三联物流战略及其配送模式

第一篇：三联物流战略及其配送模式

三联物流战略及其配送模式

连锁经营、电子商务和现代物流是现代流通业的三个主要特征，三者缺一不可。为此三联集团自重组“郑百文”以来，总裁张继升就打算打造自己优良的物流系统，随着三联零售业蛋糕在山东市场的做大和三联网上商城的成功运营，促使三联迫切要求启动物流战略，优化物流活动的各个环节，提供快捷优质的顾客服务，实现核心价值活动的不断增值。

一、三联物流管理现状与物流战略

国家统计数据表明，在家电业中，平均原材料的采购成本和制造成本占到一件商品价值的53%，整个流通、营销环节的成本占46%。对于三联致力打造的“完全中立的家电行业的信息共享平台”，按三联集团总裁张继升的说法是，这个平台不是单纯为了三联自身降低供应成本，而是利用这个体系两个商务模式建立起来的供需链，可以在46%的物流费用中客观地降低14%。张继升还认为从家电流通业中赢取利润，是三联今后竞争取胜的所在。

1、三联物流管理的现状

实际上三联发展物流已经具备了一定的基础。三联家电总公司已有10家直营店和80多家连锁店，以及200余家物流分销商。已具备市内配送8小时到位、区域配送24小时到位的配送能力。2001年三联物流中心承担了20亿元的实际物流配送量。2001年开始投入运行的ERP系统和B2C电子商务平台也为物流的发展提供了可能。可以说，三联在一定程度上已经实现了上游供应商、三联家电总部、下游连锁店及分销商的全面对接，商流、信息流、资金流部分在网上完成。目前，三联正在完善物流管理系统。物流管理体系的完善和供应链的整合将使家电业实现“零环节物流”。

2002年5月30日，以三联集团为龙头的、“十五”国家重点科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。来自中国乃至国际家电产业链上游的众多家电巨头及下游的众多分销商，与该示范工程的承担者三联集团签署协议，联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。

在讨论三联物流时，我们必需认识到物流不仅包括原材料、产成品等从生产者到消费者的实物流动过程，还包括伴随着这一过程的信息流动。应当说，现在三联物流活动仅处于刚刚起步的阶段。三联物流的主要活动还属于传统物流的阶段，尽管其网上商城的商品销售情况勉强差强人意。三联电子商务物流部分还有待以进一步的优化与整合，目前网上商城的销售还未形成规模，三联的商店分布主要集中在山东地区特别是济南、青岛两大特大城市，没有形成大规模的连锁店，因而商品的采购、配送以及售后服务等还没有得到有效的拓展。目前三联的主营产品主要是家用电器，这就决定了三联物流活动的范围的局限性。再者三联的资金也并非雄厚而且信息化程度也不高。

2、三联的物流战略

三联的经营理念是领先半步，进入无竞争领域。基于物流的独特作用与其经营理念的结合，三联物流不仅要实现传统的物流功能外，还要能够增加便利性的增值服务，以便降低物流成本，加快反应速度，延伸服务。三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合，一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统，即以集成和应用国际先进信息技术和互联网技术为手段，以大力发展连锁经营、推行代理制、会员制为新型商务运作模式，以家电制造企业、流通企业、消费者共同成长，实现共生共赢为目标，全面整合国内外家电业上下游企业资源，降低供需链总成本、提高供需链总体运转效率，创造共同利益为纽带，新的中国家电业电子化战略物流体系（即ｅ化供需链战略物流体系）。三联物流具体的战略体系包括以下三点内容：

（1）垄断山东家电物流。三联集团将以占地６万余平方米的“泉港新城”作为物流发展的基地，其中５万平方米建造专业化仓库和现代化的大型物流配送中心，新建的物流配送基地规划为：一期建成专业的行销网络遍布全省的家电物流配送基地，做成外来家电品牌进入山东的唯一渠道；二期建成山东物流配送基地，并向全国拓展市场，全面代理物流配送业务。而且已经成立了专门的三联家电配送中心有限公司。三联集团表示，三联家电已经率先进入了采购、销售、储运一体化的综合物流配送时代。公司的家电专业化物流还将是发展成社会化的物流提供者，将来不仅仅是面向公司内部的销售体系，还可能为其他商家服务，最终这个物流体系希望为所有进入山东地区的家电物流业务服务。

（2）物流完善电子商务。事实上，三联集团也认为随着电话购物、网上购物等虚拟终端购物方式逐渐成为主流，商品交易虚拟化将成为一种趋势。如何把卖场服务转移到家庭中去，需要一个可以直接面对家庭的“物流服务平台”。这次三联进军物流，和以往电子商务平台的搭建，在某种程度上讲也是一脉相承的。目前，在家电行业利润整体下滑不可扭转的情况下，在电子商务全面启动的同时，物流体系的建立便迫在眉睫。现今三联的物流管理系统主要由货运仓储管理模块、车辆跟踪服务模块、结算管理模块、物流资源交易服务模块及客户关系管理模块５大模块组成。这些功能都为电子商务的开展提供了技术支撑。

