2.同仁堂战略分析报告5篇

第一篇：2.同仁堂战略分析报告

同仁堂战略分析报告

一、公司介绍

中国北京同仁堂（集团）有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，始创于1669年，至今已有343年的历史。近年来，集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，销售收入、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。

自1997年以来，同仁堂保持了持续健康的发展，经济指标连续15年保持两位数增长，实现了每五年翻一番。截至2011年，集团资产总额140亿元，销售收入163亿元，实现利润13.16亿元，出口创汇3392万美元，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。

同时，同仁堂既是经济实体又是文化载体的双重功能日益显现，品牌的维护和提升、文化的创新与传承等取得了丰硕成果，“同仁堂中医药文化”已列入首批国家级非物质文化遗产名录，与国家汉办签署了联合推广同仁堂中医药文化的战略合作框架协议，运用孔子学院平台进一步加大了同仁堂文化的海外传播力度。

目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品；25个生产基地、75条通过国内外GMP认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平处于行业领先地位；1500余家零售终端和130多家医疗网点；一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台，“十一五”期间，共开发上市新产品194种，为同仁堂持续、健康发展提供了有力支撑。

按照北京市国有经济“十二五”规划的整体部署，同仁堂集团制定了自身“十二五”发展规划，全力打造首都中医药产业的龙头企业，确定了新的五年发展目标，即“主要经济指标翻一番，零售及医疗网点突破2000家，新产品研发上市300种，落实四个重点工业项目建设，继续保持五个全国同行业第一，逐步形成六大(二级)专业型集团公司框架”的“123456”计划，真正实现健康、和谐、跨越式发展。

二、宏观经济环境分析

1、经济环境

改革开放以来，中国经济总体上保持了快速增长，国内生产总值和国民收入以较高的幅度持续增长，GDP平均增长率保持在8％左右。近年来，中国人民生活水平显著提高，全国恩格尔系数也是呈现平稳下降的趋势，医药消费支出所占比例相应增加。据测算，人均生活水平每提高1个百分点，药品消费水平将增加1.37个百分点。中国年人均药品消费水平由1993年约50元增长到2010年近300元，每年以16％的幅度加速增长。另外，中国人口基数庞大，人均药品消费仅为13本的1.6％，为美国的2.3％。国外最新研究分析报告认为：未来2—3年内，中国的人均药品消费水平将达到美国的20％，也就是说中国医药商品净销售额将达到3500亿元，市场前景十分广阔。

2、政治环境

2008 年，我国医药管理相关部门遵循精简、统一、高效的改革原则，落实国务院决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，对相关部门的主要职责、内设机构和人员编制进行了调整。医药管理部门职责的调整标志着我国卫生事业迈上了新的台阶。

3、社会文化环境

中国自改革开放以来，随着经济的发展和社会的进步，人民群众越来越重视自身健康，重视生活质量的提高。分析当前的社会文化环境，主要有以下几方面对中国医药产业产生影响：

A、人口数量。中国是人口众多的发展中国家，近l0年中国人口持续增长。据预测，今后20年左右，全国总人口仍以每年净增1000万左右的速度持续增长，考虑一些复杂多变因素，按总和生育率2.0计算，2l世纪中叶的2043年，人口将达到15.57亿。这就是说，全国总人口还要增加近3亿，在接近16亿之后方能实现零增长。

B、人口结构情况。当人口数量一定时，人口结构不同，用药水平也不同。也就是说，在同样的人口数量下，老年人占的比例愈高，医药市场容量一般愈大。中国已步人老龄化国家的行列，据测算，未来老年人口将以每年3％左右的幅度增长，2025年将增加到2.66亿，占总人口的16.44％；到2050年将超过5亿，占总人口的29％并达到顶峰。老年人比例的持续增长将带动中国药品消费量的增加。

C、人口城乡结构。众所周知，中国也是一个农业大国，农村人口占全国人口的大多数，但中国农民人均收入较低，与城市人口相比，保健意识不强，因而药品消费量较少。在全国总人口数量一定的情况下，城乡人口比例不同，医药市场容量会有很大的差别。随着经济的发展，人口流动加速和小城镇的兴起，大量的农村人口将转变为城市人口。因此医药市场容量还会进一步加大。

D、疾病结构变化分析。随着中国经济的迅速增长和人民生活水平的显著提高，城乡差异逐渐缩小，高脂肪、高蛋白食品摄入增加，加上吸烟以及生活节奏加快等原因，致使中国城乡居民慢性病发病率快速上升，这种局势将会带动中国药品消费量的增加。

4、技术环境

在科技部的大力推动下，“九五”期间，国家“1035 工程”项目共投入1.8 亿元，带动地方、企业投入近6 亿元，获得1 个一类新药证书，建立了三类23 个单元技术平台。特别是“十五”期间，国家重大科技专项“创新药物新药与中药现代化研究”共投入8.5 亿元，带动地方、企业投入26 亿元，获得15 个一类新药证书，建立了8 类61个单元技术平台。在“九五”、“十五”期间发展迅速，成果显著，为进行医药体系创新积累了丰富的经验。特别是30 年来的改革开放，打下了坚强、厚实的经济基础，为新药研发的经费提供了坚实的支撑。此外，我国还具备了一些比较具体的条件开展这次重大专项。

5、创新环境

目前，举全国之力的“重大新药创制”科技专项正在为国内新药创制产业提供新的机遇。“重大新药创制”作为《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006～2020）》确定的16 个重大科技专项之一，由科技部、发展改革委、财政部、卫生部等11 个部门组成领导小组。目前已安排经费53 亿元用于创新药物研究开发、药物大品种技术改造、创新药物研究开发技术平台建设和新药研究开发关键技术研究。首批确定的121 项课题已启动实施，共安排经费10 亿元。而其最终目标是研制一批安全、有效、方便、价廉的医药产品，为我国人民健康提供有力保障；研发一批具有自主知识产权和市场竞争力的创新药物；建立一批具有先进水平的技术平台，形成支撑我国药业自主创新发展的新药创新能力与技术体系。

三、行业分析

1、同仁堂隶属行业

北京同仁堂由以现代制药业为主、零售商业和医疗服务为辅，隶属产业为医药制造业，（国民经济行业分类GB/T4 754-2002 C类C27）。医药行业不但与人们的生命健康息息相关，而且是国民经济的重要组成部分，被称为“永远的朝阳产业”，在各国的产业体系和经济增长中都起着举足轻重的作用。医药行业成为世界各国广泛重视并大力发展、相互展开激烈角逐的一个焦点。

2、行业特征 A、高科技： 医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，医药企业的核心技术是其市场竞争的重要手段和持续发展的动力。B、高风险：

