第一篇：领导学小案例
案例一：
千方百计抗大旱确保大灾之年不减收
前中共中央政治局委员、新疆维吾尔自治区党委书记王乐泉于2008年7月14日—16日在阿勒泰、塔城地区考察调研，指导抗旱救灾工作。他强调，要进一步振奋精神，树立“多灾兴业”的信念，立足抗大旱、长期抗旱，加快水利基础设施建设步伐，落实各项节水措施，加大劳动力转移力度，最大限度地减少灾害造成的损失，确保大灾之年农作物不减产，各族农牧民不减收。
王乐泉十分关注多种灾害特别是严重干旱对农牧业生产带来的影响，牵挂着各族农牧民的生产、生活情况。14日清晨，在自治区政协副主席、自治区经贸委主任王永明的陪同下，王乐泉带领自治区水利、畜牧等相关部门负责同志前赴两地区，先后来到阿勒泰、青河、富蕴、福海、塔城、额敏等市县，上堤坝、下河滩、入农户，深入水利工程、田间地头、农家庭院，实地察看旱情，详细了解干旱带来的影响，对抗旱救灾工作作出指示。
案例二：
新疆天业集团公司领导班子调整
2012年7月30日下午18时，天业集团公司干部大会在三楼会议室举行，会议由八师党委常委副政委李文毅主持。师市党委副书记、师长、石河子市市长王平海，农八师党委常委、副师长张广新，师市组织部部长刘吉华出席了会议。刘吉华部长宣布了师市党委对天业集团党委领导班子的调整决定：张新力同志任天业集团党委书记；吴彬同志任天业集团党委副书记、董事长，宋晓玲同志任集团总经理。免去郭庆人同志天业集团党委书记职务，批准退休。天业集团各单位党政领导、集团中层干部200人参加了大会。会上，郭庆人同志作了感人的离任讲话，张新力、吴彬、宋晓玲等新任领导作了表态发言，张广新副师长对新班子的工作提出了要求。
天业处在发展新时期，天业能够顺利完成新老交替，这在天业发展历程上是一件大事，希望天业新一届领导班子能够继续发扬“天业精神”，自主创新，多培养各类技术人才，建设好新项目，迎合现代工业三化建设，齐心协力争做兵团工业的排头兵、领头羊。
案例三：
140余家新疆企业畅谈企业文化建设
2013年4月19日上午，由新疆思想政治工作研究会主办的第三届新疆企业文化论坛在吐鲁番开幕。本届论坛以“新疆精神与社会主义核心价值体系建设”为主题，新疆140余家企业代表在论坛上交流经验、展示成果。
吐哈油田公司具有新疆特色的铁人精神、自治区新华书店“为书找读者，为读者找书”的服务精神、特变电工股份有限公司“装备中国、装备世界”的“两装”企业目标„„论坛上，国有企业和民营企业进行了典型发言，总结交流了近年来自治区企业文化建设的经验，展示了国有企业和非公企业企业文化建设的成就和风采，形成国有企业文化建设和非公企业文化建设相互促进、相互推动的生动局面。这些公司的企业文化不仅各具特色，而且深入职工之心，在企业发展的每一个转折点创新企业文化，不仅把握了企业文化发展的规律性，而且体现了创造性。
金凌云
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第二篇：领导学案例
领导学案例
钢材集团总公司下有8个分公司。其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。”第三分公司的李科长表现的很热情：“没问题，你现在来都可以。”赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。问题：（1）三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？（2）你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？
1、张科长应该偏向于凡事比较亲力亲为的(集权)管理者。科里的工作不管事大事小，都喜欢抓一把。
2.王科长属于集权跟分权相结合的管理者。
3.李科长属于完全放权的管理者.二、在本案例中不能说哪个科长的管理风格更可取。因为三种风格的管理风格各有千秋，分别适合不同阶段的公司。
第三篇：领导学案例
领导学案例
一、事件由来
李某，担任征收管理科科长。分管局长为林某。李某的前任领导石某已提任至副调研员，由于石某曾长期担任征收管理科科长，局长令其协助林某负责征收管理科的具体工作。最近，局长在进行基层路线访谈时，对新办企业的管理，部分基层领导反响巨大。认为对新办企业的法定代表人进行税务约谈，流于形式，没有必要。局长吴某在某次会议上表示，税务约谈实地型企业不需要，税务约谈的方案应进行调整。近期，局长吴某在召开会议时，又明确表态，要求取消税务约谈。
二、新办企业前期存在的问题及采取的措施
（一）新办企业存在的问题
