沈峰-酒店开发过程中成本控制与资产管理

第一篇：沈峰-酒店开发过程中成本控制与资产管理

沈峰：酒店开发过程中成本控制与资产管理

2012-04-09 23:19:15 来源：迈点网

通过周密的调研及财务可行性分析进行定位，是酒店开发成功与否的关键。恰当的定位可以避免后期的调整和拆改避免大量的财力物力和时间的损失。

(迈点网讯)由中国旅游饭店业协会、上海博华国际展览有限公司共同主办的中国酒店设计工程与创新论坛3月9日下午在上海新国际博览中心W3大会议室隆重举行，汉南酒店资产管理咨询(北京)有限公司首席顾问沈峰发表了主题演讲“酒店开发过程中成本控制与资产管理”。他认为，通过周密的调研及财务可行性分析进行定位，是酒店开发成功与否的关键。恰当的定位可以避免后期的调整和拆改避免大量的财力物力和时间的损失。

以下是详细的文字实录——

沈峰：大家下午好!谈了一下午，大家听得都有点疲劳了。我尽量的把时间缩短一点。

酒店开发建设主要是针对于酒店开发商来做的，这一块的工作目前我们从之前我自己在做开发管理过程，到现在做了有差不多20多个项目，做下来以后有一个非常非常明显的感受就是，有相当多的开发商对酒店的开发建设过程不是那么的清楚，造成了在他的建设过程中间有大的投资的浪费，以及重复工作。我们希望就是能够利用今天这个机会跟大家在这方面做一个交流，把我们一些经验跟大家谈一谈。

我们是做酒店资产管理，为什么称之为资产管理?并不是说我们现在通常说的开业之后对酒店的资产进行管理?我们的概念是酒店的资产从资产的形成到资产的运营，以及最后到资产退出的全过程我们称之为资产管理，在开发阶段，实际上是一个决策过程和资产的形成过程。这个酒店未来他的资产运营情况好不好?以及未来退出的时候是一个什么样的价值?最关键的因素就是在早期进行资产投入决策阶段起到了至关重要的作用。

酒店开发流程，通常来讲酒店开发现在比较规范的流程首先是一个决策过程，就是对你要做的项目进行充分的市场调研以及财务可行性分析。做这项工作的重要性是什么呢?就是你要充分的了解这个项目要做成什么样的项目，需要做成多大的体量，档次是什么样的，预计投入应该是什么样的投入。通过市场调研和财务可行性分析知道未来的营收情况是一个什么情况。这样的好处就是，避免了在建设过程当中不要发现这样不对那样不对，设计的反复性，或者是建了一半以后进行拆改这样情况的出现。实际工作过程当中发现了很多的开发商都遇到这样问题。在建的时候，觉得这个项目开导弹，我需要做得大，做400间，6万平米，做成白金五星，结果做到一半发现这个市场容纳不了这么多，或者做的过程太小功能不全配套不对，于是造成跟市场的脱节，这是第二种情况。

第三种情况就是，由于很多开发商跟管理公司的合作不是一个长期合作，是一个比较刚开始合作对管理方的品标准、技术标准的理解不是那么熟悉。由于这些原因导致在设计中间走很多的弯路造成很多无谓的投资。这些问题通过前期的市场调研及财务可行性分析，以及产品定位，都可以得到一个比较好的解决。

市场调研主要是做什么内容?我先把开发流程给大家做一个大概的展示。开发流程通常是调研、分析、制定开腹计划、管理方式的选择、品牌选择、管理合同谈判、技术对接、酒店设计、酒店建造、开业筹备到开业，这是一个酒店建设的比较规范的这么一个流程。

很多的开发商在酒店投资过程中间过分强调成本，过分控制成本，这个我们觉得不是一定可取的，虽然说尽量控制酒店的投资费用，尽量的降低酒店投资风险，但是有些该花的钱是要花的，刚才前面几位专家谈到了，关于节能的问题，关于绿色环保的问题，这个对于酒店几十年经营过程中间重要性是不言而喻的，这些东西都是要花钱的。

所以我们认为，成本控制的概念绝对不能被片面的理解为以降低成本为目的而是最大限度的控制酒店投资的性价比，为未来酒店的运营保值增值打好基础的这是市场调研的一个主要内容。通过周密的调研及财务可行性分析进行定位，这是酒店开发成功与否的关键。恰当的定位可以避免后期的调整和拆改避免大量的财力物力和时间的损失。

我在近期执行酒店顾问工作过程中间我们遇到一些开发商，他们说，做调研有没有必要?反正酒店肯定要做的。为什么呢?我拿地的需要，政府说一定要建一个。于是不管你做不做这个调研，我这个项目肯定要做。但是项目要做，做得对不对?合不合适?能不能最大限度的发挥这个项目对你整个地产的影响力?能不能够最大限度的提升未来的资产价值?这个很关键的因素就是做市场调研。

必须选择合适的顾问公司，为什么要谈这个问题?就是现在传统和做酒店的顾问公司，尤其做前期市场调研，绝大多数是完全看数据，完全依靠现在的和过去的数据看问题。这个在国际上来看我觉得对于一个发展很充分的，像美国、欧洲是比较适用的，因为它的发展速度是一个非常均衡的速度。而在中国我刚才听到龙教授说中国未来几年还要开500家酒店，那么我的数据未来5—8年有700家左右的国际五星级酒店要开，这绝对不是世界上任何一个国家的现存市场上所能够得出来的市场规律。所以在做前期调研和市场定位的时候绝对不能仅仅看今天和过去几年的数据来进行“唯数据论”的分析。而必须是针对当地市场未来几年他的总的规划，他的未来发展趋势，未来的供给市场和未来的增量的大市的预测来进行调研和产品定位，这是对每一个市场是非常具有针对性的，不能一概而论。

产品定位必须是以调研的结果为依据，切忌做面子工程，为什么说切忌做面子工程?很多的开发商喜欢说大堂一定要做多大和多高。高和大的大堂唯一的好处就是看起来比较气派，但是它的弊端是非常非常多的，就讲从节能角度来讲，能量消耗是非常巨大的，后期维护成本是非常高的，因此酒店是不是一定要做一个很大的大堂很高的大堂，这点我觉得非常值得商榷。

大堂的体量更多的时候是决定取决于酒店的客房数和酒店的功能，如果这个酒店是一个会议型酒店可能大堂需要大一点，因为会议型酒店在瞬时间内人流量是很大的。如果客房量很大可能也是需要稍微体积大一点的大堂，但是有些酒店200个房间大堂做1000平米，我就觉得这个完全是不匹配的一种设计。

第二，关于酒店开发计划的确定。周密制定酒店开发计划，可以良好把控酒店开发步骤、顺序和主要的时间节点，而决定酒店开发成本和品质的主要因素之一就是时间——酒店开发周期。我之前我在万达工作的时候，万达其实平均一个酒店，从开始动土到开业通常是18月，这18个也有利弊，难免的会出现品质的问题。在这种施工情况下，装修上时间就是一个问题，明明是一个礼拜的活但是逼着3天干完，品质是有问题的。但是另外一个情况是，正常情况下一个酒店建设是30个月，如果18个月建完，一个酒店投资6个亿来算，按照5万平米，每平米造价是12000块来算的话，6个亿按照现行的银行利率比较便宜的一年的利息大概6000万。一年6000万，一个月是500万，18个月跟30个月比，提前一年利息节省6000。我们算一下，开业之后要多长时间能够赚回来6000万的纯利润?这个帐可以算的，这是第一个。

第二个是管理成本，在整个建设过程中间的管理成本是一个很大的量，通常我们的管理成本是一年1000万的项目管理成本。6000万的利息加1000万的管理成本这两项就是7000万。如果我再早开业一年营业收入我早一年占领市场，所带来的效益再加上酒店提前开业为整个地产带来的带动，加起来的话可能是酒店正常建设的话，开业之后3—5年利润的总和还不止，这个帐大家可以算。我并不是提倡一定要按照18个月，因为确确实实质量是一个大问题。

谨慎选择管理方式，这个不说了。适当的选择管理方式，是决定酒店开发顺利与否的关键。选择国际酒店品牌并委托管理：标准严密、设计方向清晰，有强大的系统支持，开发步骤有条不紊，但造价较高，业主缺少话语权。

我这里谈的是选择不同的管理方式，它的一个利弊之处。

技术对接，这块在我看来是至关重要的一环，在设计阶段。业主和酒店管理方、设计方的技术对接可以在早期确定酒店的设计方向、适度的把握酒店投资。为什么这么说呢?我们之前建了很多的酒店，我们发现一个规律，管理方在提交设计标准的时候是按100分来提交标准的，但是实际情况是什么呢?60分及格，如果说业主在早期的设计对接阶段的时候，没有良好的把握这个度，在对设计单位提出设计任务的时候，定调子的时候没有把握好这个度，可能对方说100分就按100分做，或者减一点按照90分做。如果这个市场不是一个发达市场，可能这个投入会对后来产生一个巨大的包袱。随便讲一个品牌，我们说A品牌他是一个高档品牌，这个高端品牌比如说放到北京，或者也可以放在旁边的比方说昆山，或者是浙江的绍兴这两个城市都可以。两个城市的房价差一倍，如果用同等标准和同等投资额造的话可以想象，其实它是有一个很大的弹性幅度，只不过业主方要非常清楚的掌控这种弹性幅度。当然这个东西里面的专业性非常强，怎么样了解它的标准底限，什么是底限，同时在这个标准里面什么可以减什么不能减，不是说100分、60分我什么东西都可以减，不是这样，该减的一定减不该减的一定不能减。这是第一个在技术对接过程中间需要强调的。

第二点就是，业主方在设计开始之前，要先任命好跟管理方达成一致的建筑、机电、室内设计单位，这些单位的任命应同时进行。在进行设计的时候，一定是三个专业一定是要同时到的，这三个缺一不可，他们三家是密切合作的。

首次技术对接，这个就是我刚才说的，一定是要定调子，明确设计方向，明确设计方向还有一个很重要的因素就是，我到底按照一个什么风格设计，我是做古典的还是做现代的还是做简欧的还是做新古典的还是做中式的，这样做的目的是什么呢?就是室内做设计的时候，要考虑空间要求，空间要求和机电是有非常紧密的关系的。而机电的设计和建筑之间又是密不可分的，因此这个方向定下来才方便于这三家同时工作，避免浪费时间，也避免出来以后互相之间不能匹配。就比如一个螺钉跟一个螺母看起来差不多，但是结果是对不进去。

酒店设计及建造，业主方在设计阶段的把控能力，直接影响投资性价比，这个怎么强调都不过分。很多业主公司说，设计室内我要找某大牌公司，建筑找某大牌公司，其实设计公司不重要，设计师才重要。有些公司看起来并不大，但是这家公司的主设恰恰是非常好的设计师，这个是最重要的。之前我去到一个项目去看，这个项目找的品牌是非常高端的品牌，已经封顶，选的是全球排名前三的设计公司。作为一个那么高端的五星级酒店层高设计是多少呢?3.2米。我完全有理由怀疑这个建筑师是不是刚毕业的学生，否则没有道理做出这种设计。因为按照这种品牌酒店的设计至少是3.8米。于是3.2米我们要求最低的装修以后的高度是2.4米，我还要做吊顶，还要穿孔，加固下来要用碳纤维去包才能达到效果，多花将近3000万。这就是过度的迷信大牌公司，就是这个效果。