（3）构建崭新厂商关系。从三联物流的规划来看，关键的并不是网络平台的搭建，而是如何整合上游厂家的资源。实现双赢的物流战略，就要构筑企业在供应链环节上的牢固节点。商家要在家电行业形成全国性的采购很难做到，因为上游制造商不会因为某一个企业而改变整个区域的销售政策。采购力不足正成为家电商业企业发展的瓶颈问题，采购能力的高低直接决定商业企业的盈利能力。目前，三联集团正通过推行代理制加强采购能力的建设，和海尔签订了全面合作的经营管理协议，与ＴＣＬ签订了全省合作协议，以及与伊莱克斯签订了山东省总代理协议等。

二、三联物流的配送模式

三联物流战略中的一个重要组成部分是启动物流配送战略，这是由物流自身内在的需求，特别是三联家电建设大型专业网站shop365，开设shop365网络店逾100多家，成功实现了ERP上线运行。而网上订购要求快速反应、保证运输服务质量，这就决定了三联家电物流中心是集商务、仓储、运输为一体的综合部门，面向采购、销售部门、客户和供应商，提供优质、高效的物流服务。这些都是由一个中央配送中心（B2B）提供主干线物流服务和50个配送点（B2C）提供的最后一公里物流服务系统组成的，所以说，物流配送环节是不仅是三联家电物流系统内在的延伸，而且是三联物流战略实施成功的一个必要环节。

对于像三联这样的分销商来说其物流功能主要体现在配送环节，这是由零售业的特点决定的。特别是三联网上商城的建立更加需要快捷的物流配送。物流配送是一种特殊的综合物流活动方式，使企业依据用户要求以最有效的方式在配送中心或其他配送地点备货，并将货物送交客户的一种经济活动。“配”主要是货物准备分拣等，“送”主要指货物的运送。网上商城的大量订单改变了三联物流的配送过程，通常的配送工作流程如下简图示：

三联将物流配送系统与电子商务结合后的配送工作流程如下简图：

在实际的配送作业过程中，要想提高配送的服务质量和客户的满意度，降低配送成本，需要能够快速地将客户所需的货物送达客户所指定的目的地。配送模式是指企业对配送所采取的基本战略和方法。根据国内外发展经验和我国配送的理论与实践，主要形成了以下几种配送模式：自营配送模式、共同配送模式、互用配送模式和第三方配送模式。三联的物流配送模式既不同于自营的配送又不同于第三方配送，而是两者兼而有之相互交叉渗透，姑且称之为三联物流配送模式。三联配送模式形成的主要原因是发展现代物流的结果，网上商城电子化的需要，还是弥补资源不足与规模不大的手段。三联配送模式的发展主要存在三个阶段。第一阶段以自营为主，将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送。第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身规模的不足与外地客户的大规模订单，特别是网上销售的需要。第三阶段主要是以自营配送为主，通过自身的连锁店及物流配送网络逐渐替代第三方配送。这要基于连锁的规模较大的情况下，目的是增加自身与国外大零售业的竞争能力，防止对第三方配送的依赖。（如下图示）

第一阶段三联物流配送模式分析图：

第二阶段三联物流配送模式分析图：

目前三联的配送规模仍处于第一阶段，而Wal-Mart、家乐福等大型零售商则采用了第三阶段的模式。三联要与这些巨头相抗衡，必须不断巩固现有的地域优势，并不断地拓展家电方面的市场，实现整个供应链上的整合。第三阶

段

三

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配

送

模

式

分

析

图

：

三、三联物流发展的建议

从三联物流系统的各环节上看，改造与优化增值的环节，探求价值链的深层利润点与新的赢利模式，是三联发展物流与电子商务结合的新方式。三联作为分销商应努力塑造自己的优势链条，突出自己在供应链条中的优势地位，防止供应商到客户的直接沟通。根据三联物流发展现状与现代物流的发展要求，对三联的物流发展提出了几点建议。