医药行业是受政府规制最多、最严的行业之一，是受政策影响最深、最大的行业之一。影响医药行业的宏观政策因素包括医疗卫生管理体制、医疗保险及报销制度、药品价格管理体制以及药品的注册、生产和流通体制等等。C、高投入：

医药产品的早期研究和生产过程GMP（药品生产质量管理规范）改造，以及最终产品上市的市场开发，都需要资本的高投入。尤其是新药研究开发（R&D）过程，耗资大、耗时长、难度不断加大。目前世界上每种药物从开发到上市平均需要花费15 年的时间，耗费8 亿～10 亿美元左右。以同仁堂为例的传统中药制造企业，R&D 投入较少，利润回报、风险性等产业特征也相应表现得不如西药制药业那样突出。但随着医药产业国际化进程加快，我国医药制造业在自主开发、知识产权保护的发展道路上，对产业特性的感受将会越来越强烈。D、高回报：

药品实行专利保护，药品研究开发企业在专利期内享有市场独占权。由于药品研究开发的高额投入，制药公司一旦获得新药上市批准，其新产品的高昂售价将为其获得高额利润回报。例如，2007年至2010年间，同仁堂的的营业利润率平均值达14%之多（一般行业的营业利润率达到10%就相当高了）。E、相对垄断：

医药制造业从根本上说，是被以研究开发为基础的大制药公司所垄断，并且这种垄断有进一步加强的趋势。全球药品市场依然主要集中在美欧日，但新兴市场日益受到关注。据普华永道发表的一篇报告认为，被称之为“E7 集团”的7 个最大的新兴市场经济国家（巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯和土耳其）在2020 年的医药市场份额将占全球总额的1/5。F、行业周期性较弱：

医药产业与生命科学密切相关，很难说存在成熟期，是永远成长和发展的产业。由于药品的需求弹性较小，医药行业与宏观经济的相关度较小，在经济萧条时期也能够保持较高的增长速度。可以说，医药行业是典型的非周期性行业，具有较强的抗御风险能力。在过去几年中，医药行业收入的复合增长率达20%以上。即使在金融危机冲击下，医药行业仍然保持较稳的增长态势。

3、五力分析（1）新进入者的威胁

医药行业的进入壁垒较高，在资本、技术、和品牌推广方面都有较高要求，且还有政府相关条文的限制。虽然有较高的进入障碍,但由于产业市场巨大，回报很高，所以挡不住别的产业有实力的企业通过收购药企进入，同时国际市场大的药企也在意图以各种方式进入金砖四国丰厚的市场中来分一杯羹。（2）同行业间的竞争

由于巨大规模市场持续丰厚的利润，在医药制造业的竞争异常激烈。我国医药产业企业规模小、数量多、产品重复多，新药研究开发能力低，整体竞争力较弱，在激烈的市场竞争中处于极为不利的地位。近些年，随着中国加入WTO，国内医药企业的市场化意识已经明显增强，国内医药企业间竞争的程度已愈发激烈。我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争等各种变化。（3）替代品威胁

如单从医药制造业来说，从当前世界的科学技术来说，几乎不存在有替代品威胁的情况。

同仁堂这家企业主要从事医药业的子行业中成药制造业，从子行业来说，该行业有个极大的替代品威胁就是化学药品制造业。这也就是我们常说的西药替代中药。（4）供应商议价能力

供应商议价能力总体上来讲，较低，由于制药是高技术行业，所以其后向整合的能力也低。

医药产品的原材料供应，主要包括：植物药材、药用动物、化学用品及器材等。其供应商相对规模不很巨大、没有形成垄断、制造企业选择范围大，所以起议价能力也不高。（5）买方议价能力 买方议价能力总体上来讲，非常低，其几乎不可能具有前向整合的能力。

医药产品的买方主要分三类：普通消费者、零售企业、医院。由于医药是关乎身体健康的特殊商品，对普通消费者或患者来说，几乎没有什么议价能力。零售企业，在国内来将主要是药店或医药公司，相对规模都不大，连锁程度不高，所以也没有象国美大中家电行业的议价能力。医院，大多都是各自分布在城市内单个企业实体,规模程度不高，并且由于能将医药产品成本直接转给普通消费者，更没有考虑其议价能力的必要。

4、价值链分析

（1）以品牌效应带动产品国际化

同仁堂拥有三百多年的老字号招牌，在打入国际市场时，就会自然产生品牌效应，很多顾客就会慕名而来，无形之中就为企业做了宣传，帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。质量塑造同仁堂不朽的品牌，而品牌的力量则推动了同仁堂更自信的走向国际。

（2）完整的公司治理结构推动国际化

2002年，同仁堂集团与国务院发展研究中心共同设计了集团未来十年的发展战略。在整体框架下，集团将发展现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，配套形成“1032”工程。

“10”为十大公司，已有的两个上市公司：北京同仁堂股份有限公司，北京同仁堂科技发展股份有限公司；已初步形成的三个投资公司：北京同仁堂商业投资发展有限责任公司，北京同仁堂和记医药投资有限公司，即将启动的医疗投资公司；重新组建的发展型公司：北京同仁堂国际有限公司，北京同仁堂药材有限公司，北京同仁堂健康药业有限公司，北京中研同仁堂医药研发有限公司，北京同仁堂制药有限公司。

“32”为两大基地、两个院、两个中心。两大基地：北京同仁堂股份有限公司生产基地，北京同仁堂科技发展股份有限公司生产基地；两个院：北京同仁堂研究院，北京同仁堂中医医院；两个中心：同仁堂信息中心，同仁堂培训中心。

“1032”工程使同仁堂成为以现代中药为核心、发展生命健康产业、国际驰名的中医药集团，全面提升现有的生产经营及管理水平，实现中医药现代化发展的新格局。

同仁堂集团生产的产品品种也很丰富，有多个生产基地：大兴生产基地——同仁堂股份有限公司南分厂；昌平生产基地——同仁堂股份有限公司北分厂；通州生产基地——由同仁堂股份有限公司同仁堂药酒厂、通州分厂组成。生产剂型有蜜丸、胶囊、滴丸、散剂、膏剂等，常年生产的品种有20多种，其中乌鸡白凤丸、大败毒胶囊等为其主要产品。（3）采取适当的营销手段

同仁堂集团积极推出适时的市场营销手段，将文化推广蕴藏其中。比如在马来西亚的分店，同仁堂规定，凡购物满一定规模就赠送《大宅门》、《大清药王》的VCD，既促进了销售，又介绍了中医药历史。同仁堂将产品推广与文化推广并重。同仁堂是在经营一种文化，而不只是在经营一种产品，它从品牌文化入手，夯实销售终端网络的基础。在同仁堂落户的海外国家和地区，同仁堂几乎都是当地最大的中药店，而且装潢讲究，体现出中华传统中医药文化的气息，在其间消费，仿佛沉浸在中华文化的熏陶中。在依赖代理商的同时，同仁堂加大了直接终端零售的力度。随着连锁药店的扩张，同仁堂真正形成了从原料采集，药剂制作，药店销售的一条龙集约化运作。