施工也是这样的，现在的施工单位，我相信目前的现状是大量的大牌的施工单位，其实很多都是被挂靠的。在这个时候，我们经常强调的是，施工单位其实并不是很重要，重要的是项目经理，因为活是人干出来的。

开发说在建设过程中间，不要忽视配套设计顾问的重要性，在酒店建造阶段，最不应该省的钱就是设计和顾问的这两块费用。这两块费用其实占多少呢?设计和顾问的费用占整个酒店造价的大概5%左右。其实这个钱并不多，很小块。但是如果说要在这块省钱可能导致你的造价会增加的额度远远不只5%，世界上没有后悔药可卖的。

酒店的隐蔽工程是最不应该省投资的地方，因为既然是隐蔽工程就意味着它的维护、维修是一个长周期的，不是应该经常维修的一个部位。比如说消防、暖通、强弱电，一旦要维修，第一不好找，万一哪里漏水是很难找到的，可能整个墙都要打开，一点一点去查，这一层得全部停业，因此隐蔽工程一定是要用高品质的产品。我去德国考察一个酒店我看到这个酒店所有的卫生间的马桶是没有水箱的全部暗藏在墙里面并且我找不到维修口，我问他们，难道不维修吗?他们说为什么要维修呢?我说这个不会坏吗?他说为什么会坏呢。我就问他这个东西的更换周期是多长?他告诉我说80—100年，这是它的更换周期。价格贵多少呢?跟国内的水箱比大概是3倍的价格，我想这个帐大家都好算的，这一点我是很钦佩德国人的。

开发商务必意识到，酒店是为顾客服务的，而不是为开发商老板个人服务的，因此不要用自己个人的喜好强加或者影响设计师的设计。老板说我喜欢红的就要求设计师设计红的，但是实际上市场上不一定接受，千万不要以个人的喜好去影响这个酒店的设计。因为包括原来跟我的老板也说，我说老板，我这个酒店开业以后，不是做你的生意，你不是我的客人，因此不能按照你的喜好来做，他也很愉快就接受了。

开发商必须严格的按照酒店开发计划的时间节点控制酒店建造的进度和步骤。这个前期做一份详尽的，详尽到每一个步骤每一个环节，精确到半天或者一天的计划是非常重要的，前提是要有足够专业的人来做这项东西，否则的话就会造成一个酒店拍脑袋说一年干完结果五年都没有干完。我的再前一个单位，是一个酒店，从破土开始到现在，6年了，还没有开业，从来没有停止过一天施工和设计，资金完全没有问题。就是由于他们的时间节点的掌控根本就没有掌控。再就是多头管理，东一个领导一句话西一个领导一句话，结果导致六年没有完成，这个酒店投资额是7亿，大家算算这个利息。

再就是筹备阶段管理。业主方对筹备阶段的管理能力，对酒店筹备预算的控制能力，对筹备期酒店的物品采购的控制能力，直接影响到酒店开发后期的成本和性价比。这跟管理方的经营团队之间协调沟通的工作是非常非常多的。

首先要定一个非常详细的筹备计划，跟管理方一起定的。什么时候总经理到，什么时候高管到，什么时候开始大招聘，什么时候开始培训，什么时候开始做前期的市场推广，什么时候开始做试运转，这个时间定如果定得合适的话，你要省很多钱。如果定得不合适，大招聘如果从开业前的9个月前开始，这个培训费用就高得不得了。

第二，酒店筹备物品的采购，管理方会给你一个清单我要什么东西，要多少数量，但是请注意，这个时候很重要的一点就是，管理方往往喜欢在筹备期开业前多买很多的东西，尤其是易耗品，降低未来的经营成本。而这些钱都是在前期花掉的，未来的经营成本降低了。比如我们不只一次的发现有些酒店开业十年了，开业时候的瓷器还没有用完，就意味着这个酒店开业十年了不用买瓷器，经营不是0成本吗?由于酒店是按照GOP来收管理费。采购控制，不选贵的只选对的，我们经常跟管理团队说的是不要告诉我你要买什么牌子，你告诉我性能、指标，要告诉我规格，告诉我标准，只要我买来的东西符合标准，符合性能要求，我买什么牌子其实不重要。但是有时候管理方喜欢买他用惯的东西或者是说他经常用的东西，但是这样的话就价格往往也很难控制。

酒店投资是一个长期行为，务必谋定而后动。酒店开发是高度专业的工作，在此过程中拥有一支专业团队或专业的第三方顾问机构是至关重要的。这个酒店前期定位对不对，经营搞得好不好，维护得好不好就决定未来资产退出时候的资产价值。

还有尽可能的在酒店投资阶段把很多的钱省下来，比如说刚才我们谈到的能源管理，谈到能源，刚才谈到LED光源很贵但是很省电，我前段时间接触到一些公司，LED光源他来投资，然后从节省的能耗部分大家分成，对于业主来说实际上光源这块钱不用花了，往往你付出的钱是你省的钱并没有多花钱，这是第二。第三，我个人认为更重要的是，减少了大量的更换灯泡的钱，更换灯泡的人力，因为LED灯的使用时间是5万个小时，更换的周期大大的延长了，尤其是高空的灯，原来使用常规灯泡的时候，如果高空12米高的话，很多灯泡坏一个我就要求工程部全部换掉，因为同一批灯泡寿命差不多，尽量减少高空作业的频率。但是如果LED这种光源得到普遍利用的话，那么它的寿命都会提高，更换周期延长，不仅仅降低了能耗，同时还减少了更换的人力成本。并且由于LED这样的光源它的功耗比较低，导致放热也比较低，其实对空调成本也是一个降低。现在还出现了合同能源管理，就是说，比如说去年你的能耗是2000万，今年谈在原基础上面降低20%，达到了20%，怎么分成，达不到就不收钱，种种诸如此类的，通过软件的方式进行操作，我觉得都不妨可以考虑。

另外很多的投入，比如说跟电信有关的交换机，这些东西尽量的使用这种投入，业主不一定非要自己采购这样的设备。

酒店开发任重道远，这里面牵扯到的各种东西非常广，一时半会儿讲不完，时间非常紧张，我跟大家就谈这么多，如果诸位有兴趣进一步了解，也非常欢迎跟大家交流，谢谢大家。

第二篇：浅谈项目施工过程中的成本管理及控制

浅谈项目施工过程中的成本管理及控制

【摘 要】成本管理是建筑工程成本控制的重要方法之一，为了提升整体工程质量，同时降低工程的施工成本，成本管理应该得到施工单位的重视，在施工过程中在遵循项目施工成本管理原则的基础上，通过增收途径、节支途径实现对工程的全面控制。本文介绍项目施工过程中成本控制的意义及其原则，提出了土木建筑工程项目施工成本管理的有效措施。

【关键词】建筑工程；工程?目；施工；成本管理

前言

建筑工程项目施工成本管理贯穿工程建设全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。施工项目成本管理的目的在于降低项目成本，提高经济益，然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，因为只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的控制水平。因此，必须加强建筑工程施工全过程的成本控制与管理，才能更准确合理地控制好施工项目成本。

1.项目施工过程中成本控制的意义

项目施工过程中成本控制有着重要的意义：工程项目施工过程中的成本控制的目标就是利用科学管理的方法，合理的控制成本，以提高施工企业的经营效益。项目施工过程中的成本控制是施工项目管理的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是项目施工管理的核心。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价包死的情况下，成本越低，盈利越高。

2.建筑工程项目施工成本管理的重要性

2.1项目施工成本管理是建筑施工企业外部经营环境的要求

建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近年来，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了施工企业在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性，这些外部环境的不断改善，也对建筑施工企业提出了更高要求，要想能够取得利润，必须加强成本的管理。

2.2施工项目成本管理是企业实现经济效益的内在基础

一个企业存在的意义，在于它向社会所提供的产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最优化。就建筑企业而言，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。企业应运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

2.3施工项目成本管理，实现有效控制和监督

施工项目成本管理的水平和结果，可以使建筑企业掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。因而施工项目成本管理成为施工项目管理评价的客观、公正的标尺。施工项目成本管理为建筑企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

3.建筑工程项目施工成本管理的原则

3.1全面控制原则

建筑施工工程应实行全过程成本控制。建筑施工工程成本的发生涉及到项目的整个周期，因此，建筑施工工程成本控制应从施工准备开始，经施工过程至竣工等各个阶段。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，使建筑施工工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.2动态控制原则

建筑施工工程的成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，将建筑施工工程开发的工、料、机投入到施工过程中，收集项目开发成本发生的实际值，将其与目标值相比较，进行动态监控。

3.3目标控制原则

在实施目标管理的过程中，成本管理目标的设定应切实可行，要落实到部门甚至个人，做到责、权、利相结合，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

3.4节约原则

节约是建筑施工工程成本管理的基本原则，是指节省建筑施工工程施工的人力、物力和财力，节约绝对不是消极地限制与监督，而是要从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案。

4.建筑工程项目施工成本管理的有效措施

4.1增收途径分析

认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办进增减费用；加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿（索赔），保证预算收入；强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。

4.2节支途径分析和成本控制措施

确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成本目标的基础；人工费控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标；材料费控制。制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前市场价格，确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下，主要是质量和价格的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择价格低者，不得超出投标材料价格，如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿“工程造价增往昔预留费”。材料费控制应严格执行进、出库制度，进库验收、记帐；出库要登记数量、用途、领用人。

5.结束语

总之，施工企业项目管理的最终目标，是以低成本、高质量和短工期取得较大的利润，其中低成本是这个目标的基础和核心。成本管理水平的高低，直接影响到企业获得利润的多少。通过采取各种措施降低工程成本，可以提高施工企业的赢利水平，实现企业的目标利润，创造良好的经济效益。

参考文献：

[1]路庆志.关于工程项目成本管理的思考[J].科学之友（B版）.2012（07）

[2]李欣，付荣华.浅谈建筑企业工程成本控制[J].吉林建筑工程学院学报.2013（08）

[3]吴守学.如何做好工程项目成本管理[J].甘肃科技.2011（05）

[4]杨支慧.关于工程项目成本管理的思考[J].葛洲坝集团科技.2012（07）

[5]郑军.工程项目成本管理之我见[J].煤矿现代化.2013（07）

第三篇：房地产项目开发成本管理速记稿(沈葵)

