各部门之间的协调

第一篇：各部门之间的协调

C、总部与现场管理部门之间的关系详述

1、主要负责人职责：

(1)项目负责人：代表企业实施施工项目管理。全面负责各项施工目标，并分管成本目标和服务目标，负责项目资金保障。

(2)项目经理：

1)．在项目负责人的领导下，主抓综合部、供应部、劳资部、工程部的工作。认真贯彻执行ISO9001：2000质量管理体系标准和ISO14001：2004环境管理体系标准。

2)．项目经理是公司在该工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责。

3)．遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面的工作。

4)．主持制定本项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和分项施工进度计划。

5)．深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。

6)．搞好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工作，并负责对病、伤、残职工的慰问。

7)．做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。

（3）项目技术负责人：

1）．贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责，主抓技术部、质检部、安全部的工作。

2）．组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底。

3）．负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计。

4）．负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。

5）．参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制分项施工进度计划。

6）．负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。

7）．负责主持提交竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。

（4）质检员：

1)．在项目经理及技术负责人的领导下，根据施工组织设计，编制项目质量计划和试验工作计划。

2)．全面负责项目质量监督检查。

3)．负责部门质量文件的登记、保管，及时清理无效文件。

4)．负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求，及时提出的报告。

5)．负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混合料配合比设计，及时提供试验报告。

6)．检查、指导试验人员的工作。

7)．对本项目部不能进行的试验项目，经有关领导批准后，负责联系具备试验条件的单位进行试验，并及时提供试验报告。

8)．认真做好试验报告和检测记录，做到数据准确、字迹清晰、整齐规范、签证齐全。

9)．制定试验仪器设备的维修保养等管理制度及操作规程，做到严格管理、规范操作。

10)．建立试验仪器和设备台帐，妥善保存试验资料。

11)．对测量原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料是否齐全等进行认真审查，并交付监理工程师办理签认手续。

