第一篇：房地产项目开发成本管理速记稿(沈葵)
房地产项目开发成本管理
沈 葵：阳光新业地产股份有限公司副总裁，权威成本管理专家
2004-2005年就职于金地集团，任资深成本经理；
2005-2009年就职于佳兆业集团控股有限公司任副总裁；
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前言
各位朋友，早上好！从毕业到现在从业快二十年了，从房地产设计、成本做了很多工作，有很多的经验和教训，今天和大家分享和交流，我不是专业的老师，因为我和在座各位一样没有一天离开工作，工作中出现了很多问题，促进我们思考、想办法解决和提高。我今天介绍的内容，不光是我自己工作中的内容，更多还有我对行业这么多年来，见证房地产开发整个行业的一个变迁过程。由于个人经验有限，我讲的不能说是百分之百的正确，同时对于管理来说，不论是成本管理还是其他的管理，其实没有什么对错好与坏，最关键是适不适合，这是我深切的体会，经历了这么多的公司和南方北方的差异很大，管理方法很难说，可能别的公司用的很好方法，在这边就很难用起来，管理方法是一种工具，这种工具能不能用好？关键是谁来用、用在哪儿。大家回去之后，结合自己公司的文化、管控模式、管理现状进行一个更多更深入的移植，更适合于你的企业，这点才是最重要的。
由于时间有限，房地产成本管理说简单也简单，说复杂也复杂，既然时间短，我就简单给大家讲讲一些概括性的内容，这个课一般是讲两天，如果将来有时间，我们还可以深入的探讨。这次讲基本概括的内容之外，另外解决一些实际问题，对大家有所帮助，在结束之前留出一段时间，请大家提问。
今天介绍的主题是房地产项目开发的成本管理，包括三方面内容：
一认识，一个房地产企业要推行一种管理思想和方法，没有共识是绝对推行不下去的，有些事情表面上看好像是方法问题，其实骨子里是价值观的问题，对一个成本管理的基本认识是很重要的。
二目前房地产企业为了实施成本管理所做的全方位实践，有两个方法一是目标管理，一是责任成本的管理，这是从企业角度怎么系统性的管理。
三从房地产开发的角度，一个项目从拿地到最终售楼之后客户维护的管理过程，每个阶段成本管理重点做些什么，这是比较全面系统的内容。重点是我们常遇到的问题，比如设计阶段的成本管理。
一、房地产成本管理的基本认识
1、房地产成本管理的行业特征
行业特征，首先这个产品以及开发过程都是比较复杂的，相对于制造业是非常复杂，现在很多企业搞精细化管理，想学习制造业，但是制造业是非常容易简单重复再生产，但是房地产没那么容易，每个项目不一样，每个公司不一样。现在企业管理起来越来越精细化，进行全面预算管理，对于批量生产重复生产比较容易实施的，单件成本很容易核定容易实现预算管理、标准成本管理，但是房地产行业产品是不一样的，产品本身不一样，产品所存在的地区、开发周期、团队不一样，这两个项目成本就不一样，人员不一样，专业水平不一样，地区政府条件不一样，市场价格又不一样。
既然这么复杂，怎么办？我们怎么去管理？这个实现过程，涉及到了各个专业，从投资研发、制造、经营多个专业都在所谓的制造过程，其实工厂生产就是制造过程，我们从投资、研发、经营都在一个过程，怎么进行整合？需要专业协作。房地产开发是一个多个程序组成的专业协作过程，我们强调这一点的目的是成本管理离不开团队，离不开专业协作。
我们管理行业特征是什么？肯定不能靠一个部门在一个环节做大量深入管理的工作，这不解决问题，我们要的是全方位管理，必须渗透全部的开发过程，必须全员参与，做不到的话，成本管理一定做不到位，这是行业特征和产品所造成的。
为了实现全方位全过程的成本管理，我们作为一个企业，包括在一个项目开发和将来N多个异地项目开发，始终要有一个主导思想对待成本问题。
2、房地产成本管理的四个基本理念
四个基本理念比较重要，统一一个公司的思想认识。1.经营理念，为什么要做成本管理？成本关系到钱，关系到盈利，市场好的时候，只要卖价卖好了，进度晚点也不怕，现在市场不好，楼价打了六七折，突显了一个矛盾，成本怎么这么高，怎么控制的，马上觉得不赚钱是成本的问题，肯定是其中一个问题，但不完全是。为什么这么关心成本？因为跟赚不赚钱直接相关。成本管理根本目的在于消除无效成本，提升产品价值和投资效益、实现经营目标。一方面是投入，另一方面也是一种投资，这种投资带来了投入产出比，带来效益。经营理念不是为了成本而成本，而是为了经营效益而去控制成本。
日常工作中，不论项目开发过程，还是成本管理的过程，有两个误区是最容易出现的，在咱们房地产企业内部。一是项目压低成本，成本越低越好这话不好说，关键是不能盲目。一说到成本，就是要降低成本，未必，可能成本没降低，但是成本进行了优化配置，导致产品性价比更高，客户更认同，甚至市场售价提升，不一定降低成本，成本很多角度是要优化，甚至个别的情况下还会有所增长，追加投入带来更多的效益，不要盲目的压，最后就影响到了产品的质量、进度。二是不压低成本，把产品做好，送这送那，最后盲目的加大成本，为了产品效果。好像一句话就可以把成本放一边，我这是为了产品，为了效果好，效果好，最后能不能带来经营效益，要做分析，做真正的市场调研和了解基础上，而不是以一个幌子把成本加大，成本加大没问题，加大之后能多赚多少钱，多带来多少客户，节省多少时间。投入一笔钱，就要有效，不能花无效成本，要让产品价值最大化。
什么是价值？价值工程的公式，作为经营者脑子里应该有这个最基本的公式，价值（Value）=功能（Function）÷成本（Cost），功能是一个狭义的价值工程的公式，要衡量这个事有没有价值，要看花多少钱，带来多少功效，在一个经济社会，付出任何人力投入、金钱要看得到什么，成本花多了还是花少了，光看成本没有意义，花一个亿还是花一千万也不好说，一个亿拿什么样的土地和一千万带来什么效果，比完之后，才知道哪个值。功能和成本永远连在一起的，为什么成本永远不能脱离业务而独立管理的。价值工程的公式，在这个基础上想效益最高，价值最大化，有五种途径，这是考虑问题的思想方法。
2.产品理念，成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性，包括现在所讲的成本，都是在讲财务核算把开发项目作为一个成本核算对象，作为一种产品核算成本，这种产品的成本当然离不开产品，卖的是奥迪还是奥拓，这两种产品不一样，是由产品本身决定的。高端产品用高端成本，低端产品用低端成本，但是日常的公司企业内部管理中，有没有这样去做呢？要想控制成本，要想优化成本，是不是从产品优化开始，从产品决策开始，成本的决策不是从预算出来之后，这个预算太高降低，这个降低的背后是什么？是产品，在做产品决策的时候，有没有想到成本呢？没想。先把成本都定了，老板开会带几个设计员看图不错，到最后结算一看成本怎么这么高，成本没管理好。产品管理与成本管理割裂开来，分别运作，这是企业内部最大的忌讳。要是能够想转变公司的成本管理局面，逐步改变和优化，出现一个更良性的成本管理状态，就抓住产品设计环节，如果再往前推抓策划环节，才管用。
早期大部分企业的状态，现在的企业也有，企业老板作为一个私人老板，往往有产品情结，都希望把这个产品做得非常好，美轮美奂，各方面功能齐全，设施高档，让客户得到特别好的口碑，拿出一个令人称道的产品，对产品设计非常关心，亲自研究规划图纸、户型、园林等等，揪着设计部门讨论，讨论之后就定了。但是在决定方案，不论是规划，还是其他园林等等，确认这些产品标准的时候，从来没想过让成本人员参与，成本有成本部的部门经理，设计部有设计部的经理，设计部门知道今年的计划吗？知道什么时候出一个东西吗？不知道。大家各干各的，该出图出图，出来一个预算，就是这个数，老板说高了，到结算才发现以为能赚那么多钱，现在怎么这么点，你们怎么管成本。
这种情况经常发生，在这种折磨之下，我也反思，这跟成本管理有关吗？这种情况，我作为成本管理人员，我原来做成本总监，在成本这条线做事，我开始觉得怎么能是我的事，太冤枉了，明明是设计，产品标准定那么高，选的材料又不经济，这是设计的事，不是成本的事，这是成本管理的问题吗？是，可以这么说不是预结算的问题，不是造价专业的问题，但是就是公司成本管理问题，不要站在部门角度，这是成本部的责任，成本部保证整个公司成本管理按照一个健康的方式运行，现在这种运行方式产品和设计割裂开来就是一种不健康不规范不专业的操作。开始觉得很冤枉，跟老板理论，老板说成本管理没管好，我说他不找我，你不会找他，你不会去设计流程，原来只专注于自己的专业，但是要想做综合管理，一定要统筹全面看企业的产品运营过程。
产品和成本管理割裂因素，其实违背了最基本的理念就是成本本来就是由产品决定的，不去抓源头，就关注那个数，是不是造价公司有问题，这些方面要控制要管理，可能有些源头真不在这儿。大家一说成本管理往往想到把成本降低，这个可能不完全是，希望成本发挥最大的效益。
3.市场理念，成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市，现在物价都不是政府定的，按照目前市场规律，成本最后体现产品的价格。现在不是计划经济了，咱们是怎么做的呢？企业内部脱离市场定价，无视变化定死目标，拿一个定额套，那个定额是市场价，材料价格完全都是按定额走吗？当然不是，供需关系决定了价格的波动。好多人抢着干这个活，价格自然就下来了。第一市场定价，就算定了价，我们签了一个合同，合同定的很清楚，人工费有一个公开的标准，政府出的那些信息价，这月涨了多少，我们按照信息价去结算或者信息价涨跌幅度结算都可以，考虑了市场价格，但是还是要以政府出的一些东西为标准，这也是咱们国家没有走市场的原因。按照这样一种结算方式去结，比如劳务价格，实际劳务价格涨得非常厉害，按照合同给施工单位结，他不干，和市场差太远，咱们作为搞预结算人员或者成本管理的领导很为难，给施工单位调，违反合同，不给调，不干活，进度受影响，总是在纠结这个问题。这个就是市场问题，合同价格和市场价格差的太远了，合同写得很清楚，没有问题，可以执行合同，执行合同结果是项目放在这儿，大家打官司，找政府怎么办？找政府相关颁发价格的部门，你们价格和市场脱离太远，我们怎么执行？要让我们执行，又不核真实，得根据市场情况调整，政府也说现在人工费到什么水平了，我们不能出那个东西，我们物价指数太高了，领导不让，怎么办？最后只能靠自己解决，实事求是的客观解决，前提是真知道市场价什么水平，施工单位报的价是什么水平，你和施工单位的合作关系到底靠什么维持？靠的是诚信，不是靠互相的所谓严谨合同去坑。
什么是市场，什么是市场价格，能够形成交易价格就是市场价格，每次招投标的时候都有标底，根据以往经验或者定额的计价方式，经过一定调整形成了一个标底，有人拿到标底之后，几家公司一看，这个报价比标底高那么多，这个低那么多，这个不合理，到底用市场价格衡量经验，还是用经验衡量市场价，谁合理，谁不合理，怎么能证明这个标底价最合理，怎么知道现在的市场是什么样，而且标底用定额算出来的，市场平均水平是过去历史水平，现在报的价是当前的水平，企业个别水平，得去衡量和判断真正市场价是什么，而不是以标底，不要以历史经验普遍的数据判断个别的当前的变化的一个状况。只要能够形成有效的交易价格，就是市场价。如果详细讲招标的时候，我们再仔细分析。
4.专业理念，是技术和经济不可分，专业化的运作是成本管理的前提，房地产开发是一个专业协作的过程，是一个全过程，每个过程都有各个专业在主导，相关专业在配合。拿地的时候，是投资专业在主导，相关专业要配合。策划阶段是营销策划部门做主导，相关专业要配合。设计阶段是专业设计人员主导，采购阶段是招投标人员在主导，到施工阶段是工程管理人员主导，到销售阶段是销售人员主导。每一个阶段都有自己的主导部门和配合部门，一个项目要想从投资、设计、制造到最终销售一个成功的话，每个环节必须专业化运作，大家共同努力，才能实现产品的成功，包括成本管理的成功。
目前在很多企业，特别是刚开始搞房地产开发的企业，房地产成本有点复杂，我们拿个图纸，做预算、结算、算材料，显得这个过程很专业甚至很神秘，大家比较专注这个环节，老怕算错了，或者算的过程中，中间有点猫腻，最后导致成本差得很远，工作重心在预结算，认为只要找几个懂预结算的、可靠的把住预结算的官，这个成本就管住了，心里就很踏实了，如果这点人没把住，本来给施工单位结那么多，多给两万多，甚至要炒人。我们一定要懂预结算，跟施工单位谈判环节，都要保证公司利益，这只是房地产开发全过程中的一个小环节而已，是可以在结算的时候，把钢筋量算准，不让施工单位多算一公斤出去，但是设计很不经济，每平米钢筋比别人多设计二十公斤，得给人家钱，但是这个钱花得浪费，因为在设计专业环节，没有把握住大头，跟施工单位再砍，砍不出两公斤钢筋，那边一浪费就是二十公斤出去。专业化的运作是成本管理前提，是每一个开发阶段都必须要专业化的运作。技术和经济不可分，要想把成本花得值，花得合理，要知道代价换取的最终专业结果是什么？能带来专业上什么的效益和效果？技术和经济合在一起才形成价值高低的判断。
案例讲述