房地产项目开发成本管理

沈 葵：阳光新业地产股份有限公司副总裁，权威成本管理专家

2004-2005年就职于金地集团，任资深成本经理；

2005-2009年就职于佳兆业集团控股有限公司任副总裁；

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前言

各位朋友，早上好！从毕业到现在从业快二十年了，从房地产设计、成本做了很多工作，有很多的经验和教训，今天和大家分享和交流，我不是专业的老师，因为我和在座各位一样没有一天离开工作，工作中出现了很多问题，促进我们思考、想办法解决和提高。我今天介绍的内容，不光是我自己工作中的内容，更多还有我对行业这么多年来，见证房地产开发整个行业的一个变迁过程。由于个人经验有限，我讲的不能说是百分之百的正确，同时对于管理来说，不论是成本管理还是其他的管理，其实没有什么对错好与坏，最关键是适不适合，这是我深切的体会，经历了这么多的公司和南方北方的差异很大，管理方法很难说，可能别的公司用的很好方法，在这边就很难用起来，管理方法是一种工具，这种工具能不能用好？关键是谁来用、用在哪儿。大家回去之后，结合自己公司的文化、管控模式、管理现状进行一个更多更深入的移植，更适合于你的企业，这点才是最重要的。

由于时间有限，房地产成本管理说简单也简单，说复杂也复杂，既然时间短，我就简单给大家讲讲一些概括性的内容，这个课一般是讲两天，如果将来有时间，我们还可以深入的探讨。这次讲基本概括的内容之外，另外解决一些实际问题，对大家有所帮助，在结束之前留出一段时间，请大家提问。

今天介绍的主题是房地产项目开发的成本管理，包括三方面内容：

一认识，一个房地产企业要推行一种管理思想和方法，没有共识是绝对推行不下去的，有些事情表面上看好像是方法问题，其实骨子里是价值观的问题，对一个成本管理的基本认识是很重要的。

二目前房地产企业为了实施成本管理所做的全方位实践，有两个方法一是目标管理，一是责任成本的管理，这是从企业角度怎么系统性的管理。

三从房地产开发的角度，一个项目从拿地到最终售楼之后客户维护的管理过程，每个阶段成本管理重点做些什么，这是比较全面系统的内容。重点是我们常遇到的问题，比如设计阶段的成本管理。

一、房地产成本管理的基本认识

1、房地产成本管理的行业特征

行业特征，首先这个产品以及开发过程都是比较复杂的，相对于制造业是非常复杂，现在很多企业搞精细化管理，想学习制造业，但是制造业是非常容易简单重复再生产，但是房地产没那么容易，每个项目不一样，每个公司不一样。现在企业管理起来越来越精细化，进行全面预算管理，对于批量生产重复生产比较容易实施的，单件成本很容易核定容易实现预算管理、标准成本管理，但是房地产行业产品是不一样的，产品本身不一样，产品所存在的地区、开发周期、团队不一样，这两个项目成本就不一样，人员不一样，专业水平不一样，地区政府条件不一样，市场价格又不一样。

既然这么复杂，怎么办？我们怎么去管理？这个实现过程，涉及到了各个专业，从投资研发、制造、经营多个专业都在所谓的制造过程，其实工厂生产就是制造过程，我们从投资、研发、经营都在一个过程，怎么进行整合？需要专业协作。房地产开发是一个多个程序组成的专业协作过程，我们强调这一点的目的是成本管理离不开团队，离不开专业协作。

我们管理行业特征是什么？肯定不能靠一个部门在一个环节做大量深入管理的工作，这不解决问题，我们要的是全方位管理，必须渗透全部的开发过程，必须全员参与，做不到的话，成本管理一定做不到位，这是行业特征和产品所造成的。

为了实现全方位全过程的成本管理，我们作为一个企业，包括在一个项目开发和将来N多个异地项目开发，始终要有一个主导思想对待成本问题。

2、房地产成本管理的四个基本理念

四个基本理念比较重要，统一一个公司的思想认识。1.经营理念，为什么要做成本管理？成本关系到钱，关系到盈利，市场好的时候，只要卖价卖好了，进度晚点也不怕，现在市场不好，楼价打了六七折，突显了一个矛盾，成本怎么这么高，怎么控制的，马上觉得不赚钱是成本的问题，肯定是其中一个问题，但不完全是。为什么这么关心成本？因为跟赚不赚钱直接相关。成本管理根本目的在于消除无效成本，提升产品价值和投资效益、实现经营目标。一方面是投入，另一方面也是一种投资，这种投资带来了投入产出比，带来效益。经营理念不是为了成本而成本，而是为了经营效益而去控制成本。

日常工作中，不论项目开发过程，还是成本管理的过程，有两个误区是最容易出现的，在咱们房地产企业内部。一是项目压低成本，成本越低越好这话不好说，关键是不能盲目。一说到成本，就是要降低成本，未必，可能成本没降低，但是成本进行了优化配置，导致产品性价比更高，客户更认同，甚至市场售价提升，不一定降低成本，成本很多角度是要优化，甚至个别的情况下还会有所增长，追加投入带来更多的效益，不要盲目的压，最后就影响到了产品的质量、进度。二是不压低成本，把产品做好，送这送那，最后盲目的加大成本，为了产品效果。好像一句话就可以把成本放一边，我这是为了产品，为了效果好，效果好，最后能不能带来经营效益，要做分析，做真正的市场调研和了解基础上，而不是以一个幌子把成本加大，成本加大没问题，加大之后能多赚多少钱，多带来多少客户，节省多少时间。投入一笔钱，就要有效，不能花无效成本，要让产品价值最大化。

什么是价值？价值工程的公式，作为经营者脑子里应该有这个最基本的公式，价值（Value）=功能（Function）÷成本（Cost），功能是一个狭义的价值工程的公式，要衡量这个事有没有价值，要看花多少钱，带来多少功效，在一个经济社会，付出任何人力投入、金钱要看得到什么，成本花多了还是花少了，光看成本没有意义，花一个亿还是花一千万也不好说，一个亿拿什么样的土地和一千万带来什么效果，比完之后，才知道哪个值。功能和成本永远连在一起的，为什么成本永远不能脱离业务而独立管理的。价值工程的公式，在这个基础上想效益最高，价值最大化，有五种途径，这是考虑问题的思想方法。

2.产品理念，成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性，包括现在所讲的成本，都是在讲财务核算把开发项目作为一个成本核算对象，作为一种产品核算成本，这种产品的成本当然离不开产品，卖的是奥迪还是奥拓，这两种产品不一样，是由产品本身决定的。高端产品用高端成本，低端产品用低端成本，但是日常的公司企业内部管理中，有没有这样去做呢？要想控制成本，要想优化成本，是不是从产品优化开始，从产品决策开始，成本的决策不是从预算出来之后，这个预算太高降低，这个降低的背后是什么？是产品，在做产品决策的时候，有没有想到成本呢？没想。先把成本都定了，老板开会带几个设计员看图不错，到最后结算一看成本怎么这么高，成本没管理好。产品管理与成本管理割裂开来，分别运作，这是企业内部最大的忌讳。要是能够想转变公司的成本管理局面，逐步改变和优化，出现一个更良性的成本管理状态，就抓住产品设计环节，如果再往前推抓策划环节，才管用。

早期大部分企业的状态，现在的企业也有，企业老板作为一个私人老板，往往有产品情结，都希望把这个产品做得非常好，美轮美奂，各方面功能齐全，设施高档，让客户得到特别好的口碑，拿出一个令人称道的产品，对产品设计非常关心，亲自研究规划图纸、户型、园林等等，揪着设计部门讨论，讨论之后就定了。但是在决定方案，不论是规划，还是其他园林等等，确认这些产品标准的时候，从来没想过让成本人员参与，成本有成本部的部门经理，设计部有设计部的经理，设计部门知道今年的计划吗？知道什么时候出一个东西吗？不知道。大家各干各的，该出图出图，出来一个预算，就是这个数，老板说高了，到结算才发现以为能赚那么多钱，现在怎么这么点，你们怎么管成本。

这种情况经常发生，在这种折磨之下，我也反思，这跟成本管理有关吗？这种情况，我作为成本管理人员，我原来做成本总监，在成本这条线做事，我开始觉得怎么能是我的事，太冤枉了，明明是设计，产品标准定那么高，选的材料又不经济，这是设计的事，不是成本的事，这是成本管理的问题吗？是，可以这么说不是预结算的问题，不是造价专业的问题，但是就是公司成本管理问题，不要站在部门角度，这是成本部的责任，成本部保证整个公司成本管理按照一个健康的方式运行，现在这种运行方式产品和设计割裂开来就是一种不健康不规范不专业的操作。开始觉得很冤枉，跟老板理论，老板说成本管理没管好，我说他不找我，你不会找他，你不会去设计流程，原来只专注于自己的专业，但是要想做综合管理，一定要统筹全面看企业的产品运营过程。

产品和成本管理割裂因素，其实违背了最基本的理念就是成本本来就是由产品决定的，不去抓源头，就关注那个数，是不是造价公司有问题，这些方面要控制要管理，可能有些源头真不在这儿。大家一说成本管理往往想到把成本降低，这个可能不完全是，希望成本发挥最大的效益。

3.市场理念，成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市，现在物价都不是政府定的，按照目前市场规律，成本最后体现产品的价格。现在不是计划经济了，咱们是怎么做的呢？企业内部脱离市场定价，无视变化定死目标，拿一个定额套，那个定额是市场价，材料价格完全都是按定额走吗？当然不是，供需关系决定了价格的波动。好多人抢着干这个活，价格自然就下来了。第一市场定价，就算定了价，我们签了一个合同，合同定的很清楚，人工费有一个公开的标准，政府出的那些信息价，这月涨了多少，我们按照信息价去结算或者信息价涨跌幅度结算都可以，考虑了市场价格，但是还是要以政府出的一些东西为标准，这也是咱们国家没有走市场的原因。按照这样一种结算方式去结，比如劳务价格，实际劳务价格涨得非常厉害，按照合同给施工单位结，他不干，和市场差太远，咱们作为搞预结算人员或者成本管理的领导很为难，给施工单位调，违反合同，不给调，不干活，进度受影响，总是在纠结这个问题。这个就是市场问题，合同价格和市场价格差的太远了，合同写得很清楚，没有问题，可以执行合同，执行合同结果是项目放在这儿，大家打官司，找政府怎么办？找政府相关颁发价格的部门，你们价格和市场脱离太远，我们怎么执行？要让我们执行，又不核真实，得根据市场情况调整，政府也说现在人工费到什么水平了，我们不能出那个东西，我们物价指数太高了，领导不让，怎么办？最后只能靠自己解决，实事求是的客观解决，前提是真知道市场价什么水平，施工单位报的价是什么水平，你和施工单位的合作关系到底靠什么维持？靠的是诚信，不是靠互相的所谓严谨合同去坑。