12)．负责例外放行物资的标识和记录。负责对不合格产品的标识，并对设置情况跟踪验证、记录。

13)．参加分项、分部工程验标评定，按规定时间向上级报送工程质量等统计报表。

14)．对由于质检工作疏漏，失职造成的工程质量事故承担责任。

15)．加强与驻地监理工程师的联系，搞好试验与质量检测工作。

（5）施工员：

1)．在项目经理和项目副经理的领导下，负责所承担的作业区、段内的施工组织安排和施工管理工作。

2)．负责管段内的技术、测量工作，协助试验室报检验收工作。

3)．作好管段内的技术、安全、质量交底工作，履行签认手续，并对规程、措施、交底要求执行情况经常检查，随时纠正违章作业。做好施工队伍技术指导。

4)．随时掌握所管辖施工队或作业组在施工过程中的操作方法，严格过程控制。

5)．按工程质量评定验收标准，经常检查所管辖施工队或作业组的施工质量。并搞好自检、互检和工序交接检。发现不合格产品要及时纠正或向项目副经理汇报。

6)．负责分管区、段内的施工准备，严格监督施工人员，保护好测量标志。

7)．严格监督、检查、验收进人施工区、段的材料、苗木是否合合格，防止损坏和影响工程质量。

8)．按时填写各种有关施工原始记录、隐蔽工程检查记录和施工日志，做到准确无误。

9)．定时收方计量。积累原始资料，提供变更、调概索赔依据。

（6）预算员：

1)负责本工程的预结算编制工作；

2）熟悉施工图纸，参与投标项目的预算编制；

3）与本项目各技术人员配合，搞好工程预算，提高工程决算正确率，被审核率控制在10%以内。

（7）安全员：

1）．贯彻执行有关工程质量、安全生产的方针、政策，各种规章制

度及各项标准。

2）．贯彻执行《安全生产操作规程》《施工生产管理标准》。

3）．经常督促、检查技术操作规程执行情况，对违章作业监督改进。

4）．经常深入工地检查安全情况，发现问题及时提出改进意见并向

上级反映。

5）．负责编报有关安全生产、劳动保护工作的各项统计报表。

6）．负责对工班安质员进行业务指导，并对重点工种进行日常组织

管理工作。

7）．按时填写安全台帐，做好事故分析记录及安全资料的管理工作。

8）．完成领导交办的其它工作。

（8）材料员：

1）．在项目经理和项目副经理的领导下，负责项目部材料部门的管理工作，认真贯彻执行ISO9001：2000质量标准。

2）．了解掌握施工进度，掌握所需要的主要材料的品名、规格、数量、质量。配合施工部门编制好施工材料计划，确保施工现场的材料供应。

3）．参加本项目生产计划会议，分析考核物资工作的经济技术指标，并提出改进意见。搞好经济分析以及各施工点、段材料消耗的节、超情况，向项目经理及项目副经理提供分析资料。

4）．配合现场施工员负责材料到场的计量工作。

5）．搞好对内、对外结算，建立各种台帐，账面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因，损坏有报告，记帐有凭证，调整有依据。

6）．负责各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证，质量证明书等资料收集，按程度准确及时地传递和反馈，并装订成册，专项保管。

7）．忠于职守，实事求是，全面、准确、及时地收方、结算、报统计资料，为改善管理，提高经济效益提供依据。

第二篇：内部员工服务和各部门之间的协调

内部员工服务和各部门之间的协调

第一章 内部员工之间的关系

鸿扬集团各公司的业务领域为家庭装修装饰、制造厂、预制家研究所、培训学校，为了服务好公司的客户，各公司设有总经理和总经理领导下的若干部门，每个部门由部门负责人和部门员工组成，其中有直接服务于客户的部门，如设计部、工程部，也有内部的服务部门，如人力资源部。除鸿扬集团的公司外，还有董事长办公室等机构。至2005年3月底，鸿扬集团的员工人数已超过1000人，员工之间是什么关系？整个鸿扬集团员工内部之间的关系要从两个方面来理解，一是团队关系，二是内部客户关系。

一、团队关系：

团队有不同的层次，整个鸿扬集团是个大团队，各个公司整体是个团队、公司内各部门也是一个团队。在完成一项任务时，所有的员工组成一个团队，如春节前回访老客户组成的二人小组，这二人小组就是一个团队。在客户装修施工过程中，项目经理、设计师、预算员、材料员、各个施工班组，组成一个客户施工服务团队。

为什么要组成团队，而不是一个人去工作。一个人能完成的工作，不能让二个人去做。但是，一个人的知识、技能、体力是十分有限的，为了提高效率，现代社会分工越来越细，有分工，就需要有团队协作，二个人组成的公司就需要团队协作。团队协作，就能1+1>2。世界上卓越的公司就是用三流的人才，做二流的工作，创造一流的业绩，普通公司与卓越公司的差距，主要就在团队方面，而不是员工个人方面。蚂蚁、狼群的良好团队，是它们在自然界生存的法宝，也是鸿扬生存与发展的法宝。

每个员工都是团队的一员，每个团队成员都应该围绕团队的共同目标去工作，相互间有着良好的沟通，团队内部有明确分工，又有密切协作与替补，需要我干啥就干啥，如当客户有事找到“我”时，就是这个工作不在“我”的工作职责范围之内，只要是团体职责范围之内的事，就要求“我”在客户那里把工作揽下来。绝对不可以说：“这不是我的事，你要找我们公司的×××”。

员工的团队关系说起来简单，但常有的问题很多，可举例如下： ·把客户的这个单签下来，主要靠我，他们没用。·这个问题是他们造成的，与我无关，我才不管。·要商量这件事，让他来找我吧，凭什么要我找他。·“你马上把这件事办好！”“我现在没时间！” ·“他不是我的部门经理，凭什么我听他的。”

二、内部客户关系：

鸿扬内部客户关系有如下三种类型：

1、下属是上司的客户：为了让一线员工服务好客户，鸿扬的上级要把下级当成客户，主动为内部客户提供服务，这种服务层次关系为：董事长→总经理→部门经理（主管）→员工→客户。

