房地产开发环节的成本控制制度[精选5篇]

第一篇：房地产开发环节的成本控制制度

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第二篇：房地产开发环节的成本控制

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**房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施；

◆ 投资及效益测算、利润体现安排；

◆ 税务环境及其影响；

◆ 资金计划；

◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

◆ 投资风险评估及相应的对策；

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

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5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

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3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

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3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

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2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

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5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

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（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

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◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并

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报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

1.目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。

3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。

4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

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4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。

4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批

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准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。

4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

4.3.5.4.现场签证分“正常类”、“特急类”签证：

“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。

4.6.成本控制的奖罚

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4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励；当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。注：上述比例均为参考数值。

第三篇：房地产开发成本控制与管理

房地产工程项目管理及成本控制

管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。

（一）合同会签。

合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

（二）建立合同台账并及时登记。

要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总

量的确定）、付款情况等进行详细记录。

在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。

（三）编制合同报表。

合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。

对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。

二、预算及资金控制

对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。

（一）预算编制。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发

项目的成本管理与控制提供参考和标准。

（二）预算及资金控制。

在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门（或材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

三、供材管理

为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。

（一）材料的采购及保管。

首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

（二）材料的领用。

在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门

进行结算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情

况，要同时记录应付供货商的材料款。

（四）甲方供材的核对。

甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门（或财务部门）之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不

清引起的纠缠。

四、工程竣工财务决算与后评价管理

由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工财务决算。

1．工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工

程造价和竣工财务决算的前提和保障。

根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除；严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行；严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价；严格审查费用项目内

容及其计取。

2．工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工

财务决算报告。

（二）后评价。

目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。

1．建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展

工程项目管理的参考依据。

2．总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地

提高收益。

第四篇：房地产开发成本全控制培训心得

房地产开发成本全控制培训心得

随着房地产开发与拓展，已经成为市场经济主导，通过领导的悉心讲解，已对成本控制极其精细化管理有了整体的认知，在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。

本次培训从以下几个环节展开：项目前期发展环节成本控制措施、规划设计环节的成本控制措施、招投标环节成本控制要点、工程施工环节的成本控制要点、材料及设备采购环节成本控制要点、工程预决算环节的成本控制、销售环节的成本控制、期间费用的成本控制要点几个点嵌入；长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

房地产开发不同于制造业生产，建筑产品一般规模大，跨施工，从迁居民、前期设计材料供应、开发建设到完工销售，需要大量的资金投入房地产开发成本的形成有着显著地行业特征，尤其要重视全过程的控制，才能把好投资、进度、质量、安全等各个环节全过程管理。

第五篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

为了加强公司成本费用的内部控制、降低成本费用、防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律、法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要制定本制度。

2.适用范围

适用于本公司成本费用包括采购成本、制造成本和期间费用的计划、执行、控制、核算、报告、考核等内容。

3.岗位分工与授权批准

3.1 公司建立成本费用岗位责任制，明确规定相关部门和岗位的职责与权限，确保办理成本费用业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。

3.2 公司成本费用业务严格规范和执行如下程序：（1）计划编制与审批。（2）支出审批与执行。（3）控制、核算与考核。

3.3 公司成本费用岗位的基本分工如下：（1）采购部负责编制、执行采购成本计划。

（2）各生产部门负责编制、执行管理、制造费用计划。（3）销售部负责编制、执行营业费用计划。（4）各管理部室负责编制、执行管理费用计划。（5）财务部负责编制、执行财务费用计划。（6）生产部负责审核、控制产品制造成本计划。

（7）预算管理部门负责审核各项成本核算费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成。

（8）财务部负责成本费用的核算与报告。

（9）审计部负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。

（10）公司总裁及分管副总负责有关成本费用的审批。

3.4 成本费用的发生和付款要严格按照公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。

4.管理规定

4.1 成本费用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本费用控制模式的基本内容是“以销售收入为起点，以目标利润为核心，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到有关分厂和职能部门”。

4.1.2 销售部申请生产的每一批产品，在安排生产前，首先由财务部测算、核定成本费用指标和采购物资的最高限价。

（1）期间费用=营业费用+管理费用+财务费用 营业费用=销售收入×销售费用率 管理费用=销售收入×管理费用率 财务费用=销售收入×财务费用率

（2）产品制造成本=销售收入-税金及附加-目标利润期间费用产品制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 直接人工成本=（产品产量×计件工资率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料单价）