什么是市场，什么是市场价格，能够形成交易价格就是市场价格，每次招投标的时候都有标底，根据以往经验或者定额的计价方式，经过一定调整形成了一个标底，有人拿到标底之后，几家公司一看，这个报价比标底高那么多，这个低那么多，这个不合理，到底用市场价格衡量经验，还是用经验衡量市场价，谁合理，谁不合理，怎么能证明这个标底价最合理，怎么知道现在的市场是什么样，而且标底用定额算出来的，市场平均水平是过去历史水平，现在报的价是当前的水平，企业个别水平，得去衡量和判断真正市场价是什么，而不是以标底，不要以历史经验普遍的数据判断个别的当前的变化的一个状况。只要能够形成有效的交易价格，就是市场价。如果详细讲招标的时候，我们再仔细分析。

4.专业理念，是技术和经济不可分，专业化的运作是成本管理的前提，房地产开发是一个专业协作的过程，是一个全过程，每个过程都有各个专业在主导，相关专业在配合。拿地的时候，是投资专业在主导，相关专业要配合。策划阶段是营销策划部门做主导，相关专业要配合。设计阶段是专业设计人员主导，采购阶段是招投标人员在主导，到施工阶段是工程管理人员主导，到销售阶段是销售人员主导。每一个阶段都有自己的主导部门和配合部门，一个项目要想从投资、设计、制造到最终销售一个成功的话，每个环节必须专业化运作，大家共同努力，才能实现产品的成功，包括成本管理的成功。

目前在很多企业，特别是刚开始搞房地产开发的企业，房地产成本有点复杂，我们拿个图纸，做预算、结算、算材料，显得这个过程很专业甚至很神秘，大家比较专注这个环节，老怕算错了，或者算的过程中，中间有点猫腻，最后导致成本差得很远，工作重心在预结算，认为只要找几个懂预结算的、可靠的把住预结算的官，这个成本就管住了，心里就很踏实了，如果这点人没把住，本来给施工单位结那么多，多给两万多，甚至要炒人。我们一定要懂预结算，跟施工单位谈判环节，都要保证公司利益，这只是房地产开发全过程中的一个小环节而已，是可以在结算的时候，把钢筋量算准，不让施工单位多算一公斤出去，但是设计很不经济，每平米钢筋比别人多设计二十公斤，得给人家钱，但是这个钱花得浪费，因为在设计专业环节，没有把握住大头，跟施工单位再砍，砍不出两公斤钢筋，那边一浪费就是二十公斤出去。专业化的运作是成本管理前提，是每一个开发阶段都必须要专业化的运作。技术和经济不可分，要想把成本花得值，花得合理，要知道代价换取的最终专业结果是什么？能带来专业上什么的效益和效果？技术和经济合在一起才形成价值高低的判断。

案例讲述

讲两个案例：一是比较理想的，一是比较不理想。比如策划环节，有一个项目到了结算的时候，很冤枉，站在成本人员角度怎么能出这种事情呢？但是就出了。原来定的策划，打算做小户型，定了小户型，设计人员按照小户型出了方案，出了装机的施工图，赶工期，时间很抢，定了小户型，但是把桩位图定好，两个多月，策划部门说不对，根据最新调研结果应该做大户型，改了，大户型，原来打的桩没用了，施工单位已经进场施工了，给人家请出去，大型机器一进退就花钱，施工单位不退，怕到时候不找他干了，在这儿待着，得给窝工费，整个进退就是两三百万的钱，就是因为策划不专业，难道就差两个月就风云突变？肯定不是，是因为前期整个策划工作没到位，再跟施工单位砍不下来几万块钱，一花就是两三百万。

另外一个比好的案例，有一个高层住宅项目，在设计阶段，到08年市场非常糟糕，大家就非常的关心成本问题，让成本能够有效降低，就组织全集团做了一次成本优化，全集团的意思不光是各个分公司，各个公司发了文要求各个公司所有设计、营销、工程成本等等必须一起开会讨论，拿出在这个项目上成本的优化方案。其中有一个公司做了一个非常好的事情，在做结构设计的时候，特别是抗震设计，有一个输入条件，按几度设房，当时这个项目在深圳惠州地区，本来是六度设房，但是每个项目都会有政府专门的抗震评估部门做一个场地地震影响评价，结果地震影响评价评估出来的结果是这块场地抗震比较不利，要按七度设房，比惠州正常的设房标准提高了一度，整个结构设计成本比较多，设计部门仔细研究了一下设计规范，地方的、省的、国家的等等规范仔细研究，发现这个规范有点自相矛盾，按照这个规范可以执行这个标准，按那个规范可以执行这个标准，发现这个问题之后，找抗震评价部门，这个公司又一起到广东省地震局做了一些工作，做完工作之后同意一系列测算方式，地震安全影响系数大幅降低，原来是0.7，后来是0.04，降低结果是还可以按照六度设房做项目结构设计。这个不能说不安全，其实是一种避免过于保守，我们做优化不是不安全，是不要保守，就这一个系数做的工作省了两千万。在前期多做工作，特别是输入条件，比如地质条件、抗震影响条件，专业深度够深的话，其实真能省下很多钱，这些不是到最后控制变更签证省回来的。要想进行成本优化，前提要从专业、设计等等这些角度，前期的这些输入条件入手。

四个理念，也把整个企业内部操作和理念结合起来，做了一个说明。我这里有一个文件，是万科无效成本管理办法，无论公司管理体系建的好不好，这一点是能做的，这个无效成本管理方法，充分体验了成本的经营理念、产品理念、专业运作理念，因为它是从产品角度、全过程开发角度怎么消除无效成本。钱花多花少不是主要问题，关键是花的有没有浪费的。

无效成本管理工作指引，万科现在基本是龙头老大企业，我们不能说所有的方法和管理是我们学习的目标，因为每个企业有自己的战略、背景、文化，我们也没有必要，也没有可能都变成万科，但是为了实现它的战略发展，规模要大，要多项目开发靠人是不行的，要靠体系，靠管理制度，靠管理体系，靠经验和知识积累。为了实现将来能够全国多个项目、多个公司达到同样的管理水准、成本控制水平，必须要建立一套机制和方法，所以花了很多的工夫，做了很多成果出来，可以为咱们借鉴和利用。

无效成本目标消除无效成本，不是为了降低，但是消除无效成本。无效成本是在项目实施过程中产品的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。比如这个产品没形成，地上埋的废桩，小户型变大户型，就没形成产品，在地上多了一些钢筋混凝土，都属于无效成本。

消除无效成本，在整个项目开发的各个环节上，哪些环节容易出现无效成本？希望有条件的企业，回去自己分析，你们以前做的项目里，哪些环节容易出现无效成本，一个项目出现了，没关系，是不是五个项目都是这种情况，说明是管理的通病，质量有质量通病，最好把这个通病解决掉。分了作业环节、招标环节、施工环节、销售环节、预结算付款等等，我认为这个不全，从投资拿地到策划环节难道没有无效成本吗？还有，所以还可以再细分。在每一个环节里为什么会产生无效成本？原因在哪儿？这种原因一定会有一些表现，当遇到拆除和重建，引起资金的浪费，要么由于设计失误，要么保守，太保守就是一种浪费，包括地下水位，原来勘察地下水位很保守，地下水位很高，找了大量资料证明根本不需要，这个地方水位没那么高，抗洪设计取消一下就四百万。失误，比如效果把握不准，以为效果很好，结果用了高端材料很难看，就弄下来重来，或者装饰设计未结合建筑现状，原来小业主自己买了房之后怎么拆不管，如果大规模精装交楼，要整个拆改一遍，有很大的浪费。搞精装项目，专业交叉和结合更重要，在设计阶段把装饰设计和建筑设计合在一起，变成一体化的设计结果。比如招标也是，标段划分不合理之类的。

我知道我有这么多问题，成本管理是一种管理行为，是一种组织活动，怎么把无效成本能够找到，逐步的改进呢？有一系列管理动作，就进入到专业的业务活动当中去，比如预结算工作，以前结算，施工单位来了，一改，这个高了，那个少了，拿回去结150万，这事就算完了。结算里很重要一项工作，不光要给施工单位结算，要给自己企业内部好好总结反思一下花的这些钱到底值不值，有哪些不该花白花了，为什么？这个无效成本分析，首先产品于每一个结算当中，到底结了多少数，大家谁也不记得，花钱买的那些代价和教训一点都没发挥作用，有些东西该结的得结，但是浪费在哪儿？能不能下次消除？必须要把这些教训买回来，通过每一份的结算统计分析，其中结算当中的无效成本是多少，产生这些无效成本的责任部门又是谁，这是责任成本管理。无效成本产生在每个专业过程中，成本优化、提升成本管理效果也是靠大家，要让所有相关的专业部门知道，这份结算里由于哪些做得不好，产生这些问题，将来怎么改进，也可以考核，但是考核不是目的，目的是提升自己的专业度、提升自己专业领域的功能和成本结合。

每个结算分析，每个月统计一次，这都是专业工作的内容。一般企业都不会做这些事情，但是这件事情对整个公司经验积累逐步提升有帮助。一个多项目的企业，如果在集团总部或者项目公司，一个月下来会结好多份结算，这么多结算里有多少无效成本，这些无效成本产生的原因是什么？改进的办法又是什么？你要做一个分析总结，有了这些办法在下一个项目上要去应用，这样才能够实施知识积累和整个管理水平的提升，这是每年每月做这样的统计。最后，当每个项目做完之后，也要做这样一个统计，我们整个项目无效成本百分比多少，主要产生原因汇总，我们希望成本管理提升体现在新的项目和旧的项目相比，无效成本的比例在下降，无效成本的产生反复出现原因已经消除了，可能还出现新问题，在天津公司出现的问题，不要再到北京公司产生，北京公司出现过的问题，下一个项目在上海的就不要实现，能够实现企业内部经验总结和知识的共享，这才是一个多项目管理的管理交易体现。

无效成本的管理办法，我们发现了这些原因，有这些问题，我们可以采取什么样的措施呢？这个措施很简单很基础。控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与，降无效成本，把这个设计改了，对不起是设计部的事，施工进度不行，都是不是你的事，各个专业部门共同来参与。具体的有效措施：限额设计、设计方案优化、加强示功图事前审核、做好图纸会审工作，减少设计变更，确定合理的施工技术方案，属于工程技术管理问题，方案不合理，施工过程中效率也低，又浪费，中间出现返工等等这样的问题。加强供应商考察和集中采购力度，这在采购环节，集中采购对大规模企业占的比例非常大，通过集中采购实现产品品质的稳定、规模的效益，价格的降低，对整个成本的变化能够有效控制，因为提前已经锁定了价格，不会到最后比原来预想的结果差的很远。施工环节现场签证。前7条都是最最基本的要搞房地产成本管理必须做到的事情，我们公司搞成本管理，从来不做限额设计，就有问题了，限额设计不是压低成本，是为了优化配置。