2、下道工序员工是上道工序员工的客户：根据鸿扬的客户服务流程，依次有市场部、客户部、设计部、财务部、工程部、售后服务中心为客户提供服务，因此，客户部是市场部的客户，工程部是设计部、财务部的客户，等等。

3、接受服务者是提供服务者的客户，接受产品者是提供产品者的客户，接受信息者是提供信息者的客户：如人资部提供招聘、培训、薪酬计算，后勤等服务，其他部门是人资部的客户，财务部提供报帐，结算、付款等服务，其他部门是财务部的客户。同时，人资部在招聘时，需要各部门提供招聘计划，计算薪酬时需各部门员工提供工作清单，此时，人资部是各部门的客户。财务部在为其他部门员工报帐时，报帐员工应该按公司规定贴单据，填凭证，此时财务部就变成了客户。因此，内部客户关系是经常变化的，谁是服务、产品、信息的接受商，谁就是客户。又如，董事长办公室在大多数情况下，应为各公司提供服务，各公司是董事长办公室的客户，但在每月12日各公司向董事长办公室提供报表时，董事长办公室是各公司的客户。

将内部客户与外部客户同等对待，将同事做为衣食父母，才能真正将内部关系彻底理顺，才能使内部协作高效率，才能真正保证客户的服务品质和产品品质。

第二章 公司各部门介绍

随着公司管理日趋规范，组织结构也越来越明细，各部门员工的工作职责也更加明确，以目前湖南鸿扬为例，湖南鸿扬目前有11个部门，分别是：市场部、客户服务部、设计部、财务部、橱柜部、产品部、行政部、人力资源部、工程部、材料采购部、售后服务中心。

一、市场部：

市场部的员工又称家装顾问或网上家装顾问。

市场部是公司的前沿阵地，主要职责是在小区为客户提供家装咨询，引导客户来公司装修，站在客户的角度，全程协助和监督公司其它部门的相关责任人共同为客户提供满意规范的服务，做好团队配合，促使客户顺利完成整个装修过程，提高客户满意度。

当客户进入公司咨询环节后，要配合前台文员做好回访接待工作，带客户看样品房，把客户的基本情况与接待人员交流，引导客户与设计师见面，陪同设计师咨询，协助量房，提醒和督促设计师出图时间和对客户的服务，促使客户进入下一环节——预算，与预算员一起分析客户投资意向，引导客户，顺利签单。在施工环节，把客户的意见和想法及时转告项目经理，做好工地事情协调和监督，让客户满意，及时将售后客户的问题告知售后服务中心，做好客户服务。

二、客户服务部：

客户部员工通常又称前台文员。

主要职责是宣传，咨询，接待，回访，及时将客户的情况反馈到各部门，各责任人，与家装顾问配合，为客户提供咨询，填写客户意向表，合同前客户服务进度表，安排设计师咨询量房，带客户看样板房，保证客户在公司咨询、设计、预算环节的业务畅通，让客户通过团队服务更快地进入施工环节。开工前将开工资料复印清点好放入资料袋，填好交接表，送财务部登记。施工中做好客户回访，将客户意见及时反馈，做好完工工地检测和环保检测，将售后维修客户服务表交售后中心主管，每月将量房登记表送人资部存档。〕

三、设计部：

设计部的职位有首席设计师、高级设计师、主任设计师、中级设计师、橱柜设计师、制作设计师、绘图员。

设计是装修中很重要的一项工作，设计师的服务关系到客户每单的成功与否，做好内部服务和协调，是每一位设计师都必须做到的，那么在工作中要求设计师做到：听从设计部的安排，主动到前台接待来访客户，配合前台文员和家装顾问做好客户咨询，填好《意向表》，根据客户的要求量房，按规范三天出平面，10到15天出设计方案，并将客户签字认可后的设计方案和设计内容表交部门经理签字审核后，预算费交财务部，不做预算的交人力资源部，高级设计师要做好组员的工作安排，绘图员要按质按时画图、出效果图，配合设计师，当好助手。