讲两个案例：一是比较理想的，一是比较不理想。比如策划环节，有一个项目到了结算的时候，很冤枉，站在成本人员角度怎么能出这种事情呢？但是就出了。原来定的策划，打算做小户型，定了小户型，设计人员按照小户型出了方案，出了装机的施工图，赶工期，时间很抢，定了小户型，但是把桩位图定好，两个多月，策划部门说不对，根据最新调研结果应该做大户型，改了，大户型，原来打的桩没用了，施工单位已经进场施工了，给人家请出去，大型机器一进退就花钱，施工单位不退，怕到时候不找他干了，在这儿待着，得给窝工费，整个进退就是两三百万的钱，就是因为策划不专业，难道就差两个月就风云突变？肯定不是，是因为前期整个策划工作没到位，再跟施工单位砍不下来几万块钱，一花就是两三百万。
另外一个比好的案例，有一个高层住宅项目，在设计阶段，到08年市场非常糟糕，大家就非常的关心成本问题，让成本能够有效降低，就组织全集团做了一次成本优化，全集团的意思不光是各个分公司，各个公司发了文要求各个公司所有设计、营销、工程成本等等必须一起开会讨论，拿出在这个项目上成本的优化方案。其中有一个公司做了一个非常好的事情，在做结构设计的时候，特别是抗震设计，有一个输入条件，按几度设房，当时这个项目在深圳惠州地区，本来是六度设房，但是每个项目都会有政府专门的抗震评估部门做一个场地地震影响评价，结果地震影响评价评估出来的结果是这块场地抗震比较不利，要按七度设房，比惠州正常的设房标准提高了一度，整个结构设计成本比较多，设计部门仔细研究了一下设计规范，地方的、省的、国家的等等规范仔细研究，发现这个规范有点自相矛盾，按照这个规范可以执行这个标准，按那个规范可以执行这个标准，发现这个问题之后，找抗震评价部门，这个公司又一起到广东省地震局做了一些工作，做完工作之后同意一系列测算方式，地震安全影响系数大幅降低，原来是0.7，后来是0.04，降低结果是还可以按照六度设房做项目结构设计。这个不能说不安全，其实是一种避免过于保守，我们做优化不是不安全，是不要保守，就这一个系数做的工作省了两千万。在前期多做工作，特别是输入条件，比如地质条件、抗震影响条件，专业深度够深的话，其实真能省下很多钱，这些不是到最后控制变更签证省回来的。要想进行成本优化，前提要从专业、设计等等这些角度，前期的这些输入条件入手。
四个理念，也把整个企业内部操作和理念结合起来，做了一个说明。我这里有一个文件，是万科无效成本管理办法，无论公司管理体系建的好不好，这一点是能做的，这个无效成本管理方法，充分体验了成本的经营理念、产品理念、专业运作理念，因为它是从产品角度、全过程开发角度怎么消除无效成本。钱花多花少不是主要问题，关键是花的有没有浪费的。
无效成本管理工作指引，万科现在基本是龙头老大企业，我们不能说所有的方法和管理是我们学习的目标，因为每个企业有自己的战略、背景、文化，我们也没有必要，也没有可能都变成万科，但是为了实现它的战略发展，规模要大，要多项目开发靠人是不行的，要靠体系，靠管理制度，靠管理体系，靠经验和知识积累。为了实现将来能够全国多个项目、多个公司达到同样的管理水准、成本控制水平，必须要建立一套机制和方法，所以花了很多的工夫，做了很多成果出来，可以为咱们借鉴和利用。
无效成本目标消除无效成本，不是为了降低，但是消除无效成本。无效成本是在项目实施过程中产品的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。比如这个产品没形成，地上埋的废桩，小户型变大户型，就没形成产品，在地上多了一些钢筋混凝土，都属于无效成本。
消除无效成本，在整个项目开发的各个环节上，哪些环节容易出现无效成本？希望有条件的企业，回去自己分析，你们以前做的项目里，哪些环节容易出现无效成本，一个项目出现了，没关系，是不是五个项目都是这种情况，说明是管理的通病，质量有质量通病，最好把这个通病解决掉。分了作业环节、招标环节、施工环节、销售环节、预结算付款等等，我认为这个不全，从投资拿地到策划环节难道没有无效成本吗？还有，所以还可以再细分。在每一个环节里为什么会产生无效成本？原因在哪儿？这种原因一定会有一些表现，当遇到拆除和重建，引起资金的浪费，要么由于设计失误，要么保守，太保守就是一种浪费，包括地下水位，原来勘察地下水位很保守，地下水位很高，找了大量资料证明根本不需要，这个地方水位没那么高，抗洪设计取消一下就四百万。失误，比如效果把握不准，以为效果很好，结果用了高端材料很难看，就弄下来重来，或者装饰设计未结合建筑现状，原来小业主自己买了房之后怎么拆不管，如果大规模精装交楼，要整个拆改一遍，有很大的浪费。搞精装项目，专业交叉和结合更重要，在设计阶段把装饰设计和建筑设计合在一起，变成一体化的设计结果。比如招标也是，标段划分不合理之类的。
我知道我有这么多问题，成本管理是一种管理行为，是一种组织活动，怎么把无效成本能够找到，逐步的改进呢？有一系列管理动作，就进入到专业的业务活动当中去，比如预结算工作，以前结算，施工单位来了，一改，这个高了，那个少了，拿回去结150万，这事就算完了。结算里很重要一项工作，不光要给施工单位结算，要给自己企业内部好好总结反思一下花的这些钱到底值不值，有哪些不该花白花了，为什么？这个无效成本分析，首先产品于每一个结算当中，到底结了多少数，大家谁也不记得，花钱买的那些代价和教训一点都没发挥作用，有些东西该结的得结，但是浪费在哪儿？能不能下次消除？必须要把这些教训买回来，通过每一份的结算统计分析，其中结算当中的无效成本是多少，产生这些无效成本的责任部门又是谁，这是责任成本管理。无效成本产生在每个专业过程中，成本优化、提升成本管理效果也是靠大家，要让所有相关的专业部门知道，这份结算里由于哪些做得不好，产生这些问题，将来怎么改进，也可以考核，但是考核不是目的，目的是提升自己的专业度、提升自己专业领域的功能和成本结合。
每个结算分析，每个月统计一次，这都是专业工作的内容。一般企业都不会做这些事情，但是这件事情对整个公司经验积累逐步提升有帮助。一个多项目的企业，如果在集团总部或者项目公司，一个月下来会结好多份结算，这么多结算里有多少无效成本，这些无效成本产生的原因是什么？改进的办法又是什么？你要做一个分析总结，有了这些办法在下一个项目上要去应用，这样才能够实施知识积累和整个管理水平的提升，这是每年每月做这样的统计。最后，当每个项目做完之后，也要做这样一个统计，我们整个项目无效成本百分比多少，主要产生原因汇总，我们希望成本管理提升体现在新的项目和旧的项目相比，无效成本的比例在下降，无效成本的产生反复出现原因已经消除了，可能还出现新问题，在天津公司出现的问题，不要再到北京公司产生，北京公司出现过的问题，下一个项目在上海的就不要实现，能够实现企业内部经验总结和知识的共享，这才是一个多项目管理的管理交易体现。
无效成本的管理办法，我们发现了这些原因，有这些问题，我们可以采取什么样的措施呢？这个措施很简单很基础。控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与，降无效成本，把这个设计改了，对不起是设计部的事，施工进度不行，都是不是你的事，各个专业部门共同来参与。具体的有效措施：限额设计、设计方案优化、加强示功图事前审核、做好图纸会审工作，减少设计变更，确定合理的施工技术方案，属于工程技术管理问题，方案不合理，施工过程中效率也低，又浪费，中间出现返工等等这样的问题。加强供应商考察和集中采购力度，这在采购环节，集中采购对大规模企业占的比例非常大，通过集中采购实现产品品质的稳定、规模的效益，价格的降低，对整个成本的变化能够有效控制，因为提前已经锁定了价格，不会到最后比原来预想的结果差的很远。施工环节现场签证。前7条都是最最基本的要搞房地产成本管理必须做到的事情，我们公司搞成本管理，从来不做限额设计，就有问题了，限额设计不是压低成本，是为了优化配置。
这两条大家关注一下，看起来很广，意思泛泛而言，提高专业能力、加强部门间信息沟通，这是措施办法吗？实际上这恰恰说明了企业的管理理念，房地产成本管理必须是一个团队的工作，必须是一个专业协作的工作，要想做专业协作，必须要加强沟通，而且专业化的运作，提高专业能力，没有专业能力能发现这个设计浪费吗，能发现施工单位方案不合理吗？人家给你提供什么设计图纸，你照单全收，施工单位怎么现场布置安排，就按他的计划总，完全没有专业判断和控制力，成本也不可能管的很好，这是国内现状。国外靠顾问公司，让顾问公司提供专业的意见，我们现在公司大部分精力搞商业地产，商业地产专业性更强，就请专业公司去做。国内一般不这么做，第一没有特别水准的专业公司，第二他们的诚信度还不够，造价咨询公司就是专业公司，我们还不放心，他要算的不准怎么办，不换新的就自己来吧，不论万科，所有企业都是部门完整的，还有很多民营企业，一是为了产业整合，施工单位都是自己的，材料也是自己供应的，没有达到专业细分的社会分工，所以社会分工就没那么细，房地产公司就是一个大整合。
3、房地产成本管理的关系处理
几个关系的处理，一是成本、品质和速度的矛盾，为了赚钱，实现产品的经济效益，在决策中到底要进度还是要成本，还是要质量，肯定有收获就会有代价，要有得就得有失，无非是一种权衡。考虑到质量的时候，性价比要提高，成本投入了，整个功能性要提高，能带来客户认同。龙湖做得很好，其中有一个很重要的核心竞争力就是景观、开盘展示区，花了大价钱做得特别高，什么都没有，把整个公园做出来了，看楼之前先走过一片他做的公园，这个投入带来的品质感、效果，是为了吸引客户，还是有效的，要考虑性价比有效投入。二是时间，抢进度没问题，进度快，一方面可能是抢开盘的时间点，晚了，政策一出就卖不出去。二是时间成本问题，买地，房地产是一个资金密集型的行业，需要大量的投入，所有的钱是有成本的，那个钱多放一天就多一份代价和成本，这样要考虑时间成本问题，动态的考虑收益。
成本的确定和变化矛盾，我们企业永远面临一个变化的环境，产品在变，团队在变，公司内部在变，外部市场在变，政策在变，资源也在变，施工队伍也变，政府可以提供的资金也在变，提供的社会劳动力资源也在变，现在整个劳动力越来越少，这种变化是永恒的，我们可以应对的时候，分为两种，一是外部的变化，不是你能确定的，要有预测，除了政府出政策，之前也是放风的，是可以预估的，一旦发现要跟踪，这属于风险防范。二是最最关键内部，外部变的不可开交，内部就不要胡乱变化，很多企业就喜欢架构经常的调整，人事职责划分不清晰，整个开发过程比较混淆，前面定的方法没考虑周到，施工图出来了要改，原来定的材料、队伍、标段划分，不太好再改，凡是后面改前面的东西，这个过程都会带来成本和价钱，我们希望的是整个项目运营和企业内控管理尽量减少，一定要控制项目的运营和内控管理上，包括过程和结果框架上，你的变化一定要规范运作。
现在很多企业，像龙湖讲究成果管理，其实就是在每一个阶段保证这个阶段干这个阶段该干的事，干到相应的深度，定了之后后面不要再变。三边工程怎么控制成本？一定比正常规范运营要高，但是只有一种可能，可能真的稀里糊涂抢了进度，但是质量和成本一定有代价。三边工程的实质就是让所有的东西为进度让步，这就是决策，决定做三边工程，意味着为进度让步，还要成本控制好？不可能，可以，在一定程度上尽可能控制好。
成本管理与各业务管理的关系，成本管理在一个企业内部是可以不独立存在的，因为成本管理是各业务管理的一个方面，在设计的时候，有设计业务本身就要考虑成本，考虑设计的经济性。做招标的时候，更要考虑控制成本，施工过程中也要考虑成本，成本管理是每一项专业业务管理的一个方面，必须渗透业务过程中。咱们这个行业太复杂，为了强调和监控各个业务环节成本管理，提炼了一条成本链条，提炼出来之后，还要把这些想法、要求、管理过程、制度程序等等，最终渗透到业务过程当中实现，千万不要说成本管理，就成本部的事，我们成本部很强大，一堆的考核机制，一堆的高级领导亲自出马，没问题，但是定的一系列东西，如果各个业务部门做不到，或者不理解，关键是不理解，没有很好理解和实施，效果也不会好。
与造价管理的关系，成本就是预结算，其实造价业务和成本管理在很大程度上不同，当然有重合的部分，什么是造价呢？我们说的概算、预算、结算，概算之前还有估算，结算还有财务决算，是成本管理的基础，如果不做房地产开发，就没有造价这么一说，但是也有成本管理，学校也有成本管理，成本管理是所有企业管理的一部分，但是造价业务只有房地产开发才有，所以只是工程建造范围。
这种适用于整个项目的普遍管理是成本管理，包括了七项内容，作为专业人员必须清楚，作为公司老总知道就可以了，如果不知道，将来会在整个指导思想和方法引导上，对整个公司成本管理造成一些偏颇。成本管理是干什么的？成本管理干七件事：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考评，这七件事，才是真正的成本管理。什么是成本预测？首先要先算账，干这个事花多少钱，这个方案比那个方案多花多少钱，是干事之前。成本决策，是一个什么方案，包括项目变更或者签证，要算算给施工单位多少钱，才决定要不要这么定，能不能选择这个施工单位，一定是要先预测再决策，这七个过程顺序不能乱。决策可以就选这家队伍，就这个方案，之后做计划，要把决策的这件事情安排下去，同时把钱也分解下去。比如方案定了之后，将来在设计上必须要控制哪些限额，招标的时候，各个合同的成本怎么分解，分解到每个合同按照一个一个合同控制，把业务分配下去，把成本按照业务分配每个业务单元上。计划完了做控制，在过程当中，每家业务在设施，过程中产生成本的结果，和目标对比，如果发生偏差就纠偏。整个活干完了，要给核算到底花了多少钱，这是通常的结算过程，包括各个产品、各个项目等等。核算之后，还要分析，这个成本每平米指标多少，和历史相比高了还是低了，和以往项目比是高了还是低，跟同类项目比是什么水平，分析之后才能知道差距在哪儿，才能提高。然后是考评，出现这些原因是哪个部门，哪个环节专业度不够，然后改进和提高。我们成本部门、成本专业人员把大部分精力放在这个上面，现在很多房地产公司成本人员天天忙着埋头苦算，没有精力放在预测上，提供决策的依据，进行计划、控制、核算和分析，这些不做，但是结算不结完，施工单位天天上门。