1.新办企业户数多，工作量大，税务征管成本高。
新办企业户数多，每年的新办企业占据区局总户数的10%，近1万多户企业，税务人力资源紧缺，大量工作无法精细化操作，新办企业表格填制辅导、办理事项等依托招商小区开展工作。
2.新办企业税收贡献度低，税收风险较高。
新办企业当年户均税收不足5万，很多企业实际经营地址并不在本区，而工商部门在区政府大力招商，完成税收收入任务等号召下，一般不履行住址审查这一职责，而是对招商小区引入的企业直接放行，导致税务部门户管量激增。部分企业存在假借他人身份信息进行新设企业后骗取发票走逃，或为避税新设企业，或新设企业虚开发票等行为，为税务征管带来难度。
（二）前期采取的措施
为降低税务风险，减轻税务部门工作量，区局采取了一些措施，如法定代表人首次购票之前必须前来税务部门进行身份验证，并对法定代表人进行税务约谈，了解企业实际经营情况。
三、事件的进展
李某，第一次会议时，根据局长的要求向分管局长进行了沟通，分管局长认为目前身份验证仍有存在的必要性，对税务约谈也认为存在一定的必要性。李某经过沟通，将税务约谈的方式修改为部分实地型企业免于约谈。这期间，协管领导石某多次向李某提出，应取消税务约谈。李某认为，税务约谈实际上是购票之前了解企业的实际经营情况，取消税务约谈，势必要加强后续监管的工作，前期的信息录入的差错率也可能提高，而且从市局的层面上来说，购票之前的税务约谈也是存在的，并未取消。区局擅自取消的话，对企业税种核定、发票核定差错的风险实际上仍由税务机关承担。根据石某的建议，李某对新办企业的管理进行了调整，修改为“事前还责、事中审核、事后监管”的管理模式，即事前以纳税人申报事项为准，不再进行深入的约谈及调整，事中仅进行逻辑性教研，事后加强抽查回访调整。将此方案同时上报至分管领导林某与石某。上报后，李某再次与分管领导林某进行了沟通，林某表示这一事情具体由石某负责，方案可以找部分税务所进行试点。
请问，局长吴某的领导方式是否妥当？李某解决问题的模式是否存在问题？李某应如何在林某与石某之间进行沟通？
第四篇：领导学的几个小案例及分析
案例1：
某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。请用领导科学的相关原理分析上述材料。
答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
请根据领导科学的有关原理，分析本案例 答：（1）刘备的失误在于决策失误。
（2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。
（3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。
（4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。
案例3：
古巴导弹危机
20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。答：(1)本案例说明了科学决策的择优原则。
(2)决策就是行动目标和方囊的设计和选择，没有选择，就没有决策，而只有一种方案就无法对比选择。所以科学决策要求遵循选优原则，要求在各种方案之中对比选择。(3)多方案选择是现代决策的一个重要特点，方案的优与劣，要经过比较才能鉴别，必须制订一定数量和质量的备选方案，从多种方案中对比选优。
(4)在我们的实际工作中，许多领导者不懂得决策需要选择，往往只有一个方案就轻率地拍板实施，而一个方案是无法对比判断优劣的。
案例4：
克罗克的“走动管理”
麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
请根据领导科学的有关理论，分析上述案例！（领导作风）
答：（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。
（2）领导活动实践是不断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及时、不断的纠正各种不正之风。领导者应投身实践、从严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。
（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走动管理打击官僚主义，及时了解情况，现场解决问题。
案例5：
周恩来的领导艺术