设计师还要与预算员多交流，及时做好设计内容的变更和调整，使客户顺利签单，施工阶段要参加开工交流，工地服务，工程验收，配合项目经理做好客户服务。

四、财务部：

财务部员工有预算员和财务会计两大岗位。

财务部经理接到档案袋后一天内将客户档案袋交预算员，预算员在熟悉图纸后，要及时与设计师进行交流，一同去核尺，并将核尺内容表装入档案袋，3到5天出预算方案，对审后，配合此客户的其它工作服务人员，如小区家装顾问、前台接待人员、设计师做好预算方案，顺利签单，签订合同后，将预算汇总表、预算明细表、材料采购单、施工项目明细表、施工工人工资表、合同书存入档案袋，交前台文员复印交工程部。

预算员的工作是保证客户顺利签单的关键，在做好本职工作同时，更要讲究做好内部配合，前期阶段要与设计师一起到实地核尺，现场放样，到采购部了解材料价格，开材单，到家装研究中心办好客户主材代购，及时通知工程部经理做好工地人员安排，组织好项目经理，设计师及师傅做好开工交底，施工阶段到工地核对材料，及时调整变更后的预算，收取二期款后告之项目经理，做好工地材料核实，配合项目经理参与验收清账，收好尾款后将材料考核数据与工资调整表存档交成本会计，开保修单给客户。

财务会计的工作主要是做好公司的财务管家，公司的财务报账程序：原始票据写好经手人的证明人——会计填写费用报销单——部门经理审核——财务部经理签字——副总经理签字——总经理签字。

五、工程部：

工程部是装修进程中重要部门，可以讲每套作品的成功与否直接与工程部的人员挂钩，工程项目主要负责人是项目经理，项目经理应对工程质量、工期、现场管理和各相关环节的协调全面负责，必须填写好施工日志，安排好当天的工作，组织好施工人员，做好工地检测，监督设计师、预算员的工地服务。组织好项目，开工负责安排工地责任人参加开工交底，开工后做好材料采购及验收，对工程质量、现场管理，每两天必须去一次工地，抽查抽检，指导各班长的工作和工地阶段验收，掌握工地进度，负责协调设计、预算、材料、施工人员、客户之间的关系，有权安排各责任人到现场服务，由项目经理负责发放和实施“变更通知单”，配合班组长、预算员收二期款和尾款，自查自检，将要求整改地项目列出给各班组长进行整改，达到验收标准后，通知业主、设计师、预算员、各班组长、公司行政领导、项目经理一起验收，填写客户满意度回访表和工程估算单，配合预算员收清尾款，将水路改造图，电路改造图交客户和公司存档，验收时，将剩余材料交公司，结算工资。

施工环节需要各部门责任人共同配合，发扬团队精神，保证让客户百分之百满意。

六、售后服务中心：

售后服务员工有专职，也有兼职，由文员和维修工人师傅组成。

售后服务文员收到已完工的客户档案后，及时检查资料是否齐全，做好客户档案，按售后服务规范做好售后回访和维修记录，接到业主维修电话12小时内派人到现场维修，当天不能维修的项目与有关人员商定好，与客户约定准确时间，将客户维修的项目做好记录，按规定维修好，水电问题应在当日维修好，在验收合格后十天、一个月、半年、一年、保修期满前两个月时定时电话回访客户，将设计、材料、工艺、服务方面的问题及时反馈到各责任部门和责任人，做好售后服务。

七、采购部：

材料采购部接到预算员的材料采购单后，应与项目经理对工地材料进行核对，及时将材料送到工地，保证材料质量，并对材料的价格和品牌有所了解，协助设计师采购新型材料，对各材料做好登记，保证工地材料无色差、批号错误，配合项目经理做好工地服务。工地完工前，须做好剩余材料的回收。

八、人力资源部：

人资部文员分管公司行政和人资的内务工作，是公司的内部服务部门，也是公司的监督协调部门，主要负责公司人员的招聘、培训、考核、日常管理、薪酬、后勤工作，对各部门的资料进行检查，对每位员工的各项工作进行考核监督，负责工资核算，考勤，办公用品设备、文书的管理，负责师傅之家和食堂管理，是公司内重要的职能部门，并对各部门的工作安排协调，下达会议通知和通报，确保内部信息的反馈，对客户投诉进行登记，反馈调查，确认和处理，不能协调和处理的事件应及时向领导汇报，人资部的工作按规定服务和协调，做好内部服务。

