××公司绩效考核课程设计报告

第一篇：××公司绩效考核课程设计报告

绩效管理课程设计报告 题 目：××公司绩效考核体系的设计 组长姓名： 组员姓名： 学 科 部： 工商管理

专 业： 工商管理

指导教师：

目录 一．背景资料分析....................................................X 二．公司的组织结构..................................................X 三．绩效管理的流程..................................................X 四．绩效考核的原则期系..................................................X..................................................X

五．绩效考核的周六．绩效考核的主八．课程设计总体..................................................X 七．绩效考核的指标体..............................................X

结....................................................X

一．背景资料分析 ××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立

于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务

的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公

司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团

队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使××公司成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业。从创立之初，××公司便将“让人们最便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，10年来，公司秉承“以用户为导向”的理念，始终坚持如一地响应广大网民的需求，不断地为网民提供基于搜索引擎的各种产品，其中包括：以网

络搜索为主的功能性搜索，以贴吧为主的社区搜索，针对各区域、行业所需的垂

直搜索，Mp3搜索，以及门户频道、IM等，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索

需求，根据第三方权威数据，××公司在中国的搜索份额超过70%。在面对用户的搜索产品不断丰富的同时，服务于生机勃勃的企业的搜索推广

应运而生。多年来，通过搜索推广，极大地促进了中国数十万中小企业的生存与

发展。搜索推广，以及基于搜索推广的××公司推广也得到迅速发展，以全球以

及中国500强为主的大型企业，在××公司搜索平台上开展以搜索推广为基础的 品牌推广，为企业的品牌、产品推广创造了不同凡响的收益。同时，××公司近年来响应网民的诉求，进入C2C电子商务领域，为网民提供更多更好的一站式服务。××公司公司的组织文化：

（一）优待员工

（二）未雨绸缪

（三）保持激情

（四）从容不迫 ××公司的战略目标:全球最大中文搜索引擎 目标客户:网民 收入和利润：为各类企业提供软件、竞价排名以及关联广告等服务，为企业提供了一个获得潜在消费者的营销平台，并为大型企业和政府机构提供海量信息检索与管理方案。核心能力：超链分析（就是通过分析链接网站的多少来评价被链接的网站质量，这保证了用户在××公司搜索时，越受用户欢迎的内容排名越靠前。

二．××公司公司组织结构

（一）组织结构

（二）工作分析

1、产品经理（社交、社区方向）工作说明书

岗位名称 产品经理（社交、社区方向）岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 副总 工资等级 直接下级 部门主管 薪酬类型 职责： 一 负责社区、社交类产品具体功能模块的产品规则和功能设计； 二 负责具体模块的数据表现并根据相应反馈做出迭代改进； 三 根据具体功能设计和交互设计，撰写详细的原型文档及需求说明文档； 四 跟进产品的开发、测试、上线并确保项目开发进度； 五 跨部门协调沟通工作，协调各资源以确保产品方案顺利实施； 工作协作关系： 内部协调关市场部、信息化事务部、策划部等 系 外部协调关商家等 系 任职资格：

教育水平大学本科以上 专业 计算机相关专业 培训经历 公司各项制度 经验 5年以上工作经验 1、3年及以上社区、社交产品设计经验，深入了解1-2个移动社区、社交类产品形态和核心逻辑；有内容社区产品经验者优先考虑 知识

2、善于自上而下分析问题并找到解决问题的核心方案；

3、苛求用户体验，交互设计和文档撰写基本功扎实，可快速输出各类文档； 技能技巧 具备优秀的沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 具有人际能力、沟通能力、计划能力、2.软件工程师工作说明书： 岗位名称 岗位编号 软件工程师 所在部门 岗位定员 技术部 直接上级 工资等级 技术开发主管 直接下级 薪酬类型 本职： 负责进行新产品开发和产品改良过程中的产品设计工作，职责与工作任务： 一 协助技术开发主管制定部门发展规划和年度工作规划 二 收集技术信息，提出产品改进建议和新产品开发提议 三 参与产品开发小组，依据产品开发计划实施产品设计工作 四 技术文档编写和专利申请中的技术文件提供 五 参与产品销售的技术支持 六 完成技术开发主管交付的其他任务 工作协作关系： 内部协调关系 供应管理部、品管主管、技术开发主管 外部协调关系 供应厂商、行业协会等