4、房地产成本管理的演变过程
十几年前，我在设计院，我学建筑经济，设计院要出估算、概算等等，又没人做，让我做，其实我也没学过预结算，天天忙着埋头苦算，觉得自己算得挺准，定额肯定没理解错，会看图，把那些工程量一加，但是发现不行，这些和实际脱离的，到施工单位说不行，太高了，每平米算八百，我们六百能做。第一年考造价工程师，我算这个数不是为了算数用的，是要搞管理，当时想着怎么压低成本，越低越好，后来发现不行，成天跟设计人员、营销、工程人员打架，完全没有站在企业经营的角度，把这个项目实现综合的目标，进出质量成本，也不知道怎么跟专业部门沟通，怎么能够达成共识，肯定天天打架，打多了，慢慢理解了，要的是能动性的控制，强调企业共同目标，面向公司利益，发现价值，提升价值。成本管理真正有了管理，管理本来是一个组织协调和控制的过程，统筹和协调的要求会越来越高。
5、房地产成本的组成结构
关于成本的组成，有几个常用的概念，有建造成本、开发间接费用，我们经常说的全成本指的项目，其中开发成本是真正能在财务里面核算到主营业务成本的，每个产品的成本是开发成本，这三项属于期间费。另外我们常说的造价或者工程成本，其实在这个标准的成本科目里一般指除了土地和开发间接费用之外的前期费用加工程费用，室外环境和工程配套，真正跟建造相关的成本，如果拿了一块地就卖了，什么都没干，就没这成本，只有买地和卖地，但是只要拿了这块地，要干活了，那就要做设计，要在现场做主体、室外环境和相应的工程配套，这和建造工程有关。将来企业与企业之间，或者企业内部多个项目之间，或者多个地区间项目对比的时候，由于各个公司效率不一样或者人员配置不一样，这个期间费差的很远，在北京拍地和三线城市拍地差的很远，如果同类项目在建造项目上有可比性。各块成本代表的意思不一样，将来知道怎么让它们有可比性。
二、房地产企业成本管理的全方位实践
为了实现企业的成本系统化管理，多项目开发、规模化的公司的战略发展，必须是一个系统化的管理方式。
1、构建全方位的成本管理体系
体现在全成本管理、全员成本管理以及全过程各开发业务环节的成本控制。
首先是目标成本管理，是目前行业内最最通行的一种办法，它的根本意义是什么？是不是为了把成本降低呢？也是，也不是。降低成本是成本的一个方面，但是提升成本的价值有五个途径，最主要的是为了实现企业的经营目标，经营目标一是收，一是支，收入有收入的目标，成本有成本的目标，想控制每个项目的总成本，最终影响利润的就是总成本，必须要保证每个项目的动态掌控总成本，然后实现每个项目的盈利，最终实现企业经营目标，这才是目标管理的最重要意义。在一定程度上是一个上限，更多为了建立了一个控制的基准，保持心中有数，我知道了原来以这样产品标准，以这样一个售价标准盈利15%，现在我的成本控制在每平米三千块钱以下，当出现变化的时候，想把产品变好，提升品质，成本增加多少，会给产品带来什么，对销售有什么相应的售价提升，才能保持原来的盈利水平提升，从产品、成本、销售到利润整个过程是心中有数。还有一个更重要的作用，推行目标管理对一个企业而言意义在于改变业务习惯，关键是什么业务习惯呢？就是做了再算，改为算了再做，在设计前先算，再往前拿地前算算账，成本管理先有预测再有决策，不能拿地之前没算肯定之前，就拍了，要先算账再做，让相关业务部门能够先算账，特别是设计环节。
目标成本内涵，表面上看是管成本，最后不在成本，在成本背后的产品，我为了建立成本目标，而把着眼点放在成本目标背后的产品标准上，因为没有背后的东西是出不来目标的，成本目标的内涵是产品标准，有了标准才有成本，没标准就没成本。所有部门讨论一下，这个产品从设计、选材用料、施工方法想清楚了，定好之后给相应数据，后面在整个设计、采购、施工过程中按照这个标准实施，只要按照这个标准实施，成本目标就可能实现了。成本目标范围可以全成本，也可以是建造成本，我们建议最好是全成本，是设计所有的专业环节，包括土地成本、营销费用、工程成本等等。
2、推行全成本的目标管理
成本目标管理一些要点，成本目标的制定不是在某一个时间点上定的，是一个渐进的过程，很多人在纠结这个问题，成本目标到底在施工图定，还是在方案的时候定，施工图定，就是有图了，能算准，能套定额了，成本部就没错了，这个想法是有问题的。成本目标的背后是产品目标，在决策产品的时候定成本目标，一般来说不是施工图出来之后定下来，应该是在下达任务书的时候，或者设计方案阶段，各个公司不一样，有的是在设计方案，有的是在扩充阶段，我是非常反对在施工图预算定，施工预算都出来了，施工图出来的图纸热着拿到施工现场，已经没有时间管成本。产品定的时候定目标，如果做的比较被动的企业，产品永远定不了，三边工程边施工边定，施工到这儿，到底用什么材料，找设计，图纸天天在改，设计天天在变，材料现场临时定，永远没有产品标准，就没有成本目标。有些做得好的企业或者主动的企业，像万科、龙湖，至少在策划阶段，甚至更早期的拿地的时候，就把产品标准定了，拍地就想好了这个地规模研究，拍地的时候已经有了产品标准。这样投资风险很小，项目成功概率非常大，拿地或者投资阶段的成功，是这个项目成功重要保障，如果一个项目投资失败，或者事先没想好，靠后期开发过程去弥补，很难。目标制定在渐进的过程，投资阶段算算账，策划阶段仔细算一下，方案阶段最终确定下来，最迟不能超过初步设计阶段，越靠前越好。
根据我的经验，这个项目每平米两千块钱，就是目标成本了呢？还有一个定目标的反方向，算下来这个项目每平米三千块钱，最多卖四千块，希望达到25%的利润，估计成本太高，为了满足利润标准还要降成本。一是从正向测算这种产品花多少钱，二是反向这个产品现在的市场售价，最多花多少钱，不能超过多少钱，正反两方向结合在一起，才能最终确定。
要量价分离，每平米门窗多少钱，大概多少门窗，每平米钢筋混凝土多少钱，大概多少钢筋混凝土，实际的结果才有可比性。授权审批，满足了标准，是不是定了呢，有些要审批的，04年金地对分公司所有成本目标在方案的时候确定，方案和成本同时拿到集团审批，集团批这个项目，意味着同意了这个项目带来的认定成本水平，当时万科已经集团不审批了，不是这种业务管控型的集团，已经到了财务管控的状态，对分公司主要审批利润，只要满足利润，成本目标定多少不管，集团是不批成本目标的，要看各个公司发展阶段，以及授权、管控模式，这都有关系。
成本目标，成本预测、决策、计划的过程，这个计划过程，把目标和具体的业务挂钩的过程，把它分解到相应的指标，分解到每个合同，每个合同成本是多少，分解到每个部门，这个部门负责的成本控制多少，营销部要控制多少钱，项目部要控制多少钱。
目标成本的制定过程，有一个房地产开发企业在进行成本目标测算的时候一个标准表格形式，这个表格里面，每个企业可以按照自己企业习惯制定自己的表格，这里是两个问题：一是要进行目标成本的测算和确定过程，包括了三个环节，首先要确定产品，有了产品标准才能算出成本，要知道门窗、装修大致的工程量有多少，每平米成本指标多少。然后还要算一下利润，成本管理目的不是为了成本而成本，要算经营目标能不能实现，反过来以利润指标来衡量成本是否可行，这套表格从产品到成本、从利润到成本正向和反向两个过程。成本目标测算确定的过程，不是成本部自己的事情，是一个团队工作，各个公司的部门设置不一样，至少专业部门来主导，财务部、营销部都要包括，动态成本指标，成本最终需要的经营目标，这个过程几乎所有部门都参与，因为要做现金流，必须整个项目的进度计划，有所有融资的收支，才能做出现金流，这是一件很综合的事情。
目标成本最终目的是为了在开发项目之前，把这个项目做成什么东西想清楚，不是做了再算，先算，不光是成本计算，包括对产品的盘算，到底做什么产品，多个部门把这个建造标准表谈清楚，执行产品设计和采购，目标成本就成功了一大半，要把各个类型的产品，建造标准把整个从地下到地上、从里面到外面，从土建到专业基建等等全部想一遍，室内装修什么标准、水暖电燃气、空调消防弱电等等全包括，如果有标准化产品，都按照这个标准出来了，如果有新的定位和新的想法，设计部门、策划部门、成本部门，这个园林里有多少水景，面积有多大，有一个标准，高压配电基本容量用什么品牌、什么样的系统想好，最后设计的时候，按照这个标准设计，采购时候按这个采购。现在很多成本人员自己算自己的数，设计采购人员该怎么采购就采购，完全脱节了。
动态成本跟踪，目标管理目的时刻动态掌握项目总成本，已经签的合同或者不用签约直接支付的费用，已经发生的成本，还有些没发生的成本，要时刻掌握已发生的和待发生成本，才叫真正动态成本。动态成本，相当于进度管理，我们要始终知道这个项目最终什么时间能完成，如果最终目标是入住交房，不论在基础施工阶段还是开盘销售阶段，要始终知道这个项目什么时候能入户，动态成本也一样，不论现在施工到一层还是十层，还是已经装修了，要始终知道这个项目到现在已经花多少钱，还有多少没施工，最终项目花多少钱，心里始终得有数。不能说等结算再说，谁知道有多大变化，谁知道市场有多大变化呢？动态成本总是在变，已经发生的天天都在发生，天天签约、天天结算、天天签证，已经发生和待发生始终在发生，心里一定要有数，懂进度的人，一定知道什么时候完工。动态成本是投资者最关心，过程当中总利润心里要有数，对总成本要有数，知道动态成本做一系列动态成本跟踪，比如已经发生的签的合同、变更、签证要统计，还是还没发生的或者可能发生的，包括市场价格变化带来的影响，包括图纸没有签约的影响，要做一个动态的预估。
怎么进行动态的反馈？这里有一个公司的动态月报，以月报方式进行动态的跟踪，这个月报里包括了几个比较有特色的项目管理的特点，一个正常的项目，定了目标之后，每平米指标都是有的，要做预测，2月份做了一次，3月份做了一次，这是滚动的提交月报，这个月报是从软件里出来的，大企业都有软件，每个月分公司把已经发生的合同、变更、签证录进去，把将来这份合同结算时候可能出现成本变化以及没签的合同放进去，这样就构成了当月的预测，每月只要发生的一些合同、变更、签证数据随时往里入，总部每个月把各个项目总数汇在一起，这就是一个预测的概念，就可以对比当前动态的成本和目标是什么关系，这个月和上月比什么关系，跟每月的变化。
后面还有两个项目，这个项目没有成本预测，没有跟踪动态成本，目标成本还没定，是不是成本管理就没事了？不是。成本管理是全过程的，是从在可研阶段拿地就开始了，可研阶段做了一个成本估算，成本的目标确定是渐进的过程，可研阶段确定将近四个亿，拿地之后做策划，从总规开始，03年11月做了一个方案，五亿多，不行，太高了，这个方案通不过，改，继续做方案，又过了两个月重新做了一个方案，变成4.9亿，还是超过目标成本，这个方案还不行，到了04年3月，这个时候方案成本降下来了，4.3亿，比可研阶段多了10%，在测算相应的盈利，可能这个时候售价高了，利润目标能够满足公司标准了，这个目标就确认了，就可以上报成本目标，上报给公司。这个公司目标成本和方案是同时确认的，认定这个时候可以上报目标成本，04年3月方案通过了公司评审。第一成本管理从可研阶段开始，从拿地之前做投资分析，只有一版产品的结果，每版方案都有成本，决策的时候要不要定这个方案，成本是考虑因素，第三成本目标确定和方案确定。
这个项目定的成本目标是可以调整的，市场或者产品发生重大变化，成本是由市场和产品决定的，成本是可以调整的，最终调整目标比原来预测目标少了五千万，这个目标要动态跟踪产品变化、市场变化以及产品发生及时进行动态调整，这是目标成本的动态管理过程。
只要跟踪了这个目标成本动态的监控，我的成本目标就实现了，每月都有报表，就实现了吗？当然不是。动态的跟踪只解决了信息及时掌握、反馈的过程，真正想实现目标成本，有一系列保障和措施：1.执行产品标准，落实到设计、选型与和约中去，设计部门要执行，成本目标是团队共同执行的目标，设计部门、采购部门、工程部门共同执行的。2.技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性，虽然给了成本目标，要开展相应的限额设计，这个门窗给五百一平米，根据这样一个标准，怎么能够在这样的一个成本目标基础上，实现产品性价比尽可能的提升，通过产品设计优化，比如园林每平米350-400，同样350-400的标准，可能某个公司比你做得好，专业上的一种优化，尽可能提升产品的经济性或者降低成本，虽然有目标，但是尽可能降低，不能目标，就可着目标做了，那是很危险的，市场在变，最终出现预料不到的情况，比如人工费、材料涨价，要为将来可能的变化留出预留的空间，虽然有了目标，还要不断的优化，因为成本是先发生的。