第三章 内部员工关系的原则与常用问题

一、原则：

平等原则：不管你是什么岗位，不管你是老员工与新员工，不管你是否拥有鸿扬的股份，不管你是否是公司的创业者，不管你是什么身份，所有员工都是平等的。

着眼于整体目标的原则：作为公司的一分子，作为团队的一分子，在思考、说话、办事时，我们事事、处处要着眼于公司的总体目标和团队的总体目标，而不是阻碍这一目标实现。

帮助同事就是帮助自己的原则：我需要同事帮助，同事也需要我的帮助，当同事需要帮助时，施以援手，同事更顺、公司更顺、你自己也会更顺。对外就是代表公司的原则：不管你是什么岗位，当你与公司外的人员打交道，如材料供应商、客户，你的一言一行就是代表公司，而不是沿用内部员工的惯性思维，我是××岗位的×××。

内部客户就是客户原则：对外部客户的事情，任何员工都会高度重视，客户就是上帝，客户就是我们的衣食父母。当我们与内部客户打交道时，心态却常常没有那么好，“我凭什么伺候他？”，“他把预算做成这个样子，还说我没把设计做好。”没有客户，公司必垮无疑。当没有内部客户时，公司也会必垮无疑。因此，当为内部客户提供服务时，内部客户就是客户。

做文明客户原则：当你作为一名内部客户，根据鸿扬的规范、制度，要求同事提供符合要求的服务、产品与信息时，不能动不动就耍脾气，摆出不可一世的派头，指责这也不是，那有问题，而应该站在团队一分子的角度，指出你的内部客户的问题，协助其解决问题，帮助其提升，这才是内部客户应取的态度，才是内部客户的责任。

