项目经理(PM)访谈V1.1[5篇材料]

第一篇：项目经理(PM)访谈V1.1

项目经理访谈

1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP 1.6、SP1.7

2.你是如何进行的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪儿？IPM SP1.1、SP1.2

项目经理根据《项目英文简称_项目定义过程》模板中的裁剪指南，以及项目的实际情况，制订项目的项目定义过程，用于指导项目开发过程。

若在项目实施过程中，项目组因客户要求或其他原因，需使用非《项目英文简称_项目定义过程》中规定应适用的文档模板，需填写《HC_PR_SW_过程模板替代申请表》，详细说明理由，向EPG组提出申请，由EPG组组长审核决定是否采用，同意后可使用相应模板替换，并在《项目英文简称_项目定义过程》中进行注释说明。

3.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD

SP1.2 ；IPM SP1.1 瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。

在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证，如果验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。

1)2)3)1)2)3)4)5)优点：

强调开发的阶段性，各阶段具有顺序性和依赖性。强调早期调研和需求分析，推迟编码实现的观点。

质量保证的观点，每个阶段的文档都应在评审之后作为下一阶段的输入。缺点：

文档驱动，用户无法及时了解产品的情况。依赖早期调研和需求分析，不能适应需求变化。流程单一，开发过程中的成功经验无法用于本产品。

测试在后期引入，不能够对需求设计完整把握时存在质量风险。容易造成组织庞大，人员闲置

瀑布模式的适用项目

需求稳定的产品。对技术和业务都比较熟悉，比较可控的项目。

4.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7

A：WBS分解，并识别各个阶段的主要工作与可交付物，记录到项目计划书里面。MPP制定：选择合适的生命周期后进行项目计划的制定，MPP根据模板制定各个项目的阶段（大的类别），B：估算工作量：项目经理在已有《项目英文简称_项目计划》的基础上，从已有的项目估算模板。并按模板的“填写说明”完成项目估算，最终形成项目估算。C：项目进度计划：1)项目经理根据《项目英文简称_项目估算》中各阶段的“时间段”，填写项目计划中的“工期”、“开始日期”、调整项目计划的“工期”，使计划中各阶段的工作量与“结束日期”.各阶段的“资源数量”，填写项目计划中的“资源”.3)项目工作量估算的各阶段工作量的保持一致性。除非有充分的理由，否则不要调整项目估算的内容，如果调整了项目估算内容，需要在“调整理由”写明详细原因。但下一阶段，即需求阶段的工作计划，需要在项目计划中制定详细计划。6)

分解过程需要始终与项目估算中各阶段的值保持一致。7)项目经理在项目执行过程中，根据实际情况，不继修改、补充项目计划 D:完善项目计划文档。完善 测试计划 / 分配资源/沟通计划/培训计划/风险计划/配置计划/质量计划/ 项目经理/ 二级部门经理/商务经理/

5.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PP SP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4

3.1 申请变更

必要角色

输出文档 项目经理

退出标准 进入标准

1.2.3.4.里程碑变更 二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》 提交变更

里程碑变更，项目经理填写《项目英文简称_变更申请表》。变更的实现需耗费30人天以下工作量的，提交给项目经理审批。

变更的实现需耗费30人天以上、60人天以下工作量的，项目经理将《项目英文简称_变更申请表》提交给二级部门经理评审。变更的实现需耗费60人天以上工作量的，需将《项目英文简称_变更申请表》提交给CCB评审。

注：CCB的组成，由技术骨干、项目经理、二级部经理、部门经理和销售部门指定人员一名组成 3.2 评审变更

必要角色 输出文档

退出标准 进入标准

《项目英文简称_变更申请表》已提交 项目经理二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》 变更已审批 1.2.3.4.5.3.3 项目经理或者二级部经理或者CCB审批变更 提交给CCB评审的变更需要召开召集变更评审会议 CCB评审的变更最终批准由部门经理签字完成

