银行精细化财务预测模型概论

第一篇：银行精细化财务预测模型概论

银行精细化财务预测模型概论

本文提纲：

1、当前银行建立管理会计体系的现状和重要性。

2、精细化财务预算与管理会计体系的管理、前景、3、管理会计体系建立的难点。

4、针对难点解决的方案。

5、在设定一定方案下的银行精细化财务预算。

分为费用预算、产品业绩预算、部门业绩预算、机构预算、全行财务指标预算。

6、预算模型建立。

7、预算模型回归数据分析。

财务预测是现代企业财务管理的重要内容，精细化管理是现代企业管理发展的主要方向，在企业精细化管理的基础上建立企业精细化的财务预测，是对企业财务管理水平的有效提升，是对企业经营管理水平的整体提高。一个精细化管理，已涉及了企业管理的全部内涵，其深度和广度绝非简单的字面含义所能解释的，正如现在管理学术界流行的一种说法：“细节决定成败”。本文希望对银行这类经营金融产品的特殊企业，立足管理会计的角度，就精细化财务预测模型的建立做一个初步的探讨。

一、管理会计体系的特点及其现状。

管理会计体系和财务管理会计体系，有较大的区别，表现在：

1、服务的根本对象不同，财务会计核算体系服务于股东、债权人、监督机构等各个外部决策者，管理会计体系服务于内部各个层面的管理者，用以进行各项内部管理和市场经营运作的分析决策。

2、管理的方式方法不同，财务会计核算可以以核算机构的经营业绩呈现给内、外部的服务对象。管理会计必须细化分解到机构、部门、产品多个维度，以明确企业中哪一些机构是利润的产生者，哪种产品真正为企业带来了利润，哪些部门投入产出比是合理的。成本管理会计的建立，是企业经营管理水平一个大幅度的提升，它带来了管理方式的重大变革，是现代管理步入一个有章可循的、数据量化的科学管理阶段。现在银行业成本管理会计体系得到了管理高层极大的重视，就理论的探讨形成，整个体系框架的构建，整个实际操作平台的设计，整个系统实质性的试行，都在不同的银行以不同的水平进行中。但同时整个现状也处在不成熟阶段，还在不断进取，不断探索的过程中。

二、管理会计体系建立流程之设想。

现代商业银行规模之庞大，机构网点层次之复杂，在我国四大国有商业银行，有了足够的体现。自上而下建立一整套管理会计体系，是一个项目工程，不是一个独立的管理机构或哪个部门能独自完成的。对于银行管理会计体系建立，设想建立的流程：

第一，建立管理体系的基础是，进行银行综合业务处理系统的数据大集中，建立全行集中性的信息处理数据中心。管理会计是建立在足够充裕的数据分析基础之上的。

第二，是进行财务核算的大集中，规范全行的业务操作流程、核算流程、帐务处理流程，这既是财务会计管理规范提高的必要步骤，也是管理会计基础一致的基础前提。

第三，是对全行成本管理的系统建设，如何对全行的经营成本，如何按照细类划分，根据成本作业法、成本动因法，科学地分摊全部所有成本，这其中一部分需要体现整个管理机构确定成本的归集核算，另一部分要通过合理分摊，通过合理明确的成本分摊定义，分摊需要达到横向部门的分摊，纵向机构的分摊，综合的产品上分摊，这对成本的管理具有清晰明确合理有效。

第四，是对经营产品的划分，这在银行的经营运作上是有突破性的，通过分摊成本后的核算，确定每一项产品的经营成本的，每一项产品的利润情况，确认每一项产品的投入产出比。

第五，通过部门经营的产品，来确定部门经营业绩的投入产出比。第六，根据多个维度，形成协调统一的的多维经营利润价值数据报告。第七，应用数据分析报告，应用于全行事前预算，事中监测，事后考核评价经营管理的全过程。

三、管理会计建立的难点。

前述是建立管理会计体系一个简单的框架流程，每一步的工作都建立在一个浩大的基础工程之上，这也体现了建立管理会计体系的各项难点所在。

第一、第二，是银行自身系统建设需要，作为系统工程，在大部分行都已取得了相当的成绩。

第三步则是对现有核算体系新的要求，首先是对明确的成本都能够依据帐务处理，进行成本记录，成本要能同时在部门、产品上分别体现。另外对于不能区分的成本，需要按照一定的规则予以分摊，如何操作，如何寻找可行的依据、方法，同时平衡各个方面的关系，体现有效管理激发各个方面积极性的目的，是一个大的难点。