1、培育新的市场，发展特许经营与连锁经营，完善现代物流系统；

2、实现电子商务网络与传统物流的结合，提高物流活动的增值性服务；

3、实现业务重组，专业化合同制运输与全面的运输管理；

4、通过快送的信息传递实现高效的配送速度；

5、制定完善的JIT(Just In Time)物流计划；

6、提供合同仓储服务；

7、提供迎取物流；

8、完善分店系统等。

第二篇：海尔物流战略与模式研究

华中科技大学

硕士学位论文

海尔物流战略与模式研究

姓名：殷晓辉

申请学位级别：硕士

专业：工商管理

指导教师：马士华

20031030，ｙ ５７７５６６

摘要 在今天竞争日趋激烈的商业环境中，物流无疑成为组织急欲抓住的新的利润源 泉。但在众多企业对之趋之若鹜、一哄而上时，我们应清醒地认识到，企业应该首 先树立『Ｆ确的现代物流理念，建立物流战略思想，并辅之以合适的运作模式，才能 发挥出物流的巨大潜力。物流正成为当今灸手可热的行业之一。在众多的企业中，海尔的脱颖而出正是得益于它长远的物流战略和合适的物流模式。本文对目前物流战略管理与模式选择的文献进行了综述。通过对海尔物流战略 与模式的实证研究，系统详细地总结其物流战略思想的成功之处及其采取的运作模 式，从而为其他企业提供思路与方法，帮助其建立正确的物流战略观念，选择适合 自己的物流模式，充分挖掘物流潜力，并最终成为企业的核心能力。海尔的成功得益于以下几点：海尔同时灵活地运用多种战略，不断地降低成本，提供更优质的服务，丌发新的产品和服务，从而抢占了市场先机；奉行“服务至上” 的价值观；充分发挥海尔品牌的优势；克敌制胜的速度；结合自身情况，采用独特 的“１＋３”物流模式；通过业务流程重组，构建新型的组织结构；建立“一流三网” 同步模式；联合供应商与客户，构筑完整的价值链。

要想取得更大的成功，海尔还必须扫清前进道路上的以下障碍：建立完善的管 理体制，杜绝人治管理：品牌集中化，避免品牌泛滥；修正市场链机制，追求整体 最优：找准特长，专一经营；提高人员素质。关键词：物流战略，物流模式，海尔物流 束经痒耆、茸舜嗣慧 笏垒文公布

Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｂｅｃｏｍｅｓ

ａ ｎｅｗ ｐｒｏｆｉｒｅｓｏｕｒｃｅ Ａｂｓｔｒａｃｔ

ｔ ｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙ ｗｉｔｈｉｎ ｔｏｄａｙ’Ｓ ｉｎｔｅｎｓｅｌｙ

ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．Ｂｕｔ ｗｈｅｎ ｐｅｏｐｌｅｔｏ ｉｔ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｓｗａｒｌＴｌ

ａｌｗａｙｓ ｂｅ ａｗａｒｅ ｔｈａｔ ｏｎｌｙ ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｃｔ ｌｏｇｉｓｔａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｉｃｓ ｉｄｅａｌ ｄ

ｓｅｌｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ

ｃａｐｅｏｐｌｅ ｏｂｔａｉｎ ｔｈｅ ｅｎｏｒｍｏｕｓ ｐｒｏｆｉｔｓ．Ｌｏｇｉｓｎ ｔｉｃｓ ｉｓ ｂｅｃｏｍｉｎｇ

ｏｎｏｆｔｈｅ ｍｏｓｔ ｐｏｐｕｌａｒ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｅ ｄ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ

ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｏｆＨａｉｅｒ ｌｅａｄ ｉｔ ｔｏ ｔｈｅ ｓｔａｎｄｏｕｔ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．

Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ．Ｗａｔｅｇｙ

ｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ

ａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｈａｉｅｒ Ｇｒｏｕｐ ａｎｄ

ｔｒｙ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｓｏｍｅ

ｉｄｅａｌｓ ａｎｄ ｍｅｔｈｏｄｓ ｆｏｒ ｏｔｈｅｒ

ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｈｅｌｐ ｔｈｅｍ ｓｅｔ ｕｐ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｓｅｌｅ

ａｓ ｔｈｅｉｒ ｃｏｃｔ ｔｈｅ ｒｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ Ｔｈｅ

ｓｕｃｃｅｓｓｅｓ ａｎｄ ｈａｖｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ

ａｌｅ ａｓ

ｃａｐａｃｉｔｙ．

ｏｆ Ｈａｉｅｒ

ｆｏｌｌｏｗｓ：Ｓｅｖｅｒａｌ ｓｔｒａｔｅｇｉｅａｒａｄｏｐｔｅｄ ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ．Ｈａｉｅｒ ｗｅ ｉｎｓ ｓ

ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ｉｔｓ ｌｅｓｓ ｃｏｓｔ，ｂｅｔＩｅｒ ｓｅｒｖｉｃｅ，ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｎｄ ｓｅｒｖｉｃｅ；Ｆｉｒｍ ｂｅｌｉｅｆ ｔｈａｔ ｓｅｒｖｉｃｅ ｉｓ ｔｈｅ

ｍｏｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｔｈｉｎｇ ｉｓ ｈｏｌｄ；Ｈａｉｅｒ ｔａｋｅｓ ｆｕｌｌ ａｄｖａｎｍｇｉｔｓ ｂｒａｎｄ；ｓｖｅｅｄ ｉｓ ｌｉｆｅ；Ｈａｉｅｒ ｕｓｅｓ“１＋ｔ ３” ｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ

ｔｏ ｉｔｓ ａｃｔｕａｌ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ；Ｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｉｓ ｓｅｔ ｕｐ

ｔｈｏｕｇｈ

ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ；“ｏｎｅ ｓｓ ｆｌｏｗ＆ｔｈｒｅｅ

ｎｅｔｓ”ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｓ ｃｒｅａｔｅｄ；

Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｉｓ ｓｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ａｌｌｙｉｎｇ ｗｉｔｈ ｓｕｐｐｌｉｅｓ ａｎｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ． ｕｐ