（4）以直接投资方式开拓国际市场

98年，为掌握经营管理主动权的需要，开始的海外直接投资。集团在泰国、马来西亚、印尼、韩国等国家和地区开店共十家，每家的投资额在50万美元到150万美元之间。2002年，在马来西亚吉隆坡开办的第一家零售店这家店经营面积有500平方米，投资100万美元。也先后马德里协约国、巴黎公约国等国际组织以及新加坡、英国、美国、意大利等许多国家进行了注册，建立合资公司，药店14家。

香港是世界金融，贸易，商业，信息中心，在香港设厂，把海外已有的研发、销售终端加以整合，然后形成海外市场经营总部。借助香港的政策优势，可较方便的班里各种投资与出口手续，快速进入国际营销网络。最终通过香港实现到产品输入国建厂的目标。（5）“以医带药”促进海外销量增长

此为同仁堂国际化进程中宝贵经验之一。同仁堂认识到，中药离开中医，就成为无源之水，无本之木，中药的发展必需要中医理论的支持。所以在同仁堂的外驻分店，都配备有中医专家或教授，形成特有的特色店（药+店+医+文化）。（6）高科技含量的产品开发

同仁堂集团依靠科技手段不断开发新品种，取得了一系列的成果。新产品中的塞隆风湿酒以及杞菊地浓缩丸、活血通脉薄膜包衣片、板蓝根颗粒（无糖）、愈风宁心薄膜包衣片等，均有良好的市场表现。

现有产品的二次科研也是同仁堂集团开发新产品的重要途径。同仁堂的传统名特优产品，如六味地黄丸、同仁大活洛丸、牛黄上清丸等，因服用剂量大等缺陷制约了国内外市场的进一步扩大。同仁堂集团选择这些产品进行二次科研，开发安全、有效、服用方便的现代制剂，研究制定先进高效的质量控制技术，制订国际认可的临床疗效评价标准，从而获得自主知识产权，强化了集团的国际竞争力有效地打开了国际市场的销路。

面对世界中医药界新的发展趋势，同仁堂集团新产品的开发目标锁定为提高传统药品的现代化水平，开发以中老年常见病、疑难病为对象的滋补保健系列产品，研制以欧洲为目标市场的国际天然植物药，同时将开展对重点药品的标准化研究。（7）大力实施人才开发战略

中药国际化需要一批既有药学理论，又熟悉国外市场，适合在不同文化背景和药政管理制度下灵活开展业务的复合型人才。故同仁堂一直以来都很注重培养能过适应不同市场需求的搞素质国际化人才。

5、SWOT分析（1）优势

同仁堂在300多年的发展中，历经战乱而长盛不衰，成为中国中药第一品牌，靠的是质量和信誉，其品牌优势十分显著，主要优势包括： A、行业地位突出；B、中药产品储备丰富，为二次开发提供了有利条件；C、公司经营稳健，近年来加大了对外合作，以及资本市场扩张和利用，且成效显著；D、公司治理结构完善；E、产业发展方向明朗，是北京市医药产业发展的重中之重。F、深厚的企业文化成为企业持久发展的动力和力量源泉。（2）W劣势

同仁堂的不足之处在于产品繁多，拳头产品培育不足；许多产品功效相近，独有的治疗性药物不多；科研力量仍显不足；对品牌的优势运用不足；在生产、销售等经营管理环节，公司仍有潜力可挖。劣势包括：A、品牌个性不鲜明；B、产品推广不聚焦；C、营销手段政策不对路；D、传统有余创新不足；E、中医药效难敌西医速效（3）O机会

医药是朝阳行业。近20年来的平均增长速度为17.7％，远高于世界医药市场和国内其它产业，预计未来五年仍将保持12％左右的高速增长。

我国目前正在实施的医疗体制改革将对中医药行业造成极大的影响，将受到体制改革政策的大力支持。由于基本药物全部纳入医保药品报销目录，基本药物生产企业将成为新增市场份额最有利的竞争者。机会包括： A、传统优势中药中医化；B、药品打入新医保目录； C、医药产业集中度提高；D、中医药国际化道路（4）T威胁

公司主营业务的增长主要来源于销售力度的加强，由于医药市场竞争越来越激烈，各个中药企业均加大了销售网络的建设，还面临洋中药的挑战。由于传统药物二次开发的力度、速度落后于某些中药企业，更无法与跨国公司比较，而近期又没有高附加值的新产品问世，产品的净利润将越来越薄，如果不大力加强同仁堂的研发水平及品牌销售宣传，公司中长期的增长将有较大的阻力。威胁包括：A、产品遭同业侵嗜；B、中医就诊率下降；C、新医改政策风险；D、药价下调市场风险；E、原材料上涨风险

四、竞争策略分析

1、以公司层战略实施为主导（1）品牌多元化核心化建设

同仁堂产品数量众多，应该在同仁堂大品牌的层次下，选择有代表性、赢利高、特性强的某些产品，来发展次级品牌.根据产品特点在产品市场销售宣传上注意聚焦，以便集中资源做最重要的事。

品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题，尽管如此，被誉为“金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产，不失时机地实施品牌延伸，借以增加利润增长点，做大市场“蛋糕”。当然，品牌本身的知名度始终是品牌延伸的前提条件。（2）加强品牌品类宣传力度

产品品牌传播方面要加大力度，通过行业媒体和大众媒体相结合的方式，策略性的传播同仁堂品牌内涵。并将采用以大品牌带动拳头产品子品牌，再以拳头产品拉动其他产品的销售模式。除同仁堂大品牌外，应加大百姓对拳头产品子品牌的影象，并了解该产品主治疗效。

（3）多层分销渠道体系建设

目前同仁堂销售，代理仍是主渠道。从同仁堂目前收入来源分析，80%来源于代理渠道，10%来源于自有销售渠道，10%来源于医院市场，整体上还是以代理销售（经销商）为主，总营销人员仅200多人，因此扩大渠道销售是当务之急。

利用同仁堂中药品牌的影响力，进行药品分销体系的建设。注意只在特别重要地区，建立一家自己的地区门店进行分区销售。避免过多建门店，浪费资源，又引起渠道网点间的竞争。通过地区门店,控制下面多层次销售网点的销售政策。另外也可以通过互连网，进行虚拟门店的建设，以迅速以最少的资源扩充分销体系。

（4）加大产品研发及科技创新

同仁堂目前销售过亿元的品种还不够多；传统产品虽工艺独特、疗效优于其它品牌的产品，但价格没有拉开档次，难以体现优质优价；缺乏速效、特效、高效的 “重磅炸弹”药物，替代产品较多，难以获得超额垄断利润；传统产品二次开发的力度不够，剂型的科技含量较低。