1954年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场，事后，周恩来知道了，问：为什么要这样做。新闻联络官说：要警惕王家松在这里制造“两个中国”的言论。周恩来皱皱眉头对他说，不能无根据地讲警惕，没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给工作造成损失，接着周恩来向他分析了蒋介石的基本政策也是坚持“一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。然后说，你把人家拒之门外，这于情不合，也并不利于人家了解我们的真实情况，没有根据的说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国”的假象，当新闻联络官认识到自己的错误后，周恩来又教给了他补救的办法。
请根据领导科学的原理，谈谈周恩来在处理该问题时候所表现出的领导艺术。（领导艺术）答：1.从理事艺术看，周恩来把原则性和灵活性高度统一了起来；
2.从待人艺术看，周恩来发现下属工作失误，不是以势压人，采取命令主义，而是进行耐心细致进行说服教育；
3.从用权艺术看，在下属认识工作失误后，周恩来相宜授权，不是撒手不管，而是精心指导。
案例6：
某局长的困境
由于长期工作效率低下，某县农业局实行了首长负责制，设立了一局长和两副局长。该局长为人正派，思想端正，工作经验丰富，判断决策能力强。他认为，既然是首长负责制，那就应该他一人说了算，因此有什么事也不与两个副局长商量。结果，共事一年，两个副局长对他怨声不断，关系紧张，而且整个局里工作不但不见起色，还更糟糕。请用领导科学的有关原理分析该案例。
答：（1）本案中主人公严重违反了我国领导体制改革中的合理划分权限原则。
（2）合理划分权限是我国领导体制改革的重要原则之一，也是领导体制科学化的一个基本要求。合理划分权限的实质明确纵向的各级组织和横向上的各级机关的职能，最大限度发挥他们的功能，调动他们的积极性。我国实行的是集权式分层领导的体制，合理配置配制各种资源，有计划、有步骤地开展各项建设，保证社会主义国家的整体利益。
（3）首长负责制有其自身的缺点和不足，由于一个人的知识、智慧、能力和精力有限，考虑问题处理事情会有失误的机会，所以我们应该借助其他领导体制的类型（如委员长制），正如本案中为正局长设置了两个副手，那么在跟多的情况下可以集思广益，减少决策失误，并可以相互监督，避免个人专断和滥用职权。
案例7：
天堂与地狱之间
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切。
什么是地狱——地域就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。
请根据领导科学的相关原理分析上述案例
答：（1）本案巧妙的说明了人才使用的重要性。
（2）人次使用的原则有：量才用人、职能相称的原则、扬长避短、各尽所能的原则、用人不疑、疑人不用的原则、合理搭配、整体效益的原则、五湖四海、宽以荣才的原则、合理流动、适才适所的原则、关心人才、爱护人才的原则及重视培养、用养结合的原则。
（3）本案中的天堂与地狱的区别在于是否将不同类型的人才进行了合理的搭配，并使其相互补充、相互启发、形成了人才最佳效能，而无论这些人才来自哪里，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，只要有德有才便用。
案例8：
美国通用汽车的经验 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年，杰克•威尔士接任总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了”全员决策“制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，消除了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序。请根据领导科学的相关原理分析上述案例。答：（1）本案中杰克•威尔奇极好的运用了科学决策的职能，提高了决策的正确性与执行的效率。
（2）科学的决策是现代的决策方式，其强调建立科学决策的体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意各种智囊组织，注重专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成决策过程。
