2015年6月组别纵队管理激励方案[推荐5篇]

第一篇：2015年6月组别纵队管理激励方案

MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

销售组的纵队管理方案

2015/5/19 一，概要

市场与销售A,B,C,D组实施纵队管理，以组为一个团队单位的形式服务客户，从报价-->下单-->工程—>WIP 跟进—>QA 出货-回款，实行给客户一站式团队服务，给客户的印象是组内成员的快速反应，准确有效的团队服务！由销售来贯彻订单管理，服务客户。同时把销售订单管理与部门职能管理分开，双线并行进行监督及互补协调。绩效互评并与加大季度奖金额度来直接挂钩。起到销售组内成员的激励效果。

二，销售人员的职责及客户分配 1.组长职责及绩效管理与报酬

A)组长负责销售组员的客户订单管理及组内职能管理。B)组长负责该组的全部订单管理所涉及的组内相关部门的支持人员，对相关部门支持人员问责和绩效评比所得出的其绩效奖金。但相关部门在该组的支持人员的职能管理由其部门经理负责。即部门经理管理其部署的底薪+年终分享奖金。销售组长管理相关部门在该组的支持人员的绩效奖金。销售组长管理其直接部署的底薪+部分客户提成+年终分享奖金。（季度奖金取消转移到该组的支持人员的绩效奖金）C)组长享有该部门的全部客户之相应的提成（即组长直接负责的客户之订单提成点数维持不变+其组内销售组员负责的客户点数为0.5%(组员原来负责的客户但组长未享有的提成改为组 MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

长提成0.5%,其他原来组长给该组员的客户提成保持不变))

D)2015年6月份之后，因组长享有组员的客户提成0.5%，所以组长转交给组员的客户提成相应下降0.5%提成以达到基本平衡，通过组员把业务量加大后而组长也相应有报酬。如果组长2015年6月之前转给组员的客户均是组长的老客户，则组长在2015年6月后转给组员的客户不需下降0.5%(提成保持不变)

E)2015年6月后组长开发的新客户由组长享有提成，组员不享有提成，但如果组长转交给组员负责，由组长界定比例分配，公司财务部不负责界定。

2.组员的职责及绩效和报酬。

A)销售组员管理其原有客户保持不变。

B)销售组员提升为正式客户经理的前提为：每月其销售额至少2.5万美元。是否申请转正由组长及其本人根据业绩来定。但超过一年工龄的组员，公司会要求其两个月内尽快转正（因此次为销售规定变革涉及先前条款问题，由总经理特批了B组一名组员过渡，自此规定发出后将不会给出特批）。

C)组长有义务向其组员转交其合适的客户给组员直接负责。同时组员必须尊重组长决定，遵循组长指示完成其安排的工作任务包括组长跟进的客户工作。MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

D)在未转正客户经理之前的组员其底薪+组长转交的客户提成点数（由组长决定转交的相关客户以前半年内的平均销售额为组员的基数值，超出基数部分的提成点数为1%，日后据具体业绩可以调整）+年终分享奖金。（季度奖金取消转移到该组的支持人员的绩效奖金）

E)组员可据其直接客户的业绩加组长转交的客户业绩之和达到转正客户经理资格后申请转正。转正后的客户经理报酬变成按公司规定的底薪2050元+其跟进的客户（含组长转交客户）X 公司规定的客户级别提成点数。

F)转正后的组员开发的新客户，组员享有按公司规定级别的提成比例，同时组长需要推动及管理工作，故组长享有该客户0.5%提成直到该组员业绩一年内有三个月超过公司其他组别的最低业绩后其独立成立新组为止。新组长与原组长可以商议客户分配。

G)试用期未满的组员待试用合格后转正为正式组员，试用期间除底薪外不享有提成。

3.相关部门的支持人员在组内的职责及绩效奖

A)相关部门的支持人员为May-18-2015的会议记录上列出的人员，未列出的其他部门人员不参与此方案规定，由公司层面按公司其他激励规定执行。

B)此组内支持人员的底薪将维持不变，以组内绩效奖金制度来激励，分配为底薪+激励奖金。目的是让相关部门的支持人员能够同销 MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