在生产技术层面，既要注重传统中药的技术传承，又要致力于现代中药技术的引进与研发上，即将着力于复古（传统）与现代两方面的发展。

企业将与国家相关机构合作，准备精选一些配方独到的中药产品并加以传承推广。此外，还应加大现代制药的力度，以全面提高中医药技术的改造能力。与相关医药研究机构合作，进行中医药领域的深度研发，以达到资源互补、互惠互利的长期战略合作关系。（5）加强信息化建设，提升运营效率

采用计算机网络化管理，建起了商业公司总部、连锁子公司分部、终端门店三级管理构架。通过互联网，将门店的日常运营全面融入医药行业GSP管理规范，实现总部对各项流程的统一规划、整体布局，做到物流顺畅快捷，资金运作安全，信息管控科学合理，经营决策及时有效。

进行信息化建设的同时，要进行相应的人才储备建设。加强经营管理、专业技术和技术操作三支人才队伍建设，通过建立的三条人才培养绿色通道，分类培养选拔，为所有员工提供平等的发展平台。坚持公开、公平、公正的原则，采取职工打分、座谈、召开评测会、经营业绩评价等方式，保证聘用干部的质量，提高干部队伍的整体水平。经过多年努力，商业公司打破“人才”瓶颈，建成了一支忠诚于企业的高素质干部、职工队伍。

2、以国际化战略推广为补充（1）中医文化国际化输出

2009年，中医药事业的国际化进程也取得重大进展。世界卫生大会通过了由中国提出的《传统医学决议》，国际标准化组织批准在中国设立中医药标准技术委员会，一方面彰显中国传统医学在世界传统医学中的引领地位，另一方面也表明了中医药事业国际化的发展方向。这对于今后中医药文化在世界领域的传播、中医药行业加快迈向海外的步伐，奠定了良好基础。中医药行业集中度将进一步提高，更加规范化、标准化的医药市场将会使优质企业从中受益。（2）中医医院拉动制药业务

在中医医院设立后，同仁堂最重要的就是如何让医疗与制药业务相结合。一位老中医向记者透露，很多民营中医院为了控制成本，可能不会进较贵的中药，比如同仁堂的。而同仁堂如果自己办医就可以使用自己的药，增加自家产品的销路，也可以增加新的盈利。

此外，同仁堂集团还计划利用医疗业务带动海外市场销售。2009年同仁堂集团销售目标定为100亿元，而这对于一家中药生产企业，可以算是艰巨的任务。为了提升制药业务尤其是海外药品销售业务，同仁堂计划其中医医院将向海外10多个国家的零售店派驻医生。目前，同仁堂拥有零售终端894家，其中海外店28家，遍布世界17个国家。

“目前，在国外的很多中医只会针灸等很少的治疗手段，而且用药也不讲究，这多少影响了中医药走出国门的脚步。将来，如果同仁堂可以将专业的中医送到海外看诊，不仅将有助于同仁堂的业绩，而且还有助于提高中医药国际认知度。”一位医药专家表示。（3）企业国际化资本整合

同仁堂在同行业中率先启动国际化战略。同仁堂科技充分利用香港与世界接轨的科技开发能力及成熟的市场营销网络，加大对同仁堂传统产品的二次开发及向世界推广的力度。同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，在香港设立符合国际标准的新药研究、开发和营销中心，按国际GMP标准开发天然药物、中药及保健新产品，并对有市场前景的传统中药进行二次开发，同时积极开拓销售渠道，将有利于同仁堂产品推广至国际医药主流市场。同仁堂与泰国福安堂无限公司合资成立的北京同仁堂（泰国）有限公司，日前已在泰国曼谷开业，明年同仁堂将在海外建立10家同仁堂药店或合资公司。

3、以合作战略传播中医文化为促进（1）争取政府更多支持

利用同仁堂在中成药制作业的优势，撑起中华民族中医药这杆大旗，获得国家政策上、经济上更多支持，以便能代表将中药文化发扬光大。包括利用政府机构，组建中医药协会组织，进行传统中医药研究，在新医改处方及非处方药方面向中药偏移。（2）中医复兴医药路线

中医药药复兴,需要大环境的配合。集团在下属药店推广“坐堂医”、建立中医院等都是在复兴中医实践,对股份公司传统中药的销售提供了长远利益。

光靠一己之力自建中医院，很难能影响整个国内的中医界。应加强同各医科大学、中医医院、中医协会的合作，对中医进行系统研究整理，以带动中医药的相关销售，另外也可以考虑成立中医技术研究院。

将中医学进行系统研究，模仿西医进行理论数量化、分子化，去处中庸之道的笼统理论,使中医摆脱玄学影响，标准化。做到即能治病于本，又有论可寻。（3）医药企业横向合作

同仁堂正在与台湾太丰有限公司合作筹备同仁堂太丰制药有限公司，为进入台湾市场作准备。与美国安荣贸易有限公司合作筹建北京同仁堂（美国）有限公司，准备进入美国市场。

同仁堂的营销体制改革以及与和记黄埔等国际化大公司的合作，将为同仁堂提高国内市场占有率以及拓展海外市场打下坚实的基础。

第二篇：潞安战略分析报告

潞安战略分析报告

一、公司简介

山西潞安矿业（集团）有限责任公司，是山西省属七大煤炭企业集团之一，是以煤为基、多元发展的能源企业集团。其前身潞安矿务局成立于1959年，曾以“艰苦奋斗、勤俭办矿”的矿风誉满全国，率先建成了“全国第一个现代化矿区”。2000年8月，潞安矿务局改制为山西潞安矿业（集团）有限责任公司。

按照国家转变经济增长方式的要求及山西转型跨越发展的战略部署，潞安集团大力实施“建设亿吨煤炭新基地、打造产业发展新高地、开创幸福潞安新天地、全面建设既强又大国际化新潞安”的“三地一新”发展战略，坚持“高端化、低碳化、国际化”和“循环型、创新型、效益型”的“三化三型”发展方针，逐步形成了“326”新型现代产业体系，“3”是煤炭、煤基合成油、煤电一体化三大主导产业，“2”是硝基肥料与硝基化工、现代新型焦化两大产业，“6”是光伏产业、装备制造、建筑建材、铜材加工、现代高效农业及金融贸易六大辅助产业，主导产业与辅助产业优势叠加、创新集成、协同发展。同时，企业正由战略引领向价值引领转型、资源依赖型向创新驱动型转型、高碳能源向低碳利用转型。

截止2012年底，潞安集团拥有资产1260亿元，拥有全资和控股子公司46 家，分公司14家，参股子公司21家。2012年煤炭产量

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8008万吨，营业收入1730亿元，实现利润25亿元。在2013世界500强排行榜中，潞安集团首次跨入并排名430位。