二、常见的协调问题举例：

（一）市场部提出的问题：

1、设计师量房后，服务不主动，对投资不多的客户比较冷淡，讲解方案时不热情，导致客户有意见。

2、设计师不愿主动到小区直接量房，客户意见较大。

3、小区咨询活动，人手周转不过来。

（二）客户中心提出的问题：

1、客户到公司后无设计师咨询、量房。

2、家装顾问私自安排设计师量房，业务不协调。

3、没有好的样板房。

（三）设计部提出的问题：

1、工程部对创新工艺研究不深，不愿意做。

2、安排单不合理，有的单多，有的单少。

3、工程部随便更改项目不通知设计师。

（四）财务部提出的问题：

1、设计师不到工地核尺。

2、设计师拖延了出图时间。

3、设计师投资的把握与意向差别较大。

（五）工程部提出的问题：

1、客户点施工队造成工作不好安排。

2、材料问题影响工地质量。

3、设计师、预算员去工地服务少。

4、师傅流动性大，旺季工地无人做事。

（六）其他问题：

1、员工报帐单据不符要求，被财务拒报时，员工到总经理处说财务部态度不好。

2、员工到食堂就餐，食堂菜的口味不符合员工要求，员工提出意见。食堂员工说，要吃好的，到饭店去。

3、工地上有剩余材料，项目经理不予反馈，剩余材料没有回收。项目经理认为这是材料员的事，与他无关。

做好分工与合作的基本原则

1、找不到规范的工作应该采取怎样的程序开展工作。

开展工作前如果没有相应制度和规范，切记不能按照自己的理解开始工作（除了突发的紧急的情况或者拖延工作）。

个人层面：发现问题——>反映问题——>寻求帮助以便解决问题——>实施办法——>反馈实施情况 公司层面：迅速解决问题，并拿出可行的办法和措施，形成规范和制度。

部门主管层面：将新措施录入部门规范，培训本部门员工并要求严格执行新规范。

人力资源部：及时将公司层面形成的规范录入相应的部门规范，并组织公司内部其它部门员工学习。再通知集团公司人力资源部备案。

2、当发现不是自己岗位的工作，而客户又需要及时服务，怎么办？

如果自己知道做的，应该马上为客户提供服务，并详细记录相关服务的内容和客户的反应，转达给相关的服务人员；

如果自己不知道做的话，应该马上与该服务人员的部门主管联系，由主管安排好服务人员，自己方可以离开客户；

3、人力资源部负责人在分工与合作中起到怎样的协调作用？ 任何员工反应的问题应该当场处理，并给于答复； 在协调的问题上，任何主管都有义务跨部门管理；

事情处理完之后应该在部门会议或者晨会上通报并及时培训；

4、新员工岗前、在职培训的合作与分工。

跨部门的：任何部门的老员工发现新员工的工作有错误都必须指正；或者新员工对工作内容不清楚需要咨询的时候，都必须主动耐心教新员工办法；新员工应该不懂就问，不要害怕别人笑话；不要埋怨老员工不积极主动指教。

第三篇：搅拌站各部门之间的工作交叉、协调与配合

搅拌站各部门之间的工作交叉、协调与配合

财务部：

一、与统计：

1、每天上午统计送交财务配比、成本表及砼生产日报表。

2、月末最后一天，报上月的统计报量，原材的出入库、应收应付泵费；3日后与财务核账，做出应收账款、应付账款，应收应付泵费报表，有相关人员签字。

3、每月8日前，报司机趟费清单（车队长、站长签字）。

4、每月8日前，报上月用于发工资用的分班生产产量明细单（生产经理、站长签字）。

二、与经营部：

1、交砼款程序：开出现金交款单，提成领款单。有退款时，开出退款单，并有相关人员签字。

2、客户需开发票时，经营部提前一天开通知单（标明客户全称、金额、承担税金等）。

三、与办公室：

1、每月8日前，报上月考勤，应扣饭费清单、新增人员、新转岗人员、新转正人员的工资标准。

2、每月初2日前，给办公室提供资质报表的数据。

预算部：

一、与财务部：要求财务及时准确的将回款和付款单交统计。

二、与供应部：

1、每早8点前到磅房取上一工作日所有原材过磅单（过磅员写清客户名称），然后整理记账。

2、原材调价，供应部书面通知统计，统计保存此单。

三、与经营部：

1、经营部揽活后负责将图纸拿回交预算部。

2、统计按经营部要求及时准确出具对账单及小票，与工地对账，双方签字后，收回交统计保存。

3、砼价格变动，经营部必须书面通知预算部，现金活要写明单价、方量、谁的活。

4、预算部与工地核算对量有初步结果后，由经营部结合揽活人与工地负责人沟通，如有亏方的情况，合理处理。

四、与生产部：书面通知生产部调试骨料秤。

五、与试验室：配比要有质检员签字（包括微调也要写清楚）。

总调部：

一、与经营部：经营部负责书面告知调度预付款工程（包括款数、定价），防打超。

二、与车队：每天早晨由总调书面告知车队长一天的任务量，车队安排用车计划，车队须保证一天的车辆运输。

三、与操作员、质检员：调度负责通知操作员熟悉当天要开盘的任务量，操作员严格按任务单要求准确输入电脑，并进行首次核查数据；开机操作后，出小票前由质检员对配比进行第二次核查；打出小票后，调度进行认真的第三次核查（工程名称、方量、标号、司机等细节），每工地的第一车须由质检员和调度的签字。最后由调度将小票交到司机手中，并口述：“×××工地，你看一下，请收好小票，注意安全行车，请走好”！（司机做第四次核查）。

四、与预算部、磅房：

1、测算砼亏方与否，由预算部书面通知调度，由调度指挥相关车辆过磅，磅房出具空车、重车的过磅单，预算部负责从调度接过磅单进行测算。

2、调度每天早晨将本班的砼方量、小票（工程名称与施工单位须一致）、退转灰单（须有磅房人员和调度的签字）交统计。

3、总调每天及时将任务单传到预算部（谁接谁签字）。

4、实在不能调转的灰，需扔掉的，调度走文字手续，说明哪个工地剩的、多少、标号，简单的原因，然后调度、试验室（质检员）签字，电话问一下生产经理可用的地方（或可扔的地方），文字手续交统计。