售部一起按订单业绩来定，一起为了共同目标（服务好客户，销售达标）而努力。

C)报价组工程师，PE及QA工程师，CS 货期跟进人员均与该组的业绩挂钩，各组的销售组长及组员等给出绩效评比标准，给相关部门及总经理核对考核标准细则，按细则的达成率计算绩效奖金额度。

D)相关部门的支持人员的奖金主要参数如下（各组可以增加相关细则，由各组长/组员来定）

(1)报价工程师主要考核报价的个数，报价速度的时效，接单成功率（收到客户PO个数/总报价个数），议价能力及报价准确率。

(2)PE 工程师主要考核EQ处理时效率，EQ自我解决款数，对交货期的影响个数（具体到该张订单的PO金额量），新单个数，ECN单及转单个数量，可以制定以前半年内的平均数为基数按增加量来计算等等。(3)QA工程师主要考核收到客户投诉的个数（按功能性投诉和非功能性两种，扣款额度等有轻重分开处理），品质管理预防措施，IQC检查款数占总订单比率，QA报告个数及投诉率等。

(4)CS 跟进人员主要考核客户PO要求的交期之准交率，异常订单预防处理，如EQ，物料，供应商工艺及报废补料等问题跟催，拖期个数及累计天数等，把本公司影响交期与供应商责任分开考核。

第二篇：激励管理

“激励管理”三论

如果说激励管理的任务就在于，为组织中的个人提供“创造业绩、体验过程、调适心态”的场所与条件，在他们心中形成“成就、成员、成长”之感觉，那么激励管理的目标就在于，使组织中的个人具备“愿力、助力、能力”，并以此为基础，通过对个体行动力的协同构建起组织的整体活力。

人生意义：创造、体验、适应

关于人生存在的真正意义是什么，这是一个非常容易引起争论的话题，至今尚未有、也许永远都很难会有统一的答案，所以，人们有“人类一思考、上帝就发笑”的调侃说法。但是作为企业激励问题的探讨，在这里可以借鉴意义疗法创始人弗兰克尔在《人生的真谛》（中国对外翻译出版公司，1994年）一书中提出的观点，将人生意义大致归结为三个方面：一是，通过创造或建树，也就是工作或做出一番业绩；二是，通过某种经历感受或与某人相遇，也就是体验事物或结识某人；三是，通过对不可避免的苦难所采取的态度，也就是即使沦于绝境而显得有点无助的受难者，面对无法改变的命运，也依然能够超越与改变自己，实现成长发展。对此，不妨简单地用“创造、体验、适应”这三个词来概括，其中的“创造”涉及人生结果的思考，“体验”表达了人生过程的观点，“适应”反映了人生心态的演化。显然，处于不同时间、情境的同一个人，或者源自不同文化背景，甚至具有同样文化背景的不同个人，对于创造、体验、适应这三者内涵的理解以及相对权重的考虑，都会有所差异。

比拟于人生存在意义的讨论，探索体现在企业存在使命及目标背后的核心理念，有研究者对中文的“企业”及其所做的“生意”这两个词进行了如下的解释，不无启迪意义。首先，从中国传统概念看，若将“生意”表述为生存、生命、生活、生计、生产等方面的意义，可见这里涉及的是一个过程而不是时点。再从中国现代概念看，“企业”一词若少了“人”，则将成为“止业”，从而也就意味着企业关张“歇业”了。企业的生存离不开人，人作为具有独立生命的能动主体，自有其存在意义。进一步看，企业作为许多能动生命的集合体，必然带有某些不同于这其中每一个体的存在意义，也许这就是企业开展业务，即做“生意”，需要探寻使命的关键之所在。有鉴于此，可以认为，企业存在的真正意义就在于为企业的相关人员提供实现人生意义的表演舞台。