二、企业使命

潞安集团始终把循环经济作为资源型企业可持续发展的最佳途径，坚持以煤为基础，延伸煤电化、煤焦化、煤油化三条主产业链，建设煤电、煤油、焦化、电化四大循环经济园区，发展煤、电、油、化、硅五大产业。坚持建设创新型企业，全面推进科技创新、金融创新、人才创新等，推进了企业由资源驱动型向创新驱动型、综合效益型转型。坚持“与能人携手，和巨人同行”，与美国博地、亚美大陆、泰国班普、加拿大西鹰、南非萨索尔等国际知名大公司在煤炭、电力、煤层气及煤制油等项目上进行了广泛合作。坚持把人才作为企业第一资源，紧紧围绕战略发展，构建了立体化的人才队伍。始终把“企业发展后劲增强了没有，员工生活质量提高了没有”作为检验发展成效和各级班子工作好坏的两条根本标准，在促进企业大发展的同时，努力让企业发展成果普惠员工、造福社会。员工收入大幅增长，幸福指数不断提升。

三、外部环境分析

（一）一般环境分析

1、政治环境

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2013年，煤炭市场的“黄金十年”彻底终结，煤炭价格回落，企业利润大幅下滑，环保压力增大、能源结构调整、进口煤冲击以及煤炭价格低迷。虽然当前市场的“复苏”行情给整个行业带来些许希望，但在抑制产能过剩毫无起色的背景下，业内预计煤炭价格今年仍将低位弱势运行。煤炭“黄金十年”的终结倒逼煤企加速产业转型升级，进入2014年，煤炭市场可能有一下大事发生：煤炭资源税征收方式改革有望启动；2013年下半年，在多方共同努力下，中国经济实现了平稳增长，煤炭需求也出现了恢复性增长，展望2014年，中国经济发展形势仍将是决定煤炭需求的基础；中国的煤炭资源和生产力主要集中在西部和北部，特别是山西、陕西、内蒙古地区，而煤炭需求旺盛的地区集中在华东、华南沿海地区，这也决定了我国“西煤东调”、“北煤南运”的运输格局；国内外市场一体化特征明显。

2、经济环境

预计2014年GDP增速将继续保持在7.5%左右。一方面经济增速难以明显提升。这主要是因为目前我国经济结构仍处于调整阶段，短期内消费难以实现大幅增长，出口增速再度回升难度较大，而受产能过剩等因素影响，固定资产投资增长提速同样乏力。另一方面，宏观政策将努力保障经济增速达到7%以上。为了增加就业，促进经济社会保持稳定，中央将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，保持对重点工程项目政策支持力度，最终促使经济增速保持在一个各方可以接受的合理水平。因此，从经济发展形势来看，2014年煤炭

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需求具备继续小幅增长的基础

3、社会文化环境

近年来，随着经济持续较快发展，大气环境快速恶化也引起了社会各界高度重视，而燃煤被一致认为是主要污染源之一，加强商品煤质量管理被认为是治理大气污染的重要环节和措施之一。9月份发布的《大气污染防止行动计划》提出“禁止进口高灰份、高硫份的劣质煤炭，研究出台煤炭质量管理办法。”11月份发布的《关于促进煤炭行业平稳运行的意见》再次提出“按照节能减排和环境保护要求，研究制订商品煤质量国家标准。”

另外，由于雾霾已经覆盖了大半个中国，大气环境引发的关注日益升温，新一年，碳税和环境税或将再度引发各界热议，其启动实施步伐也将加快。

（二）产业环境分析——波特五力模型

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1、现有企业之间的竞争强度分析

最近几年，面临国内外竞争的新的严峻形势，我国煤炭企业尤其是大型煤炭企业集团高度重视自己的发展战略，自觉摆到了企业管理工作的重要位置。特别在过去的5年中，中国神华集团、中煤能源集团、山西焦煤集团、山西大同煤矿集团、安徽淮南矿业集团、陕西煤化集团、黑龙江龙煤矿业集团、山西潞安矿业集团、河南平顶山煤业集团、山东兖矿集团等十家大型煤炭企业集团，依托兼并重组和占有优良资源，煤炭产业规模和经济总量持续大幅增长，产业集中度和市场占有率不断提高。依托政策保护，煤炭企业之间在国内几乎不存在什么竞争，作为能源行业也不存在潜在的对手威胁。

2、供应商分析

木材、钢材、煤矿专用设备、配件价格的上涨，以及人工成本的增加。很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使煤炭企业必须接受弹性价格的合约；供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。

3、买方分析

中国煤炭市场从原先的卖方市场转为买方市场，由原先的预付款模式转变为应收款模式，模式的转变直接导致煤炭行业资金链的紧张，在这种情况下只有优质的产品和服务才能迎合买方的条件。同时

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买方在主导地位也直接影响着煤炭行业规模的发展。

4、替代品分析

近期由于页岩气等煤炭替代品的出现，国外煤炭对中国大量出口，导致国内市场持续下滑。而且受民众环保意识的增强，大家更倾向于低碳环保的能源，煤炭市场会受到持续不断的冲击。

四、综合分析

（一）业务组合分析---BCG矩阵

1.中国神华集团

战略思路：煤、电、路、港、油一体化开发，产运销一条龙经营，成为保障和稳定我国能源安全供应最主要的煤炭供应者，以及世界最大的煤炭生产和加工基地。

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主要规划目标：产煤2.5亿吨以上，电力装机20000MW，煤炭液化形成油品及煤化工产品能力1000万吨。

2.中煤能源集团

战略思路：重点发展三大核心业务，包括煤炭生产、煤化工和煤机装备制造业务；努力完善“两个延伸”，即以煤炭为主的产业链的延伸和以资本运营为主的外延式增长的延伸。

主要规划目标：产煤1.5亿吨，煤炭贸易、煤焦化、煤机制造、煤矿建设等规模位居国内行业前三名。

3.山西焦煤集团

战略思路：延伸“煤炭—电力—建材”“煤炭—焦炭—化工”两条循环经济产业链，建设成为中国最大的炼焦煤生产基地、煤炭深加工基地、商品煤出口基地。

主要规划目标：原煤产量1.2亿吨（全部入洗），商品煤1亿吨，电力装机10000MW（包括参股），焦炭化工1000万吨（包括参股）。

4.大同煤矿集团

战略思路：建设一个煤电化能源大集团，实现“五个同煤”（“绿色同煤”“科技同煤”“诚信同煤”“小康同煤”“和谐同煤”）。

主要规划目标：产煤1亿吨以上，电力装机5000MW。5.淮南矿业集团

战略思路：“建大矿，办大电，做资本”，在煤炭主业提升核心竞争力、构筑核心产业的基础上，增强电力、焦化、液化、煤层气支柱产业，建成全面小康的能源基地、绿色环保的能源基地、科学管理