审批人将审批结果记录在《项目英文简称_变更申请表》中，并签字。所有变更要有客户签字确认。实施变更

必要角色 输出文档

退出标准

变更实施完毕 项目组实施变更 进入标准

里程碑变更 项目经理 项目成员 3.4 记录变更

必要角色 输出文档 进入标准 变更已实施 1.2.3.退出标准

变更发布 项目经理项目英文简称_变更记录表》

所有变更记录《项目英文简称_变更记录表》。

项目经理在《项目英文简称_变更申请表》里面签字确认变更 项目经理将变更完成后的里程碑发布，提交版本服务器。

3.5 验证 参考质量保证过程

6.你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，技能、风险，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？ PP SP1.1、SP1.2、SP1.4HC_RE_SW_项目估算_标准模板.xls 项目英文简称_项目估算_管理系统.xls 项目英文简称_项目估算_核心系统.xls

7.你是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.4

8.你是如何对项目进行跟踪和管理的？PMC SP1.1、SP1.6

A项目监控：

周报。周例会。里程碑评审。问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等

周报:项目组成员周报。

周例会：a.项目成员汇报本周进展情况（b.讨论项目存在的问题以及需要采取的解决措施，并记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；比如项目经理报告项目偏差，进度偏差（SPI）和工时偏差（CPI）。如果SPI或CPI<0.9，或估算属性值发生变化，需要分析原因，在周报中明确纠正措施，必要时采取预防措施，同时记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中.3)项目经理根据项目组成员提交的项目周报以及例会上讨论问题和风险，汇总和制作《项目英文简称_项目周报_YYYYMMDD》，并提交给部门经理。4)5)项目经理更新MPP进度计划文件，完成百分比、实际开始时间、实际完成时间、实际工时（AC）列。项目经理将会议内容记录在《项目英文简称_会议纪要_YYYYMMDD》中，并发送给项目组成员。

里程碑评审: 1)2)3)4)5)项目经理做项目计划时制定里程碑评审计划

项目经理制作《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》 项目经理组织里程碑评审会议

根据里程碑评审会议讨论结果更新《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》 项目经理提交《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD B风险识别：

参照《项目英文简称_风险检查表》识别项目风险,接受者对风险进行处理，提出解决方法，项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中 直至风险关闭。C：问题跟踪： 1)2)问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等； 所有需跟踪事项全部记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；

如CPI和SPI<0.9，项目经理发起纠正措施跟踪，记录《项目英文简称_问题跟踪表》； 3)4)5)项目经理针对问题制定相应的解决措施； 项目经理跟踪纠正措施至关闭。

每周例会上对问题进行沟通，并刷新《项目英文简称_问题跟踪表》

9.你如何对风险进行跟踪？PMC SP1.3

跟踪风险：在每周的项目例会评价识别的风险、跟踪风险措施的执行情况，并识别新的风险，风险变化后追加一行进行描述，更新《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》，优先级高的风险要体现在项目周报中。

处理风险：接受者对风险进行处理，提出解决方法，项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中。

关闭风险：风险发生后可能性置为100%，风险消失或者是风险关闭以后可能性置为0%。风险发生后在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中跟踪应急措施到关闭。

10.项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？PMC SP1.7

文档在：JFDH2011_项目定义过程.xls 项目启动会议PPT/项目计划_瀑布式.mpp/需求分析说明书.doc/概要设计说明书_核心版.doc/详细设计说明书.doc/ 编码/测试总结报告/上线实施/ 结项，项目总结报告/。

11.项目的培训是如何开展的？PP SP2.5

小组或项目组：

制定小组或项目组培训计划

编写培训材料 实施培训 培训过程记录 培训考核 培训总结 公司：

收集和调研培训需求 制定培训计划

培训计划的实施和跟踪：如课程设计，材料编写，过程记录，考核，学分汇总等。培训考核： 培训效果评价。

维护培训计划：比如有时候有增加的地方。做好变更记录。计划总结：听取相关人员，参与人员建议/写培训总结报告

12.你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排? PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.5