通过08年的经验看，成本是支出，售价是收入，一收一支形成公司的利润，但是很不幸成本是先发生的，收入是后实现的，在发生成本时候，以为每平米三千块，将来能卖五千块，但是宏观调控只能卖3500，风险就很大。很多项目都是这种情况，我们要优化，尽可能压低成本，不是盲目的压低，一定通过优化的手段。08年在成都做的项目，成都超高层住宅特多，我们在成都有个超高层住宅，当时设计的时候，包括定位、设计都觉得这个项目将来能卖六千，按六千标准做的定位，本来超高层就挺贵的，成本差不多到了四千的水平，结果08年，不光宏观调控，成都还地震了，高层没人住，更别说超高层，这个项目就销售很吃力，不能不卖，咬着牙往外卖，当时开盘价不到四千，没办法，已经做下去了。到深圳，预售条件，必须出到2/3进度，所有设计都定了，采购大部分已经定了，突然降价，砍成本到两千，是绝对不可能的。钱是先花出去的，后收回来的，花的时候不要太大手笔，不要一定认为卖多少钱。
3.文件审批考虑与目标偏差，审批的时候要考虑目标成本是多少，现在会不会超标。4.每个月应该看到一份成本月报，及时反馈信息，预测可能的变化。5.偏差调整与内部平衡，保证总目标。6.成本相关作业的过程与结果的全面考核，让相关业务部门知道应该关注哪些指标，应该注意哪些操作环节，应该去做哪些事，考核是一种导向。比如考核限额设计，如果超限额设计指标，就要被考核了，设计部门做相关设计，如果不考核，他也无所谓。比如招标，我们希望通过竞争实现降价，我们就要招标，招标通过竞争实现降价，很多项目公司为了快，或者用一些自己比较熟悉的企业，最好不招标，都说没时间了，为了解决这个问题，可能会有一些考核指标，比如招标率一个项目百分之多少是招出来，百分之多少是自己直接定出来的，指标考核是给操作上的指引。
3、落实全员的成本管理责任
责任成本管理，主要万科已经真正操作实施，其他企业大部分都有这概念，也都在做没有系统化的某一些点或者某一个指标上考核，比如成本目标达成率或者个别招标率考核，但是没有全面的展开。我不认为成本责任感觉就是成本考核，主要目的是把成本、责任分析清楚，落实到相关部门，为了防止责任不到位才去考核。为什么搞责任成本管理？和房地产开发的特点有关，房地产操作特点是程序性很强的专业协作过程，整个成本形成是随着产品的形成，是各个专业形成的。到施工图设计，整个工程量已经定下来了，到采购招标，等于把价定下来，到施工过程中，是完整的执行设计标准，执行合同过程，也会由于现场变化去调设计、调价格，最终到结算的时候，那个结算数据就是各个专业过程定的成本，各个专业过程通过业务操作，把整个成本最终确定了，所以要把成本管理管得好，第一自己专业良好运作，拿地把地价控制好，策划把策划控制好，设计把设计管好，招标把价格定好，施工过程中有高效的施工，结算按照合同结，所以是一脉相承的过程。正因为如此，所以我们的成本管理一定是把责任分配到所有的专业部门和所有的专业环节上去。
不是一个专门的成本部管成本，谁来管成本？全员，叫做谁花钱谁控制，拿地的人在花钱，设计的钱在花钱，而不是谁花钱控制谁，我们成本部说，你这设计不行你改，他背后有专业的屏障或者专业的保护伞，不行，我们这样的设计才好，反正成本目标是你的目标，将来超标都是大家的责任，设计效果是他的效果，施工进度是他的责任，这么割裂，成本管理目标实现不了，一定是大家共同的责任。
成本责任划分要责权对应，各个部门不一样，每个企业部门设置和职责划分不一样，在万科早期是这样划分的，土地报批是项目发展部，建造内容、建筑形式合理化主体是设计部，设计工程部门负责结构指标合理化，工程部要负责招标，项目经理部控制现场管理，这是责权对应原则划分责任。做相应的考核，成果指标就是成本，每平米成本多少，每平米变更签证多少，每平米装修指标多少，还有一些管理指标，不一定最终以造价形式体现这个指标，比如签证率，工程部负责招标率，有多少是招标招来的，指标根据管理需要去设定。考核方式，可以问责制，评比通报表扬批评，或者成本专项考核，设一定的奖励、罚金之类，把整个成本管理纳入全公司的绩效管理。
成本部的核心职责，始终清晰的提出成本管理目标，成本管理模式是什么，提倡一种成本的文化，不能有无效成本等等，是一种成本的思想和方法。建立成本管理体系，一系列规章制度、流程、标准，有招标制度、成本管理制度。给相关的专业部门和其他成果业务决策提供成本方面的专业服务，要帮着算，提供相应资料，数据信息等等。
4、企业成本优势的形成
每个企业要建立自己成本管理优势，有些企业靠的是管理，万科在资源上没有太大的优势，拿地招拍挂，更多靠专业能力和管理规范高效，很多企业现在还是靠土地，地拿好了就赚钱，本来赚很多钱，但是开发过程中浪费很多钱。每个企业都可以有自己的核心竞争力，凭什么比别人性价比高，才能有竞争力。
整个成本基本理念、指导思想和过程介绍之后，整个企业怎么全方位系统化进行成本管理，大家有了一个基本的了解。
三、房地产开发全过程成本控制要点
1、概述
作为一个项目开发的全过程成本控制要点，每个阶段重点做什么工作，形成什么样的成果，讲义上是都有，大家回去慢慢看。
作为成本管理，是方方面面，无处不在，全员的全过程全方位的成本，但毕竟管理要讲究效率，一定有限人力和精力花在最重要的管理对象上，我们在确定哪些是成本控制对象里面，从这四个角度考虑：比重大小、客户敏感性、市场规范性、技术把握程度作为重点。一定要把重心，特别是在总部的管理，放在最重要的方面。
比重大的，比如总包工程、采购招标总包合同，可以亲自去定队伍，按照权限划分，要挑大数去管。有的企业，还是搞商业地产的，总部在福建，当年让我去做成本管理培训，他说我们那儿太忙了，管成本管理的是老板的亲戚，也不是很专业，我们根本忙不过来，采购的东西底下老说不好，我说你们都管什么事？他说我们规定五十万以上的全部拿到总部招标，因为商业地产都是大项目，全得拿到总部，总部在福建，全国各地跑，效果也不好，没有注重抓大放小，开始不放心没问题，可以建立标准，可以有供应商数据库、标准招标文件、标准化设计，不能每个项目五十万以上都去干。
客户敏感，就是面上的东西，园林、门窗、装修、地面装饰和室内装饰，客户看得见、摸得着，容易让策划和设计部门认为这是面子工程，要大花钱，这就是一个幌子。客户敏感的地方，一定要花钱，但是一定要花得有效。市场不规范的，无法有效招标，容易有很多虚的数，得花精力，想办法降下来。技术把握，根本不懂技术，找人帮忙或者自己研究调研。大型机电设备不了解，早期的时候，设计顾问定的设计参数，最后发现招标发现只有这家合适，通过技术就垄断了。
在这里，我讲一个客户敏感性的案例，很多年前到香港看一个项目，给我印象特别深，那个项目卖20万/平米，那是05年、06年，而且很高档，是海边的一个豪宅，当年江泽民去香港就住那个豪宅边上的酒店，因为是一个综合体项目，有酒店、写字楼、住宅的综合体，国家主席都去住，这么高档、综合体的项目，当然立面用非常好的材料，全部是玻璃幕墙。我们在外面看，玻璃幕墙很高档，我到厨房、卫生间，有后窗，往外一看墙，在后面一侧外立面是蓝色涂料，这叫细化，敏感是看得见，看不见的地方照样不用那么高档的东西。比如我们建筑材料，别墅立面不光看得见还是看不见都是很高档。不要以一个高档敏感性为幌子，就出现了无效的成本，20万/平米，看不见的地方用的都是涂料，这就是香港的成本管理。
控制的重点阶段：决定阶段、发生阶段、支付阶段，决定阶段最重要。
2、立项阶段
立项，在每个阶段强调团队工作，立项阶段，做市场调研、成本估算、项目经济性评价，市场调研一定不是投资部门自己去干，是多个部门共同做一个综合的调研，特别是成本要有成本调研，现在都是多项异地开发，这个地方的成本水平是什么，建造标准是什么，政府收费标准是什么，必须做一个详细的成本调研，工程人员也会对工程地质情况做了解。七对眼睛看项目，七对眼睛，不光是老板和投资部门，还要包括设计、工程、营销、成本、财务，最后算账，这是大家一起认为这个项目可行，那才是可行。我说的市场调研不是简单的找当地的GDP、人口、平均售价，一定要就地块做一个详细的成本调研，当地的人工、材料、机械的费用到底什么水平，立项阶段环节以投资部门为主导，多个部门北京。
3、策划阶段
策划部门做策划报告，确定项目做什么产品，大户型、小户型，客户是什么人群。我们在成本管理要求这个阶段的策划，策划的不是一个产品的定位本身，我们要策划的是整个产品经营状况，最后要做整个项目的成本测算，做出整个项目发展计划，你的定位你想用的，不论是户型定位，还是客群定位，最终能够实现什么样的盈利水平，前提是要知道定位这个产品花多少钱，能够卖多少钱，最后能赚多少钱，策划阶段不是产品策划，是整个项目的开发和经营策划。这件事情也不是策划部门自己干，策划部门提出一个策划报告，是牵头的，产品部、设计部、销售部、财务部要一起算账，就是一个全过程的经营。我们选择性价比最好的产品和组合，把价值最大的产品尽可能的放进去，比如一个地块有别墅、高层，可能别墅价值最大的，高层最不赚钱的，怎么样组合，让产品能够赚到更多的利润。
4、设计阶段
设计单位选择，方案优化，定目标，定出图计划，设计阶段的计划管理也是非常重要的，万科原来考核的成本责任管理，考核设计部门有一个指标叫出图时间，能不能按时出图，就影响招标、施工，这些时间的拖延必然以成本为代价弥补，这个阶段设计时间也是非常重要的。保证项目产品标准符合档次定位，经济合理性最大，做相应的设计优化。
扩初设计阶段，简单的住宅项目，把方案做深，做多实施方案，把扩初定的选材材料标准、系统都定下来了，这个阶段跟成本非常有关系，和产品标准是吻合的。
施工图设计，图纸就是工程师的语言，为了施工用的，该表达的表达清楚，图纸深度，应该有的大样细部节点设计等等都应该有，保证图纸深度达到，施工图出了之后，没大样没细部设计，虽然招了标，最后细部设计出来之后或者材料选择最终定下来之后，又和招标价格不一样，所以一定保证图纸深度达到。在这个阶段，施工图出来，就可以编施工图预算，落实限额设计，第一次图纸会审。咱们现在有这种情况，招标，理论上出了施工图，去签证招标，然后定合同，现在为了打时间，没图先定了队伍，定了队伍就施工了，所谓的三边工程，程序是颠倒的，招标深度达不到，找了几家比比，你降15个点，他降13个点，也有竞争过程，定下来的合同很多是虚的内容，编制施工图预算工作，不论先招标然后定的队伍，还是先定了队伍后面才出图，都要进行必须施工图预算，现在很多企业认为队伍也定了，到时候最后结算，预算就不做了，这不行。编制施工图预算，不管先定队伍还是后定队伍，一定要先算下来，详细的量都在这里体现，我主要针对总包工程。
5、发包阶段
发包之前，首先确定方案，由谁来做整个的计划，整个发包的过程，也不是一个部门的工作，不是说有一个招标部或者采购部自己定了，一定是技术经济相结合，要有出图，管技术标的，还有项目部对施工方案的管理，提一系列要求，这又是一个团队协作的过程，我们为了保证招标的时间能够统一协调在一起，能够多个部门协同工作，必须制定一个综合性的招标计划。我认为这个计划，一定要体现团队之间的工作逻辑关系。
给大家看一个招标计划，图纸、招标文件等等组织起来，把招标文件、招标考察过程有序的进行，必须要实现团队有机的协作，在每一个招标里怎么体现的？招标时间必须要满足项目的施工进度计划，有了进化计划，意味着分包队伍什么时候进场，项目部要提出进场时间要求，招标定队伍、出图纸时间一定要满足进场时间，关门时间定好之后，知道什么时候招标，什么时候签合同，应该先招标后进场，招标之前要先考察队伍，考察时间可能多个部门联合考察，招标主要是成本，要出图、定样本、定设计条件，出图时间，考察是其他工程部门组织考察。每一个时间都是各个部门自己的工作计划，要相关的横向结合在一起，保证从出图到招标到进场有一个正确的逻辑关系，不能各部门各干各的。发包环节是一个承上启下的环节，上面有出图时间，下面有进场时间，必须要保证的正确的逻辑关系，这些所有的每一项工作的逻辑关系，我们统一到每一个合约规划上，合约规划管理是现在成本管理很重要的环节。这个项目，到底要签多少合同，到底有多少甲供材料，是由甲方单独承包的项目，事先列出来，不是施工到这儿了，突然想起买个材料，这个还是我自己买的，一定是事先的过程，不能在过程中临时划分整个合约，合约规划是事先规划的。通过这个计划，知道通过合约规划、事先的部门之间的协同工作，保证招标工作能够有序的进行。签约阶段
定了队伍、价格，然后签约，签约的时候，有两个要注意：一是内部合同交底，谁是合同执行的主体，工程合同是由项目部执行，但是签约可能是采购部门为主签的合同，要想项目完整的理解或者能够真正的按照合同标准和要求管理施工单位，必须让他理解这个合同。很糟糕的一种情况，很多工程师不看合同，也没有，真正管施工单位，跟施工单位有管理关系能够指挥调动他，是因为之间有合同协议，不知道合同怎么写怎么管，必须让现场人员看合同，而且理解合同，内部要做合同交底，特别是复杂的合同必须合同交底。二是控制要求签约，合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢，这个合同签的特好，对甲方特有利，合同写总价多少钱，不因任何原因调价，施工单位没有任何理由在施工过程中提出涨价要求，把话说得特死，觉得对甲方特好，我没风险，把所有风险都给施工单位了，这个合同是不可执行的合同，当施工单位承担不了风险的时候，一定会来找你，我们跟供应方之间是一种合作关系，不要以为你这儿撂挑子他就能担得起，施工进场之后，招标之前可以说得很详细，什么都能答应，等到进场就不是你说话的份，我们一旦施工了一旦签约了，特别是跟小业主签了什么时候交房子，就怕施工单位不干，这种合同要实现双赢，签的所谓的完备合同不是不承担风险的合同，而是把将来在整个合约履行过程中，有可能出现的风险进行风险识别，给风险解决的方案，这样才能让合同真正执行下去。比如我们预见到钢筋一般会涨价，不论涨价和降价，对成本影响很大，施工单位不能承担，或者人工费涨得很厉害，既然已经知道涨价了，说明知道有这个风险，就不给你调，那是故意跟自己过不去。在指标之前约定，这个涨价5%范围内甲方不调，5%以外双方各承担百分之多少，这才是真正合作双赢的完备合同，而不是说将来会有风险，把这个风险全给藏起来，那不行。
