绩效考核的九大困惑及其分析

第一篇：绩效考核的九大困惑及其分析

在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？

我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：

一、可能目的定位错了----即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位 的业绩。

四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。

这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。

五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。

六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个KPI使用一段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。

以上几个方面，是困惑一产生的主要原因，要解决这

些困惑，必须解决这些问题。

困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？

实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。

一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。

另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。

还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部

门都不重视；第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。

最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法，必然会 “走形式”。

“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

困惑之三 为什么越考核麻烦越多？

好多人都觉得迷惑不解：不是说绩效考核很重要吗？不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗？但是，为什么在一些企业的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多？

造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：

首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对，都必然导致考核结果可能不公平，不合理；考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理；分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，影响员工的情绪；最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。

第二、过去没有做好绩效考核。有些企业，过去不搞绩效考核，分配不与业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭；做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下，大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：有的人无法混日子了，收入与业绩挂钩了。当然，可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。

第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解，便不可能将企业的压力层层分解到每个部门，直至每个职位。这样，重压常常集中在高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。

要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个

人的行为。既然要找问题，就必然有批评，就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励；再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。

我们认为，冲突与矛盾并不可怕，甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上，管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展，以及管理不断完善，便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。

困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核？

我们不得不承认这样一个事实，有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此，我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢？其次，再分析一下是不是由于有些员工一时不理解，我们就该放弃呢？

一些员工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟，以下分析最常见的原因：

一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企业把什么都纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。

二、出发点错了。就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？

三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如，有些企业所有部门、所有人一种考核方式，结果使许多考核工作不近情理，受到质疑乃至反对。殊不知，对于不同部门、不同职位类别，可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法；对于服务类职位可用“周边”法；对于以天为工作周期的职位，可用“日清月核”法。

四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。

当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始，在理论上可行，事实上是行不通的。原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理员工的某些情绪。

困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢？

对于这样的困惑，首先要弄清楚，这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的：不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋，举手便可搞定。这样“简单”想法，就如要求“天上掉馅饼”一样，是不可能的。如果说将考核流程设计得更好，选择快捷的工具，设计简易而有效的方式等，从而使我们的考核更加“简易”，这样完全可以，也是可能的，也是我们所倡导所追求的；为此，我们提出以下的看法：

一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核，深层次原因大多是：

① 绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的；

② 绩效考核是多余的工作；

③ 绩效考核是人力资源部的工作，是在帮人力资源部做事；

④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具，是一个牵引员工做好工作的有力手段。

从这些出发点要求的人，大多是希望将绩效考核简单

化，尽量不投入精力与时间。

二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。

简易：是在科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；

而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的

高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。

三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上减少管理人员的工作量；

无论怎么简易，都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入时间与精力。

困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么？

对于这个问题，人们的认识与理解差距较大，从目前的社会实践来看，大概有以下九种主要的理解与看法：

理解一：

主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多，是一种浅层次的理解，只看到了绩效考核的某个环节和表象。

理解二:

把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外，另外就是把业绩考核扩大化，希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如，对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。

理解三：

用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的；而且，把绩效与能力放在一起也不合适。

理解四：

通过绩效考核，提升公司，部门与员工的能力。这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。

第二篇：突破服装业绩效考核的困惑

突破服装业绩效考核的困惑

曾学习过的绩效考核是作为人力资源的重要内容，已成为企业做大做强的重要共识之一，而个人这些年由于经历ISO9000企业的形式主义，经历过企业运作6S的虎头蛇尾，于是对一些理念与执行的关系，多了一些想法，在时代背景下，我既看好绩效考核的思路，同时考核运作有着诸多的困惑，趁此机会，觉得很有理一理的必要。

无可否认，中小型服装企业面临着一个尴尬的现实，太多的绩效考核企业并未取得预期效果，对此，考核一直被处于肯定与质疑，观望与推翻之间游离。其实绩效考核作为一门复杂的管理技术，其本身从理论从逻辑上看，都是无懈可击，问题是任何的体系也好，制度也罢，没有最好的，只有适合的，理论和实际就是存在这么一个不确定的变量及认知差异。任何管理技术的有效发挥都存在一定的管理假设和前提，就其问题，结合个人体会，现浅析如下：

1．考核目标的可行性？绩效考核的明显特征要求做数字量化和原生态的事实描述工作。目标和价值取向必须明确，假设是生产部门的话，那以要求你要实行的月或季考核的资源或预算应该是可控的，（或是可以把握规律的），你具体部门的目标也应该是“即不压一座山，也不要光着脚走路”你的目标订下来要和薪酬与发展挂上钩那是必然的，而且所做目标涉及的奖励也应是切实可行的。最高明的境界应该做到“人人有希望，个个没把握”。