项目管理工具SVN。

公司会有年度培训计划。发给我们。然后提前半个月进行邮件通知。任何有兴趣的人员都可以参加。

13.项目过程中统计哪些方面的数据？MA过程要背 SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4

进度/工作量/风险/问题/产出物/复用模块/

14.公司的收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？OPD SP1.4 ；MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4 MPP里的数据，如项目计划工作量（PV）/项目实际工作量（AC）/项目挣值（EV）/进度指数（SPI）/工作量指数（CPI）/评审发现缺陷密度/测试缺陷总数/ 完毕后收集：可复用资产清单.doc

15.公司是否有组织方针，你是否了解其中有什么内容？GP2.1

16.QA如何来检查你的工作？PPQA

SP2.1、SP2.2

1、QA参与项目组早期活动与项目过程剪裁，并根据项目计划制定《_质量保证计划.doc》。需定义出各阶段检查、审计的工作过程及产品对象，以及在每个阶段QA工作输出及汇报机制

参与活动：参加现场活动，现场观察执行一些活动，如周会、评审、估算、基线建立等 审查记录：追溯一系列记录，如邮件，证明活动正确执行

访谈：面谈询问，并查看记录1、2、3、QA与项目经理共同分析发现的偏差，确定产生的原因、影响程度、优先级及解决偏差责任人、解决期限、验证日期等信息 到达已定义的偏差验证日期，QA代表对偏差进行验证，对于验证未通过的偏差，QA代表必须跟踪直至其关闭

项目中解决不了的偏差提交二级部门经理处理，如不能解决最后提至部门经理进行最终裁决，对于忽略的偏差QA需记录忽略理由后直接关闭

偏差记录跟踪表》一起提交部门QA，同时抄送二级部门经理和项目经理.17.上级领导如何来审查你的工作？PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.1

18.请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.5

1)项目经理组织开发《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组成员负责具体实施，在此过程中识别需求相关问题，并更新《项目英文简称_问题跟踪表》。《项目英文简称_需求分析说明书》开发完成后，项目经理制定《项目英文简称_需求分析说明书》的《项目英文简称_同行评审计划》，发布通知。项目经理召开《项目英文简称_需求分析说明书》评审会议，根据《项目英文简称_同行评审检查表》对《项目英文简称_需求分析说明书》进行评审，识别问题，并形成《项目英文简称_同行评审报告》。在评审过程中识别的问题，记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决，跟踪至关闭。2)

3)4)同行评审发现的问题修订完毕后，项目组同客户召开需求分析说明书评审会议，确定需求分析说明书，发现问题记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决，跟踪至关闭。

所有问题都得到有效处理后，输出《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组签字承诺，亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。将《项目英文简称_需求分析说明书》提交客户签字批准，亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。每周例会中跟踪《项目英文简称_问题跟踪表》中需求问题的处理情况。

项目经理将《项目英文简称_同行评审报告》、《项目英文简称_需求分析说明书》上传到SVN服务器，更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》。5)6)7)8)

19.你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.10 1)项目经理组织项目例会，识别并记录项目计划或项目产品与需求不一致的问题，更新《项目英文简称_问题跟踪表》，记录来源、内容，分析原因，制订解决措施，确定责任人并跟踪问题的解决。

在项目设计、开发和测试阶段的评审阶段，根据《项目英文简称_同行评审检查表》，对交付物评审与需求的一致性，并记录《项目英文简称_同行评审报告》，将问题更新到《项目英文简称_问题跟踪表》中进行跟踪。项目组成员协助识别问题，实施解决问题的措施。

项目经理更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》，并上传《项目英文简称_同行评审报告》。2)

3)4)

20.需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.3

21.需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.2、SP2.3

22.项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.3 制定配置管理计划 建立配置库 配置库维护 发布基线 配置项变更