第四步，对于产品的划分，国内的商业银行运作，还处在较低的水平，其损益明细表较之国外先进的商业银行内容要少得多，根据现有的财务核算的业务数据，其损益相对于产品还是相当笼统的。在损益明细表上，一项可能核算了许多的内容，还设有较多的“其他”子项，以涵盖不能纳入分类之中的项目。所以对于产品进行分类核算，有两大可能，一个是大规模扩大损益明细表，同时同步对资产负债表，全科目经营状况表进行扩充，细化资产负债业务及损益情况，这就涉及对核心业务操作系统的重量级改造；另一个可能是对现有的数据报表，制定一个收支损益和产品的对应关系，设定一定的标准，进行测算，进行产品和损益比例分摊的设定。

第五步，同样存在第四步的问题，如何匹配产品和部门的关系，如何划分不同性质的部门其管理职能、经营职能、服务职能和产品直接、间接的对应关系，如果在以后的预算、监测、考核都需要管理体系构建的框架来实施，如何能很好划分、协调，是管理会计是否能真正实施使用的必须要解决的问题，而且是前所未遇的新课题。

第六步、第七步，相比较而言，在通过了前五步的基础，后两步则是技术性的工作，如何展现管理体系的成果，如何应用管理体系的成果，以银行业现有的信息应用水平，已经仅是一个工作流程而已。

四、管理会计体系建立基础上的财务精细化预算设想。

通过管理会计体系的构建，已经形成了精细化财务管理构架，对于整个银行的管理经营结构、费用成本结构，产品结构、盈利结构、损失情况都有了一个全面的认识，在这个基础之上，建立银行财务精细化预算方案。

银行财务精细化预算方案，可以一步步细化，首先是建立银行年度经营计划的预算。包括：

1、经营产品的数量，包括各种存贷款及中间业务产品，根据每项产品的盈利能力，预算产品总体的收入，根据产品的成本水平，预算产品总体的支出，包括相应产品本身的投入成本、税费、风险成本，预算产品总体的利润，累计所有的产品利润，预算全行的利润水平。

2、根据全行各项利润水平,根据上级机构的费用分配办法，计算总体本级机构所能取得的年度经营费用。对经营费用进行有效分割，预算本级部门总体经营费用。

3、根据部门总体经营费用，根据部门费用构成，将费用分成几个部分，按照各部门各部分费用的效能比例，预算各部门的经营费用。

4、根据部门费用，部门经营产品的成本，部门

第二篇：精细化管理模型

精细化管理在物流系统中的架构模式及应用

字数：2990 字号:大 中 小

摘要立足企业经营现状,强化内部精细化管理,积极提升物流系统管控模式与核心竞争力,凸显企业绩效优势,向管理要效益。

关键词精细化管理;物流系统;应用模式

中图分类号F426.7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0202-01

自2008年下半年至今,全球金融危机大肆蔓延,钢铁业也无可避免地遭受到了严峻的市场挑战。在“保生存、谋发展”的战略架构下,宣钢采购仓储配送公司从2009年10月份开始,按照“改进、完善、规范、创新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念,认真反思、梳理管理工作,打破传统思维定势,适时调整物流系统材料和备品备件的采购方针,以“系统抓和抓系统”为推进策略,遵循精细化管理核心思想进一步提升计划、采购、仓储、配送诸环节整体管理水平,切实发挥降本增效管控职能。

1明晰精细化管理要义,强化宣贯及执行力度

精细化管理是一种管理方法和管理技术,它把焦点专注到满足客户的需求上,以获得企业更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。“精”就是切中要点,抓住运营管理中的关键环节;“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,发挥活性化思维,以形成优良的执行文化。推行精细化管理,可以更好地抓住宣钢第三次跨越发展的机遇,整合组织机构,最大限度地减少企业资源浪费。借助精细化管理要素,全面提升宣钢物流基础管理水平向科学化、规范化、标准化、严细化迈进。具体实施过程为:

1)全员发动,提高认识。结合本单位各部门工作实际和业务流程,摸清底数,以关键岗位为切入口,优化现有的生产组织或经营管理模式,制定切实可行的精细化组织和运行方案,提出明确的时间和目标要求,以点带面,全面推行精细化管理,坚定不移走铁前低成本和钢后品种质量效益型道路,形成物流工作诸环节都要“精、准、细、严”的局面。