Page 7 of 11 的能源基地、和谐文明的能源基地。

主要规划目标：煤炭产量8000万吨，电力规模7500MW，瓦斯利用3亿m3，水泥规模140万吨。

6.陕西煤化集团

战略思路：做大做强“一体两翼”主业，即以煤炭产业开发经营为主体和基础，以煤化工和其他非煤产业为双翼，形成煤、化、其他非煤产业综合发展的产业格局。

主要规划目标：年销售收入500亿元，煤炭产能1亿吨，煤化工产品500万吨，电力装机5000MW。

7.龙煤矿业集团

战略思路：形成煤炭、煤电、煤焦化三大经济板块，将龙煤集团建设成为黑龙江东部煤电化基地的重要依托和东北（蒙东）地区的核心煤炭企业。

主要规划目标：产煤1亿吨。8.潞安矿业集团

战略思路：拉长变粗“煤—电一化”“煤一焦一化”“煤一油一化”三条主产业链。建立两个国家级基地，即在潞安建设第一个国家级煤基合成油基地和中国喷吹煤生产基地。

主要规划目标：产煤7000万吨以上，力争1亿吨；年销售收入500亿元。

9.兖矿集团

战略思路：以煤炭、煤化工、电铝和煤机制造三大产业为主导产

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业，形成煤基链条协调发展。建设三大基地，一是山东鲁南地区煤化电工业基地；二是贵州煤化电工业基地；三是陕西榆林地区煤化电工业基地。

主要规划目标：煤炭5000万吨以上，甲醇400万吨，焦炭200万吨，油品200万吨，电解铝20万吨，醋酸60万吨，电力装机2314MW。

（二）SWOT分析

1、S优势：

煤炭是潞安的传统产业和优势产业，也是建设潞安能化大集团的根本性产业，我们把它作为本源性的“金牛业务”来发展。数年来，通过技术改造、整合扩张、新井开发等多种手段，潞安煤炭生产能力不断提升。与此同时，我们建设了长治北铁路交接场，缓解了煤炭铁路外运瓶颈，实现了矿区铁路的自营和产业化，还大大拓展了煤炭公路外运。

2、W劣势：

近年来，随着经济持续较快发展，大气环境快速恶化也引起了社会各界高度重视，而燃煤被一致认为是主要污染源之一，加强商品煤质量管理被认为是治理大气污染的重要环节和措施之一。

3、O机会：

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绿色和循环经济作为可持续发展的代名词，正导引着经济发展进入一个以重建人与自然和谐统一关系为目标的文明时代；充分利用煤炭、电力、电化、焦化生产过程中的伴生物和废弃物，变废为宝、“吃干榨净”，实现矿区经济良性循环发展和“绿色”环保，这既是潞安建设新型煤电化工基地的客观要求，也是潞安实现可持续发展的必然选择。

4、T 威胁：

煤炭需求有望继续小幅增长，但由于国内煤炭产能较为充足，煤炭价格很难再现持续上涨。受需求季节性变化、煤炭行业相关政策调整、节能环保力度的加大以及国内外煤市相互作用等因素影响，国内煤价有望整体呈现震荡走势。

五、公司层战略

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据潞安的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略： 三地一新”，即建设亿吨煤炭新基地、打造产业发展新高地、开创幸福潞安新天地、全面建设既强又大国际化新潞安。按照国家转变

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经济增长方式的要求及山西转型跨越发展的战略部署，坚持“高端化、低碳化、国际化”和“循环型、创新型、效益型”的“三化三型”发展方针，着力推进“5+5”产业格局，即重点发展煤炭、煤基合成油、煤电一体化、硝基肥料、新型焦化等五大主导产业，积极推进光伏产业、装备制造、建筑建材、物流贸易、金融服务等五大辅助产业，深入推进战略引领向价值引领转型、资源依赖型向创新驱动型转型、高碳能源向低碳利用转型的“三大转型”，到2015年，资产总额、营业收入将双双达到2000亿元以上，建成“双两千亿企业”，为全面建设具有国际竞争力的能源品牌企业奠定坚实的基础。

参考文献：

1、2、潞安集团网站：http://www.xiexiebang.com 中国煤炭资源网站：http://www.xiexiebang.com

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第三篇：苹果公司战略分析报告

《公司战略与风险管理》期末考试

苹果公司战略分析报告 苹果股份有限公司，原称苹果电脑公司总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺。1971年，16岁的斯蒂夫·乔布斯和21岁的斯蒂夫·沃兹尼克经由朋友介绍而结识。1976年，乔布斯成功说服沃兹组装机器之后再拿去推销，他们的另一位朋友罗纳德‧韦恩（Ronald Wayne）也加入，三人在1976年4月1日成立苹果电脑公司。1980年苹果上市的时候，他们的资金比1956年福特上市以后任何首次公开发行股票的公司都要多，而且比任何历史上的公司创造了更多的百万富翁。在五年之内该公司就进入了世界公司五百强，这是当时最快的记录。乔布斯离开苹果电脑后，苹果公司经历了业务的衰退、市场份额的丢失期，各界开始期盼有能者管理苹果公司。1997年乔布斯刚回归时，徘徊在破产边缘的苹果公司的市值仅17亿美元。乔布斯回归后大幅度改革公司管理，并开发诸如iMac等的一系列新产品。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。到他辞职之前，苹果以超过3350亿美元的市值取代埃克森美孚，成为全球市值最大的公司。这个数字，还相当于欧元区前32大银行市值的总和。乔布斯留给苹果公司的，是一个好得令世界上每一个CEO都会羡慕不已的财务状况：几年来，公司的毛利润率一直维持在将近40%。

苹果辉煌的起点，是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。

过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。

苹果战略密码一：乔布斯倾力打造用户体验

个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自上世纪90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。上世纪80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯（Pixar）动画工作室。上世纪90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。

1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。

简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇（Wasko）为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者其他高级别的项目。

苹果战略密码二：借势 “数码生活”

苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心

房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。

2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。

2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone4S已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。

2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。

随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。

苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。苹果战略密码三：搭建苹果公司生态圈

iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。

iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件

进入21世纪以来，通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品iPod、iPhone的产业基础。进入21世纪后，移动电话在全球的普及率迅速提升，便携式音乐播放器需求亦劲增，苹果公司面对的是一段很长的辉煌期，苹果的未来无可限量。