这两条大家关注一下，看起来很广，意思泛泛而言，提高专业能力、加强部门间信息沟通，这是措施办法吗？实际上这恰恰说明了企业的管理理念，房地产成本管理必须是一个团队的工作，必须是一个专业协作的工作，要想做专业协作，必须要加强沟通，而且专业化的运作，提高专业能力，没有专业能力能发现这个设计浪费吗，能发现施工单位方案不合理吗？人家给你提供什么设计图纸，你照单全收，施工单位怎么现场布置安排，就按他的计划总，完全没有专业判断和控制力，成本也不可能管的很好，这是国内现状。国外靠顾问公司，让顾问公司提供专业的意见，我们现在公司大部分精力搞商业地产，商业地产专业性更强，就请专业公司去做。国内一般不这么做，第一没有特别水准的专业公司，第二他们的诚信度还不够，造价咨询公司就是专业公司，我们还不放心，他要算的不准怎么办，不换新的就自己来吧，不论万科，所有企业都是部门完整的，还有很多民营企业，一是为了产业整合，施工单位都是自己的，材料也是自己供应的，没有达到专业细分的社会分工，所以社会分工就没那么细，房地产公司就是一个大整合。

3、房地产成本管理的关系处理

几个关系的处理，一是成本、品质和速度的矛盾，为了赚钱，实现产品的经济效益，在决策中到底要进度还是要成本，还是要质量，肯定有收获就会有代价，要有得就得有失，无非是一种权衡。考虑到质量的时候，性价比要提高，成本投入了，整个功能性要提高，能带来客户认同。龙湖做得很好，其中有一个很重要的核心竞争力就是景观、开盘展示区，花了大价钱做得特别高，什么都没有，把整个公园做出来了，看楼之前先走过一片他做的公园，这个投入带来的品质感、效果，是为了吸引客户，还是有效的，要考虑性价比有效投入。二是时间，抢进度没问题，进度快，一方面可能是抢开盘的时间点，晚了，政策一出就卖不出去。二是时间成本问题，买地，房地产是一个资金密集型的行业，需要大量的投入，所有的钱是有成本的，那个钱多放一天就多一份代价和成本，这样要考虑时间成本问题，动态的考虑收益。

成本的确定和变化矛盾，我们企业永远面临一个变化的环境，产品在变，团队在变，公司内部在变，外部市场在变，政策在变，资源也在变，施工队伍也变，政府可以提供的资金也在变，提供的社会劳动力资源也在变，现在整个劳动力越来越少，这种变化是永恒的，我们可以应对的时候，分为两种，一是外部的变化，不是你能确定的，要有预测，除了政府出政策，之前也是放风的，是可以预估的，一旦发现要跟踪，这属于风险防范。二是最最关键内部，外部变的不可开交，内部就不要胡乱变化，很多企业就喜欢架构经常的调整，人事职责划分不清晰，整个开发过程比较混淆，前面定的方法没考虑周到，施工图出来了要改，原来定的材料、队伍、标段划分，不太好再改，凡是后面改前面的东西，这个过程都会带来成本和价钱，我们希望的是整个项目运营和企业内控管理尽量减少，一定要控制项目的运营和内控管理上，包括过程和结果框架上，你的变化一定要规范运作。

现在很多企业，像龙湖讲究成果管理，其实就是在每一个阶段保证这个阶段干这个阶段该干的事，干到相应的深度，定了之后后面不要再变。三边工程怎么控制成本？一定比正常规范运营要高，但是只有一种可能，可能真的稀里糊涂抢了进度，但是质量和成本一定有代价。三边工程的实质就是让所有的东西为进度让步，这就是决策，决定做三边工程，意味着为进度让步，还要成本控制好？不可能，可以，在一定程度上尽可能控制好。

成本管理与各业务管理的关系，成本管理在一个企业内部是可以不独立存在的，因为成本管理是各业务管理的一个方面，在设计的时候，有设计业务本身就要考虑成本，考虑设计的经济性。做招标的时候，更要考虑控制成本，施工过程中也要考虑成本，成本管理是每一项专业业务管理的一个方面，必须渗透业务过程中。咱们这个行业太复杂，为了强调和监控各个业务环节成本管理，提炼了一条成本链条，提炼出来之后，还要把这些想法、要求、管理过程、制度程序等等，最终渗透到业务过程当中实现，千万不要说成本管理，就成本部的事，我们成本部很强大，一堆的考核机制，一堆的高级领导亲自出马，没问题，但是定的一系列东西，如果各个业务部门做不到，或者不理解，关键是不理解，没有很好理解和实施，效果也不会好。

与造价管理的关系，成本就是预结算，其实造价业务和成本管理在很大程度上不同，当然有重合的部分，什么是造价呢？我们说的概算、预算、结算，概算之前还有估算，结算还有财务决算，是成本管理的基础，如果不做房地产开发，就没有造价这么一说，但是也有成本管理，学校也有成本管理，成本管理是所有企业管理的一部分，但是造价业务只有房地产开发才有，所以只是工程建造范围。

这种适用于整个项目的普遍管理是成本管理，包括了七项内容，作为专业人员必须清楚，作为公司老总知道就可以了，如果不知道，将来会在整个指导思想和方法引导上，对整个公司成本管理造成一些偏颇。成本管理是干什么的？成本管理干七件事：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考评，这七件事，才是真正的成本管理。什么是成本预测？首先要先算账，干这个事花多少钱，这个方案比那个方案多花多少钱，是干事之前。成本决策，是一个什么方案，包括项目变更或者签证，要算算给施工单位多少钱，才决定要不要这么定，能不能选择这个施工单位，一定是要先预测再决策，这七个过程顺序不能乱。决策可以就选这家队伍，就这个方案，之后做计划，要把决策的这件事情安排下去，同时把钱也分解下去。比如方案定了之后，将来在设计上必须要控制哪些限额，招标的时候，各个合同的成本怎么分解，分解到每个合同按照一个一个合同控制，把业务分配下去，把成本按照业务分配每个业务单元上。计划完了做控制，在过程当中，每家业务在设施，过程中产生成本的结果，和目标对比，如果发生偏差就纠偏。整个活干完了，要给核算到底花了多少钱，这是通常的结算过程，包括各个产品、各个项目等等。核算之后，还要分析，这个成本每平米指标多少，和历史相比高了还是低了，和以往项目比是高了还是低，跟同类项目比是什么水平，分析之后才能知道差距在哪儿，才能提高。然后是考评，出现这些原因是哪个部门，哪个环节专业度不够，然后改进和提高。我们成本部门、成本专业人员把大部分精力放在这个上面，现在很多房地产公司成本人员天天忙着埋头苦算，没有精力放在预测上，提供决策的依据，进行计划、控制、核算和分析，这些不做，但是结算不结完，施工单位天天上门。

4、房地产成本管理的演变过程

十几年前，我在设计院，我学建筑经济，设计院要出估算、概算等等，又没人做，让我做，其实我也没学过预结算，天天忙着埋头苦算，觉得自己算得挺准，定额肯定没理解错，会看图，把那些工程量一加，但是发现不行，这些和实际脱离的，到施工单位说不行，太高了，每平米算八百，我们六百能做。第一年考造价工程师，我算这个数不是为了算数用的，是要搞管理，当时想着怎么压低成本，越低越好，后来发现不行，成天跟设计人员、营销、工程人员打架，完全没有站在企业经营的角度，把这个项目实现综合的目标，进出质量成本，也不知道怎么跟专业部门沟通，怎么能够达成共识，肯定天天打架，打多了，慢慢理解了，要的是能动性的控制，强调企业共同目标，面向公司利益，发现价值，提升价值。成本管理真正有了管理，管理本来是一个组织协调和控制的过程，统筹和协调的要求会越来越高。

5、房地产成本的组成结构

关于成本的组成，有几个常用的概念，有建造成本、开发间接费用，我们经常说的全成本指的项目，其中开发成本是真正能在财务里面核算到主营业务成本的，每个产品的成本是开发成本，这三项属于期间费。另外我们常说的造价或者工程成本，其实在这个标准的成本科目里一般指除了土地和开发间接费用之外的前期费用加工程费用，室外环境和工程配套，真正跟建造相关的成本，如果拿了一块地就卖了，什么都没干，就没这成本，只有买地和卖地，但是只要拿了这块地，要干活了，那就要做设计，要在现场做主体、室外环境和相应的工程配套，这和建造工程有关。将来企业与企业之间，或者企业内部多个项目之间，或者多个地区间项目对比的时候，由于各个公司效率不一样或者人员配置不一样，这个期间费差的很远，在北京拍地和三线城市拍地差的很远，如果同类项目在建造项目上有可比性。各块成本代表的意思不一样，将来知道怎么让它们有可比性。

二、房地产企业成本管理的全方位实践

为了实现企业的成本系统化管理，多项目开发、规模化的公司的战略发展，必须是一个系统化的管理方式。

1、构建全方位的成本管理体系

体现在全成本管理、全员成本管理以及全过程各开发业务环节的成本控制。

首先是目标成本管理，是目前行业内最最通行的一种办法，它的根本意义是什么？是不是为了把成本降低呢？也是，也不是。降低成本是成本的一个方面，但是提升成本的价值有五个途径，最主要的是为了实现企业的经营目标，经营目标一是收，一是支，收入有收入的目标，成本有成本的目标，想控制每个项目的总成本，最终影响利润的就是总成本，必须要保证每个项目的动态掌控总成本，然后实现每个项目的盈利，最终实现企业经营目标，这才是目标管理的最重要意义。在一定程度上是一个上限，更多为了建立了一个控制的基准，保持心中有数，我知道了原来以这样产品标准，以这样一个售价标准盈利15%，现在我的成本控制在每平米三千块钱以下，当出现变化的时候，想把产品变好，提升品质，成本增加多少，会给产品带来什么，对销售有什么相应的售价提升，才能保持原来的盈利水平提升，从产品、成本、销售到利润整个过程是心中有数。还有一个更重要的作用，推行目标管理对一个企业而言意义在于改变业务习惯，关键是什么业务习惯呢？就是做了再算，改为算了再做，在设计前先算，再往前拿地前算算账，成本管理先有预测再有决策，不能拿地之前没算肯定之前，就拍了，要先算账再做，让相关业务部门能够先算账，特别是设计环节。

目标成本内涵，表面上看是管成本，最后不在成本，在成本背后的产品，我为了建立成本目标，而把着眼点放在成本目标背后的产品标准上，因为没有背后的东西是出不来目标的，成本目标的内涵是产品标准，有了标准才有成本，没标准就没成本。所有部门讨论一下，这个产品从设计、选材用料、施工方法想清楚了，定好之后给相应数据，后面在整个设计、采购、施工过程中按照这个标准实施，只要按照这个标准实施，成本目标就可能实现了。成本目标范围可以全成本，也可以是建造成本，我们建议最好是全成本，是设计所有的专业环节，包括土地成本、营销费用、工程成本等等。