6、施工准备阶段
更多的是要进行一些图纸会审、合同交底，三通一平费用的控制，临时费用的花费越来越少，最好没有。现场都做临时围墙，青岛万科，我们已经开始施工了，做了一些临时围墙，钢铁万科上个月刚拿个地，到现场一看，永久性围墙已经做好了，得益于产品化，知道什么产品，知道什么标准，围墙还没设计，到施工室外园林开始做围墙设计，就波及到成本了，临时性的花费越少越好，更不要重复建设。
主体施工阶段，变更与签证的管理，工程质量及工期的控制，材料控制。严格执行合同，先算后干，及时补充定价。有一个例子，商业项目已经开业半年了，这个项目到最后多少钱？得上报投资委员会，因为是外资投资的，对成本管理很规范的，最后这个项目成本是多少？我们集团总部说赶紧给个数，找分公司，这个项目最后成本多少？合同都知道了，变更签订有多少，我一问不知道，项目现场管理混乱，变更签证发了很多也不告诉我，找项目部找来，大家拿着合同一个一个过，梳理一遍就知道了，行，成本部组织相关部门梳理一遍，项目部找来了，这个项目将来会有多大变化，不知道，因为施工单位没报，还特别有理由，甲方管理是干吗的，因为很多发的是口头指令，也没有经过正批的审批，这种混合。最后施工单位一看，变更签证一千万，要先算好大概值多少钱，跟成本部沟通好，记在台账里才能掌握情况。竣工验收，办理验收手续。
7、销售阶段 销售资料及营销承诺的多专业评审，比如营销用的是什么门，用的是什么材料等等交楼标准，还有营销承诺的事情，比如穿梭巴士，深圳很多项目都是吸引香港客户，香港客户一过关，要到项目不方便，咱们为了销售好，我有专车从关口直奔项目，开盘的时候有，销售的时候有，但是客户问了，将来有吗？我住进来之后，不方便怎么办？有有，将来永远都有，这一句话一年都是几十万的物业费亏损，有一个人坐也得开巴士，所以不能乱承诺，有的时候为了好销售乱承诺，这些乱承诺最后结果就是成本。营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。
8、结算阶段
过程中管好了，结算很简单，过程管不好，结算很复杂，得找资料，明明知道过程中有问题，不应该给这个钱，得找资料找证据，一是索赔，平时要发通知，如果施工单位或者材料设备供应商造成甲方损失，不能什么都得照单全收，这些过程中要及时办理。整个项目做完了，结算不完全是给施工单位结算，要给自己算个数，所有成本算完之后要有数据库，下一个项目以这个成本为基础，可以调查其他的万科等等标杆企业数据，没有问题，可以找别人借鉴调研，你们公司的成本管理水平就体现在所有结算数据，到底能控制到什么程度，因为合同条件、付款条件、施工单位的水平、产品水平、进度标准都不一样，所以你的成本就是你的成本，别人的成本是别人的成本。可以到行业内找依据，最值得保留和参考的是自己的结算数据，所以结算之后那个数一定要保留好，作为自己的数据库。
9、物业管理
物业费用亏损，有的是自己公司的物业公司，目的能够跟客户有个延续的服务，但是还有一些是请别的物业公司，经常是原来甲方责任，会有很多的入住之后很多费用发生，为什么出现这种情况？我们在前期策划、设计或者采购过程中，对物业管理考虑不够，现在做的是住宅，如果将来做酒店、写字楼、商场，这些酒店运营公司、商业经营公司和写字楼物业管理公司很专业，有很多东西在设计时候不理解或者想不到的，一定要让这些专业的物业管理或者经营公司，提前介入到方案设计当中，才能保证方案从头开始就是设计合理的，不然后期无法弥补或者花很大代价去弥补。
比如写字楼，和商业是一个综合体，底下是商业，上面是写字楼，商场时间和写字楼时间是不一样的，空调系统设计必须分开，同样商场，超市和精品店开店时间不一样，在电力、空调系统设计怎么区分开，到最后要全开就全开，就造成了很大浪费，专业化运作是前提，不卖的项目，能源很浪费的话，就很难赚钱。
10、全过程成本管理的要点：
a.强调全员成本意识，自身的优化加沟通。b.技术和经济相结合。
c.成本管理与业务过程结合。
案例：结构设计过程
我讲一个结构设计过程，这是万科的，这个流程充分说明了成本管理过程和设计业务过程互相是渗透的，这个结构设计的优化，是要做一个限额设计指标，实现不浪费，有专门的流程图。第一需要成立一个小组，团队协作是房地产成本管理的重要特征，在专业设计管理、成本控制和技术管理方面紧密配合，第二要签设计合同，设计合同有奖罚条款，要求设计院做到什么限额，超了罚多少，省了奖励多少。事中控制，就是整个设计过程，在结构体系结构方案布置的时候，我们确定产品结构体系的时候，要经过甲方的认定把关，什么样的结构体系是最经济的，设计公司会出一个计算书，工程部门就要检查计算书，确定计算富余量，就是保守，所采用的系数、方法，包括提供的参数或者基本的条件，有没有过于保守和富余的内容，如果有，得去调整。做基础设计的时候，也要做一个多方案的比较，由工程部提出几种可能的形式，找到最好的方案进行基础设计，特别是做基础测算的时候，还要考虑整个基础的降水、开挖等等整个基础施工，不光是在钢铁混凝土。就可以进入图纸，先出白图，这个白图里面，还是细分的，细分了每种不同的单元，地下室、转化层、标准层，结构设计不一样的地方单独出图，由成本部分块测算混凝土含量，与经验数据做比较，不能一个高层每平米60，这不说明问题，如果地下室含的高或者有转化层没转化层钢筋差得很远。把每一个单元每一个部位保证成本的标准，才能出正式的施工图，马上安排咨询公司，然后编辑清单。要想快，越是要快，越要过程之间管理，越要加强过程间部门的沟通，然后进行图纸会审，这个图纸会审不应该只有这两个部门参与，至少在成本部要参与，设计公司肯定要参与。
第二篇：房地产项目成本管理
房地产项目成本管理
房地产开发企业成本管理要领
成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。
一、合同管理
公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。
1．合同汇签与分类。
合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。
结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。
2．合同的录入与执行。
将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。
3．报告。按周申报合同清单及汇总统计表。
二、工程预算及资金瞥理
参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。
1．工程预算的编制、录入。
工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有
效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。
2．工程款支付。
各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。
在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。
第三篇：房地产项目成本管理
房地产项目成本管理
一、明确项目成本管理基本概念
项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。
二、项目成本管理的原则
2.1.“先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。
2.2.“成本--效益”原则 ：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。
2.3.具体问题具体分析的原则 ：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。
2.4.领导重视和全员参与的原则 ：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。
2.6.时间成本管理原则：F2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。我部制定的F2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。
三、项目成本管理的具体操作方法
3.1.设计前准备阶段的成本管理
3.1.1.项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：
3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。
3.1.1.2.办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、OA办公、建立共享文档、若无必要发文且能够沟通解决事情的，尽量不发文等措施。
3.1.1.3.图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。
3.1.1.4.对项目成员的管理：
3.1.1.4.1.项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行文润笔、待人接物、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。
3.1.1.4.2.对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。
3.1.2.进行项目成本分析定位： F2-4根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：
3.1.2.1.将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。
3.1.2.2.特殊工程特别对待：F2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。
3.1.2.3.分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。
3.1.3.编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：
3.1.3.1.编制项目总进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量来编制。
3.1.3.2.进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效文件，以确保项目总进度计划的实现。
3.1.3.3.编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同来编制。以确保资金有效利用。
3.1.4.资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。
3.2.招投标阶段的成本管理
3.2.1注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：
3.2.1.1.注重优秀供选中标单位的积累：项目向资源管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。
3.2.1.2.注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。
3.2.1.3.注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投资估算和编制资金计划。
3.2.1.4.注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。
3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。
3.2.3.认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：
3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。
3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。
3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。
3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。