这样，就企业的根本使命目标而言，一方面考虑到企业作为有限人群的集合体，没有必要也不可能做到为全社会中的所有人提供实现人生意义的表演舞台，必须平衡其中所存在的主次关系，做出适当的取舍选择。另一方面，在为不同的权利要求者提供实现各自人生意义舞台的同时，企业作为整体也需要考虑其自身存在的理由。但是问题在于，深究企业整体的存在理由，似乎很难找到不带主观动机假设的解释，其根本原因也许正如“生意”一词所体现的，一个运作良好的企业，本质上所涉及的是一个与环境互动互适的永无止境过程。而作为时序过程载体的企业，其本身就像是一艘不设终点的宇宙飞船，从而也就根本不可能对其最终目的下定义。这似乎可从一个侧面说明，对许多真正与企业共命运的经营者来说，为什么时常会有“人在江湖身不由己”之感叹。阐明人生或企业存在的真正意义，有助于剖析清楚人们的行为动因，而只有明确了行为动因，方能有效解释企业活力的真正来源。

企业活力：愿力、助力、能力探讨企业活力问题，先需明确整体活力的含义，再要弄清其中个体的活力，然后需考虑个体活力与整体活力之间的有机联系。企业作为生命体，其活力本身很难定义，只能借助于过程来描述。就企业整体活力而言，一般认为是指企业所具有的这样一种过程特征，这就是能够主动求变或灵活应变，形成产品或服务特色，做到在动态变化环境中持续演化生存。例如，对经济不景气有较强的抵抗力，在经济复苏时能够较快恢复。在具体行为表现上，有活力的企业在适应环境不确定变化上具有更大的灵活性，掌握着不同于一般企业的独特生存技能，如生产技术、经营诀窍等，能对市场的现实及潜在需求保持高度敏感性与快速响应性，从而不断开发出多种多样的新产品，持续改善产品质量、降低价格并以适当的节拍保证及时交货，从而在竞争中立于不败之地。由此可见，企业活力在本质上可以看作是一种行动力。

企业的整体活力是由其中的个体表现出来的，而就个体活力（行动力）的构成而言，可以进一步分解为愿力、助力与能力（以下简“三力”）这样三个方面。在这里，“愿力”反映当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度，它既可能出自于员工的内在需求，也可能受外在因素的激发，可以分为后向奖惩的推挤或前向愿景的拉引两类。当然，对于那些喜欢工作的人来说，若真的已与企业运作融为一体，成为以企业为家的“企业家”，事实上是很难区分其愿力形成的内外推拉性质的。“助力”涉及信息、网络、机制等支撑环境，它使得员工最终能够拥有做成事所需的适当的人财物使用支配权，而不管这种使用支配权的获得是直接的还是间接的，获得过程的链条有多长。“能力”体现在个人所拥有或掌握的经验、知识、方法等内在素质上，表现为能不能做成事的本领。对企业来说，通过合理的岗位设计，再辅之以适当的有针对性的在职或离职培训，有可能做到使所有的人都能基本胜任所在岗位的工作。

根据以上讨论，如果说愿力决定是否有人投入做事的主观能动性，助力影响在需要帮助时是否能够获得适当及时支持的客观可能性，能力涉及能否做成事的潜在可能性，则增强企业活力的关键就在于围绕企业整体使命目标，不断提升员工个体的“三力”水平，改善“三力”之间相互协同关系。考察“三力”的构成与相互关系，可见仅当行为主体具有能力与愿力，并可获得助力支撑时，最后才有可能取得预期的战略行动结果。在现实中，如果发现一项本应采取的行动或者一件本应做成的事没有结果，基本上都可以从“三力”不足或不匹配上获得一定的解释。例如，有时是由于愿力不足没投入，另有时是由于缺乏助力没做成，还有时是由于能力欠缺做不成，更有时是由于“三力”均不到位而无果，甚至还有时是由于“三力”分离没合成。