2、推行全成本的目标管理

成本目标管理一些要点，成本目标的制定不是在某一个时间点上定的，是一个渐进的过程，很多人在纠结这个问题，成本目标到底在施工图定，还是在方案的时候定，施工图定，就是有图了，能算准，能套定额了，成本部就没错了，这个想法是有问题的。成本目标的背后是产品目标，在决策产品的时候定成本目标，一般来说不是施工图出来之后定下来，应该是在下达任务书的时候，或者设计方案阶段，各个公司不一样，有的是在设计方案，有的是在扩充阶段，我是非常反对在施工图预算定，施工预算都出来了，施工图出来的图纸热着拿到施工现场，已经没有时间管成本。产品定的时候定目标，如果做的比较被动的企业，产品永远定不了，三边工程边施工边定，施工到这儿，到底用什么材料，找设计，图纸天天在改，设计天天在变，材料现场临时定，永远没有产品标准，就没有成本目标。有些做得好的企业或者主动的企业，像万科、龙湖，至少在策划阶段，甚至更早期的拿地的时候，就把产品标准定了，拍地就想好了这个地规模研究，拍地的时候已经有了产品标准。这样投资风险很小，项目成功概率非常大，拿地或者投资阶段的成功，是这个项目成功重要保障，如果一个项目投资失败，或者事先没想好，靠后期开发过程去弥补，很难。目标制定在渐进的过程，投资阶段算算账，策划阶段仔细算一下，方案阶段最终确定下来，最迟不能超过初步设计阶段，越靠前越好。

根据我的经验，这个项目每平米两千块钱，就是目标成本了呢？还有一个定目标的反方向，算下来这个项目每平米三千块钱，最多卖四千块，希望达到25%的利润，估计成本太高，为了满足利润标准还要降成本。一是从正向测算这种产品花多少钱，二是反向这个产品现在的市场售价，最多花多少钱，不能超过多少钱，正反两方向结合在一起，才能最终确定。

要量价分离，每平米门窗多少钱，大概多少门窗，每平米钢筋混凝土多少钱，大概多少钢筋混凝土，实际的结果才有可比性。授权审批，满足了标准，是不是定了呢，有些要审批的，04年金地对分公司所有成本目标在方案的时候确定，方案和成本同时拿到集团审批，集团批这个项目，意味着同意了这个项目带来的认定成本水平，当时万科已经集团不审批了，不是这种业务管控型的集团，已经到了财务管控的状态，对分公司主要审批利润，只要满足利润，成本目标定多少不管，集团是不批成本目标的，要看各个公司发展阶段，以及授权、管控模式，这都有关系。

成本目标，成本预测、决策、计划的过程，这个计划过程，把目标和具体的业务挂钩的过程，把它分解到相应的指标，分解到每个合同，每个合同成本是多少，分解到每个部门，这个部门负责的成本控制多少，营销部要控制多少钱，项目部要控制多少钱。

目标成本的制定过程，有一个房地产开发企业在进行成本目标测算的时候一个标准表格形式，这个表格里面，每个企业可以按照自己企业习惯制定自己的表格，这里是两个问题：一是要进行目标成本的测算和确定过程，包括了三个环节，首先要确定产品，有了产品标准才能算出成本，要知道门窗、装修大致的工程量有多少，每平米成本指标多少。然后还要算一下利润，成本管理目的不是为了成本而成本，要算经营目标能不能实现，反过来以利润指标来衡量成本是否可行，这套表格从产品到成本、从利润到成本正向和反向两个过程。成本目标测算确定的过程，不是成本部自己的事情，是一个团队工作，各个公司的部门设置不一样，至少专业部门来主导，财务部、营销部都要包括，动态成本指标，成本最终需要的经营目标，这个过程几乎所有部门都参与，因为要做现金流，必须整个项目的进度计划，有所有融资的收支，才能做出现金流，这是一件很综合的事情。

目标成本最终目的是为了在开发项目之前，把这个项目做成什么东西想清楚，不是做了再算，先算，不光是成本计算，包括对产品的盘算，到底做什么产品，多个部门把这个建造标准表谈清楚，执行产品设计和采购，目标成本就成功了一大半，要把各个类型的产品，建造标准把整个从地下到地上、从里面到外面，从土建到专业基建等等全部想一遍，室内装修什么标准、水暖电燃气、空调消防弱电等等全包括，如果有标准化产品，都按照这个标准出来了，如果有新的定位和新的想法，设计部门、策划部门、成本部门，这个园林里有多少水景，面积有多大，有一个标准，高压配电基本容量用什么品牌、什么样的系统想好，最后设计的时候，按照这个标准设计，采购时候按这个采购。现在很多成本人员自己算自己的数，设计采购人员该怎么采购就采购，完全脱节了。

动态成本跟踪，目标管理目的时刻动态掌握项目总成本，已经签的合同或者不用签约直接支付的费用，已经发生的成本，还有些没发生的成本，要时刻掌握已发生的和待发生成本，才叫真正动态成本。动态成本，相当于进度管理，我们要始终知道这个项目最终什么时间能完成，如果最终目标是入住交房，不论在基础施工阶段还是开盘销售阶段，要始终知道这个项目什么时候能入户，动态成本也一样，不论现在施工到一层还是十层，还是已经装修了，要始终知道这个项目到现在已经花多少钱，还有多少没施工，最终项目花多少钱，心里始终得有数。不能说等结算再说，谁知道有多大变化，谁知道市场有多大变化呢？动态成本总是在变，已经发生的天天都在发生，天天签约、天天结算、天天签证，已经发生和待发生始终在发生，心里一定要有数，懂进度的人，一定知道什么时候完工。动态成本是投资者最关心，过程当中总利润心里要有数，对总成本要有数，知道动态成本做一系列动态成本跟踪，比如已经发生的签的合同、变更、签证要统计，还是还没发生的或者可能发生的，包括市场价格变化带来的影响，包括图纸没有签约的影响，要做一个动态的预估。

怎么进行动态的反馈？这里有一个公司的动态月报，以月报方式进行动态的跟踪，这个月报里包括了几个比较有特色的项目管理的特点，一个正常的项目，定了目标之后，每平米指标都是有的，要做预测，2月份做了一次，3月份做了一次，这是滚动的提交月报，这个月报是从软件里出来的，大企业都有软件，每个月分公司把已经发生的合同、变更、签证录进去，把将来这份合同结算时候可能出现成本变化以及没签的合同放进去，这样就构成了当月的预测，每月只要发生的一些合同、变更、签证数据随时往里入，总部每个月把各个项目总数汇在一起，这就是一个预测的概念，就可以对比当前动态的成本和目标是什么关系，这个月和上月比什么关系，跟每月的变化。

后面还有两个项目，这个项目没有成本预测，没有跟踪动态成本，目标成本还没定，是不是成本管理就没事了？不是。成本管理是全过程的，是从在可研阶段拿地就开始了，可研阶段做了一个成本估算，成本的目标确定是渐进的过程，可研阶段确定将近四个亿，拿地之后做策划，从总规开始，03年11月做了一个方案，五亿多，不行，太高了，这个方案通不过，改，继续做方案，又过了两个月重新做了一个方案，变成4.9亿，还是超过目标成本，这个方案还不行，到了04年3月，这个时候方案成本降下来了，4.3亿，比可研阶段多了10%，在测算相应的盈利，可能这个时候售价高了，利润目标能够满足公司标准了，这个目标就确认了，就可以上报成本目标，上报给公司。这个公司目标成本和方案是同时确认的，认定这个时候可以上报目标成本，04年3月方案通过了公司评审。第一成本管理从可研阶段开始，从拿地之前做投资分析，只有一版产品的结果，每版方案都有成本，决策的时候要不要定这个方案，成本是考虑因素，第三成本目标确定和方案确定。

这个项目定的成本目标是可以调整的，市场或者产品发生重大变化，成本是由市场和产品决定的，成本是可以调整的，最终调整目标比原来预测目标少了五千万，这个目标要动态跟踪产品变化、市场变化以及产品发生及时进行动态调整，这是目标成本的动态管理过程。

只要跟踪了这个目标成本动态的监控，我的成本目标就实现了，每月都有报表，就实现了吗？当然不是。动态的跟踪只解决了信息及时掌握、反馈的过程，真正想实现目标成本，有一系列保障和措施：1.执行产品标准，落实到设计、选型与和约中去，设计部门要执行，成本目标是团队共同执行的目标，设计部门、采购部门、工程部门共同执行的。2.技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性，虽然给了成本目标，要开展相应的限额设计，这个门窗给五百一平米，根据这样一个标准，怎么能够在这样的一个成本目标基础上，实现产品性价比尽可能的提升，通过产品设计优化，比如园林每平米350-400，同样350-400的标准，可能某个公司比你做得好，专业上的一种优化，尽可能提升产品的经济性或者降低成本，虽然有目标，但是尽可能降低，不能目标，就可着目标做了，那是很危险的，市场在变，最终出现预料不到的情况，比如人工费、材料涨价，要为将来可能的变化留出预留的空间，虽然有了目标，还要不断的优化，因为成本是先发生的。

通过08年的经验看，成本是支出，售价是收入，一收一支形成公司的利润，但是很不幸成本是先发生的，收入是后实现的，在发生成本时候，以为每平米三千块，将来能卖五千块，但是宏观调控只能卖3500，风险就很大。很多项目都是这种情况，我们要优化，尽可能压低成本，不是盲目的压低，一定通过优化的手段。08年在成都做的项目，成都超高层住宅特多，我们在成都有个超高层住宅，当时设计的时候，包括定位、设计都觉得这个项目将来能卖六千，按六千标准做的定位，本来超高层就挺贵的，成本差不多到了四千的水平，结果08年，不光宏观调控，成都还地震了，高层没人住，更别说超高层，这个项目就销售很吃力，不能不卖，咬着牙往外卖，当时开盘价不到四千，没办法，已经做下去了。到深圳，预售条件，必须出到2/3进度，所有设计都定了，采购大部分已经定了，突然降价，砍成本到两千，是绝对不可能的。钱是先花出去的，后收回来的，花的时候不要太大手笔，不要一定认为卖多少钱。

3.文件审批考虑与目标偏差，审批的时候要考虑目标成本是多少，现在会不会超标。4.每个月应该看到一份成本月报，及时反馈信息，预测可能的变化。5.偏差调整与内部平衡，保证总目标。6.成本相关作业的过程与结果的全面考核，让相关业务部门知道应该关注哪些指标，应该注意哪些操作环节，应该去做哪些事，考核是一种导向。比如考核限额设计，如果超限额设计指标，就要被考核了，设计部门做相关设计，如果不考核，他也无所谓。比如招标，我们希望通过竞争实现降价，我们就要招标，招标通过竞争实现降价，很多项目公司为了快，或者用一些自己比较熟悉的企业，最好不招标，都说没时间了，为了解决这个问题，可能会有一些考核指标，比如招标率一个项目百分之多少是招出来，百分之多少是自己直接定出来的，指标考核是给操作上的指引。