任职资格： 教育水平大学本科以上 专业 计算机相关专业 培训经历 公司各项制度 经验 3年以上软件产品研发工作经验 Java基础扎实，熟悉面向对象设计开发。精通JAVA，MySQL数据库,精通面向对象的高级应用； 熟悉Html, Xml, Javascript, Css,Ajax, Web。精通Java语言及J2EE体系结构，熟掌握框架底层实现细节、技术原理。擅长Java性能调优，对大型分布式了解常规网络通信协议； 知识 熟悉Web及前端技术。熟悉分布式系统的设计和应用，熟悉分布式、缓存、消息、搜索推荐等机制。熟练使用HTML、XHTML、JSP、CSS、AJAX、Jquery、ExtJ及其他web前台技术。熟悉应用服务器的安装、调试、配文档编制习惯； 技能技巧 善于学习和运用新知识，具有良好的分析和解决问题能力 具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能个人素质 力 3.人力资源专员工作说明书

岗位名称 人力资源专员

岗位编号 所在部门 人事部 岗位定员 直接上级 人事部经理 工资等级 直接下级 薪酬类型 职责： 一 协助上级掌握人力资源状况； 二 管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； 三 填制和分析各类人事统计报表；

四 拟订公司规章制度、招聘制度草案； 帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类五 活动； 六 协助上级推行公司各类规章制度的实施； 七 协助上级完成对员工的年度考核； 工作协作关系： 内部协调关市场部、信息化事务部、人事部等 系 外部协调关人才市场、各大高校等 系 任职资格： 教育水平大学本科以上 专业 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业。受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发培训经历 等方面的培训。经验 2年以上工作经验 1.有人力资源项目规划和实施经验；

2.熟悉国家相关法律法规； 知识 3.熟悉人力资源管理各项实务的操作流程；

4.人力资源管理理论基础扎实； 5.熟练使用相关办公软件。技能技巧 具备优秀的沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识 三．绩效考核流程

（一）制订计划 1．明确目的和对象； 2．选择内容和方法； 3．确定时间。

（二）进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。

（三）选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。绩效考核参与各方的责任表

参与方 责 任

1． 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法； 人力资源2． 准备绩效评价所用的各种表格； 部 3． 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4． 撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。1． 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价； 2． 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并各级管理与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划； 人员 3． 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。1． 认真进行自我评价，并与直接主管进行开放的交流沟通； 所有员工 2． 主动制定个人发展规划； 3． 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。

（四）收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

（五）过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。

（六）确定单项的等级和分值。通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。

（七）结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。最终目标是改进，促进组织团结及进步。四．绩效考核原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。那么绩效考核原则有哪些?明确，公开，客观公正原则 绩效考核的流程，方法和指标是清晰明确的考核者和被考核者对考核目标，指标，方法应达成一致；其次，考核必须以员工实际绩效为导向，最大限度的减少主观臆断和个人因素的影响。××公司公司在绩效考核的实际实施过程中必须面对全体员工，广泛的听取员工意见建议。增强考核制度的民主性，科学性。结果反馈原则 考核结果一定要与被考核者沟通，及时了解别考核者的事实动态，同时听取被考核者即员工的意见反映，肯定成绩和长处，说明不足。以便于掌握对别考核者在工作中存在的困难和阻碍；为制定绩效改进计划提供前提条件，促进员工全面发展。贡献为主，效率优先的原则 绩效考核必须以员工在实际工作中的实际绩效为基础，注重考核效率奖惩结合原则 依据考核的成果，应根据工作业绩的大小，优劣，赏罚分明，升降结合；并且这种赏罚，升降不仅应与员工的基本薪酬，绩效工资等物质利益相结合，而且应该与精神激励联系 5差异原则 针对被考核者在职位等级，工作性质，个体差异等方面的差异。考核等级应该因人而异，带有鲜明的针对性，考核结果也应具有显著的差异性；从而增强考核的激励性，促进员工改进绩效 6可行性，对等，实效原则 考核标准是可衡量的。考核方法，指标，周期，指标权重分别与职位特点，职责，考核指标，职责范围对等 考核必须是对考核期内员工的工作绩效的综合评价。7发展性原则