行为动因：成就、成员、成长

古语云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。”所以，企业激励管理的中心任务就在于增强企业活力，也就是弄清构成企业行动力的“三力”的来源，采取措施固本培元，以保持这些源泉的喷涌不息。应该看到，企业活力实际上体现的是组织的生命力，而愿力、助力、能力作为生命力的组成部分，是以有机互动、互赖的整体形式存在的。例如，愿力的增强有助于改善能力，也会影响与感化助力环境；助力的增强有助于克服能力之不足，更易激发出愿力；能力的增强有助于获得助力，并由于更易创出成果在无形之中提升了愿力。所以，探讨企业活力或者说行动力，不能采取相互割裂的机械主义态度。

借鉴前面对于人生意义的讨论，如果认为人生的根本意义在于“创造业绩、体验过程、调适心态”，那么与此相应就可导出人生“活力”的“成就、成员、成长”（以下简“三成”）三源泉。这是由于，“创造业绩”就在于取得工作成果，获得社会认同与物质回报，从而让人产生一种努力建树上的“成就”感；“体验过程”就在于感受人、事、物，获得群体互赖与精神寄托，从而让人产生信仰、归属上的“成员”感；“调适心态”就在于通过逐渐参透人生，获得随缘自适与心性完善，从而让人产生一种心智上的“成长”感。这样，如果粗略地认为，成就、成员、成长分别相应于愿力、助力、能力，可见“三成”就构成了“三力”的基础。

为了增强企业活力，企业激励管理的关键在于，为员工提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，增强员工的“三成”感。例如，通过加强技术开发、设备投资、改善工艺等，提升企业最终业绩，使身处企业之中的员工产生成就感，形成进一步投入企业的愿力；通过沟通理解、通力合作、稳定就业等，提升企业整体凝聚力，使员工产生成员感，形成进一步发展的助力；通过加强培训、工作丰富、团队交流、信息共享等，提升员工个体的内在素质，增强企业整体实力与优势，使员工产生成长感，形成进一步动态学习的能力。当然，从实践运作的角度看，“成就、成员、成长”之感与“愿力、助力、能力”的相互联系，不像前面描述的那样简单，实际上它们之间相互交织，存在着互为表里的复杂互动、互适、互赖关系。

“三成”作为行为动因，就构成了企业活力的源泉。从流量的角度看，进行激励管理，考察企业活力源泉的开发，关键是如何把握其加速、稳定、减速机制，所以，有必要了解“三成”与“三力”的形成过程、相关联系与互动原理。一般地，若将所有能够提供员工“三成”感的因素统称为“激励”，而最终形成的“三力”作用泛称为“行为”，则为了做好企业激励管理工作，至少还需关注这样几个问题：一是，需重视“三成”的综合作用，不能过份依赖单一“激励”的作用，因为单一“激励”对“行为”的边际作用会出现递减现象。二是，各种“激励”的动因其对最终“行为”的相对作用大小，会随着时间、情境变化等因素改变而变。三是，考察跨越多个时间周期的“激励”与“行为”关系，可见各种激励要素之间存在着权重、强度、跨期的关联影响，就其中的时间因素而言，一般来说，激励与所预期的行为之间的时差越小，其效果也越好。