（3）本案中杰克•威尔奇将工人们自己了解的工作交给他们自己做决策，而非让“外行”指挥“内行”，并且提高了决策的正确率。
案例9：
联合国为周恩来下半旗致哀
1976年1月8日，周恩来总理逝世，联合国决定下半旗致哀，有的成员国表示反对，当时的联合国秘书长就说：“世界上有哪个国家的总理终身受人爱戴？在国外银行没有一分钱存款，没有一个子女？”反对的人无言以对，决定由此顺利通过。
自联合国成立以来，逝世者能享受这一待遇的，至今只有周恩来总理一人。究竟是什么原因使联合国能顺利通过未周恩来总理下半旗致哀的决定呢？请用领导科学的相关知识分析这一原理。
答：（1）本案中周恩来总理是以伟大的领导作风获得全世界的尊重。
（2）领导作风含及工作、思想及生活等，具有稳定与一贯的特性。良好的领导作风保证了领导活动的性质和事业的方向，有利于领导目标的实现和领导职能的发展，增强领导者的权威和影响力，并推动社会风气的好转。
（3）周恩来总理一生光明磊落、艰苦朴素、为国家和人民鞠躬尽瘁，无论中国历史、还是全世界均以其为楷模。
案例10： 林肯与格兰特
美国南北战争期间，林肯先后选用了四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北方军队有人力、物力上的绝对优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领罗伯特·李手下的每一位将领，从杰克逊开始，几乎每个人都有各自严重的缺点，但是他认为这些缺点不碍大局，而他们每个人也各有所长。林肯所任用的“完美无缺”的人一次又一次败在罗伯特·李将军的“缺点”将领的手下。林肯总统觉悟了，终于任命满身是“缺点”的格兰特将军为总司令，格兰特将军嗜酒如命。林肯也知道嗜酒误事，但是他更知道在北方军队所有的将领中，只有格兰特能运筹帷幄、以往的战绩证明他能决胜千里，对格兰特将军的任命，正是美国南北战争的转折点。试从领导选才用人的角度分析该案例
(1)本案例表明，在选拔人才上，应坚持发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则。在辩证法看来，任何事物都是一分为二的、人才也不例外。任何人都不可能是一个十全十美的人、人才也不例外。如果认为既然是人才，就不应该有缺点，或者说既然某人有缺点、就不可能是人才，都犯了形而上学的错误。领导者在考察识别人才时，对其优点要认识够，对其缺点也要认识透，只有这样才能全面、公正地认识人才。特别值得注意的是在考察人才的长处与短处时须以考察长处为主，如果只注意人的缺点和错误，就可能对优点和成绩视而不见，永远也发现不了人才。
(2)本案例表明，在使用人才上，应坚持五湖四海、宽以容才的原则。所谓用才问题上的五湖四海，就是要根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，不管其与领导的关系是否亲密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到这一点，要求领导者有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。其次还要善于容人之短，不要因为某人有什么缺点和错误就看不到他的长处而不予任用。宽以容才，才能出现人才济济的局面。
第五篇：领导学案例读书心得
随着社会生活向社会科学领域不断拓进，人们已经感受到了有一种极为重要、但又一直未被足以重视的学问正在越来越强烈的显现其固有的光芒和美丽，这就是领导学。而在领导学案例这本书中，有大量的领导学经典案例，引经据典，实事求是，对这一学科进行了深度的剖析。这一段时间我仔细阅读了《领导学案例》这本书，实在是受益匪浅，下面是我阅读之后的一些心得体会，我将从几个方面进行分析。
首先，先从领导成果上讲，通过对《领导学案例》的阅读，和参照其他与领导学有关的书籍的阅读与理解，能够决定领导者领导成果的是他所处的领导环境条件，领导成果完全取决于领导环境条件是否有利。领导成果取决于领导所处环境，而影响环境的因素我认为这三个比较重要：
第一，领导者与成员的关系，下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以
及领导者对下属的吸引力，决定着在这个领导在位时的整体工作效果。通俗的说，就是上下级之间的关系，如果一个领导不能处理好自己和下级的关系，那么他的工作必将无法施展下去，如果一个领导能够很好的和下级相处，那么他的工作进行的就会比较顺利。正所谓得道多助，失道寡助。