3、落实全员的成本管理责任

责任成本管理，主要万科已经真正操作实施，其他企业大部分都有这概念，也都在做没有系统化的某一些点或者某一个指标上考核，比如成本目标达成率或者个别招标率考核，但是没有全面的展开。我不认为成本责任感觉就是成本考核，主要目的是把成本、责任分析清楚，落实到相关部门，为了防止责任不到位才去考核。为什么搞责任成本管理？和房地产开发的特点有关，房地产操作特点是程序性很强的专业协作过程，整个成本形成是随着产品的形成，是各个专业形成的。到施工图设计，整个工程量已经定下来了，到采购招标，等于把价定下来，到施工过程中，是完整的执行设计标准，执行合同过程，也会由于现场变化去调设计、调价格，最终到结算的时候，那个结算数据就是各个专业过程定的成本，各个专业过程通过业务操作，把整个成本最终确定了，所以要把成本管理管得好，第一自己专业良好运作，拿地把地价控制好，策划把策划控制好，设计把设计管好，招标把价格定好，施工过程中有高效的施工，结算按照合同结，所以是一脉相承的过程。正因为如此，所以我们的成本管理一定是把责任分配到所有的专业部门和所有的专业环节上去。

不是一个专门的成本部管成本，谁来管成本？全员，叫做谁花钱谁控制，拿地的人在花钱，设计的钱在花钱，而不是谁花钱控制谁，我们成本部说，你这设计不行你改，他背后有专业的屏障或者专业的保护伞，不行，我们这样的设计才好，反正成本目标是你的目标，将来超标都是大家的责任，设计效果是他的效果，施工进度是他的责任，这么割裂，成本管理目标实现不了，一定是大家共同的责任。

成本责任划分要责权对应，各个部门不一样，每个企业部门设置和职责划分不一样，在万科早期是这样划分的，土地报批是项目发展部，建造内容、建筑形式合理化主体是设计部，设计工程部门负责结构指标合理化，工程部要负责招标，项目经理部控制现场管理，这是责权对应原则划分责任。做相应的考核，成果指标就是成本，每平米成本多少，每平米变更签证多少，每平米装修指标多少，还有一些管理指标，不一定最终以造价形式体现这个指标，比如签证率，工程部负责招标率，有多少是招标招来的，指标根据管理需要去设定。考核方式，可以问责制，评比通报表扬批评，或者成本专项考核，设一定的奖励、罚金之类，把整个成本管理纳入全公司的绩效管理。

成本部的核心职责，始终清晰的提出成本管理目标，成本管理模式是什么，提倡一种成本的文化，不能有无效成本等等，是一种成本的思想和方法。建立成本管理体系，一系列规章制度、流程、标准，有招标制度、成本管理制度。给相关的专业部门和其他成果业务决策提供成本方面的专业服务，要帮着算，提供相应资料，数据信息等等。

4、企业成本优势的形成

每个企业要建立自己成本管理优势，有些企业靠的是管理，万科在资源上没有太大的优势，拿地招拍挂，更多靠专业能力和管理规范高效，很多企业现在还是靠土地，地拿好了就赚钱，本来赚很多钱，但是开发过程中浪费很多钱。每个企业都可以有自己的核心竞争力，凭什么比别人性价比高，才能有竞争力。

整个成本基本理念、指导思想和过程介绍之后，整个企业怎么全方位系统化进行成本管理，大家有了一个基本的了解。

三、房地产开发全过程成本控制要点

1、概述

作为一个项目开发的全过程成本控制要点，每个阶段重点做什么工作，形成什么样的成果，讲义上是都有，大家回去慢慢看。

作为成本管理，是方方面面，无处不在，全员的全过程全方位的成本，但毕竟管理要讲究效率，一定有限人力和精力花在最重要的管理对象上，我们在确定哪些是成本控制对象里面，从这四个角度考虑：比重大小、客户敏感性、市场规范性、技术把握程度作为重点。一定要把重心，特别是在总部的管理，放在最重要的方面。

比重大的，比如总包工程、采购招标总包合同，可以亲自去定队伍，按照权限划分，要挑大数去管。有的企业，还是搞商业地产的，总部在福建，当年让我去做成本管理培训，他说我们那儿太忙了，管成本管理的是老板的亲戚，也不是很专业，我们根本忙不过来，采购的东西底下老说不好，我说你们都管什么事？他说我们规定五十万以上的全部拿到总部招标，因为商业地产都是大项目，全得拿到总部，总部在福建，全国各地跑，效果也不好，没有注重抓大放小，开始不放心没问题，可以建立标准，可以有供应商数据库、标准招标文件、标准化设计，不能每个项目五十万以上都去干。

客户敏感，就是面上的东西，园林、门窗、装修、地面装饰和室内装饰，客户看得见、摸得着，容易让策划和设计部门认为这是面子工程，要大花钱，这就是一个幌子。客户敏感的地方，一定要花钱，但是一定要花得有效。市场不规范的，无法有效招标，容易有很多虚的数，得花精力，想办法降下来。技术把握，根本不懂技术，找人帮忙或者自己研究调研。大型机电设备不了解，早期的时候，设计顾问定的设计参数，最后发现招标发现只有这家合适，通过技术就垄断了。

在这里，我讲一个客户敏感性的案例，很多年前到香港看一个项目，给我印象特别深，那个项目卖20万/平米，那是05年、06年，而且很高档，是海边的一个豪宅，当年江泽民去香港就住那个豪宅边上的酒店，因为是一个综合体项目，有酒店、写字楼、住宅的综合体，国家主席都去住，这么高档、综合体的项目，当然立面用非常好的材料，全部是玻璃幕墙。我们在外面看，玻璃幕墙很高档，我到厨房、卫生间，有后窗，往外一看墙，在后面一侧外立面是蓝色涂料，这叫细化，敏感是看得见，看不见的地方照样不用那么高档的东西。比如我们建筑材料，别墅立面不光看得见还是看不见都是很高档。不要以一个高档敏感性为幌子，就出现了无效的成本，20万/平米，看不见的地方用的都是涂料，这就是香港的成本管理。

控制的重点阶段：决定阶段、发生阶段、支付阶段，决定阶段最重要。

2、立项阶段

立项，在每个阶段强调团队工作，立项阶段，做市场调研、成本估算、项目经济性评价，市场调研一定不是投资部门自己去干，是多个部门共同做一个综合的调研，特别是成本要有成本调研，现在都是多项异地开发，这个地方的成本水平是什么，建造标准是什么，政府收费标准是什么，必须做一个详细的成本调研，工程人员也会对工程地质情况做了解。七对眼睛看项目，七对眼睛，不光是老板和投资部门，还要包括设计、工程、营销、成本、财务，最后算账，这是大家一起认为这个项目可行，那才是可行。我说的市场调研不是简单的找当地的GDP、人口、平均售价，一定要就地块做一个详细的成本调研，当地的人工、材料、机械的费用到底什么水平，立项阶段环节以投资部门为主导，多个部门北京。

3、策划阶段

策划部门做策划报告，确定项目做什么产品，大户型、小户型，客户是什么人群。我们在成本管理要求这个阶段的策划，策划的不是一个产品的定位本身，我们要策划的是整个产品经营状况，最后要做整个项目的成本测算，做出整个项目发展计划，你的定位你想用的，不论是户型定位，还是客群定位，最终能够实现什么样的盈利水平，前提是要知道定位这个产品花多少钱，能够卖多少钱，最后能赚多少钱，策划阶段不是产品策划，是整个项目的开发和经营策划。这件事情也不是策划部门自己干，策划部门提出一个策划报告，是牵头的，产品部、设计部、销售部、财务部要一起算账，就是一个全过程的经营。我们选择性价比最好的产品和组合，把价值最大的产品尽可能的放进去，比如一个地块有别墅、高层，可能别墅价值最大的，高层最不赚钱的，怎么样组合，让产品能够赚到更多的利润。

4、设计阶段

设计单位选择，方案优化，定目标，定出图计划，设计阶段的计划管理也是非常重要的，万科原来考核的成本责任管理，考核设计部门有一个指标叫出图时间，能不能按时出图，就影响招标、施工，这些时间的拖延必然以成本为代价弥补，这个阶段设计时间也是非常重要的。保证项目产品标准符合档次定位，经济合理性最大，做相应的设计优化。

扩初设计阶段，简单的住宅项目，把方案做深，做多实施方案，把扩初定的选材材料标准、系统都定下来了，这个阶段跟成本非常有关系，和产品标准是吻合的。

施工图设计，图纸就是工程师的语言，为了施工用的，该表达的表达清楚，图纸深度，应该有的大样细部节点设计等等都应该有，保证图纸深度达到，施工图出了之后，没大样没细部设计，虽然招了标，最后细部设计出来之后或者材料选择最终定下来之后，又和招标价格不一样，所以一定保证图纸深度达到。在这个阶段，施工图出来，就可以编施工图预算，落实限额设计，第一次图纸会审。咱们现在有这种情况，招标，理论上出了施工图，去签证招标，然后定合同，现在为了打时间，没图先定了队伍，定了队伍就施工了，所谓的三边工程，程序是颠倒的，招标深度达不到，找了几家比比，你降15个点，他降13个点，也有竞争过程，定下来的合同很多是虚的内容，编制施工图预算工作，不论先招标然后定的队伍，还是先定了队伍后面才出图，都要进行必须施工图预算，现在很多企业认为队伍也定了，到时候最后结算，预算就不做了，这不行。编制施工图预算，不管先定队伍还是后定队伍，一定要先算下来，详细的量都在这里体现，我主要针对总包工程。

5、发包阶段

发包之前，首先确定方案，由谁来做整个的计划，整个发包的过程，也不是一个部门的工作，不是说有一个招标部或者采购部自己定了，一定是技术经济相结合，要有出图，管技术标的，还有项目部对施工方案的管理，提一系列要求，这又是一个团队协作的过程，我们为了保证招标的时间能够统一协调在一起，能够多个部门协同工作，必须制定一个综合性的招标计划。我认为这个计划，一定要体现团队之间的工作逻辑关系。

给大家看一个招标计划，图纸、招标文件等等组织起来，把招标文件、招标考察过程有序的进行，必须要实现团队有机的协作，在每一个招标里怎么体现的？招标时间必须要满足项目的施工进度计划，有了进化计划，意味着分包队伍什么时候进场，项目部要提出进场时间要求，招标定队伍、出图纸时间一定要满足进场时间，关门时间定好之后，知道什么时候招标，什么时候签合同，应该先招标后进场，招标之前要先考察队伍，考察时间可能多个部门联合考察，招标主要是成本，要出图、定样本、定设计条件，出图时间，考察是其他工程部门组织考察。每一个时间都是各个部门自己的工作计划，要相关的横向结合在一起，保证从出图到招标到进场有一个正确的逻辑关系，不能各部门各干各的。发包环节是一个承上启下的环节，上面有出图时间，下面有进场时间，必须要保证的正确的逻辑关系，这些所有的每一项工作的逻辑关系，我们统一到每一个合约规划上，合约规划管理是现在成本管理很重要的环节。这个项目，到底要签多少合同，到底有多少甲供材料，是由甲方单独承包的项目，事先列出来，不是施工到这儿了，突然想起买个材料，这个还是我自己买的，一定是事先的过程，不能在过程中临时划分整个合约，合约规划是事先规划的。通过这个计划，知道通过合约规划、事先的部门之间的协同工作，保证招标工作能够有序的进行。签约阶段