此外，从激励-响应的内在机制看，还需要在人们的预期与现实之间形成适当的差距，以形成试图消除这种差距的心理动力。考虑到恒定不变的差距，如果持续存在而难以消除，人们最后会习以为常，从而对差距变得麻木不仁。激励管理需特别关注这样几件事，一是，为所形成的心理动力提供能力与助力支撑，使之迅速转化为实际的企业行动，以最终消除差距、取得成果；二是，通过对人们心理预期的动态管理，始终维持“动力”的适当水平。最后，不容否认，尽管从做事的角度看，有时只要兴趣所至，做成事这一过程本身所具有的成就感也会给人带来愉悦，从而能够产生乐在其中的过程体验，使得行为者看起来似乎具有不带功利性的内在动机；但从做人角度看，在个体之间存在信息交换的组织内，受外在激励或环境影响，人们之间总是有意无意地进行着比较，根据自己对于所选参照对象的主观评价，做出组织是否对自己的投入做出公平回报的判断，并进而由此影响其后续工作心理动力的强弱。这意味着，在考虑一个组织系统的激励机制建立时，除了需要考虑其中每一个体的“三成”与“三力”关系，还需特别处理好不同个体之间的相对“三成”感觉及其与企业整体“三力”建设的关系。

第三篇：激励方案

激励方案

会计1202 浦莹莹 1080112222

一、选择激励对象

企业因为外部市场股份下跌，员工人心惶惶，工作效率低下，流动量大，特选择企业员工为激励对象

二、设置激励目标

稳定员工心态，使其不要流动，认真工作

三、选择激励理论并说明选择理由

根据马斯洛的需要层次论,人们一般有五种需求：生理、安全、社交、尊重、自我实现，这些需求都比较贴近员工。

四、策划激励方案

对员工来说，生理、安全的需求基本已经达到，在企业内部就要加强员工之间，包括上下级之间的沟通，令员工可以感觉到家的温暖，同时尊重员工，给他们安全感，令其不要总是担心会被解雇而跳槽，与此同时，为了满足员工自我实现的需求，在工作上多给他们机会，有晋升的机会。

五、预测在激励过程中可能会遇到的障碍，并指出扫除障碍的方法

1.员工不配合或不领情 2.无法实现全部员工的需求

方法1努力游说员工，并优先激励这部分员工

方法2分级领导，一步步完成主要员工的需求，再由主要员工去实现底层员工的需求

第四篇：激励方案2017

员工激励方案

第一章

总则

本案目的

为充分调动公司全体员工的工作积极性和归属感，发挥每一位员工的潜力和才能，塑造高效率、高标准的优秀团队，建设适应公司发展所需要的核心团队，秉持以精神激励为主、物质激励为辅的原则，特制定本激励方案。

适用范围

本方案适用于集团及旗下各分子公司全体员工。

第二章

细则

第一类

目标激励

基础要求：各分子公司及经营部门，以集团下达本部门的营收任务目标为依据，将各项考核指标分别分解到季度、月度、每日，并在办公区域（非营业区域）将《指标达成进度表》以白板或其他板书的形式上墙，每日更新进度比例和缺额度（或超额度）；所有营收任务指标分解到人，要求所有一线经营人员都必须知道本人或本班组的当日销售任务、当月营收进度以及指标缺口；站长等终端负责人对产生的月度未达成指标的缺口，必须重新规划到下月，并提出书面的弥补计划和合理的解决方案，每月上报市场部或分子公司负责人。此项工作列入经营部门负责人管理考评。

激励项目1，优秀团队的评定

对象：给予各项指标达成率最高的经营团队（终端经营部门）

给予最让总经理室满意的的服务团队（职能管理部门）

评定：由财务提供权威数据（综管配合），集团总经理室作出裁定，于集

团年会上颁发。

荣誉：优秀经营团队一个，优秀服务团队一个

形式：1）锦旗：20XX 优秀经营团队/20XX 优秀服务团队

2）奖励：五一节前，团队聚餐费报销；

采办：锦旗由行政部负责采办；

支取：按团队人数，标准为XXX元/人，以聚餐照片和餐费发票申请报支；

激励项目2，季度优秀团队的评定

对象：给予上季度各项指标达成率最高的经营团队；（正激励，流动红旗）给予上季度各项指标达成率最低的经营团队；（负激励，流动绿旗）评定：由财务提供权威数据（综管配合），集团总经理室作出裁定，于每季度