ｓｕｃｃｅｓｓ

Ｈａｉｅｒ ｗｉｌｌ ｍｅｅｔ ｗｉｔｈ ｍｏｒｅ ｇｒｅａｔ

ｉｆ ｉｔ ｒｅｍｏｖｅｓ ｔｈｅｓｅ ｂａｒｒｉｅｒｓ：Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｐｒｅｖｅｎｔ ｒｕｌｉｎｇ ｂｙ ｐｅｏｐａｎｄ ｓｅｔ ｕｐ ｐｅｒｆｅｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ；Ｉｔ ｎｅｅｄｓ ｂｒａｎｄ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｔ ｌｅ ｎ，ｂｕｔ

ｎｏｔ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ；Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｍｏｄｉｆｙ ｍａｒｋｅｔ ａｎｄ ｐｕｒｓｕｅ ｔｈｅ ｗｈｏｌｅ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｃｈａｉｎ ｏｎ；Ｉｔ

ｓｈｏｕｌｄ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉＮｉｔｙ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄｌｙ；Ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｉｍｐｒｏｖｅｄ．

Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓＨａｉｅｒ ＩＩ

１引言 １．１人们对物流的认识 世界正在飞速发展，尤其是竞争的世界。技术的日新月异，使得世界以几何级 数的加速度前进，结果导致商业环境的日趋恶劣，竞争进入白热化。原材料、人力、生产、营销„„人们一个一个地挖掘其中埋藏的利润宝藏，但终有枯竭的一天。１９６２年，美国管理学家德鲁克在《财富》杂志上发表“经营的黑暗大陆”一文，强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在很多未知的领域，物流还是一块尚 未认知、尚未了解的领地，在这一领地中，理论和实践都不成熟。于是人们的目光 开始投向这块能降低成本的最后处女地。物流，简而言之就是“物的流动”，当夜幕降ｌ临，物的流动并未停止，而且一年 ３６５天，物流始终存在，－Ｎ也不曾停止，由此可见物流的重要性。美国物流管理委 员会（Ｔｈｅ

Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆＬｏｇｉｓｔｉｃｓ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＬＭ）２００２年１月推出最新的物流定义： “物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信 息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计 划、执行和控制的过程。”这个定义是动态的，它的形成经历了一个漫长的过程，而 且仍将与时俱进。

表１—１展示了物流观念和学说的发展。如今，物流作为一种核心战略能力已日益成为人们的共识。１．２美国企业物流的发展历史 较早进入工业化的美国从２０世纪５０年代就开始研究企业的物流管理。如今无 论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。让我们来看一看美国企业物 流５０年的发展历史，从中能寻到一些规律，总结出一些经验，对我国企业提高物流

学说

黑大陆 学说 物流 冰山说 第二利 润源泉 效益

背反说 成本 中心说 利润 中心说 表１－１物流观念和学说的发展 服务 中心说 战略说

商物分离

物流科学赖以存在的先决条

件。是指流通中两个组成部分物流领域中的普遍现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如包装问题，包

商业流通和实物流通各自

装方面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但

史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资

内源领域，筇二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难 容 的情况下，物流领域的｝杵力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。按照自己的规律和渠道独立运动。

是，一日商品进入流通之斤，如果简省的包装降低了产品的防护效果，造成了人量

德鲁克指出“流通是经济领域里

物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重 的黑暗大陆”，认为流通是人们

尚未了解的领域。要产生点。成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点。

损失，划会导致储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益人减。

日本早稻田大学西泽修教授提物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。出。在现行的财务会计制度和

会计核算方法下，人们

代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识。这种认识认为，物流活动最大的

不可能掌握物流费用的实际情

况。我们看到的不过是物流费 作用，并不在＿丁为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争能力。

是看不到的黑色区域。

当前非常盛行的说法，学术界和产业界越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战

该说法主要出自日本。人类历略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性任务。物流会影响企业总体的生存

和发展，而不是在哪个环＝宵搞得合理一些，省了几个钱。

管理水平不无启发。

美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部 一体化４个阶段［１】。第一阶段：分散管理阶段（２０世纪６０年代以前）

在２０世纪６０年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视 这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的 物流过程被割裂开来。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合 计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。

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第三篇：浅谈配送模式

浅谈配送模式

——海尔物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。

关键词：海尔公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。

1海尔公司及其物流配送的现状分析

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。

海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。物流配送系统的诸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。

2.2配送功能要素

(1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。

(2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证

(3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。

(4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。

(5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

(6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。

3案例分析

3.1海尔物流配送的模式分析

目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。

3.2海尔物流配送的改造

海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

3.3海尔的JIT配送

（1）24小时随时配送，保证生产的需求。

（2）小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。

（3）以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少

第四篇：苏宁配送模式

《仓储与配送管理》课程论文

苏宁电器的配送模式

一、企业概况

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

二、企业物流配送模式

根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。

(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

三、企业物流配送模式的影响因素

物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。

1成本因素

配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。

(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。

(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。

(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。服务因素

连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量(实际交货数量)占已订货数量的百分比。

(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。

(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。环境因素

(1)地区经济。地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。

(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。内部因素

内部因素分为商品特性和企业形态两类:(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。

(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送;而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。