2)加强领导,落实责任。领导重视是精细化管理工作成败的关键。在宣钢公司的统一部署下,采购仓储配送公司一把手挂帅,亲自谋划、组织,落实责任,严肃考核。在执行力上,强化“落实不讲条件、执行没有借口”的意识。各级领导干部围绕现代物流靠前指挥,发现问题,解决问题,加大落实检查和整改复评力度,实现物流系统PDCA闭环管理。同时,树立为现场服务理念,实现管理人员重心下移,以忧患意识增强工作的责任感和紧迫感,敢于克服困难,正视矛盾,延伸服务,明晰作业源点物料需求状况,察实情,办实事,立足“创新、创优、创先、创效”,突出效益点。

围绕宣钢整体推进方案,采购仓储配送公司决策层深刻理解推行精细化管理的必要性和重要性,立足扁平化组织模式,成立内部精细化管理领导小组,夯实基础工作和标准化作业。进一步解放思想,更新观念,不断优化管理架构,从实际出发,以人为本,以“精料”、“精工”、“精管”支撑“精品战略”,真正树立上道工序为下道工序提供满意的产品和优质的服务意识,实现精细管理与跨越发展同步。

2工作方针及目标

眼睛向内,进一步完善各项规章制度,积极创新工作方法,以“精、准、细、严”的工作态度狠抓落实,严格“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”,以细化管理巩铸廉洁体系。在坚决完成2010年吨钢工艺性材料消耗36元/吨的基础上,努力降低采购成本和库存资金占用,多方查找管理不足和潜在漏洞,及时整改,完善措施,以具体工作的精细化管理促进整体管理水平提高。

3强化精益化管理,凸显大物流优势

在市场经济框架体系下,低成本、高效益是现代企业追求的目标。采购仓储配送公司审时度势,以精益化思维全面推进零库存管理。

2008年10月,宣钢公司对采购业务实施集中管控。截止目前,零库存协议户由2008年的78户增至134户。零库存材料类主要业务包括:①一类物资:铅丝、钢丝绳;②二类物资:轴承、二类电器、元器件、电线、一般电器、二类工具中的各一部分;③三类物资:三类工具、三类电器中的各一部分;④四类物资:劳保、文具中的各一部分。零库存备品备件主要业务有:轧机配件,导卫件、辊环、筛网、钻头、钻杆、喷枪、结晶器铜管等。据统计,2009年零库存物资品种5752项,采购金额8983.6万元。按核定价格计算,每年可降低采购成本404.62万元,降幅达4.5%。综合分析,主要采取了四个方面的管理举措:

1)进一步细化采购定价机制。逐项进行招标、比价,或商务洽谈,保障其合理性。①对采购额10万元以上具备招标条件的严格按照公司招标管理办法实施招标;②对10万元以下具备比价条件的,坚决实施4家以上的比价定价;③对不具备招标比价条件必须厂家直购的物资全部纳入商务洽谈定价范围,10万元以上的报公司招标委组织进行,10万元以下的由采购仓储配送公司招标办组织实施;④对形成的所有定价意见,特别是商务洽谈形成的定价方案,凡是能够对标的,一律以对标资料作为定价参考。因市场变化须调价的应分析市场因素,参照前期采购价格进行调整。⑤已形成的采购价格必须百分之百有定价依据,全部档案交ERP价格审核人员把关。

2)细化对标机制,强化对标效果。由经营管理科和计划科牵头,与各采购科共同选取若干有代表性的物资品种与集团内兄弟单位进行价格和消耗情况的细化对标。对标按月度进行,每季度召开一次总结会。对标后认真分析对比情况,对落后指标必须拿出切实可行的整改意见,并举一反三在采购管理方面查原因、定措施。

采购仓储配送公司始终坚持常态化对标机制,内容包括价格与管理。从中找出自身差距,恪守同质化情况下的低成本战略。通过对标管理,极大地增强了企业及企业员工的紧迫感和责任感。

3)强化信息资源管理。采购仓储配送公司遵循材料费用定额管理功能,充分借助ERP项目信息化管理手段,按照宣钢下达给各单位的费用指标,由系统自主监控,一旦发生超额现象,系统自动阻止。通过执行需求计划,从源头上控制好工艺性材料的消耗,顺利完成了吨钢费用挖潜任务。在此基础上,成立内部ERP运行监管工作小组,继续开发有利于信息化管理的相关报表,以保证ERP系统良好运行,避免资源浪费。