经营总结会议上发布

荣誉：季度经营明星团队一个，形式：1）锦旗：季度经营明星团队红色三角流动锦旗一面（办公区张挂）；最具潜力经营团队绿色三角流动锦旗一面（办公区张挂）；

2）形式：两支经营团队都要召开专题激励会议，经营团队的上级经理现场颁发流动红/绿旗，以示激励；综管部派员参加见证； 3）奖励：下个季度底前，经营明星团队可报销激励会务费；

采办：三角锦旗由行政部负责采办；支取： “经营明星团队” 可按团队人数，以20元/人为标准，提供会议照片和超市发票（水果、糖果、茶叶之类）申请报支。

激励项目3，优秀个人的评定

对象：给于内个人业绩突出、表现优异的个人

评定：倾向于服务期满半年以上的一线基层员工，每年一月初由综合管理

部发文通知征集，各部门按通知名额，推选上报本部门的候选人，经集团总经理室作综合裁定后，于集团年会上颁布并授奖。

荣誉：优秀加油工、优秀统计、优秀驾驶员、优秀新人等形式：1）奖状：集团20XX 优秀XXX个人，以资鼓励

2）奖励：每人奖金XXX或带薪休假X天；

采办：奖状由行政部负责采办；

支取：奖金由综合管理部在年会前按提报申领分包；带薪休假由综合管理

部备案审批，获奖个人在每年6月30日前休完该假，具体休假单仍需按集团休假制度另行由本部门和相关领导审批。因工作安排实在未能休假的，由其部门负责人于每年7月份申请按6月份加班执行考勤上报综合管理部审批。

第二类

参与激励

基础要求：开设集团总经理信箱，分别以实物信箱和电子邮箱两种形式，向全体员工长期公布，并诚挚要求和鼓励全体员工参与集团的监督管理或提出合理化建议，提高员工主人翁参与意识。对于实名提出的合理建议、不同意见、监督举报等，总经理室将尽量和尽快予以答复。对于卓有见地的建议和确凿查实的举报，总经理室将颁给价值200-10000元不等的奖励。

对象：给予总经理认可的举报信息、意见或建议的提出者。评定：总经理直接认定。

形式：被认可和采纳的信件提出人，分别给予口头表扬、书面表彰等；

具有突出价值的建议或举报信息，总经理室将颁给价值200-10000

元不等的物质奖励；

采办：总经理授权综合管理部或行政部采办或执行；支取：以单项的报批单为准。

第三类

关心激励

基础要求：体现对员工工作和生活的关心，由人事人员建立骨干员工生日情况表，并于每月初填制下月即将生日的员工生日卡，请总经理在空闲时签发贺词。当员工发生重大家庭困难时，由所在部门填报《员工帮扶慰问申请单》，获得集团总经理室审批后，综管部将配合员工所属部门领导上门慰问或赠送慰问金或慰问品；

对象：当月生日的员工；遭遇重大家庭困难的员工；

评定：生日由综管部收集整理；特困员工由所属部门提报；形式：总经理亲自签发生日贺卡；

特困职工帮扶，由综管部收到部门提报后提请总经理室视不同情况

分别给予500-10000元的慰问金或慰问品，并配合所在部门领导上门慰问。

采办：慰问品由行政部直接采办或授权委托采办；支取：以完成报批的申请单和相关购买票据为准。

第四类

竞争激励

基础要求：适时展开内部竞聘活动，鼓励内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。综管部统一考量，每季度对内发布需缺岗位，所有在职员工及亲属，只要符合需缺岗位职位要求的，可采取书面投递和网上投递形式，综管部将直接按照正常招聘流程予以接待和面试，经面试最终符合新岗位需求的，将尊重本人意愿、原岗位短期内能得以补充的前提下，优先以新岗位职务录用调岗。对象：公司所有在职员工；

评定：由综管部收集、整理，并发布；录用需通过正常的面试及试用流程；形式：可采取书面投递和网上投递形式；对不符合新岗位条件的内部竞聘者的信息，综管部不对外公开。采办：无采办；支取：无支出。