四、苏宁电器的配送模式

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。

苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。

苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

五、影响苏宁电器配送的关键因素

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。

我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。

物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。

最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。

苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

第五篇：浅析城市共同配送模式

浅析城市共同配送模式

摘要：共同配送是解决多品种、少批量经营与低物流成本运作矛盾的重要手段。本文通过阐述日本和美国等发达国家物流共同配送的发展历程，分析了南京市商贸领域物流配送现状和存在的主要问题，探讨了南京市商贸企业共同配送的模式选择。

关键词：商贸企业，共同配送，配送方式，配送模式

中图分类号：F270文献标识码：A0引言

20世纪90年代以来，经济发达国家中越来越多的企业逐步改变其传统物流体制，向现代物流与供应链管理方向的发展。这种管理观念和模式上的重大变革是由于随着全球化经济的发展及企业竞争的日益激化，企业的经营已逐渐从原来少品种、大规模生产和经营的大众营销阶段转向了以多品种、少量生产经营为特征的差异化营销阶段[1]，这种差异化营销要求放弃原来推进式的产品生产经营策略，形成以消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈为主要内容的经营战略，产品的开发和流动相应地要求建立在及时对应消费者的需求之上，使得物流体系的再构筑成为历史的必然。

随着消费者消费个性化的到来，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的这种趋势，从而在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的价格将恰当的商品送到恰当的顾客手中，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送。据日本经济企划厅1991年的调查表明，1988年以来，生产企业对各类下游企业的商品配送频率都大大提高，商品的前置时间也极大地缩短。因而，随着经济全球化的发展，企业间的竞争不断加剧，商品配送已日益成为企业经营服务的重要一环。在这种即时化物流的背景下，一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力，一是由于自身规模小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；二是由于经验少、发展时间短以及不具备物流服务所必需的技术等各种原因，因此难以适应多频度少量配送的要求。而一些规模相对较大的企业虽具有这些能力，但限于经济上的考虑，也要等到商品配送总量能达到企业配送规模经济要求时才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨，如果将这种成本转嫁给终端的消费者，又削弱了企业的竞争能力，降低了顾客的满意度。同时，随着消费者消费方式向个性化的方向发展，物流配送开始追求运输时间的缩短和运输成本的降低，导致企业对运输方式和运输业者的选择产生了较大变化，即汽车运输产业急剧成长，从而导致加重交通堵塞和环境污染等各种社会和环境问题。

面对上述情况，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业规模与差异化需求矛盾的共同化物流在美、日等发达国家应运而生，它是通过企业间的合作，以及对商品物流活动的统一管理和统一行动，减少库存，降低成本，并对客户的需求做出快速反应。1国外共同配送发展情况随着经济发达国家的生产和流通的快速发展，对物流配送服务的要求也愈来愈高，物流配送的运作类型也在实践中不断地调整和组合。其整体发展趋势是系统内的“自有自方便”的配送中心逐步缩小，而商品配送社会化、物流设施共享化物流配送共同化的趋势正在迅速发展。20世纪90年代以来，日本零售业为了使供应物流效率化，探索向店铺共同配货，特别是便利店总部向连锁店共同配送等新形态的共同配送方式开始普及。据2001年连锁经营协会的物流调查，大多数零售业利用共同配送方式，共同配送采用率达55.4%，其中41.4%由配送中心进行配送【2】。

日本的7—11企业是当今世界零售业中最大的便利店，其销售商品品种大约为2700—3000多个，年平均库存570多万元，其中有70%的商品每年都要更换。在共同配送方法上，7—11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区某一特定批发商（即所谓窗口批发商）来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区域内的店铺实行集中配送，这样不仅配送距离和配送时间缩短，费用大为降低，同时也减轻了7—11管理批发商物流的工作量，这也被7—11称之为物流通路集约化。后来，随着

物流量、物流品种的扩大和7—11店铺规模的发展，物流通路的集约化还不能完全符合便利店彻底降低物流费用的要求，特别对于便当、牛奶等每日配送的商品来说，各产品窗口批发企业分别向店铺进行配送，费用仍然居高不下。为此，7—11又逐渐将物流通路集约化转化为物流共同配送系统，即按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。由于逐步推广共同配送，7—11在14年之内将送货车辆从72辆减至12辆，交通流量削减了83%，其通过共同配送系统配送的商品占所有商品的85%。

在日本还有许多成功的共同配送案例，如日本大和运输公司实施了大件家具的共同配送、日本菱食公司以及日本关西物流中心的电线产品共同配送、日本南王运送株式会社有明综合物流中心开展的百货共同配送等。百货店、量贩点、自由连锁、特许连锁等连锁店，为了提高各店铺的进货效率及验收业务效率，将发货者发来的商品先集中到配送中心再共同配送到各店铺，这种进货物流共同化的方法，在日本大体上可分为两种类型：