1制造费用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造费用率 采购物资最高限价计算公式：

采购物资最高限价=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 财务部核定管理费用指标分解落实到各个部门，作为考核各个管理部门工作业绩的依据。

4.2 采购成本的控制。

4.2.1 采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。

4.2.2 采购计划的编制要严格执行根据仓库的《物资补库计划》编制《物资采购计划》的程序；《物资采购计划》经过预算管理办公室审核、总经理审批后生效。

4.2.3 采购部实施物资采购时需填制“物资请购单”，“物资请购单”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。

4.2.4 如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给予经办人一定比例的奖励；如实际物资采购价格高于最高限价，必须要获得财务部核价人员的确认和总经理的批准，并给予一定比例的罚款。

4.2.5 采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件：（1）符合“物资请购单”。（2）经质检部检验合格。

4.2.6 采购物资登记入账时，必须同时符合两个条件：（1）供应商开具增值税专用发票。

（2）价格、质量、数量、规格型号完全符合“物资请购单”的要求。4.2.7 采购物资付款时，必须符合以下三个条件：（1）已经列入当期货币资金支出预算。（2）双方往来账核对无误。

（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本计划、领料、入库、考核等活动的全过程。4.3.2 制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本，各分厂要将目标成本层层分解，逐一落实到各车间、工段和岗位。

4.3.3 生产部下达“产品生产任务指令”时，必须将“材料消耗定额清单”同时下达。

4.3.4 各部门到仓库领料时，必须按“材料消耗定额清单”填写“领料申请单”。如不符合“材料消耗定额清单”，材料会计不予开具“材料出库通知单”，保管员不予发料。

4.3.5 各分厂的直接人工工资，按照财务部核定的目标人工成本，实行按产品产量计件发放；由于生产工人操作失误导致的废品，以及超定额材料消耗，一律由责任人承担50%的损失，从计件工资中扣除。

4.3.6 各分厂的制造费用支出，按照财务部核定的额度分项目控制。其中，变动费用项目要分解到工序，固定费用项目总量控制。

4.3.7 月末，根据完工产品和生产费用计算出产品制造成本，低于或高于目标成本，给予一定比例的处罚或奖励。4.4 期间费用的控制。

4.4.1 公司按照期间费用的不同性质实行归口管理和控制。

4.4.2 营业费用的归口管理部门为销售部，营业费用支出实行按销售收入费用率进行总量控制。

4.4.3 管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的变动费用项目由财务部分解落实到有关部室，固定费用项目按性质归口到职能部门。

4.4.4 财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。

4.4.5 公司每月编制《期间费用支出预算》下达各有关部室。

4.4.6 发生费用支出时，由财务部门严格按预算控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：

（1）费用支出部门填写“费用支出审批单”。（2）按照公司规定的审批权限请有关领导审批签字。

（3）责任会计在审核无误、有预算指标的前提下，签字说明。

（4）费用支出经办人根据费用支出情况分别到仓库或出纳员处办理领料或费用报销手续。

4.4.7 财务部的会计人员在办理费用支出时，应当根据手续齐全的“费用支出审批单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性以及合规性进行严格审核。

4.4.8 月末，公司根据各项期间费实际发生额进行考核奖惩，若低于预算指标，则给予有关部门一定比例的奖励；若高于预算指标，则给予一定比例的罚款。

4.5 成本费用的核算。4.5.1 财务部按照相关会计制度，结合公司生产经营特点和管理需要制定成本费用核算制度，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生产经营的特点在符合会计准则和前提下确认，一经确认不得随意变更。

4.5.3 期末结束后成本费用核算岗位要编制成本费用报表，监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应查明原因，并作出相应处理。

4.6 成本费用的监督检查。

4.6.1 审计部负责对公司的成本费用进行监督检查，内容有：（1）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况。（2）成本费用业务授权批准制度的执行情况。（3）成本费用预算制度的执行情况。（4）成本费用核算制度的执行情况。（5）成本费用考核的奖惩兑现情况。

4.6.2 审计部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。