23.如何进行配置审计？CM SP3.1、SP3.2

CM在基线发布里程碑点和产品交付时按照《项目英文简称_基线清单》中所罗列的检查项对基线库进行检查。

检查《项目英文简称_基线配置项清单》与基线库中的配置项名称及其版本是否一致。检查《项目英文简称_基线清单》中的基线记录和基线库的基线是否相符。

检查工作产品受控库中工作产品中的基线产品变更是否在《项目英文简称_基线清单》有相应的变更记录。检查《项目英文简称_基线清单》的变更记录的内容是否在工作产品受控库中被落实。检查基线的发布时间是否和计划发布时间一致。

将审计结果填入《项目英文简称_配置审计表》中。跟踪问题直至关闭

24.基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2

1)非基线产品变更   变更人员从开发库中获得要变更产品的最新版本。

文档变更，变更人员必须更新文档内修改履历，自行提交开发库，并修改文档标识中的版本号。如果文档模板内没有修改履历一栏，则提交开发库时在注释中大致描述修改内容。  2)代码变更，变更人员提交开发库时必须填写注释：大致描述修改内容。

如产品提交时发生版本冲突，配置工具自动提醒冲突，变更人员协商进行版本合并后再提交开发库。

基线产品变更   走变更流程，PM填写《项目英文简称_变更申请表_YYYYMMDD》，并提交给CCB审核 审核不通过，中止变更。    审核通过，PM通知CM将基线库中产品最新版本提交至开发库或开发环境，项目组实施变更。CM在《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”中将变更的配置项状态设为修改中。CM把变更申请书的编号写在在《项目英文简称_基线清单》的变更申请（ID）中

变更完成后，PM指定人员对变更结果进行验证（评审或测试），验证不通过，重新实施变更；验证通过，则通知CM将变更后的工作产品提交至基线库。

 CM更新《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”。

25.CCB的职责是什么？CM

SP1.3 ；GP2.4、GP2.7、GP2.10

26.你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.8

27.请描述一下测试分为几个阶段，主要采用什么的测试工具？VER SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP3.1、SP3.228.描述一下如何进行产品集成？PI

SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.3

29.你如何与测试组进行沟通？ IPM SP2.1、SP2.2、SP2.3 编制测试方案 编写测试计划 编写测试案例 执行测试

30.公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成，他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.4 进行CMMI过程跟踪。HC_PR_SW_过程改进建议表。31.你如何了解过程改进的执行情况？OPF SP2.2

32.你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的？GP3.2

33.你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容，你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？OPD

SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP1.5

34.项目结项时，将项目中的经验教训存放于哪里？ OPF SP2.4 ；IPM SP1.5

35.组织环境标准有什么内容，你是如何获得项目环境？ IPM SP 1.3

a.公司非CMMI方面做得好的地方？

b.公司非CMMI方面做得不好需要改进的地方？

第二篇：PM岗位职责

PM管理岗位职责与要求

一、PM管理定义

项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

二、项目管理的内容

1、项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、项目人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

三、项目管理人员职责

1.项目立项后制定项目开发进度表，确定关键节点，选出每个部门的主要负责人，评审通过后对项目进行跟踪并及时更新任务进度，监督任务按照计划执行

2.在每个任务节点向相关人员索要交付件并组织人员评审，评审通过后下达下一阶段任务

3.当任务出现延期、或因特殊原因无法完成时，及时组织大家开会沟通并商讨解决方案 4.每周向大家下达本周任务，及时提醒并督促完成 5.制定每种交付件的模板，规范交付件的格式 6.刷新进度并定期上报董事长和总经理