2．员工责、权、利的明确性？员工的职责履行情况是考核的重要依据，责、权、利明确是绩效考核的基本要求，试想一下，没有建立起规范的管理体系“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”“点线沟通”“打太极”现象比比皆是，这样的企业如何实行绩效考核，因此，绩效考核前期工作的流程，岗位说明书一定要严谨和清晰明了，这样纵然是时代背景下，服装企业因员工流动而形成的“铁打的营盘，流水的兵”，‘那个企业营盘还是能形成相对稳定的价值观和体制传承，在同等的资源和预算下，更能有效保证，能形成一种企业人才优胜劣汰的活水源头和有序流动。

3管理考核评价下属的客观性？考核要求客观评价，国人的精明，往往是“上有政策，下有对策”，除了刚性的产值，产量、原生态记录，一些人为的统计数据往往也在说谎，不同于西方企业管理中尊重规则的法、理、情运行顺序，国人的管理方式情、理、法的运行规则大行其道，“面子管理”，“度”的把握，“原则上”都是日常管理的常见手法，尤其是考核结果直接影响员工的收益与任免，“息事宁人”，“一码齐”，走过场搞形式成了很多管理人的处事哲学。这就要求管理者在考核中敢于肩负起管理的职责，真正做到角色就是人格。4．工对绩效考核的理解与接受度？绩效考核之所以能为企业创造效益，主要是源于员工的认同，生产力效率随之而提高。它是建立在假设企业员工已认同接受它的基础上，事实上，从考核体系的建立运行到结果，有一个转化的过程，需要做大量的沟通和疏导工作，必竟人的个体差异，人性不能简单地以假设的本善或本恶以概之，这就要求在现代的企业发展大背景下，管理者不仅要做好有形的考核定量数字化工作和定性的纪事性工作，还要有一定的综合素质做好无形的知人与员工的思想对接工作，从现实的工作来看，从时代发展的大趋势来看，今后谁能够和新生代80后，甚至以后90后的员工思想对接，谁就能够在今后的管理工作从优秀走向卓越。

5．有的薪酬与企业发展前景对被考核者有吸引力吗？员工选择一家企业，薪酬与成长是两个比较重要的因素，当然，还受大环境下的劳务供求关系影响。实行绩效考核的本意就是要提高企业动作的效率，实现企业与员工之间的双赢，员工会对考核结果期待，能够在薪酬或发展上得到回报，有吸引力的薪酬水平和成长是有效考核的前提，同行业同层面的相对优势竟争力应该维系，员工如果因绩效薪酬离职的速度和优秀员工引进的速度不成比例，难免后面的考核会流於形式。必竟，考核的原则还大不过企业要创造效益的最大原则。所以，重视审视薪酬水平和成长发展通道是实行有效考核的重要一环。

行文至此，我想有必要说明一点，成功的管理只有方法，没有一成不变的模式，写此文只想表达在一些相对规范企业有过和正有过的真实感受，现实中的一些问题，不深入很难看得透彻，缺乏细节考量的考核文件，往往等同于废纸，当然以上也仅仅是以一个基层管理人的视角来剖析有关绩效考核困惑较深的几个点，一些非专业的想法难免幼稚与肤浅，重要的是我坚信，现实生活中任何的追求完美，其实都是一个不断努力向前推进的过程，这也是我对企业管理中绩效考核的一种学习态度。谨以此试作交流，原与所有对管理感兴趣的朋友共同探讨。

第三篇：绩效考核中解决困惑的方法[范文]

绩效考核中解决困惑的方法

作者：绩效考核

文章来源：

相信很多企业在绩效考核中都遇到了一些问题，这些问题会影响到企业绩效考核的进程。要想解决这些问题，首先要先了解主要是哪些问题，对症下药，方能药到病除。

一、企业绩效考核存在的七大困惑

1、需不需要绩效考核

企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

2、绩效考核关注个人绩效

从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。

3、把绩效考核当成填表游戏

应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”

4、缺乏科学的绩效指标体系

一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。但是，企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。如指标与指标之间缺乏相互关联的支持，没有有效地分解;上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。在多数情形下，工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标，职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。这样，大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作，这是其一。其二，指标设计存在以下问题：一是考核内容被设计

成一个模块，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标(KPI)的缺失。二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。三是定量与定性指标的设置。在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的，关键绩效指标完成情况也是可测的。但是在一般事务性管理岗位，是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题，也是容易引起争执的问题。

5、职工个人回报不能与绩效挂钩

目前，企业有些部门设立了绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的职工。但是，企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的是凭评估者印象发放，有的干脆是在分配中采取平均主义，没有真正发挥对职工的激励作用。面对绩效奖金问题，企业仍旧采取两种办法：一是大锅饭，人人都有;二是凭主观给予。和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工，晋升机会或奖金可能得到更多，而平时绩效水平较好，与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。这种做法，使职工个人的回报并没有与绩效挂钩，会挫伤职工积极性。

6、无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

①考评指标理解误差。这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。

②近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。

③个人偏见误差。考官喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。考官往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认同他是个优秀的士兵。这个问题说明了什么?说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。