5、抵账的活，月底前由总调负责通知有关人员到统计走手续。

生产部：

一、与调度：

1、生产部要根据调度提供的任务单检测设备，与总调度沟通预测几天内的任务量，考虑设备的承受能力，做到心中有数，有的放矢。

2、在生产过程中，设备出现故障，由调度电话通知维修班长，由维修班长组织人员立即抢修，抢修完毕，由维修工做出相应的文字记载并签字（写清维修开始到结束时间、抢修部位、处理结果或方式等），由调度核查后（并保存），试运行。

3、每天有辅工至少30分钟的清罐时间，由调度电话通知维修班长，然后把清罐时间以文字形式在每天8：00交班时交生产部，清罐后，由维修班长检查，然后做相关文字记录并签字，交调度保存。

二、与预算部：发现亏方，由预算部及时以文字形式告知生产部，做出处理后，生产部在告知单上签字。另外每月向统计提供准确的分班情况。

三、与车队：

1、由操作员监督司机，不准进操作室；不准在搅拌楼下清洗车辆；监督罐车内有无存水，指挥罐车停放到接灰位置。

2、铲车司机须遵守车队制定的保养条例，车队负责对铲车维修和定期保养；铲车司机注意使用的操作规范和平时的打油。两部门相互监督，每次都有文字记录（包括时间、工作情况、处理方式等），两部门交换保存。

试验室：

一、与生产部：

1、发现零点漂移，由操作员通知维修，处理好以后，做相关文字记录，签字交试验室保存。

2、试验室发现原材料有问题，做出处理进以文字形式通知铲车司机，并签字。铲车司机交班时，要把注意事项给下一班交代清楚；要及时铲开砂石料，等等试验室检验；无质检员通知，不许私自换原材料（如粗砂、细砂）；遇下雨、雪天气，铲车司机要自觉的不要铲底、铲水。

二、与调度：

1、普砼3个小时，地面2个小时，工地还不能及时使用，调度要及时通知质检员做出处理，然后质检员写文字说明，签字后交调度保存。

2、生产中或工地出现重大质量问题，调度及时通知试验室。

三、与供应：

1、取样，要求：水泥每批次取样一次，矿粉、粉煤灰每车取样一次，且须等试验室检验签字后（留供应部）才能卸车。如有落下的，须由供应部签字证明（留试验室）。

2、水泥换仓，供应部须文字形式（写明时间、型号、品种、相关人员签字）通知质检员；有新水泥进厂须提前告知试验室。

3、每天提供各水泥仓水泥品种详单（包括其它仓），并签字，保存在试验室。

四、与车队：

1、司机冲罐，水要尽量少，一次掌控不要超5－6公斤。

2、司机在装灰前，必须把罐内水倒干净，由操作员监督，如因此出现问题，由操作员负责。

办公室：1、2、3、与财务：每月初，需财务向办公室提供上月填写资质月报的数据。各部门每月27日前向办公室交上月考勤。

各部门招聘人员，须先在办公室填写“人员招聘申请表”，经领导审批后，由被招人员填写“人员招聘表”，部门可以对其试用，等招聘表领导审批后，再做工资表。

**********8有限公司 20**年9月24日

第四篇：企业内部各部门的沟通与协调

企业内部有效的沟通与协调是企业发展的关键，针对企业部门之间沟通与协调存在的问题，提出采用无边界沟通，扩大沟通途径；加强总分关系、ET关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”；利用网络技术等方法提高企业内部沟通与协调的效率。

－[关键词]沟通与协调；无边界沟通；总分关系；上下关系；左右关系

企业是一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”：生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”——利润被企业吸收；通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

一、企业部门之间沟通与协调的重要性

作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中，若部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡，务必会给整个企业带大很大影响。因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题