3.2.4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。
3.3.设计阶段的成本管理：
3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。
3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。
3.4.施工准备阶段的成本管理
项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:
3.4.1.做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。
3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。
3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。
3.4.4.对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。
3.5.施工过程阶段的成本管理
项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。
3.5.2.对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。
3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
3.5.4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：
3.5.4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。
3.5.4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。
3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。
3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。
3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目工程师组成的安全巡查专班对工地的安全情况进行全面的检查，以确保项目安全，从而降低项目风险。
3.5.8.对现场签证的管理：现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，按集团制度办理现场签证，现场签证造价不得超过11.95元/平方米，总费用不得超过 70.76万元，但我部力争将签证费用控制在以下指标内：
费用≤土建、幕墙总造价的3‰
≤机电总造价的1﹪
≤装修总造价的2﹪
≤其他工程总造价的1.5‰
因此我部还应该做到以下几点：
3.5.8.1.建立严格的签证奖惩制度：所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。预算组人员应该认真做好签证工作，严格把控签证关。当预算组送审签证预结算部二审结果，与项目部预算组送审价不一致时，双方进行对数。如|（送审价-对数结果）/送审价|<=10%，为可接受误差范围，对双方不予奖惩。如|（送审价-对数结果）/送审价|>10%，则对项目部预算组予以罚款，同时对预结算部予以奖励。罚款/奖励额度=（|送审价-对数结果|-送审价*10%）*3%。
3.5.8.2.时间管理：签证事件发生时间的准确是签证准确度的基础，也是基本要求之一。因此签证管理要保存好设计变更通知、施工图纸、会议纪要、通知单、停工令、图纸答疑、工程联系单、开工报告、人材机进出场报告、材料信息、国家关于计价取费或者收费标准、建设文件等反映每一起始事件的信息到达对方的时间或者发文里公认的有效时间。有了一手的准确时间，才能计算出有效时间内产生的准确经济价值。
3.5.8.3.签证用语管理：签证用语要准确表达签证的实际目的，用词要标准，正确。不能模棱两可，更不能含糊不清。做到一事一单，不要一份签证单中写入几件不同的签证事件。
3.5.8.4.签证成立必须要有原始依据：举证要正确，目的要明确。资料记载或附件要详细、齐全、真实。调查有无设计变更、有无建设方主管指令。未经建设方、设计方及监理方许可，承包方自己随意改动引起的经济补偿事件。不予以签证。
3.5.8.5.签证文档的管理：必须由专人保存完整签证原始文件，严防承包商涂改或调换签证文件。
3.5.8.6.签证编号管理：建立签证编号本，按照专业、承包单位分类有顺序有标准的统一编号。防止签证重复，以便备查。
3.5.8.7.签证人品管理：负责签证受理人员要思想品质端正，严禁以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假地给予高额签证，并从中谋取回扣。不要胆小怕事地迫于承包商的淫威给予假签证。也不要故意刁难承包商，一定要本着造价员应有的公平、公正、公开、守法、合理的职业道德实事求是地处理签证。
3.5.8.8.提高签证专业知识：预算组专业知识要精益求精，要求既要懂造价工程知识，也要熟悉施工知识。这样才能防止漏算、冒算、多算、重复算或者少算。
3.5.8.9.签证文化素养管理：签证受理人员也要有一定的文化素养，要有准确解读建设法律法规、造价计价规范、计价工具、合同文件、签证文件的能力和批阅文件的能力。要知道在解读错误的前提下所做任何工作都是白费的。
3.5.8.10.签证权限管理：驻场签证人员一定要明确自己的签证权限。对于签证单所涉及的专业范围权限、费用大小权限一定要作一个初步评价。一定要是在授权范围内执业。非执业范围内的必须提请高层领导派相关该执业范围的授权人员受理，或协同受理。签证权限分8 种：
3.5.8.10.1.变更或签证单，主动变更费用金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。
3.5.8.10.2.变更或签证单，主动变更费用5万＞金额≤15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。
3.5.8.10.3.变更或签证单，主动变更费用金额＞15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.4.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.5.变更或签证单，被动变更费用金额≤1万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。
3.5.8.10.6.变更或签证单，被动变更费用1万＞金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。
3.5.8.10.7.变更或签证单，被动变更费用金额＞5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.8.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.11.签证程序管理：施工单位报签证经监理人员审核后，报甲方工程组、预算组审核，项目老总审批后再由项目文员送预算部、成本管理部复核交项目中心总裁、行政总裁审批后下发备案。项目部预算组负责签证结算、竣工结算的一级审核，预结算部负责二级审核，成本管理部抽取10%进行三级审核。
3．5.8.12.签证信息库管理：建立建筑材料信息库、建设工程市场管理法律法规信息库、省地市各税费取费标准库、各材料厂商供应材价库、各省地市各类工程造价指标库、各省地市物价信息库、本单位各类工程各年份造价指标库等信息是实现快捷、准确签证的必备工具。
3.5.8.13.签证主动控制管理：组织各专业看图，找出设计存在的漏洞、错误，在施工单位未进行本项施工工作前，及时弥补设计缺陷或设计跟使用功能不对口的错误。提前下发变更图纸。避免产生拆改等二次投入，引发不必要的签证。
3.5.8.14.反签证管理：不定时派专业造价人员抽查施工质量、进场材料质量，对照图纸和合同文件检查合同落实的情况是否合同要求的质量标准、图纸相符。如果不相符合就应该按照合同给予反签证。
3.5.9.成本分析： 项目要求各施工单位进度报告提供了每一月实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。送交我部核对确认，我部则通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。
3.5.10.实行同期记录管理：项目要求每一个变更发出以后，必须做好施工现场同期记录。以防施工单位盲目索赔等。同期记录要求施工单位提前一日发通知给监理单位、我部工程组、和预算组组长，预算组组长及时打电话或发短信通知预算部老总派相关专业预算工程师下现场，再由预算组人员偕同预算部人员、工程组人员、监理工程师、施工单位预算人员、工程组人员见证并拍照，当场对现场实际情况进行手写文字描叙，签名并注上时间。同期记录必须是在造成二次投入的时候发起，所以应附上经监理方、甲方工程组、预算组、预算部、施工单位签字确认的拆改前和拆改后成型的图片。以备用于签证依据。
3.5.11.工程索赔的控制：所以我部会议决定，每日下班前，各专业写好当日的施工日志，描叙好现场人、材、机的数量、事情起始末的时间原因及过程，并记录号当日夜间需要值班工程师跟进的事情。夜间值班人员也在下班前记录好夜间值班的情况，明日需要继续跟进的工作。以便遭遇工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支引起索赔时，分析索赔是否成立，若成立，应该给予多少赔偿。
3.5.12.进度款的控制：我部工程组和预算组根据项目实际进度，严格将进度款的开支范围控制在合同成本范围内。严格按合同和请款流程进行审批工程进度款：主要控制手段如下：
3.5.12.1审查进度月报：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；我部工程组、预算组会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料后确认其实际完成进度；
3.5.12.2.审查请款资料：施工单位再根据已经确认的进度量计算工程价值，按照合同约定的进度支付条款申报请款资料，进度请款资料中必须附上工人工资支付证明文件，确保工程款用于优先发放工人工资，以防挪用。
3.5.12.3.审核进度款：进度款经监理人员、甲方工程组、预算组人员审核后，报集团会计部、质安部、预算部、成本管理部门复核工程价值量；经财务部门审核后报项目中心总裁、行政总裁审批后，由财务部通知项目部，项目部再通知施工单位开具好领款税票到财务部领款，财务部按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3.5.12.4.核对以往支付台账：财务部在支付进度款时，应该按照合同约定的时间扣减预付备料款、代垫款项费用和由我司代付的劳保金、淤泥排放费等债权、债务。
3.5.12.5.核对计划值跟实际值，坚持总额把控原则：工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
3.6.竣工结算阶段的成本管理
3.6.1.组织竣工结算班组：由具有实践经验，又有相当专业知识、充分发挥预结算工作职能作用的预结算人员组成。
3.6.2.建立严格的预结算审核奖惩制度：详见5.12.1.建立严格的签证奖惩制度
3.6.3.制定初审—专审—定案等三审预结算审批流程运行程序：详见5.12.11.签证程序管理
3.6.4.结算依据管理:审查承包商结算依据的真实性，完整性是结算的首要工作。结算依据有：(1)招投标文件；（2）图纸答疑；（3）中标通知书；（4）施工承包合同或补充协议,（5）图纸会审记录；（6）开、竣工报告书;(7)设计施工图及竣工图;(8)设计变更通知书;(9)现场签证记录;(10)甲、乙方供料手续或有关规定;(11)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。（12）已审批的索赔报告文件。（13）由监理单位签发、项目主管签字的工程结算许可证。结算依据不合格不予受理的有：（1）没有签订合同的工程项目。（2）工程项目中质量不合格的部分。（3）未经项目管理机构验收核实（或无计算依据）的工程量、工程价。（4）无监理工程师、建设方签字签章认可的签证文件和索赔文件。各类预结算的编制依据，应按如下顺序：
a)合同及合同附件、招标文件等。
b)法律、法规、标准规范。
c)事实（预结算人员亲眼所见或亲自了解的市场标准）。
d)乙方送审文件的程序是否严谨。
3.6.5.结算资料控制：审查结算资料是否提交齐全、是否真实、是否合乎结算要求不仅牵涉到是否受理结算的关键问题。而且也影响到最终结算金额的大小。