一是以大荣集团为代表将自己的转运中心作为物流中心。这是为了追求多店铺功能性的优势，同时也追求自己公司资产增大这一财务上优势的方法。

二是以伊藤洋华堂为代表的共同配送中心。这种方法构筑在本公司专用物流结点和物流系统上。是将自己掌握主动权的物流网络进行信息化，因此是一种完全统合地开展市场营销的方法。

除了日本，美国、欧洲等国也在共同配送方面取得了不俗的成绩，如当今世界零售业巨头沃尔玛在本公司内部的集中配送就是最成功的例子。沃尔玛投资7000万美元，建立零售型配送中心，该中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚洲等6个州的沃尔玛公司的100家连锁店实行集中配送。此外，美国的福来明公司建立仓储式的配送中心，为350家加盟店负责商品配送，其中有1200个品种必须共同配送。另外，加拿大以及欧洲等国主要利用第三方专业性配送公司为大中型零售企业提供共同配送也取得了不俗的成绩。

2南京市商贸企业的物流配送现状及存在的问题南京市一个显著的特点是商贸业比较发达。从结构上看，以连锁超市、零售大卖场和各类批发市场为主的商业形态占很大比重，特别是以苏果连锁超市、新百商场、中央商场等为代表的大型商业企业发展迅速。同时，南京市的市场化程度也很高，如金桥、金盛、白云亭、应天路等都是年销售额很大的各类批发市场。从配送形式上看，南京市目前的大型连锁超市已经建立了自己的配送中心，但其配送中心自身的配送能力有限，大多局限于为本系统提供配送服务，物流企业还没有参与连锁企业的物流配送。各个连锁企业虽然有自己的营销网络资源，却无多余的配送力量参与社会性的物流配送。以南京市最大的连锁超市——苏果超市为例【3】，目前苏果超市的配送中心共占地约6万平方米，分为客户服务区、6个食品区域和5个百货区域；拥有低温库、冷冻库、普通常温库、常温高架库等仓储面积约4.5万平方米；有国外先进的升降车、搬运车等库用车辆设备25台；自备冷藏车、保温车、箱式货车、大货车等各式配送车辆30多台。现有的配送车辆和仓库基础设施，基本满足了本系统内各连锁店的配送需要,但极少承担社会配送服务。其配送网络见图1。

相对于连锁企业而言，大型零售商业集团的物流配送还处于薄弱环节，基本上没有形成高效的物流配送体系，如南京新百集团有自己的储运部门，但集团没有自己的配送中心，虽有6千平方米的仓库一座，只是作为一些日常销售货物的存储作业。其物流运作方式是储运部门根据商场各销售部门的进货需求向各生产企业在南京的供货商发出订单，供货商利用在南京的库存产品送货上门，或者利用社会运输力量从生产地运送货物，集团本身的运货车辆很少。而南京中央集团虽急切需要物流配送中心，但还在规划建设之中。除了连锁超市、大卖场等商业业态外，南京市已经形成了众多的各类专业化批发市场，其中国家级市场10多个。专业化的市场大多已形成规模，如经营日用品的金桥、玉桥、银桥市场等，经营蔬菜

批发的白云亭蔬菜批发市场，经营建筑装饰材料的金盛装饰城，经营水产类的南京水产品批发市场等等。这些批发市场的市域配送大多是经营业户自行配送，配送效率低，有时仅仅为了一件货物而进行距离较长的送货服务。由于缺乏管理，市场周围停放各种送货车辆，既阻碍交通，又影响市容。如金桥市场零售约占到总销售量30%，批发约占到70%。市场没有专门的配送中心，销售后，一般是通过经营业主的自备车辆送货或者买主自行运输的方式，整个市场经营业户大约由80辆自备车，多数车型是载重约1吨的小面包车，车辆的交错运输和空载率程度高。

3共同配送的基本模式共同配送总的指导思想是尽管单个车辆的运载效率较低，但是，可以将共同的货物和商品集中在一起，一方面提高单车装载率，提高物流效率；另一方面，也有利于削减在途运行车辆，缓解车辆运输对社会所产生的外部不经济。从美、日等国外经济发达国家的共同配送发展历程看，适合于商贸企业商品配送共同化的基本模式主要有横向和纵向两种配送模式[4]：

（1）横向共同配送商贸企业的横向共同配送模式主要有：（1）商贸企业为了提高物流效率，通过配送中心集中运输货物。其具体做法有两种方式：一是在商贸企业各自分散拥有运输工具和配送中心的情况下，视运输货物量的多少，采取委托或受托的形式开展共同配送，亦即将本企业配送数量较少的商品委托给其它企业来运输，而本企业配送数量较多的商品，则在接受其它企业委托运输的基础上实行统一配送。