4)加强仓储管理,逐步向管理科学化、标准化过渡。材料员严格按照计划收发货,无计划不收货、不发货、不结算,从而使仓库对采购部门形成制约,杜绝新的积压产生。对到货物资,实施精细化管控,强化现场检验、过程检验,突出检验标准和方法,严把到货物资质量关和数量关。

4结束语

采购仓储配送公司针对精细化管理要求,对工作程序予以调整优化,对物流系统规章制度进行修订和完善,进一步细化作业流程、强化各环节平衡制约,逐步建立健全新模式下的管控需求,以适应河北钢铁集团一体化战略格局。

参考文献

[1]刘晖.精细化管理的涵义及其操作.企业改革与管理,2007,4.[2]于宏.企业精细化管理的问题与对策分析,科技情报开发与经济.2007,15.

第三篇：财务精细化

财务会计精细化管理

在座的各位有人在心里问了，这财务会计精细化的管理是什么啊？很多人对于精细化管理不甚了解，这样举一个我们日常生活中很直观的例子来通俗说明什么是精细化管理：煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？ 在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：1.采用长宽高各4厘米的特制容器；2.加水50毫升左右；3.1分钟左右水开；4.再过3分钟关火；5.利用余热煮3分钟；6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。这就是精细化，说白了，就是要四个字：精打细算。

先说说细，在浙江义乌有一个吸管厂每根吸管仅有8毫钱的利润空间，它的90%以上的吸管外销，运营了几年，企业没什么起色，这时候就有人说啊，要在这个财务上进行了精细化的管理，企业才能焕发活力。于是，为了节约成本，提高投资效益，夜里的电费成本低，公司就把耗电高的流水线调到夜里生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法„„结果它当年就实现了2000万的纯利润。首先当然要细，实际上，目前我国很多小企业的利润空间都远远大于8毫钱，但是，由于财务管理上的技术粗放，到最后甚至连8毫钱的利润都保证不了。所以有效降低成本的方式方法，都源于精细财务管理的细致入微的分析，所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，不难理解，这就像我人体需要无数的神经来指挥身体一样，既要全面又要细致，才能协调。现在的很多企业，都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实我们常说“天下难事始于易，天下大事始于细”。

再来说说精，大家都知道丰田汽车，网络上曾经流传着这么一句笑谈：车到山前必有路，有路必有丰田车。丰田公司在2004年，成为了第一家净利润超过100亿美元的日本公司，成为了仅次于通用汽车公司之后的世界第二大汽车制造商。从汽车喜一郎到张富士夫，丰田不仅生产了多款名车，更让人们铭记的是丰田的经典管理理念――从“人字边的自动化”到誉满全球的“丰田质量”、“精益求精的生产方式”、从“看板生产”到“丰田模式”，都体现出了丰田汽车与众不同的管理智慧，它财务会计管理，无一不涉及到精，精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，等等，这就是精。

精细化财务管理其实并不复杂，最主要的一点就是要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、精炼，再整合，并辅之以完善。

目前，就现在日益激烈的金融业竞争中，精细化财会已成为银行业的特殊要求和行业特征，它覆盖银行的方方面面。精细化财务会计管理是银行为适应集约化和规模化生产方式，建立“目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施”的一种科学管理模式，是提升银行市场竞争力的有效方法，是促进改革发展、建设现代商业银行的需要，精细化财会管理势必将成为银行提升核心竞争力的关键。

目前我们农行刚刚上市，正是新颜换旧貌，生机勃勃之时，揭开了改革创新的新篇章，在这样一个天时地利人和的环境中，财会精细化犹如我行上升动力的一大助推器，又是我行稳步前行的铺路石，更是前进方向的导航标。我相信，农行的前景会更加璀璨光明！

第四篇：财务管理能力模型

【原文出处】财会通讯

【原刊地名】武汉

【原刊期号】200004

【分 类 号】F101

【分 类 名】财务与会计

【复印期号】200006

【 标 题】财务管理能力模型

——评价财务管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康红艳

【 正 文】

如何评价一个组织的财务管理能力，不管是对审计人员，还是对被审计组织来说，都是非常重要的。本文所指的组织包括企业、事业单位，以及政府的机构或部门。在此，笔者介绍英国的一种财务管理能力模型，可作为一种全新的评价工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理能力时使用。