3.6.6.利用微机电算实现高效率化：我部预算组利用微机编制工作预结算，可提高工程预结算编制速度，缩短预结算编制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各种差错，相应提高预结算编制的准确性;节约人力和时间，使预算人员有更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究，从而大大提高工作质量。
3.6.7.对送审工程竣工结算的控制
3.6.7.1.合同履行完毕或竣工验收合格后，由项目部工程组向供方发放【结算通知书】，供方负责编制报送竣工结算书及结算资料至项目部，项目部工程组审核以下相关资料并汇总后分类填报【结算交接单】。
3.6.7.1.1.合同工期的完成情况。
3.6.7.1.2.工程质量情况判断。
3.6.7.1.3.现场签证单、技术核定单和变更台帐的比较核对。
3.6.7.1.4..设备、材料数量统计。
3.6.7.1.5.工程款支付情况的确认。
3.6.7.1.6甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等。
3.6.7.1.7.审核确认后的竣工图纸。
3.6.7.2.项目部预结算组审核各责任部门所报送竣工资料及结算交接单无误后，按施工合同、变更、现场签证等经济资料安排项目的工程竣工结算。项目部预结算组须及时编制结算书。结算资料包括但不限于以下内容：
3.6.7.2.1.招投标文件有关资料。
3.6.7.2.2.工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书。
3.6.7.2.3.工程竣工全套图纸（土建、安装等）。
3.6.7.2.4.设计变更图纸、签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要。
3.6.7.2.5.施工组织设计。
3.6.7.2.6.施工过程中双方签证资料（甲方认可的）。
3.6.7.2.7.地质勘探报告。
3.6.7.2.8.甲供材料设备清单。
3.6.7.2.9.开箱验货单、材料入库单。
3.6.7.2.10.施工形象进度月报表。
3.6.7.2.11.水电费。
3.6.7.2.12.开竣工报告。
3.6.7.2.13.隐蔽工程验收资料。
3.6.7.2.14.桩基资料。
3.6.7.2.15.场地三通一平资料。
3.6.7.2.16.混凝土级配单。
3.6.7.2.17.其他。
3.6.7.3.项目部预结算组根据编制的结算书、【结算交接单】及其他经济资料对结算申请进行初步核定，填写【竣工结算造价确认书】并由项目部总经理签字确认。
3.6.7.4.项目部填写【工程结算审批表】，按照【授权手册】完成审核/审批。
3.6.7.5.结算过程中各级结算审核机构部应注意以下事项：
3.6.7.5.1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由预结算部组织、相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认。
3.6.7.5.2.结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定。
3.6.7.5.3.复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。
3.6.7.5.4.现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一，不得进行结算。
3.6.7.5.5.材料价差严格按材料限价调整。
3.6.7.5.6.按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除。（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。
3.6.7.6.其他结算规定
3.6.7.6.1.结算书由项目部预算组统一编号，并负责签字盖章，编号格式为：
××× － ×× － ××× － JS － 00
1（原合同编号）（结算缩写）（编号）
3.6.7.6.2.各责任部门必须依据审批通过且盖章生效后的结算书，按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。
3.6.7.6.3.对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。
3.6.7.6.4.结算资料需具有100％的可复查性，并随同 “结算审批单” 流转。结算手续完毕后，所有结算资料由成本管理部统一编号存档。
3.6.7.6.5.工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例，成本管理部、预结算部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。
3.7.动用前准备阶段成本管理
3.7.1、动用前准备阶段的投资控制
3.7.1.1 编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划;
3.7.1.2 进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告;
3.7.1.3 审核本阶段各类付款;
3.7.1.4 审核及处理施工综合索赔事宜;
3.7.1.5 参与讨论工程决算中的一些问题;
3.7.1.6 编制投资控制总结报告。
3.7.2、动用前准备阶段的进度控制：进度和成本是相连的，进度的缓慢直接影响成本的大小，进度在项目体现为时间成本，进度快，时间短，则成本小。进度拖得越缓慢，资金占用的时间就越长，成本也就越高。进度控制应从以下两点着手：
3.7.2.1 编制本阶段的进度计划,并控制其执行,必要时作调整;
3.7.2.2 提交各种进度控制总结报告。
3.7.3、动用前准备阶段的合同管理：合同是预结算的依据，也是索赔的解释性文件。合同管理的好坏，直接影响成本的大小。合同管理应该从以下方面着手：
3.7.3.1 进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告;
3.7.3.2 处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷;
3.7.3.3 处理合同中的未完事项。
3.7.4、动用前准备阶段的信息管理：信息是无形价值，往往给项目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控应注重以下几方面：
3.7.4.1 进行各种工程信息的收集、整理和存档;
3.7.4.2 提供种类工程项目管理报告;
3.7.4.3 督促项目实施单位整理工程技术资料;
3.7.4.4 组织提交竣工资料;
3.7.4.5 组织编制重要设施的使用及维护手册。
3.7.5、动用前准备阶段的组织与协调费用管理
3.7.5.1 组织和协调参与工程建设各单位之间的关系的费用控制
3.7.5.2 向各政府主管部门办理各项投入使用事项费用控制
3.7.6.物业人员培训的成本管理
3.7.7.剩余甲供材料物资的处置
3.7.8.组织各种仪式及活动的成本管理
3.8.保修阶段的成本管理
保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。
3.8.1.划分责任界限：作好建筑物的使用说明书和保修书，分清项目部、物业管理部和用户各方应承担的保修责任、费用、范围、期限，杜绝非项目部自身责任所发生的保修支出。
3.8.2.采取一次性扣留保修金：根据实际工程质量，对保修事项及其费用有充分的预计，合理预计可能发生的维修费用，留足保修费用。并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
3.8.3.严格工程结构验收、装修验收及总体验收：“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业部门同时签署；原则上提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过5元/m2.3.8.4.处理好遗留工程质量问题：凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
第四篇：房地产项目开发全过程工程成本控制管理
房地产项目开发全过程工程成本控制管理
要: 房地产项目的全过程工程造价控制与管理，是企业在掌握市场信息的基础上，为实现房地产成本管理目标而进行的成本控制、计价、定价的系统活动，其贯穿于房地产开发的全过程，概括而言，房地产项目的工程造价控制与管理就是以决策阶段的、设计、招标、实施、结算阶段的动态管理组成的。我们在房地产开发的过程中应该重视每一个阶段的造价控制点，全方位的控制开发成本，提高经济效益。
关键词: 房地产项目开发 设计阶段 实施阶段 竣工结算 1．前言
房地产的竞争优势有两种表现方式，一是品牌创新优势；二是成本优势。成本不仅体现在是否具有竞争优势，有时甚至成为一个房地产开发企业能否存活下去的关键。一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手，是非常困难的，能达到这个高度的企业可以说是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势来赢得竞争优势，即开发相同品质的楼盘，努力使所发生的成本相对低于竞争对手，所获得的利润高于竞争对手，从而获取竞争胜利。
可见，成本管理与控制是房地产企业重要的管理手段之一，而全过程工程成本控制管理是房地产业成本管理与控制的重要内容。因此，从成本管理与控制的角度较全面地对我国房地产开发企业在建设的各个环节存在的问题进行进一步探索，不仅具有重要的理论意义，而且具有十分重要的现实意义。
一个房地产工程项目的投资建设分为投资决策、可行性研究、设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。所以一个房地产工程项目的全过程造价是由各个子过程的造价构成的，而这些子过程的造价又是由许多项具体活动的造价构成的。因此，工程项目的全过程造价管理必须是基于活动与过程的，必须是按照工程项目的过程与活动的组成与分解的规律去实现对于项目全过程的造价管理。
因此, 房地产工程项目的工程造价控制管理贯穿了项目的全过程, 即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算, 以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的造价控制目标是有机联系在一起的, 各个阶段互相制约、互相补充。因此, 要建立一体化的管理体系, 及时发现偏差, 纠正偏差, 使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展，严格控制房地产项目工程成本。
2．房地产开发各阶段造价控制管理存在的问题 2.1对房地产投资决策阶段的重要性认识不足
所谓房地产投资决策，是指对拟建房地产投资项目的必要性和可行性进行技术经济分析，对可以达到目标的不同方案进行比较和评价，并作出判断，选择某一方案的过程。由于房地产项目投资金额巨大，一旦错了第一步，那就满盘皆输，因此说，就房地产项目投资开发整个流程来看，这第一步投资决策环节无疑是重中之重。而这一环节恰恰是目前大多中国房地产企业经营运作中的薄弱环节。房地产投资决策阶段控制工程造价，是正确确定房地产建设项目计划投资数额的关键，对房地产企业正确控制投资目标值具有重大意义。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着决策阶段对其后面的各种形式造价起着制约作用。因此，必须加强项目投资决策阶段工程造价的管理。
2.2工程设计阶段对工程造价控制不严
在项目作出投资决策后，工程造价控制的关键在于设计，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1％ 以下，但正是这少于1％的费用却影响项目投资的可能性高达75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，轻设计”现象。在设计方案上基本上做到了采取两个以上的设计方案进行比较，但在经济上是否合理却考虑很少，出现“多用钢筋、少动脑筋”的现象。特别是在竞争激烈的情况下，设计人员为了满足开发商的要求，为了赶进度，施工图设计深度不够，甚至有些项目出现做法与选型交代不清，使设计预算与实际造价出现严重偏差，预算文件不完整，设计变更偏多，导致工程造价增加很多。
2.3建设项目发包阶段选择不当
工程设计完成后，项目发包显得尤其重要。选择了一家有实力、有信誉、报价合理的单位，工程就成功了一半。可是现阶段开发商选择中标单位时往往只选择报价最低的单位，有些中标单位可能是投标报价低于成本价而希望今后在施工过程中通过各种手段、方法取得弥补的单位，在施工过程中容易扯皮而影响质量和工期，导致造价失控。此外工程招标文件、合同文件不够严密、明确，也很容易给施工单位钻空子从而增加工程造价。