（2）以大型运输企业为主导，通过合作开展共同配送，即由大型运输企业统一集中货物，批发商将商品让渡给指定运输业者，再由运输企业分别配送。这是一种运输企业主导型物流，即运输企业发挥着组织、管理和调度的领导作用，而非隶属于配送中心。其最大优点是由于物流空间的共有，以及实行统一运费，削减了物流成本，并且支付业务较为合理。

（2）纵向共同配送商贸企业的纵向共同配送模式主要有：

（1）厂商与批发商之间的物流共同化。一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给与支援，这是保障企业向最终顾客销售更多产品的必要条件。二是在厂商以中小企业为主，而批发商力量较强的产业，将商品保管、运输等物流活动全部委托给批发商进行。

（2）零售与批发商之间的物流共同化。一是目前大型零售企业建立自己的配送中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。二是对于中小型零售企业，他们不是自己建立配送中心，而是依托一家大型批发商，由该批发商对各中小零售店进行共同配送。

4南京市商贸企业开展共同配送的几种模式从南京市商贸企业的物流配送现状看，南京市有基础发展以商业企业共同配送为主要形式的物流配送市场，且商贸企业共同配送应成为南京市未来物流业发展重点之一。由于连锁超市、大型零售集团和批发大市场三类商业业态在南京市商贸流通业中占主要地位，所以，对这三类商业业态开展共同配送是南京市商贸企业开展共同配送的切入点。

4.1连锁超市共同配送基本框架

（1）以南京苏果超市股份有限公司现有的配送中心为基础，对与苏果超市经营相同或部分相同的中小型经营体，如中小型商场、食品店、小百货店、超市、便利店等开展共同配送。见图2。该模式也同样适用于苏南京宁、南京五星等大型家电连锁企业。图2 连锁超市共同配送模式一中小型经营体的购买频率高、业务量相对稳定，需要有一个稳定的低成本的配送渠道。而目前南京市大部分中小型零售企业的进货渠道和经营品种相对分散、进货时间不确定、进货运输方式复杂，对开展共同配送带来了一定的困难，造成了中小型零售企业商品配送的交错运输频繁，增加了企业的物流成本，同时增加了城市的交通压力和环境污染。

苏果超市股份有限公司是南京本土化的大型综合连锁超市，其商品线宽度和深度要优于市内的集贸市场、批发企业和大卖场，苏果超市通过充分利用综合化的商品优势，将整个超市数万种出售的商品当作样品展出，供中小零售商挑选。同时，将连锁超市强大的配送系统作为共同配送的支持系统。这对降低中小型零售企业的采购成本和物流成本将会产生积极的作用，也是吸引中小企业加入共同配送网络的良好选择。中小型零售企业通过与苏果的合作，由最初的业务稳定关系发展到自由连锁和特许加盟，还可以进一步发展到合资合作，真正成为伙伴。随着入世和流通领域的不断变革，中小商贸企业的发展将更加困难，而发展自由连锁是较好的选择，它可以使不能加入大型零售企业集团的中小单体店、小企业，通过自由连锁以小聚多，以多聚众，形成群体优势，形成命运共同体。在此基础上，以苏果超市等大型连锁企业为龙头，可以集聚一大批中小零售企业开展共同进货和共同配送，从而在不改变各自企业产权关系的基础上，实现商品流通效率最大化，提升各加盟企业的竞争力，准确及时地适应消费需求变化，提高顾客的满意度。

(2)对于苏果、苏宁、五星等各种业态的大型连锁企业，先自己承担本企业一部分的配送业务，剩余的配送业务外包给专业性社会化物流公司或配送中心承担，再逐步过渡到将全部配送业务外包给专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，见图3。图3连锁超市共同配送模式二按照南京市“十一五”规划的发展要求，南京市正在加快商贸中心的建设步伐，如组建大的商贸集团。苏果、苏宁、华诚、五星等大型连锁经营企业，加上新百集团、中央集团等大型商业零售集团，为现代物流配送提供了巨大的市场。对于大型商贸企业的物流服务体系，政府应该鼓励他们从企业剥离出来，组成第三方物流企业，与大型商贸企业构成战略联盟，更好地为他们服务，带动中小型商贸企业物流市场的形成。连锁企业将物流外包或整合是现代物流的发展趋势，这样，连锁企业本身既无建库养车之虑，又可潜心进行连锁的卖场管理与营销；而对于专业性社会化的物流公司或配送中心则可充分发挥其精于物流配送的管理经验和齐全的专业化的物流设施设备，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。专业性社会化物流公司或配送中心可能是某一连锁企业的配送中心，也可能是企业间相互组建的共同配送中心，也可能是独立的专业化物流公司或配送中心。尤其是后者，它不属于任何连锁企业，其优点是配送网络设施及管理体系相当健全，在配送服务方面非常专业，配送能力很大。要实现上述共同配送模式，必须大力发展第三方物流配送中心。一方面要加快大型连锁超市的配送中心向社会化的配送中心的转化，直至最后剥离出来成为独立的第三方物流配送中心；另一方面要按照服务项目分类，在南京市选择具有一定基础和有发展潜力的大型物流企业牵头各自成立大型社会化第三方物流配送中心，使之了解连锁企业的业务特点，在经营管理及配送资源上逐步适应连锁企业商品配送的要求。与此同时，积极引进国内外大型物流企业入驻南京建立第三方物流配送中心，共同成为连锁企业商品配送的主体，互为竞争、互为服务，共同致力于挖掘物流利润，为南京市的连锁超市提供高质量商品配送服务。