考核的目的在于改进员工及团队的绩效，促进其全面发展。而不是惩罚。五．××公司绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核，由于绩效考核需要耗费一定的财力，物力，人力；考核期限过短，会增加企业的管理成本，过长会影响考核的准确性。不利于员工工作绩效的改进，从而影响考核及结果。不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核周期也应该不同。

（一）影响因素 1.职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些 2.指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。3.标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的

（二）不同岗位具体考核周期 1 管理类岗位 针对管理类岗位，其实就是对整个公司，部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估。由于在短期内其工作绩效较难界定；所以，高层管理者考评周期可以是一年，中级管理者应是半年。2市场营销类岗位

考核的指标主要集中在销售额，汇款，利润率。客户满意度，品牌忠诚度等。指标的收集一般以月为周期进行；自然其考核周期也应以月，或年为周期进行；对于超额奖的部分应及时兑现，提高其就积极性。技术研发类岗位 可以按项目或固定周期进行考核，如果是大型项目且项目周期长，可以按时

间节点和交付成果进行考核。考核周期建议为季度或半年度。六．绩效考核的主体

（一）确定绩效考评主体的原则 1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况； 2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解； 3.有助于实现一定的管理目的。

（二）不同评价主体的对比 1.不同考评主体 2.不同考评主体对比 考评主体 优点 缺点 了解企业战略与发展规划，具有明确的目标导向，熟悉企业业务受个人判断能力与管理水平影响上级 流程和被考评者的工作重点与绩大，主观性强。效要求，掌握较全面的信息。

有利于上级详细了解具体业务需可能因为从属关系而产生顾虑，要和下属意见，促进上级管理者不敢或者不便反映真实的意见与下级 诊断和改进领导风格，获得基层信息，有时还可能出现故意贬低第一手信息。或曲意逢迎的情况。彼此熟悉，对工作过程比较了解，受组织文化、公司政治影响大，同事 评价和反馈意见针对性强，有利客观性公正性需要通过一定的技于绩效改进和团队协作。术程序保障。最了解自己的工作情况和绩效行不易做到严于律己，由于利益驱为，有利于及时改进和提高，对动可能总是偏向于自我表扬和自本人 个人发展和组织承诺抱有积极期我保护，有较强的主观性和封闭待。性。比较分散评级意见和反馈信息不是企业服务的对象，也是企业利易收集，可能需要花费较多的时润的来源，评价意义与反馈信息客户 间和精力才能得到配合为此需加对企业和员工具有决定性意义，强日常经营管理工作和信息技术具有很强的客观性。网络建设。掌握系统科学的绩效考评技术方如果是深入企业的咨询专家，其法，能够准确理解企业战略和绩评价意见与反馈信息就很有意专家 效要求，比较全面了解企业业务义，否则就有可能流于走马观花、和人员状况，具有较强的科学性、主观片面。选择专家还要注意内客观性、公正性和实效性。外部结合。

（三）不同岗位的考评主体选择 根据我公司的实际经营情况和市场同类行业的绩效管理工作，我们制定如下的不同岗位的考评主体：

序号 岗位类别 岗位名称 考评主体 高层管理人员 下级+专家+上级 1 管理岗 中层管理人员 下级+上级+同事 基层管理人员 上级+下级+同事+自评 2 上级+专家+客户 技术岗 软件工程师