第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位能提供的权力和权威是否
明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。这一地位是有领导者对其下属的实有权力所决定的。假定一位部门经理有权聘用或开除本部门员工，那么他在这个部门中就比上级经历的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门员工。
第三，任务分配要具体，领导者一定要明白下属单人的工作任务的明确，工作团体要完成的任务明确，明白所承担任务的上下所属的关系。这样在工作中才会有条不紊，井然有序。
一个成功的领导者一定要知道什么是“领导之本”
在这我想提一下领导之本，邱霈恩先生在《领导学》一书中做了详细的解释，领导之本即以人为本，这一点我是非常赞同的。在书中的几个案例中也是有很好的体现的。领导的社会性决定了领导完全是因人而发、因人而用的社会行为过程。领导的服务本质承认并确立认得根本地位。服务是领导永恒的本义，因为服务的领导是一人为本的。只有以人为本的领导才是合乎领导的社会性，才是赢得人心，成为真正为所处社会系统所需要的领导，并且必能永久、甚至流传千古。领导主体一旦脱离人、忘记人、忽视人、轻慢人、忽视人、轻慢人、做贱人、践踏人，就会马上转变领导的性质，成为忘本的、无本的、乃至反动的领导主题，并且出现无本的、反动的领导，进而迅速丧失存在的合理性和合法性，绝对不能长久下去，更不会有什么作为或价值。我国古代许多政治家、思想家早就认识到了领导之本的重要性，并阐发了关于领导之本关于领导成败盛衰的关系和意义的思想。他们总结历史经验教训，提出了一系列“重民”重本的正确思想。战国时期，孟子提出：民为贵，君为轻；唐太宗也说：民，水也；君，舟也；故谁能载舟，亦能覆舟；宋代理学家程颐在《代吕公著应诏上神宗皇帝书》中也说：为政之道，以顺民心为本，以厚民生为本，以安而不扰为本；朱元璋也很重视人民的历史地位和根本地位，因而奉行重民、爱民、利民、富民、安民、教民的政策。这些民本思想不同程度上推动了生产力的发展和社会历史的进步。
综上所述，领导之本有必要严肃的提出来，引起所有人的重视。这样才不会在领导过程中本末倒置，才会知道领导是为什么而存在的，为什么才有价值的。这就是说，领导之本是一切领导工作的出发点和落脚点，是一切领导价值的起源和本源，是一切领导取向的最终目标。任何有经济头脑的领导主体都应把领导之本真正的摆在它本来应该有的地位来加以对待。领导主体一定要明确，在任何一个社会系统内，一切事情都要靠大家来做，一切努力都
是为了满足群众的需要，认识该系统的中心，也是领导的根本。
领导还要懂得创新。创新是这个时代的主流，任何东西都在变。各行各业都需要发展，如果行业缺乏创新意识，那么它只会停滞不前，反而有可能会倒退。只有坚持创新精神，勇于实践，行业才得到发展。同样的领导也需要创新。创新的潜力和优势决定了领导的能力。没有创新，领导则只能低劣无能，腐朽落后，就必使整个组织群体丧失生机和活力，丧失生存力、竞争力和发展力，很快变得落后而被淘汰出局。
领导主体要顺应时势、切合实际、实事求是、解放思想、主动变革地应对形势和环境变化而积极地探索、创新性地解决各种现实问题、不断图强图新图优。在这样的知识经济时代，在这个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式，加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习，不断探索进取，那么在做决策的时候，就能站得高、看得远，考虑周全，思维活跃，有研究、有创新、为下属所折服，从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。
一个成功的领导必须具备创新的能力，儿不能使停滞不前的“老古董”。
每一个领导者的工作方式不同，但是都有自己的领导技巧，拥有成功的领导技巧也是很关键的，下面是我在阅读案例时摸索的一些惯用的领导技巧：
1.在工作中领导要适时给员工以鼓励，最大限度的调动员工的工作积极性、主动性、创造
性，让他们自愿为组织团体的事业而奋斗，不失时机的夸奖和物质奖励是比较好的方法，这样不仅不损失集体的利益还让集体的利益最大化。
2.在工作中，领导管理不能太严也不能太松。为自觉工作的人指明努力方向，对不自觉地
人就要加以告诫。还要及时慎重的运用赏罚，即取得实效，又使人心服口服。
3.对于有错误的员工，处理要适度，注意分寸。例如有人犯错误，本人已经有所认识，如