2.4工程实施阶段管理失控
工程实施阶段是建设项目形成实体的一个漫长过程，也是工程造价控制的难点阶段。在工程实施阶段，由于地质条件变化，材料的代换，施工组织方案和措施调整，工程变更过多，现场签证不明确，签证内容与实际不相符，合同管理不严格等，工程造价极易失控。
2.5工程竣工结算阶段控制不力
房地产项目工程竣工决算是整个工程造价控制最后的一环。竣工决算如何能真实实地反映整个工程的实际造价，反映了开发商和承包方对工程造价管理的能力。
根据建设部、国家工商局《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）通用条款，工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。但是目前仍存在不少工程项目竣工验收交付使用期超过一年以上，而承包方未报送结算资料的现象。在审核中，经常发现送审资料不完整、竣工图没有全面体现工程实际情况，直接以施工图代替竣工图或在施工图上做简单更改，很多变更没有在图上标注；设计变更手续不全，缺少变更通知及经济签证；隐蔽工程现场验收无正式签证手续；变更材料没有确定结算单价等。
工程结算一拖再拖；有时工程结算人员不了解施工现场，也不到现场审核复查，只凭自己的想象核算，与实际投入相差较大，这些都影响了工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。
3．加强房地产各阶段工程造价管理的措施 3.1在投资项目决策阶段。
房地产项目的决策, 对房地产项目工程造价有着决定性的影响, 是建设工程造价控制的重要环节阶段。据有关资料统计, 投资决策阶段影响项目的程度达到80%—90%。
因此, 必须严格投资决策程序、做好市场调查研究 在选择地点时应考虑该地点的交通问题、上学、购物、医疗、周边楼盘的情况等。还应该为该项目作市场调查, 了解该地段人员的收入水平、购买人群特点, 合理确定该发展项目的室内布局大小、楼层高度、装修标准等,为今后的销售计划打下良好的基础。
对于复杂的房地产市场，须对市场进行细分，找出细分市场的标准。比如以档次来分，是要挤占中端市场，还是角逐高端市场；以建筑风格来分，是要凸显外国风格，还是要表现中国风格，是展示现代的，还是承传古典的；以客户群来分，客户是以中年人为重点，还是以老年人为主；以产品类型来分，是做多层，高层，别墅，还是酒店式公寓等等。根据不同的市场就会划分出不同的标准。根据目标市场结合地段条件，开发能力，运作实力等选择一个适合开发建设规模和标准。比如建筑用料、小区环境建设标准—空间环境、生态环境、视觉环境、人文环境、智能环境、电梯的设臵、装修标准等等。
3.2.设计阶段的工程造价控制
3.2.1完善工程设计阶段的招标工作，各阶段引入竞争机制
为了有效避免设计阶段只注重方案招标，忽视初步设计和施工图设计阶段的招标对工程造价控制带来的问题，在设计招标工作中，不仅方案设计阶段要通过招标完成，而且初步设计和施工图设计也应引入竞争机制，使每个设计阶段均通过竞争完成。这样在每个细节上都会做到精益求精地去设计。
定标的主要因素应放在设计构思的新颖性、创造性、实用性、技术的优劣、投资估算的合理性，设计进度计划、设计组织方案等方面来进行评价。通过技术、经济和效果评价，力求选择在技术先进前提下确保经济合理，在经济合理的前提下确保技术先进，在满足使用功能的前提下注意造型别致美观，最少的投入创造最大经济效益的设计投标单位为中标单位。
3.2.2在设计阶段引入监理工作 让有经验的监理人员参与到设计阶段来，对设计的全过程实施跟踪检查，可以及时避免设计过程中可能出现的失误和缺陷，发挥监理单位作为第三方所起的协调与约束作用，打破设计单位自己控制自己的单一局面。
3.2.3进行限额设计
推行限额设计，要从源头抓起。首先应制定合理的目标值，如果目标值不合理，就会被突破或者与实际悬殊很大。目标值应在对设计的科学性、功能的实用性和经济的合理性等方面进行充分论证分析后才能作出结论。进行限额设计关键是确定好工程项目的限额，控制好设计标准和规模。其次要制定实行限额设计相应的管理制度和有关规定，从整体上加强对项目投资的控制，由被动反应变成主动控制，由事后核算变成事前控制。
同时，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，建立健全相应的设计变更制度，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，使建设投资得到有效控制。
3.2.4改革设计取费办法，实行设计质量的奖罚制度
现行的设计取费与工程成本无关，只重视技术性，忽视经济性，不利于工程造价的控制。因此，应对现行设计费的计费方法进行改革，建立激励机制。比如将设计费的计取分为两部分。一部分为基本设计费，按原设计费计取；另一部分为效益设计费，这部分费用应充分体现出激励机制。若设计单位在批准的投资限额内，认真运用价值工程原理，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新材料、新工艺，节约的工程投资，应按一定比例给设计单位和设计人员提取奖励。相反，如设计超投资，设计不合理或造成了一定的浪费，设计单位和设计人员同样要承担相应责任，并视浪费程度承担一定的经济损失。奖罚分明、利益挂钩，才有利于调动设计人员积极性，有利于控制工程投资。
3.3.加强房地产招标阶段造价控制措施 3.3.1对评标办法，不能一味强调低价中标
按照《招标投标法》的规定“可采用经评审的最低投标价格法和综合评估法，或者法律、行政法规允许的其他评标办法”，招标人在评标时除了对一些简单的工程可采用最低价中标的单因素评标法，对一些较复杂的工程应尽可能采用综合因素评标法，即除了评审投标人的投标报价外，还要对其质量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、拟投入的人员和机械设备等进行综合评审。
对投标报价评分时，不能只看总报价，还要同时重视清单子目的单价，以防止和限制投标单位采用不均衡报价法。这是因为总价符合要求的，并不等于每一清单项目的单价也符合要求；总价最低的，并不等于每一清单项目的单价也最低。对清单项目单价的评审，可采用平均值法，也可采用权重分配法。
3.3.2 应从专业的角度严格界定招标范围 招标范围的划分不科学，很有可能造成工程的重复计价，部分设备重复定货的现象，从而造成工程的造价无形的增加，例如，有的招标方对弱电专业不了解，其自控部分的电动阀门是在弱电的承包范围内，还是在空调管道专业的承包范围内划分不清，结果就会导致两个专业承包单位都对电阀作了定货，从而造成设备的重复定货。
3.4.建设工程项目实施阶段的工程造价控制
合同实施阶段投入资金量最多, 直接影响着建设费用和竣工结算, 是投资控制的重要阶段。应特别注意以下几方面的管理:
一是选择合理的施工方案 , 在保证安全、质量的前提下,用最经济的方案,从而降低工程成本,减少工程变更和现场签证,加强投资控制。
二是加强工程进度管理,认真审核施工组织设计。施工组织不合理, 不仅影响项目进度和质量, 而且影响资金的使用。
三是加强工程变更及签证管理, 在工程建设项目中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要进行有效控制.为防止施工图设计中产生漏洞,除在审核图纸时把关外,还应图纸会审中尽量消除漏洞.设计变更应尽量提前,变更发生得越早,损失越小,尽可能把设计变更控制在施工阶段初期,尤其对影响工程造价的重大设计变更,更要先比较各个方案的优劣,选择最经济适用的方法,使工程造价得到有效控制。如基础部分由于很多不可预料的因素,发生的图纸外的签证比较多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要严格把关。对于现场签证,要实行严格认真的逐级审核制,即造价工程师审核签字,总监理工程师及房地产项目成本管理方再审核签字后方才有。对于工程联系单、图纸会审、施工组织设计方案等要严格审核。
3.5工程竣工阶段的工程造价控制
工程竣工结算是确定工程造价的最终手段, 是投资控制的最后的一个工作环节。由于在施工过程中存在着不可避免的变化, 因此需要造价管理人员树立高度的责任心, 在施工过程中及时收集涉及工程结算的资料。认真审核竣工结算资料(包括工程变更、签证等), 凡进行竣工结算的工程必须要有竣工验收手续；在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、拉项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是；为了合理确定工程造价，计价必须准确。造价管理人员不但要熟练掌握工程量的计算规则，定额子目的组成内容和套用规定、工程造价计算程序，还要掌握三者的编制原理、内在联系，同时应深入现场了解实际情况, 与现场管理人员密切配合, 掌握第一手资料, 避免与实际脱节。防止有虚报工程量、工程量套错定额、重复计算等情况发生, 保证工程造价的准确度。
同时，为了保证工作少出偏漏，应实行工程结算第三方复审制度和工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。4.结束语
回顾过去，展望未来，房地产工程造价管理任重而道远。随着我国社会主义市场经济改革的不断深化，从客观上要求我们发挥主观能动性，借鉴国内外的先进经验，从根本上解决合理确定和有效控制工程造价的历史问题，推动我国建筑市场的健康发展。
房地产工程造价控制贯穿于整个项目开发的全过程,各个参与者相互联系和配合, 积极参与项目的建设管理, 并适应市场经济发展的要求, 采取有效措施, 必定可以降低工程造价的成本, 真正提高投资的经济效益。我们在房地产开发的过程中应该重视每一个阶段的造价控制点，全方位的控制开发成本，提高经济效益
第五篇：房地产全过程项目成本管理（推荐）
房地产项目的全过程成本管理
摘 要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本
一、概述
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。
二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;
2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;
3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;
4、充分实现成本信息共享;
5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
三、项目论证阶段的成本控制
项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环
境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。
四、设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。
五、工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。
1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。
2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。
3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。
六、营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。
七、有效进行动态成本管理
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
八、成本管理的项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);
2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);
3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)
4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响;
5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。
九、结束语
房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。
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