企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。然而，许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业，有许多机构病，部门之间高墙壁垒，本位思想根深蒂固，官僚习气盛行，岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，或面和心不和，推卸责任，邀功诿过，纪律松弛，各自为政，还有组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事等等企业病。这些企业病所折射出来的企业部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：

(一)沟通途径不够

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。

(二)企业规模的扩大加大了沟通难度

由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的，等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的情况下，部门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。沟通的难度因利益关系也显著提高。比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公

司沟通协调效率的显著下降。

(三)部门之间信息传递脱节

现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。

(四)部门之间接口工作职责不明确

部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

(五)沟通效率低。错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求，职权分裂，权利的混淆种种问题的存在。于是强化了“沟通协调”的功能。沟通是需要时间的，协调也需要精力，这就带来了成本的问题，其中包括时间成本，假如沟通不畅，还包含了机会成本：最终可能导致的结局是效率的严重下降，受损失的一定是企业本身。如何降低这种成本、减少企业的损失，这就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

(一)采用无边界沟通，扩大沟通途径

在企业中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程应该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。

(二)加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”

总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。总分关系沟通方式有：集权制度、分权制度、责任中心制，又称集中服务的分权制。上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。上下关系沟通办法有：实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间的意见交流。

左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：(1)企业各部门间职责分明，通过办事细则和岗位责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而避免扯皮和推诿现象发生。(2)实施法约尔式的阶梯联系，即各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。(3)通过确定工作的程序和时限，使企业各个部门的工作环环相扣，密切协作。

(三)利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部达到无障碍快速有效沟通。

(四)营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。企业文化营造一个良好的沟通环境。“坦诚、沟通、协作”的文化范围。让员工乐于沟通，使的个人与团队都得以提升。

(五)明确各部门的职责

由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时，各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走出去，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。

第五篇：企业内部各部门的沟通与协调

企业内部有效的沟通与协调是企业发展的关键，针对企业部门之间沟通与协调存在的问题，提出采用无边界沟通，扩大沟通途径；加强总分关系、ET关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”；利用网络技术等方法提高企业内部沟通与协调的效率。

企业是一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”：生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”——利润被企业吸收；通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

一、企业部门之间沟通与协调的重要性

作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中，若部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡，务必会给整个企业带大很大影响。因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题

企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。然而，许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业，有许多机构病，部门之间高墙壁垒，本位思想根深蒂固，官僚习气盛行，岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，或面和心不和，推卸责任，邀功诿过，纪律松弛，各自为政，还有组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事等等企业病。这些企业病所折射出来的企业部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：

(一)沟通途径不够

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。

(二)企业规模的扩大加大了沟通难度

由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的，等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的情况下，部门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。沟通的难度因利益关系也显著提高。比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通协调效率的显著下降。

(三)部门之间信息传递脱节

现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。

(四)部门之间接口工作职责不明确

部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

(五)沟通效率低。错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求，职权分裂，权利的混淆

种种问题的存在。于是强化了“沟通协调”的功能。沟通是需要时间的，协调也需要精力，这就带来了成本的问题，其中包括时间成本，假如沟通不畅，还包含了机会成本：最终可能导致的结局是效率的严重下降，受损失的一定是企业本身。如何降低这种成本、减少企业的损失，这就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

(一)采用无边界沟通，扩大沟通途径

在企业中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程应该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。

(二)加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病” 总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。总分关系沟通方式有：集权制度、分权制度、责任中心制，又称集中服务的分权制。上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。上下关系沟通办法有：实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间的意见交流。

左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：(1)企业各部门间职责分明，通过办事细则和岗位责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而避免扯皮和推诿现象发生。(2)实施法约尔式的阶梯联系，即各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。(3)通过确定工作的程序和时限，使企业各个部门的工作环环相扣，密切协作。

(三)利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部达到无障碍快速有效沟通。

(四)营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。企业文化营造一个良好的沟通环境。“坦诚、沟通、协作”的文化范围。让员工乐于沟通，使的个人与团队都得以提升。

(五)明确各部门的职责

由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时，各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走出去，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。