7、注重考核，缺乏沟通

目前，在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核，缺乏沟通的现象。应该看到，如果失去沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通，不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈，而且指在绩效考核的整个过程中，管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题，可能解决问题的措施等等。但遗憾的是，在实施绩效考核时，企业对评分、奖励给予了更多的关注，忽视了对职工的绩效沟通。职工不知道自己工作是否得到

了承认，不知道自己工作是否有值得改进的地方。

二、对以上问题采取的对策

1、取得高层的支持，由点及面推广

绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。要在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。可以先由某几个部门试点，总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。

2、确定合适的指标

应该说，绩效指标的设置一直是个难点，确定考核指标应遵循的思路有三点：一是要做岗位分析评价。二是生产、经营等部门及一线职工的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。比如，对一线生产职工可考核其工作数量、质量、效率;企业里承担研究课题的技术人员，可考核其项目管理、课题研发。三是一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核，比如对企业各单位综合科工作人员进行绩效考核，综合科的工作是很繁杂的，如传递文件、上报各种材料、管人事工资、与相关单位协调等等。

值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。

3、加强宣传、培训，适时沟通、奖励

绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了制造职工间巨大的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，主管要及时与下属就工作情况的进展进行沟通，主管要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。

第四篇：绩效考核分析报告（模版）

文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态

编号

一、总体运行说明

××××绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本绩效考核经验与不足，便于下绩效考核工作的开展，特总结如下。

二、本绩效考核结果

本绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。

（一）公司级KPI指标

公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。

（二）部门级KPI指标

××××各部门KPI完成情况如下表所示。

××××各部门KPI完成情况表

部门 设定量 完成量 综合得分

指标项数 权重 指标项数 权重

生产部 10 100% 9 90% 90

销售部 9 100% 9 100% 100

研发部 8 100% 6 80% 80

质检部 8 100% 8 100% 100

采购部 8 100% 7 95% 95

仓储部 9 100% 8 80% 80

财务部 8 100% 8 100% 100

行政部 10 100% 8 90% 90

人力资源部 10 100% 8 85% 85

××××本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。

员工KPI考核成绩分布图

三、考核体系运行中存在的问题

（一）考核本身设计问题

绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。

（二）沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。

（三）认识问题

部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。

（四）推动问题

考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

四、应对策略

（一）优化绩效考核体系

通过本绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

某公司绩效考核报告

一、公司绩效考核情况介绍

某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。

为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。

二、绩效考核对该企业发展的作用

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结

果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。

三、该企业绩效考核存在的问题与分析

该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：

绩效考核定位存在模糊与偏差

问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。

绩效目标不明确

问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。

分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。

绩效考核标准设计不科学、方法单一

问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。

分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。

绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用

问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。

分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

四、企业实施绩效考核应关注的问题思考

明确企业的真正需求

谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。

目标责任应得到一致认可

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。以岗位为中心，建立适合的评价标准

指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说服力强。

重视考核结果的反馈

要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

和利益紧密挂钩

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。

做好时时改进的准备

绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。

五、对该企业实施绩效考核的建议

对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标

绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。

成立人力资源部，确保绩效考核有效实施

人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合SMART原则；什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核；考核结果有没有向员工反馈；什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。

小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

第五篇：年终公司员工绩效考核情况及分析（模版）

r>××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：

××××年年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：

一、本次考核范围：为入司×个月以上的在岗人员（含马寨×××人），不包括公司领导班子、部门正职。

二、本次绩效考核结果：（如下表）

部门

总人数

参评数

参评率

其中

优秀

人数

优秀

率%

良好

人数

良好

率%

合格

人数

合格

率%

不合格数

不合格率%

生产部

×××

×××

××%

××

×.×%

××

××.×%

××

××.×%

×

×.×%

市场部

××

××

××%

×

×

××

××.××%

×

×.××%

×

×

食品厂

×××

×××

××%

××

×.×%

×××

××%

×××

××%

×

×.×%

品控部

××

××

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×

××%

××

××%

×

×

×

×

采购部

××

××

××%

×

××.×%

×

××.×%

×

××%

×

×

财务部

××

××

××%

×

×%

××

××%

×

×

×

×

行政人事

××

××

××%

×

×

××

××.×%

×

××.×%

×

×

合计

×××

×××

××%

××

×.×%

×××

××.×%

×××

××.×%

×

×.×%

三、员工绩效考核结果分析：

×、考核成绩总体分析

本次考核参评总人数×××人（含马寨×××人）,参评率为××%；本次考核优秀人员共计××人,占参评总人数×.×%；考核良好人数×××人，占参评总人数××.×%；考核合格人数×××人,占参评总人数××.×%；考核不合格人员×人,占参评总人数的×.×%；考核结果整体较××××年上半年有一定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中，广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己，继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小（优秀和不合格比例小）。

从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和责任意识逐步加强，员工素质得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。

×．考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

（×）考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现，对××××年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在××××年工作中，该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强，能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛围，但需要加强岗位创新工作的开展，同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。