一、财务管理活动框架

在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分：（1）财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。（2）财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。（3）财务分析，即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的能力。另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。

由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以，财务管理应该扮演以下角色：（1）确认和管理财务风险；（2）能及时获取相关的、准确的和可靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意；（3）提供有关财务和经营报告；

（4）防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生；（5）帮助组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务；（6）支持战略目标和经营决策的制订。

二、财务管理能力模型的具体内容

使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则：（1）财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算；（2）管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责；（3）并不是每一组织都要求同样的财务管理能力，某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应；（4）财务管理活动必须符合成本——效益原则。

根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图，将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。模型图如下所示：

（一）开始（阶段1）。在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。

（二）控制（阶段2）。该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。通过适当的会计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预算和现金流量的要求；满足法定报告和内部经营报告的要求。

附图

在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。

因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。

（三）整合（阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本——效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。

在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务、经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。

（四）管理（阶段4）。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异（如成本、进度和质量等），并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。

在此阶段，能帮助组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平；运用数量化信息管理和控制经营过程；管理信息资源支持决策制定者；提供技术分析支持；监督与预期的决策和行为相反的结果；提供足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。

（五）优化（阶段5）。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上，且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改进，找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法；寻找最好的实务，向别的组织学习；放眼外界，确定改进的时机；针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。

三、模型的运用

一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所需要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。

为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？ 第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。一旦己制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。第三步，制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，适应组织的风险控制需要。关键在于：任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。

四、启示

虽然财务管理能力模型建立在西方市场经济的环境之下，但是，笔者认为，它对我国社会主义市场经济下的组织也有重要的借鉴作用。相对于传统评价方法而言，对我国审计人员和被审计组织有以下启示：

（一）对审计人员。（1）从重视机械性的收集证据，到重视运用综合判断能力对证据进行评价的转变。传统的审计方法偏重于对审计证据的机械性收集，而运用该模型的关键在于审计人员的判断能力，这样才能得出正确结论，降低审计风险。（2）重视自身的知识更新。现代的财务管理从单纯的数量化管理发展成为战略管理的一个财务支持系统。在此系统中，它需要提供更多的非财务信息，建立财务信息与非财务信息之间的联系。这些转变需建立在新的财务管理理念的基础上。作为评价这些活动的审计人员来说，不仅要看到表面现象，更要深入地揭示出这些现象的实质，才能达到审计目标。

（二）对被审计组织。（1）正确定位组织的财务管理要求。根据成本——效益原则，并不是所有企业都必须达到阶段5的标准，但应把它作为远期目标，只有定位适当，才能对自身的财务管理能力有适当的评价。（2）明确管理当局的财务管理责任。与传统观念不同的是，现代企业更强调财务管理责任的主体，不仅仅只是财务管理者，更重要的是经营管理者，即管理者的最高层次。在此基础上，应建立与之相适应的内部控制和评价办法。（3）重视财务风险与战略控制。企业的财务风险管理和战略管理决定了组织的生死前途，特别是在市场经济环境下的盈利性企业组织，务必要重视这两方面的内控及自我评价。

【参考文献】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、杨修发等，“战略会计研究”，《财经理论与实践》1999年第2期。

3、张兆国等，“知识经济时代的财务管理创新”，《会计研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市场经济体制下的公司理财”，《经济管理》1999年第4期。

第五篇：财务精细化管理

财务精细化管理

“财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。

财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。

提高企业财务精细化管理的具体举措

第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。

第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利，为公司领导决策及长远发展提供数据支持。

第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，以激励并约束相关责任主体追求尽量高的收入增长及尽量低的成本费用。

第五、逐步加强和完善内部控制制度。财务精细化管理部能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加的严谨、细致，以防范财务风险的发生。财务内控制度要将会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线；要建立健全监控措施，做到既有事后的监控措施，又有事前事中的监控手段；既有约束措施，又有激励手段；既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查。

第六、健全财务信息化建设。一是要把信息化内容进行有效界定，并对其流程进行清晰地梳理，明确信息的传输路径、收集、分析环节；二是要加强人员素质教育，对参与到信息化流程体系的人员进行严格的培训。通过财务信息化建设，不仅可以节约大量人工，更重要的是财务数据的传递、整理、分析、使用更加及时、准确、有效。