职能类 人力资源专员 上级+同事 因此，针对产品经理我们采用上级+下级+同事的考评主体组合；对于软件工程师这种技术性强的岗位，我们利用上级来考察员工的行为表现，用专家评价业绩表现，用客户评价工作的有效性和效益性；而人力资源专员这类工作内容较为具体，利用上级直接评定业绩和行为表现，而利用同事评价消除上级评价过程中的主观性，使得考评更加的公正、客观。七．绩效考核的指标体系

（一）战略地图 根据公司提高市场份额，降低成本的战略，结合各部门各岗位的实际工作，我们制作以下的战略地图：

（二）各岗位绩效考核方式 不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表 层级、职位类别 考核方法 考核内容 考核周期 总经理/副总经基于战略目标实施的关述职 一年 理 键业绩指标评价

基于关键指标落实的工季度、半年度、分管经理 述职 作目标完成评价 年度总评价 基于关键指标落实的工季度、半年度、主管 述职 作目标完成评价 年度总评价 基于工作任务完成情况月度、半年度 关键业绩指技术人员 的工作职责评价 年度总评价 标+排序法 基于操作流程或绩效标月度、半年度、重要事项+排一般员工 准的行为评价 年度总评价 序法

（三）各岗位考评指标体系 1.产品经理（述职法）（1）关键绩效指标

产品经理绩效考核指标 项目 内容 标准 分值 每月初制定当月销售指标，达成90%及以上指标得8分；达成60%指标得2分；销量达成率 7 60%-90%之间每增加5%达成率，得分增加1分；60%以下不得分。核心管理 每月初根据市场情况制定本月铺货计划，达成90%及以上指标得7分；达成铺货完成率 6 60%指标得1分；60%-90%之间每增加5%达成率，得分增加1分；60%以下不得分。根据宣传物料管理流程，控制物料及时宣传物料管理 下发到各部门展示，并安排好渠道销售5 随货配发数量。市场管理 针对新品及时上货和各部门配合制作培新品上市管理 训文档、价格文件及淘宝产品介绍版面，5 安排新品培训。滞销老品管理 针对滞销库存及老产品及时制定清货政8

策，通知各部门处理方案；制作产品分布表合理调配各部门库存，月底核算当月处理情况，编制总结报表。按照市场部要求，检查监督门店环境卫生、货品陈列、出样展示；配合店面举市场规范管理 4 行品牌系列促销活动、产品展示、外场路演、店铺装修等。

1、每月底前制作下月促销计划，分渠道和零售每周用表格进行反馈，半个月进行一次评估总结。

2、促销产品销售指标促销活动管理 分解，达成率80%以上得5分，60%-80%15 以上得2分，60%以下不得分。

3、根据促销活动方案，对达成要求的客户进行促销资源（返点、买赠、物料）核算等

1、零售各部门每日销售情况监督，配合销售管理 高级经理及时调整销售方案，确保部门零售渠道管理 达成业绩目标。

2、渠道各部门每日销售10 情况监督，配合业务员及时调整渠道销售方案，确保部门达成业绩目标。

1、熟悉所负责品牌售后流程及条款，保持与厂商售后部门的沟通，及时掌握最售后服务管理 新售后政策。

2、配合售后部门解决客户5 问题，如因个人工作失误导致客户产生售后的本项得零。

1、每月制定培训计划，对所辖产品进行新老员工的培训并组织考试，对考试结培训管理 培训统筹安排 果给予评估。

2、培训形式多样，以产品8 培训、销售技巧培训、心态培训为主。每周培训不少于两次。

3、培训对象因地

制宜，经常去门店现场进行产品讲解与演示，对于培训对象持续跟进总结。

1、产品经理必须能担当讲师，总结产品培训经验并编制通俗易懂的各种培训资培训团队管理 料。

2、对于每月的培训结果写出具有针10 对性的总结报告，并不断优化更新培训资料。

1、分析本月产品进销存情况，制作明细表格，列出单品销售排行和提升最快排库存产品分析 行。

2、每天观察库存状况，对于缺货产12 品提前沟通采购安排订货，特殊订单特殊安排。库存管理

1、根据季度平均销量和市场情况，协同采购制定下月备货计划，沟通厂商人员下月订货预期 确认厂商库存。

2、对于无货或缺货的产5 品，及时调整销售策略，改推其余型号直至货源充足为止。

（2）产品经理述职报告 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 完成方式或未完计 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 成原因 划 完