4.2零售大卖场的共同配送模式零售大卖场的共同配送发展模式可考虑将大型商贸企业原有的自有仓储改造成为配送中心，或由大型商贸集团选择一家合适的批发商共建配送中心，共同配送中心可由第三方物流公司来管理，其它批发商或生产商向大型商贸集团的供货都先集中到该配送中心，由配送中心完成各种物流作业后，再利用专业物流公司集中配送到大型商贸集团各店铺，见图4。图4大型商贸集团共同配送模式随着新百、中央等零售大卖场的商品经营向多品种、少量化的方向发展，商品配送的次数日益增加，这无疑大大增加了相应的物流费用，加大了各批发商或生产商的负担，同时，对新百、中央等大型商贸集团也产生了负面影响，因为批发商或厂商为了尽量减轻物流费用高涨对其产生的压力，会相应地提高批发价格，这又在某种程度上削弱了大型零售企业的竞争优势。开展集中化的物流能够避免上述情况，能有效地发挥物流管理的规模效益。例如，新百经营卫岗、光明、伊利等多个品牌的牛奶，需要向多个批发商进货，同样是牛奶产品，由于生产商不同，进货也是分

别的。在这种情况下，无论订货数量是多是少，都需要货车进行配送，而如果将商品先集中到指定的配送中心，然后统一配送，则除了物流成本的大幅度降低外，也对店铺经营提供了强有力的支持，这种支持除了配送的迅速化、及时化之外，也包括配送方式的变革对零售经营的影响。例如，现阶段新百、中央等服装的发货是以货箱为单位进行的，各零售店铺接到商品后，还需要进一步分拣、陈列。而实施上述模式后，这些工作全部由配送中心处理，实施服装货架展示配送，能大大减轻店铺工作的强度，提高货物在店铺内的周转速度。除此之外，还可借助于现代化的信息系统，加强与客户、供应商之间的信息共享，并通过商品产销的联动，加强对单品的管理，及时适应市场的变化。

4.3批发市场的共同配送模式南京市的批发市场基本形成了门类齐全、布局合理、管理规范的市场体系，市场建设由单一的数量型向规模型、效益型、管理型转变。但南京市的大部分市场还主要采取各经营业主自主租赁仓库的方法，由于许多市场仓库现状面积远远不能满足市场内经营业主的仓库需求量，许多业主在外租赁仓库，导致租赁仓库分散，不利于开展共同配送。如金桥市场目前仓库面积仅有1.5万m2，而仓库需求量估计需要3万m2，且现有仓库周围没有扩张的余地，其它各市场也有类似的情况。可考虑在附近物流园区内集中市场内各经营业主的仓库，也可在适当的地方重新规划用地，作为市场的统一仓储用地。因此，南京市大市场的共同配送模式可采用统一市场仓库群，由专业物流公司集中管理客户的仓库，以达到开展末端共同配送的目的，见图5。图5大市场共同配送模式批发市场在开展共同配送过程中，应把批发市场的仓库建设与原有商业批发企业的仓储设施的调整相结合，充分利用原有商业批发企业仓储设施的空间资源，改变一方面原有商业批发企业仓储业萎缩，另一方面批发市场发展空间不足的状况。原有商业批发企业仓库用地性质的改变，首先要考虑用于配送中心和批发市场的建设，而不宜过多地用于房地产的开发，使配送中心和批发市场仍可以仓储设施作为其依托的条件。批发市场的现有仓储用地要积极向配送中心的方向发展。邻近的批发市场之间可考虑共同建立配送中心，如金桥市场与玉桥市场之间等，建成的配送中心应由专业物流公司来组织、管理和调度，批发市场将商品让渡给专业物流公司，再由专业物流公司开展共同配送。通过专业物流公司的专业化管理，能加速商品库存的周转次数，从而减少经营业主的库存，达到缓解市场仓储面积不足的压力。同时，利用物流园区内的仓储用地，集中市场内的各经营业主的仓库，实行由专业物流公司统一管理；对于距离物流园区较远的市场，可考虑在适当的位置规划市场仓储用地，已达到统一管理各经营业主仓库的目的。

5结论本文针对南京市的商业特点，提出了南京市商贸领域共同配送的几种模式。应该说集约化的共同配送是多品种、少批量经营时代物流配送发展的总体趋势，多品种、少批量经营本来与低物流成本是一个矛盾对立物，集约化的共同配送却使这种矛盾得到了有效解决。但集约化的共同配送要得到成功的实现，还需要共同配送联盟中的核心企业充分发挥其主导作用以及参加共同配送的各企业之间在整个产业链物流管理上的协调性。

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