果领导出面要提出切实中肯的批评。不要批评过于严苛，也不要轻描淡写，那样他不能引以为戒。
用人是一门学问，每一个领导者都希望自己手下是顶级人才，在这本书中的案例就有涉及到用人这个问题。
选择用什么人是非常重要的，许多案例证明要德才兼备。自古以来国之乱臣，家之败子，没有德的人即使有一定能力，也不能委以重任。当然要获得利益，用的人还一定要有才能，人的智慧是无穷的，拥有贤人更是拥有了无穷的财富。
许多案例告诉我们要适才适用。每个人得性格特点、专长不同，领导要根据这些奖看每个人放在适宜的位置，是使每个人能够充分发挥自己的才能，用人不得当，既不利于人才的培养也不利于事业的发展。懂得领导用人的学问，这对我们是有意义的。大学毕业，我们将走上社会，将要面临找工作的困难，通过对此的学习，使我们对领导用人有了一定的了解，进而有针对性的提出自己的策略。中国自古皆有“学而优则仕”的传统，每一个人得能力和才华，都希望能够用于国家和社会的发展之中，这种担当意识无疑也深刻影响着我们这些当代的大学生，我们也积极地为国家、社会近自己的一点绵薄之力，而这种力量的发挥，必须依赖于一定的职务，因此，能够把握领导用人的真谛，也就能够加强我们为国家和社会小众的能力。
一个卓越的领导者还要具备良好的素质，像要时刻注意在下属面前树立良好的形象、不时为自己打造威信的光环、充分发挥作为管理者的影响力、善于运用情感技巧说服下属、做到充分授权又不失控制、学会恩威并施的批评策略„„等等这些都是必要的。
同时我还认为领导者首先要有强烈的使命感。还要有良好的意志品质。要有“得之坦然，失之泰然”的心态，在任何情况下都能镇定自若，不灰心丧气，处变不惊，防止自己的消极情绪对下属带来不良的影响。同时还要克己，领导者必须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲：克己复礼，一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具备高度自律意识和能力的人。尊重别人也是很必要的，每一个领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。
卓越的领导者会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关心下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见。
一个优秀的领导具有很多的能力和素质，才能发挥巨大的影响作用，引导和吸引下属为实现组织目标而共同努力。领导者要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。领导者们的远见卓识在变幻无穷的环境中做出战略决策，为组织前进指导方向。
在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特•菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略前景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者，是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。一个组织需要领导，一个优秀的精英团队更需要一个卓越的领导。人们常说，中国是一个精英社会，领导无疑是精英中的一员，人们又常说：“亲其师，而信其道”。我们也只有懂得了领导理论，才能站在历史的制高点上，来把握我们的历史、现在和将来。领导学是一个庞大的理论系统，其内涵博大精深，学习领导学不仅能完善我们自身的不足，同时为我们以后工作提供了宝贵的经验，对我们的将来是大有裨益的。我很高兴读到了《领导学案例》这本好书，通过学习《领导学案例》，我的理论素养和自身素质有了提高，可以说，学习《领导学案例》，也是对我的一种升华。我还会积极学习有关于“领导学”的其他书刊，是自己得到不断完善，同时我知道，短短的时间还不能使我对《领导学案例》这本书有透彻的理解，有许多的地方还没有完全理解其中的要领，所以以后我还会反复阅读，加深理解，我相信《领导学案例》这本书会是我成功路上的铺路石。
参考文献：《领导学案例》作者邱霈恩 出版社: 中国人民大学出
版社;出版时间：第1版 2008年12月1日
《领导学》作者邱霈恩出版社: 中国人民大学出版社
出版时间：2008年4月1号
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