成 情 况 基于事实和数据项目 本期计划改进 的完成情况 管 部门目标管理与促进企业 理 决策 改 文化与团队建设 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩 效绩效改善情况自述 改进 自□杰出 □良好 □可接受 □需改进 □不可接受 评 被评价者签名：

日期

评以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难价度。小 组□杰出 □良好 □可接受 □需改进 □不可接受 评价 评价小组评价

日期 评价小组组长签 名(3)产品经理等级评价表 绩效评价等级表

等级 说 明 1.远超过工作要求； 杰出 2.超等的绩效；

3.有可能提升到上一级别。1.超过职位要求； 良 好 2.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。1.具有工作所需的能力； 可 接 受 2.能够完成交付工作； 3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。1.勉强完成交付的工作； 需 改 进 2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。1.不能完成交付的工作； 不可接受 2.需要监督其工作； 3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。

（二）软件工程师（平衡计分卡结合KPI）

构面 绩效考核指标 关键绩效指标 权重 目标值 成本费用利润率 8 财务 盈利指标 投资回报率 7 准时交货率 5 及时性 产品生产周期 5 顾客回头率 4 客户 顾客忠诚度 流失顾客人数 2 顾客投诉率 3 2 新顾客比率 吸引新顾客的能力 3 吸引新顾客的成本 3 新产品占销售额的比例 内部

创新过程 新产品投入回报率 营运 4 研发设计周期

单位成本水平4 运作过程 业务流程顺畅度 3 顾客服务差错率 5 技术更新成本 4 售后服务 顾客投诉响应时间 4 订货交货及时率 5 员工素质 培训费用 2 员工生产率 专利数 2 员工忠诚度 员工流失率 2 员工提升比率 3 学习员工满意度 员工满意度 4 成长 有效沟通评估 4 协调工作能力 3 组织结构能力 传达信息或接受反馈的 4 响应时间平衡计分卡结合KPI指标，充分考虑了绩效考核结合组织战略目标，能够确实保障组织战略服务，同时也减少了传统的考核指标过多，冗杂的现象。KPI考核方法作为现代企业应用较为广泛的方法，有其应用的优点，但是其弊端也饱受诟病：创新力缺失；无人愿意照顾细节；不利于团队凝聚力的形成；追求表面，掩埋长期问题等问题。因此我们也要采用其他方式弥补不足：发挥管理者主观能动性；修正体制；文化建设与培训等。

（三）人力资源专员 序类别 KPI指标 指标定义 资料来源 号 人力资源工作计划按按时完成的工作量÷计人力资源 1 时完成率 划工作量×100% 部 岗位业绩（80%）实际招聘到岗人数÷计人力资源

招聘计划完成率 划需求人数×100% 部

实际完成的培训项目÷人力资源

培训计划完成率

计划培训的项目×100% 部 按时完成的绩效考核工人力资源绩效考核计划按时完作量÷计划绩效考核工4 部、财务部 成率 作量×100% 及时处理的绩效考核申人力资源绩效考核申诉处理及 5 诉÷申诉总数×100% 部 时率 工资与奖金计算差错次人力资源工资与奖金计算差错 6 数为0 部 次数 当期任职资格考核达标人力资源