注：1.2000字左右。2.用A3只打印。3.十六周周二提交。

4.试卷左侧写明姓名，本专业，班级，学号，所选修专业（标明双专业或双学位）。

第四篇：亳州同仁堂（范文）

亳州同仁堂：抓好党群共建 助力企业管理

北京同仁堂（亳州）饮片有限责任公司，是北京同仁堂在全国唯一的中药饮片生产企业。在创先争优活动开展以来，公司党支部坚持“围绕经营抓党建，抓好党建促发展”的党建工作思路，把加强党建工作与发展企业有机结合，探索出了一条以党建工作促进企业发展的有效途径。

一、抓好组织建设，建立符合企业特点的组织架构。

为加强党的组织基础，发挥党组织推动企业发展的积极作用，公司对支部委员会及党小组进行调整优化，成立了以总经理徐广友为书记、以副总经理为委员的支部委员会；同时，把48名党员划分为10个小组，并按企业属性分别组建党小组，明确了各小组的组长，并对党小组的工作职责进行了界定，使党组织架构与行政组织架构更加匹配，进一步发挥各级党组织在企业生产经营中的政治核心作用。为激发党员干部工作的热情，党支部组织开展了“创先进党小组”、“优秀共产党员”评选活动，根据方案，每年评比两次、年终召开总结表彰大会，对优秀集体和个人进行奖励。党支部联合办公室、人事部等相关部门在员工中开展了“道德模范”、“劳动标兵”和“工人先锋号”活动，激发了基层一线员工把工作当事业做的热情。

二、强化社会主义理念教育，倡导优秀企业文化。

该企业积极探索党建新模式，牢固树立以企业党建推动企业发展的理念，紧紧围绕企业生产经营和员工发展来开展党建工作，实现党建工作与企业发展同步。企业秉承的理念是：北京同仁堂百年的历史、百年的发展，离不开党的好方针，离不开国家的好政策。该企业坚持用中国特色的社会主义理论体系武装员工的头脑，对企业员工的加强社会责任感教育，坚持把遵守市场法则和发扬社会主义道德结合起来，把企业的效益和社会效益结合起来，积极开展创业型团队、学习型党组织建设，树立“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的理念。组织员工定期学xxx省、市、区有关文件精神；开展“双百”及感动中国人物的学习活动；学习杨善洲、吴孟超、王茂俊等先进人物事迹；学习业务知识和制药行业方面的法律法规；为强化安全生产及反腐倡廉教育，党支部利用会议室的多媒体设备，每周组织党员及基层业务精英学习《人民日报》等报刊登载的安全事故和纪检监察出现的典型案例，促使员工从“要我安全到我要安全”的认识的转变，强化其清白做人的自律意识。

三、创新载体、突出实效，推进党群共建创先争优

该企业妇女占企业员工总数的80%，青年占企业员工总数的62%，企业党支部把群团组织建设当作创先争优活动的一个重点任务来抓。企业成立了工会、妇代会、共青团、老年红等组织。企业从新招聘的大学毕业生中，设置一名专职团干，专门负责团组织工作的开展。创造性地将党小组、工会小组、共青团小组、妇代会小组建在行政班组之中，建设“四结合”型班组，有效激活了基层组织活力，增强了企业发展的内在动力。行政班组主要负责生产经营，做生产线的“桥头堡”；党小组负责了解掌握思想动态，做员工的“知心驿站”；工会小组重在民主管理，做解决员工后顾之忧的“服务台”；团小组则积极开展多渠道的学习、交流和沟通活动，打造“青春空间”。党有号召，我有行动。各群团组织积极响应党的号召，工会定期组织文体慰问活动，妇代会每年开展 “三八红旗手”、“好媳妇”评选活动；团支部每年开展“青年先锋号”评选活动；老年红小组每一季度召开一次座谈会，请老同志畅谈管理意见。为强化安全生产和科技研发在企业创新发展中的作用，公司党支部牵头在车间成立了创新工作领导小组，技术攻关领导小组、企业安全生产领导小组，仅机械维修养护一项技术攻关，为企业每年节省资金10万余元。

党建是最好的投资，党建也是最好的企业文化，党建工作培养了队伍，营造了正气。该企业把党建工作聚焦点集中到紧贴企业工作实际，实现了“党的要求，企业追求，社会需求”三方面的有机结合。在这个拥有1200名员工的厂区里看不到一片纸屑，车棚里摆放着整齐划一的员工电瓶车，花坛草坪被修剪的整整齐齐。该公司先后被评为“安全生产先进单位、安徽省高新技术企业”，企业党支部先后被市、区评为先进基层党组织。（孙小冉）

第五篇：北京同仁堂市场营销环境分析报告

北京同仁堂市场营销环境分析报告

班级：13级市场营销

姓名：刘桐

学号：***

中医药是中国文化中最具实践性和济世精神的。五千年来，它为中华民族的繁衍健康做出了巨大的贡献，中医在中国拥有普遍的认可和敬重，其成就和思想也为世界所关注。

北京同仁堂集团公司是中国中药行业闻名遐迩的老字号，其产品配方独特、选料上乘、工艺精湛并享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块。北京同仁堂集团公司正以最先进的管理理念，最独特的经营方式在全国中医企业中独树一帜。

目前，中国的中药市场面对空前的机遇。因为屠呦呦获得诺奖引起了人们对中医药的关注，然而老龄化时代的到来更是进一步推动了中医药的发展。中药的产业链无论是文化价值还是商业价值都大有可为。北京同仁堂作为中国中医药企业的领军品牌，同样做出的相应的战略部署来面对这个挑战和机遇并存的市场环境。

一．政策环境

中医药是中华民族的瑰宝，也是我国医药卫生事业的重要组成部分，具有极大的自主创新潜力，也是我国文化实力的重要体现。在2016年2月份的国务院常务会议上提出“在国家基本药物目录中增加中成药品种数量”，这能激发企业利用现代化技术研发新药、开发中药和民族药，更好地传承中医药优势，发挥其独特作用，造福民众健康。

与此同时，会议还决定放宽中医药服务准入，完善覆盖城乡的中医服务网络，保证社会办和政府办中医医疗机构在执业等方面享有同等权利。发展中医养生保健服务，促进中医药与健康养老、旅游文化等融合发展，推动“互联网+”中医医疗。并要加大中医药投入和政策扶持。

像同仁堂这样具有品牌、产品资源优势的老字号传统中药企业无疑是最大的。积极的与城乡镇政府合作，把同仁堂的传统名优产品，如六味地黄丸、同仁大活洛丸、牛黄上清丸等能满足群众日常需求的特色药传播开来。与此同时应该把新产品的开发目标锁定为提高传统药品的现代化水平，开发以中老年常见病、疑难病为对象的滋补保健系列产品，满足我们现在老龄化社会的需求。并且也要与网络接轨，通过网络这一销售渠道进一步开拓市场。