第五类

培训激励

基础要求：通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格的人才担任更高一级的任职。为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到基层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长、竞聘、晋升为最终目标。

对象：公司所有有自我提升意识的在职员工；

方案：由综管部培训专员收集、整理、开发，并发布培训课程计划，并在

各终端公告区域张贴，有意愿的员工可在期限内报名；

形式：采取课堂培训和资料培训结合形式；作为基层员工参与竞聘、调岗、晋升的适应能力提升的有力支持。综合管理部依据对老员工的资历，聘请合适的老员工作为特聘内训讲师。

采办：无采办；支取：无支出。

第六类

教育激励

基础要求：鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展；鼓励员工在工作之余报考专业学院学习和培训，或者考取与任职相关并能为企业所用的职业资质等级证书，签订补充用工协议后报销一定比例。对象：入职公司三年以上的员工。

前提：员工入职之后，利用业余时间对外自行报班学习，获得结业或毕业

证书后，再向公司综管部备案；综管部在核定确为符合公司所需的条件的，签订补充用工协议后按一定比例报销。

门类：A,资质类，包括注册会计师、注册审计师、律师证、二级以上建筑

师、报关证„„

B,学历类，包括法学、管理学、电气工程等专业方向在职研究生获

得的硕士学位证书„„

支取：证书获得认可后，签订补充用工协议（5年以上长期劳动合同）

当事人个人提报报销，报销范围为考试费和官方的书本费，参加的社会培训费不予报销；所获资质证书交由档案室留存，员工离职交接后可领回。员工合同期内主动辞职，将扣除该已报销的费用。第七类