员工任职资格达标率 的员工数÷当期员工总部 数×100% 考核期内核心员工流失人力资源 8 核心员工流失率 数÷核心员工总数×部 100% 人数行政工作的基本素 1 服务意识和责任心 质要求；服务意识与责上级 任心 积极面对分配工作任工作态度和主动积极 2 务，主动发掘工作问题上级 性 并及时解决 行为价与本部门或者跨部门同值（20%）跨部门协作与沟通 事协同工作，及时沟通上级 协调能力 注重个人发展成长、学习、工作有创新建设性

自我发展 上级 意见和自我调节、时间管理能力

八．绩效管理课程设计心得总结

第二篇：公司绩效考核分析报告

公司绩效考核分析报告

-------------------人力资源部

一、绩效考核的背景：

为了建立健全公司绩效考核方案，从2011年11月份在对绩效考核方案整体框架不变的情况下，对考核执行流程进行了规范化和系统化的修正，从而使公司各个部门更加理解绩效考核的执行流程，了解本部门的职责和权限，最终达到双赢的效果。

二、绩效考核的被考人员：

挤压车间：氧化一车间：氧化二车间：喷涂车间：成品库：

三、绩效考核的结果说明：

2、岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

③.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

④.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

第三篇：公司的绩效考核分析报告

公司的绩效考核分析报告——框架（八个要点）

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2007年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）；基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

四、考核时间

中层管理干部：；

基层员工：；

五、考核的具体形式介绍

1、考核指标的提取：

（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

（2）基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、考核结果说明

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08；

考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07；

……

……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架；

2.考虑并结合自己公司的实际情况进行血肉的完善；

3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分

第四篇：公司绩效考核奖励制度

员工绩效考核制度

第一章总则

第一条为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员工。

第三条人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。

第二章员工绩效考评内容

第四条员工绩效考评原则

员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

第五条员工绩效考评内容

员工绩效考评依考评的目的分为两类：

考评种类考评目的考评内容考评频次

考评职务调整能力开发工作成绩+工作态度+工作能力1次/年

月份考评奖金评定工作成绩+工作态度1次/月

一、中层领导干部

中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任制考

核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和风险收入的依据；绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的依据。

二、工程技术和管理人员

主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。

三、工人

主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。

第六条考核办法

一、考试

考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。

二、日常考核

（一）对管理人员的考核

1、被考核者每月5日前填好《管理人员月考核表》（附件一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达成共识后共同确定工作计划。

2、在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作，促进企业整体技术、管理水平的提高。

3、在次月3日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好，并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。

4、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。

5、中层领导干部在聘期内的考核，要写出述职报告，交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员工作测评表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。

（二）对工人的考核

1、日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行审阅，班组长的考核由上一级领导负责。

2、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核汇总表》中，交上一级领导进行综合评价。

第七条考核结果

一、各部门于次年1月10日前将本部门日常考核汇总结果报送人力资源处。

二、人事（组织）部门将考核材料存档。

三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。

第八条各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。

第九条考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分有据、结果公开。

第十条员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。

第十一条考评管理

1、绩效考评委员会：

为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总经理担任主任，委员有1人，后勤部人员1～2人。

2、后勤部：

1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政策和具体操作办法；

2）协助、指导各部门实施考评；

3）考评结果汇总、分析；

4）建立考评管理数据库和员工考评档案。

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2005年7月

第五篇：公司月度绩效考核方案

公司月度绩效考核方案

对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。以下是一些公司月度绩效考核方案模板，仅供参考。

一、绩效考核的目的

⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

⒈客观、公正、科学、简便的原则；

⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和考核； ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、考核。

⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况； 季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况； 半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况； 全年考核时间安排为月日至下一月日结束。

四、绩效考核内容

⒈三级正职以上中层干部考核内容（）领导能力（）部属培育（）士气（）目标达成（）责任感（）自我启发 ⒉员工的绩效考核内容

一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务能力、组织能力 三勤：责任心、工作态度、出勤

四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； ⒊（更多精彩文章来自“秘书不求人”）员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％ 考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×％＋考核分数×％