二．技术环境

药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，医药企业的核心技术是其市场竞争的重要手段和持续发展的动力。但是当前的中国与国外大型制药公司相比，中国医药企业的规模一般比较小，新药开发能力弱，新药数量少，科技含量低，创新能力较差。从西药来看，有97％是仿制国外品种；从中药来看，由于缺少现代医药理论和技术的支持，开发的中成药品，往往因质量标准不一很难进入国际市场；从医疗器械看，大多数产品仍处于中、低档水平，缺乏自行研制的高、精、尖医疗诊断和治疗设备。

在科技部的大力推动下，“九五”期间，国家“1035 工程”项目共投入1.8 亿元，带动地方、企业投入近6 亿元，获得1 个一类新药证书，建立了三类23 个单元技术平台。特别是“十五”期间，国家重大科技专项“创新药物新药与中药现代化研究”共投入8.5 亿元，带动地方、企业投入26 亿元。近30 年来的改革开放，打下了坚强、厚实的经济基础，为新药研发的经费提供了坚实的支撑。此外，我国还具备了一些比较具体的条件开展这次重大专项。

同仁堂的专业技术依旧行业领先，它坚持继承和发扬同仁堂皇家御药制药传统，依托现代制药技术，以“同修仁德,济世养生” 为己任，坚持“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”的制药特色，所有生产车间均严格按照GMP标准设计、改造和运行，以生产潜力大、剂型储备多、产品质量好而著称，公司不但所有生产线均通过国家GMP认证，同时还拥有多条通过澳大利亚TGA(澳大利亚药品管理局)认证、日本厚生省认证的生产线，公司还早在2003 年即通过了IS09001质量体系认证。

三．竞争环境

我国医药制造业的产业组织结构的基本特点是，产业集中度不高，企业数量众多，生产规模普遍偏小，生产能力分布较为分散。虽然中医作为我国的国粹，是靠着几千年的经验积累传承至今，然而几千年来却没有形成十分完善的中医体系，最终呈现在我们面前的则是发展历史只有短短几个世纪的西医在整个医疗体系占据着主导地位，随着中国进入世贸,近几年国家对中药现代化和国际化战略的推动，加之中医体系的完善和其在世界范围内影响力的扩大，中药制药行业得到了蓬勃的发展,中药企业和西药企业的竞争仍在继续，竞争态势也会越来越明显。

然而也不能忽视中药企业之间的相互竞争，在经历了恶性竞争、医疗改革和资产重组等一系列调整后，涉足中药制药行业的企业经过重洗牌后的市场格局发生重大变化，大洗牌后，国内出现了几家超大型医药企业，其产品涉及面更广，其中也不乏一些新兴的企业加入。

同仁堂所处的医药行业中成药细分市场中，与其实力相当的竞争对手没有几个。但其重点的竞争对手大多是在自己某项重点产品上，能与同仁堂竞争，如九芝堂生产的六味地黄丸、天津达仁堂生产的藿香气水等产品。此外，广药集团应该相对其他几家中医药企业，是与同仁堂实力最相当的企业。广药集团借助旗下拥有潘高寿、敬修堂、采芝林、何济公、王老吉和星群六个中华老字号品牌，在此基础上进行不断地中成药科研开发和自主创新，形成众多著名商标，凭借老字号品牌强大的影响力整个广药集团知名度得到不断提升，目前“广药”品牌优势以及品牌效应已开始凸现。所以同仁堂不能安于求稳，应该在不断地竞争中谋求突破，发挥优势，不断创新，明确市场，开辟属于自己的道路。

四．国际环境

中医药目前已为130多个国家所承认和接受，西方发达国家也开始加深了对中医药的了解，并认可中药食品添加剂和植物保健品。随着21世纪全球进入老龄化社会，疾病谱和医疗模式均发生了重大变化，加上合成药物带来的毒副作用等药害，以及中药、天然药物等传统药物疗法在世界各地展开后取得的明显成效，西方各国政府开始放松对我国传统中药制品的管制，西药一统天下的局面已经出现极差分化，中药市场变得前景广阔，商机无限。中药企业扩大出口实现中药业国际化、现代化的机遇已经到来。

同仁堂拥有三百多年的老字号招牌，打入国际市场，就会自然产生品牌效应，很多顾客就会慕名而来，无形之中就为企业做了宣传，帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。质量塑造同仁堂不朽的品牌，而品牌的力量则推动了同仁堂更自信的走向国际。

五．同仁堂的优劣分析 优势(strength)品牌文化--百年老字号

同仁堂中医药文化是在继承祖国传统中医药文化精华，并融入宫廷制药规范的基础上，经过三百余年的实践与创新，中医与中药的结合，所形成的具有自身特色的品牌形象、价值取向、质量文化、经营理念和队伍建设的总和。

因此，同仁堂既是经济实体又是文化载体的双重功能日益显现，利用好同仁堂品牌是同仁堂中医药文化的集中体现。做好品牌的维护和提升、文化的创新与传承，将会给同仁堂带来丰厚回报。

劣势（weakness）

营销策略支持性不好，营销模式相对落后，销售方面仍存在短板。对先进的营销传播手段运用不足，在大众媒体的曝光率与它在行业中的老大地位极为不匹配。没有看到哪个同仁堂的产品是运用现代的广告、公关等整合营销手段在市场中一举成名的，其创新产品总是默默无闻地“犹抱琵琶半遮面”，与终端市场完全脱节。

机会(Opportunities)

中医药的国际认可度不断提高，欧美等主流市场对中医药的限制不断放宽，美国食品药品监督局对中药的态度也有所转变；中国医药在今后的发展过程中要打造成为以医药产业为支撑，向国内国外市场提供医药健康产品及服务的平台型集成服务商。

中药占我国药品市场需求量的三分之一左右。中药行业的平均利润率高于化学药品行业。近年国际上对天然药物的重视程度越来越高，各国竞相采用现代技术手段开发天然药物。我国加入世贸组织在即，中药面临前所未有的发展机遇和挑战。

威胁(Threats)

由于医药市场竞争越来越激烈，各个中药企业均加大了销售网络的建设，还面众多挑战。由于传统药物二次开发的力度、速度落后于某些中药企业，更无法与跨国公司比较，而近期又没有高附加值的新产品问世，产品的净利润将越来越薄，如果不大力加强同仁堂的研发水平及品牌销售宣传，公司中长期的增长将有较大的阻力。威胁包括：产品遭同业侵嗜；中医就诊率下降；新医改政策风险；药价下调存在市场风险；原材料成本逐年递增。

六．总结

随着中国在世界的影响力越来越大，随着国家对中药市场的战略部署和宏观调控，在这个机遇挑战并存的时代，同仁堂有实力也有义务带领中国的中医药市场走向世界，只要同仁堂抓住机遇直面挑战，谋求创新，会在国际上的影响力逐年上升，也将在未来世界医药市场占据重要一席之地，为中国的中药品牌扬名。