年假激励

基础要求：鼓励个人长期在集团服务，以每十年为递增线，依法享受的休假。

对象：入职公司一年以上的员工。

评定：入职满一年的员工，享受带薪年休假5天（不含法定节假日）；

入职满十年的员工，享受带薪年休假10天（不含法定节假日）；

入职满二十年的员工，享受带薪年休假15天（不含法定节假日）；形式：带薪休假，原则上为连休，若确实因工作需要，方可分段休。

落实：个人填报申请，所在部门合理工作安排后报批，并按休假手续报批，综管部备案。因工作需要年内未休年假的，年末由综管部按加班制度结算计入加班费用。

第八类

加分激励

基础要求：鼓励员工在正常职务工作之外，多做有益公司发展的活动，为公司发展多作贡献。

对象：为企业推荐当期所需的人才并成功入职的个人；

在重大谈判、重点项目的攻关方面作出极大贡献的个人；

出现重大危机事项，作出极大贡献的个人；对重大项目和大单谈判作出杰出贡献的个人；

长期担任集团特聘内训讲师或培养输送多名骨干的个人；

因见义勇为或好人好事等在主力媒体获得曝光的个人；

因热情服务或超越本职服务从而获得客户书面或锦旗感谢的个人；评定：推荐亲属入职公司主管级（含）以下的，本人当月绩效加分10%；

推荐亲属入职公司经理级（含）以上的，本人当月绩效加分20%；

其他各类加分情况，按照具体情况分别加分10-50%，由所在部门提

报《加分激励申请单》，综管部核实后，报请总经理室批准。

形式：当月考评绩效加分，可累计不封顶。

落实：个人所在部门填报申请，综管部按绩效流程报批并备案。

第九类

探亲激励

基础要求：鼓励外地员工在公司长期服务，为企业发展多做贡献。对象：入职满一年以上的外市籍员工。

资格：入职满一年的，每年可报销本人春节期间一次原籍往返车票的50%；

入职满五年的，每年可报销本人春节期间一次原籍往返车票的80%；

入职满十年的，每年可报销本人春节期间一次原籍往返车票的100%；形式：节后按报销流程申报。

支取：个人填报，所在部门报批，综管部备案。

第十类

负激励

对象：给于长期无法完成考核的团队和个人；给于消极对待工作的团队和

个人；对犯有过失、错误、违规的，出现重大工作贻误，给企业造成经济损失和声誉损害的个人；

形式：在给予警告、处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等负

激励措施的同时，综管部根据总经理室裁定意见负责发文，各部门、各分子公司负责以开会学习的形式传达到所有员工；

支取：涉及处罚和扣分由综管部收集和整理扣分单等，按现行流程扣款。

第三章

附则

激励流程

1、激励方案以发文形式对相关集团各部门及分子公司公布，并备案；

（总经理、行政、财务等分别备案）

2、按照方案细则，由各提报部门负责人申报单项激励；

3、将激励方案申请报批；（谁立项谁申报，经相关领导逐级审批）

4、激励结果的施行。（立项部门跟进，财务、综管配合）

该方案由综合管理部制定，经集团总经理审批后施行，修改时亦同。

拟定：

审核：

XX集团

二O一七年七月

核准：

第五篇：激励方案

激励方案-公司2006年高级管理人员激励方案

经营层高管人员

薪酬、绩效评估和激励机制方案

为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案

一、适用范围

本方案适用于XX公司

或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：

1.各分支公司总经理；

2.各分支公司副总经理；

3.其他经董事会聘用的经营层高管人员

二、考核形式及收入构成1.收入形式

以上人员均实行薪酬制度（以下简称年薪制）。

2.收入构成高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。

三、考核指标及基数

1.考核指标

考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等指标。

2.指标基数

（1）净资产收益率：7；

（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；

（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5

四、基准年薪标准

在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准如下：

1.总经理：12万/年

2.副总经理：7.2万/年

3.其他：6万/年

五、风险收入考核办法

风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×（1-复合指标扣减率）

1.总经理考核办法

（1）净资产收益率：低于7折算所产生的利润率按0.6的比例扣减基准年薪；超过7部分折算所产生的利润率，超过额度在1000万元之内的，按0.5的比例计提；超过额度在1000万元以上的，按1.2的比例计提。

（2）发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的5。

（3）职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于5，扣减风险收入的10。

2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法

上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。

各人比例幅度如下：

（1）副总经理：50——60

（2）其他经董事会聘用的经营层高管人员：45——55

XX公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献突出的（如重大投资、招商引资、配股成功等），可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。

七、年薪收入评估考核程序

1.各分支公司（机构）在末，财务部门根据财务决算情况，计算出本净资产收益率，发展进度比例及职工收入指标等数据，上报XX公司企管小组；

2.企管小组组织财务人员对以上数据进行审计后，做出评议意见，确定复合指标扣减率，提高XX公司董事会；

3.董事会根据测评意见对评估对象进行评估审议后，确定各人风险收入金额；

4.董事会对评估考核结果按规定予以说明。

八、其他事项

1.经营层高管人员年薪收入实行“上限封顶，下限保底”的办法，上限封顶数为基准年薪的3倍，下限保底数为当地的最低工资标准，年薪考核实行一年一清，不结转下一；

2.经营层高管人员实行风险抵押，风险抵押金为风险收入的30，当抵押金累计达到基准年薪1.5倍时，不再增缴抵押金；

3.经营层高管人员年薪在计提的工资总额（效益工资）中列支；

4.总经理离任时要进行离任审计，如发现有出入要对其以前考核年薪进行调整，超过（或不足）部分应从当年年薪或风险抵押金中扣除（或补发）。任期未满而无正当理由辞职的，抵押金不与返还；

6.年薪酬工资支付采取月度预发，结算的办法。月度预发的金额按基准年薪月平均数计发，并单独建立发放台帐；

7.经营层高管人员实行年薪制后，将于本系统其他员工的工资相脱钩，除按本方案规定取得经考核的年薪收入外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等；

8.本方案的年薪均含税。按国家规定应由个人缴纳的个人所得税、各类社会保险、公积金等费用，均由本人自负；

9.如遇国家政策重大调整，或发生