定了队伍、价格，然后签约，签约的时候，有两个要注意：一是内部合同交底，谁是合同执行的主体，工程合同是由项目部执行，但是签约可能是采购部门为主签的合同，要想项目完整的理解或者能够真正的按照合同标准和要求管理施工单位，必须让他理解这个合同。很糟糕的一种情况，很多工程师不看合同，也没有，真正管施工单位，跟施工单位有管理关系能够指挥调动他，是因为之间有合同协议，不知道合同怎么写怎么管，必须让现场人员看合同，而且理解合同，内部要做合同交底，特别是复杂的合同必须合同交底。二是控制要求签约，合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢，这个合同签的特好，对甲方特有利，合同写总价多少钱，不因任何原因调价，施工单位没有任何理由在施工过程中提出涨价要求，把话说得特死，觉得对甲方特好，我没风险，把所有风险都给施工单位了，这个合同是不可执行的合同，当施工单位承担不了风险的时候，一定会来找你，我们跟供应方之间是一种合作关系，不要以为你这儿撂挑子他就能担得起，施工进场之后，招标之前可以说得很详细，什么都能答应，等到进场就不是你说话的份，我们一旦施工了一旦签约了，特别是跟小业主签了什么时候交房子，就怕施工单位不干，这种合同要实现双赢，签的所谓的完备合同不是不承担风险的合同，而是把将来在整个合约履行过程中，有可能出现的风险进行风险识别，给风险解决的方案，这样才能让合同真正执行下去。比如我们预见到钢筋一般会涨价，不论涨价和降价，对成本影响很大，施工单位不能承担，或者人工费涨得很厉害，既然已经知道涨价了，说明知道有这个风险，就不给你调，那是故意跟自己过不去。在指标之前约定，这个涨价5%范围内甲方不调，5%以外双方各承担百分之多少，这才是真正合作双赢的完备合同，而不是说将来会有风险，把这个风险全给藏起来，那不行。

6、施工准备阶段

更多的是要进行一些图纸会审、合同交底，三通一平费用的控制，临时费用的花费越来越少，最好没有。现场都做临时围墙，青岛万科，我们已经开始施工了，做了一些临时围墙，钢铁万科上个月刚拿个地，到现场一看，永久性围墙已经做好了，得益于产品化，知道什么产品，知道什么标准，围墙还没设计，到施工室外园林开始做围墙设计，就波及到成本了，临时性的花费越少越好，更不要重复建设。

主体施工阶段，变更与签证的管理，工程质量及工期的控制，材料控制。严格执行合同，先算后干，及时补充定价。有一个例子，商业项目已经开业半年了，这个项目到最后多少钱？得上报投资委员会，因为是外资投资的，对成本管理很规范的，最后这个项目成本是多少？我们集团总部说赶紧给个数，找分公司，这个项目最后成本多少？合同都知道了，变更签订有多少，我一问不知道，项目现场管理混乱，变更签证发了很多也不告诉我，找项目部找来，大家拿着合同一个一个过，梳理一遍就知道了，行，成本部组织相关部门梳理一遍，项目部找来了，这个项目将来会有多大变化，不知道，因为施工单位没报，还特别有理由，甲方管理是干吗的，因为很多发的是口头指令，也没有经过正批的审批，这种混合。最后施工单位一看，变更签证一千万，要先算好大概值多少钱，跟成本部沟通好，记在台账里才能掌握情况。竣工验收，办理验收手续。

7、销售阶段 销售资料及营销承诺的多专业评审，比如营销用的是什么门，用的是什么材料等等交楼标准，还有营销承诺的事情，比如穿梭巴士，深圳很多项目都是吸引香港客户，香港客户一过关，要到项目不方便，咱们为了销售好，我有专车从关口直奔项目，开盘的时候有，销售的时候有，但是客户问了，将来有吗？我住进来之后，不方便怎么办？有有，将来永远都有，这一句话一年都是几十万的物业费亏损，有一个人坐也得开巴士，所以不能乱承诺，有的时候为了好销售乱承诺，这些乱承诺最后结果就是成本。营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。

8、结算阶段

过程中管好了，结算很简单，过程管不好，结算很复杂，得找资料，明明知道过程中有问题，不应该给这个钱，得找资料找证据，一是索赔，平时要发通知，如果施工单位或者材料设备供应商造成甲方损失，不能什么都得照单全收，这些过程中要及时办理。整个项目做完了，结算不完全是给施工单位结算，要给自己算个数，所有成本算完之后要有数据库，下一个项目以这个成本为基础，可以调查其他的万科等等标杆企业数据，没有问题，可以找别人借鉴调研，你们公司的成本管理水平就体现在所有结算数据，到底能控制到什么程度，因为合同条件、付款条件、施工单位的水平、产品水平、进度标准都不一样，所以你的成本就是你的成本，别人的成本是别人的成本。可以到行业内找依据，最值得保留和参考的是自己的结算数据，所以结算之后那个数一定要保留好，作为自己的数据库。

9、物业管理

物业费用亏损，有的是自己公司的物业公司，目的能够跟客户有个延续的服务，但是还有一些是请别的物业公司，经常是原来甲方责任，会有很多的入住之后很多费用发生，为什么出现这种情况？我们在前期策划、设计或者采购过程中，对物业管理考虑不够，现在做的是住宅，如果将来做酒店、写字楼、商场，这些酒店运营公司、商业经营公司和写字楼物业管理公司很专业，有很多东西在设计时候不理解或者想不到的，一定要让这些专业的物业管理或者经营公司，提前介入到方案设计当中，才能保证方案从头开始就是设计合理的，不然后期无法弥补或者花很大代价去弥补。

比如写字楼，和商业是一个综合体，底下是商业，上面是写字楼，商场时间和写字楼时间是不一样的，空调系统设计必须分开，同样商场，超市和精品店开店时间不一样，在电力、空调系统设计怎么区分开，到最后要全开就全开，就造成了很大浪费，专业化运作是前提，不卖的项目，能源很浪费的话，就很难赚钱。

10、全过程成本管理的要点：

a.强调全员成本意识，自身的优化加沟通。b.技术和经济相结合。

c.成本管理与业务过程结合。

案例：结构设计过程

我讲一个结构设计过程，这是万科的，这个流程充分说明了成本管理过程和设计业务过程互相是渗透的，这个结构设计的优化，是要做一个限额设计指标，实现不浪费，有专门的流程图。第一需要成立一个小组，团队协作是房地产成本管理的重要特征，在专业设计管理、成本控制和技术管理方面紧密配合，第二要签设计合同，设计合同有奖罚条款，要求设计院做到什么限额，超了罚多少，省了奖励多少。事中控制，就是整个设计过程，在结构体系结构方案布置的时候，我们确定产品结构体系的时候，要经过甲方的认定把关，什么样的结构体系是最经济的，设计公司会出一个计算书，工程部门就要检查计算书，确定计算富余量，就是保守，所采用的系数、方法，包括提供的参数或者基本的条件，有没有过于保守和富余的内容，如果有，得去调整。做基础设计的时候，也要做一个多方案的比较，由工程部提出几种可能的形式，找到最好的方案进行基础设计，特别是做基础测算的时候，还要考虑整个基础的降水、开挖等等整个基础施工，不光是在钢铁混凝土。就可以进入图纸，先出白图，这个白图里面，还是细分的，细分了每种不同的单元，地下室、转化层、标准层，结构设计不一样的地方单独出图，由成本部分块测算混凝土含量，与经验数据做比较，不能一个高层每平米60，这不说明问题，如果地下室含的高或者有转化层没转化层钢筋差得很远。把每一个单元每一个部位保证成本的标准，才能出正式的施工图，马上安排咨询公司，然后编辑清单。要想快，越是要快，越要过程之间管理，越要加强过程间部门的沟通，然后进行图纸会审，这个图纸会审不应该只有这两个部门参与，至少在成本部要参与，设计公司肯定要参与。

第四篇：浅谈工程管理与成本控制

浅谈工程项目管理与成本控制

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

协调好与总包、监理、业主关系。为施工创造有利的外在条件。协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。以上仅从制度和方法层面谈谈工程管理和成本控制。本人认为对工程参与人员的管理是第一要素。在对人的管理中，项目经理是重中之重。项目经理作为一个管理岗位，其思想意识、职业道德、管理能力很大程度影响着项目的管理水平和盈利能力。意识决定行为。如何提高项目经理管理意识和道德水平，除了相关制度控制，更重要的是自我修养。故在项目经理的人选时，“德”应放首位，唯德才适用。

第五篇：班组成本管理与控制

班组成本管理与控制培训提纲

一：班组成本概述

成本的概念与分类：

成本控制的必要性，恒等式解析：利润=收入-成本？

中国企业头上的三座大山与仓储管理系统的紧密关联：

仓储班组成本控制三大指导原则：

现代企业仓储班组成本管理与控制的两大思想基础：

案例：国内某大型企业集团在仓储班组成本控制方面的培训与指导方法？ 图表展示班组成本的控制？

二：班组成本管理与控制内涵与方法：

班组不变成本：

班组可变成本：

班组成本控制的5种方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格玛管理法；标准成本法……

LP管理法在仓储系统中的运用:

互动案例:运用LP指导思想，查找在仓储管理中您的浪费现象？以及如何达到成本管控标准

ERP在成本管控中的作用:

ERP运用的经验与教训:

ERP与基础管理:

3A管理法在仓储班组成本控制中的使用:

重点:库存成本的控制:

库存定义,分类,进行库存分析的目的:

库存成本的构成:持有成本、生产准备成本、订购成本、缺货成本

库存控制的方法：ABC分析法，定量订货控制法，定期订货控制法，安全库 存法

如何加快库存的周转:

库存周转期标准的确定原则:

备品备件的库存控制:

建立物流控制关键点:

互动习题:库存总成本的控制?

三：班组成本管理与控制的保障手段:

成本管理与控制的创新保障工具:SBU

案例:国内某大型企业集团班组成本控制的创新做法—班组经营体？ 成本管理与控制的基础保障工具：6S

6S改善在仓储管理中的具体运用：定置、定位、目视、颜色、透明、看板 案例：图片展示某企业仓储现场的6S改善效果

成本管理与控制的提升保障工具：PMC

仓储与配送之五定原则

仓储管理的目标

企业仓储管理面临的问题

仓储管理的地位和职责

传统仓储如何向物流现场管理功能转化

仓储管理业务流程

仓储储存能力规划

货物编号与货位利用

存货盘点与呆料及其处理

出库业务控制

物料配送业务控制

成本管理与控制的评价保障工具：KPI

仓储业务评审

仓储管理主要考核技术指标

仓储管理考核指标

仓储体系管理与现场管理

成本管理与控制的系统保障工具：班组建设

班组建设之观念创新、组织人事创新、激励机制创新、建设内容创新？ 四：互动单元：国内外知名企业基层班组在成本管理和控制上的优秀做法

授课人：王致远老师

特色：理论与案例的结合，突出适用性和实务性，突出手段、技巧和方法！简介另附：

2011-5-25