7.研发阶段整理BOM清单，确定关键物料的备料情况 8.对于评审通过的材料及交付件及时归档保存

四、项目管理岗位要求

1.具备整体观念，能够从宏观上规划并管理项目

2.具备时间观念，对关键节点敏感并负责，既要保证质量又要给研发人员以紧迫感 3.具备集体观念，当项目出现意外情况时，群策群力，组织大家开会讨论

4.具备是非观念，制定进度合情合理并审核通过，当项目在某部门出现问题时及时上报并第一时间开会协调处理

5.具备沟通意识，协调各部门分工同步进行

6.具备责任心与耐心，能够认真的处理管理过程中出现的问题 7.以身作则，严格要求自己，管理他人 8.熟练应用1-2种项目管理软件

第三篇：PM岗位职责

1.在项目经理监督领导下，全面负责公司项目的策划、项目组织实施与项目管理。根据项目总监要求，实施项目导入工作，完成项目立项文件、项目建议书。

2.依据合同要求制定项目计划书，进行合理工作分配，通过评审、计划、检查、监督、协调等工作，为客户提供合格的项目交付物，保证项目的顺利实施，满足客户要求。

第四篇：项目管理PM

第一章 捷为iMIS项目管理软件整体介绍

1.1 概述

现代项目管理理论认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理发展到现在，已深入到各行各业，以不同的类型、规模出现，在企业管理中扮演着举足轻重的角色。

iMIS PM项目管理软件“以任务管理为核心”，实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理，系统通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作，并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成，实现将项目任务传达安排给项目成员，通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。

在项目管理各阶段，IMIS PM通过项目附件和表单的形式实现项目工作成果的管理，包括各种文档和报表资料等，方便项目经理掌握项目工作进度和成果，项目经理通过系统协助能够对项目进行多角度的观察和分析，实时了解项目的进展状况以及资源的实际配置和使用情况，及时发现影响项目进展的因素，从而对项目计划做出调整，保证项目按质按量按时完成。

1.2 设计思想

1、系统化思想和过程控制思想

任何一个项目的实施都是一个系统工程。系统化思想强调整体功能大于部分功能之和，强调事物的整体性，系统化思想充分体现在项目管理中。

过程控制思想也是捷为IMIS项目管理的重要管理思想，强调对全局的计划和掌控。系统化思想和过程控制思想的管理原则，包括整体性原则、最优化原则、反馈原则等，指导项目按照既定的流程有控制的执行，最终达到项目目标。

2、柔性管理思想

适应变化是项目管理的目的，而适应变化的过程本身也具有可变性。当然，项目实施有严格的计划，但计划不是刚性的，一旦有了对目标的偏离，要对项目从组织、资源、工具等各方面进行调整。对于项目而言，其战略目标是固定的，但战术过程是可变的、柔性的。

捷为项目管理系统能够在项目实施过程中根据实际情况动态对资源分配做成调整，修改项目计划。

3、目标管理思想 任何管理都含有目标管理内容，所有的活动都是为了实现这个目标。对于项目管理，这一点更为突出，因为项目组织、资源以及一切活动都是围绕着确定的目标、为了实现这个目标进行的。

4、团队协作思想

团队协作思想项目的总目标要分解为次一级（或几级）子任务目标并落实到具体的执行者。只有这些小的目标完成，项目目标才能实现，这显然不是个人力量能做到的，必须发挥团队的协作思想，才能完成项目的总目标。

1.3内容

我的项目：通过项目分类管理个人项目信息，包括项目类型、项目状态、项目周期、和项目进度以及其他关联信息等，通过个人项目管理用户方便的实现个人项目的浏览、创建和编辑项目，掌握个人参与项目的工作任务的开展情况。

部门项目：通过项目分类管理部门的所有项目信息，包括项目类型、项目状态、项目周期、项目团队和项目进度以及其他关联信息等，部门管理者可以方便的创建项目，并对项目进行工作任务的分解，落实到项目成员承担执行，通过部门项目管理，管理者可以随时地、明细地了解部门的项目工作安排、执行状况和项目团队构成，从容地进行部门工作安排和调度以及项目团队组建等工作。

项目模板：项目模板是iMIS实现项目管理的核心，是系统提供用户的内置开发工具。用户在项目模板中创建企业管理需要的各种业务类型的项目模板，包括市场、研发，实施、行政等，通过项目模板，项目发起者可以方便的创建项目并进行项目资源的配置，系统通过模板复制以及项目附加字段等功能，极大的方便用户新建和编辑模板以及满足用户个性化项目管理的要求。

1.4功能特点

1、管理项目多样，管理流程规范

iMIS PM作为一款企业级/组织级项目管理软件，以项目管理的思维实现企业核心业务的管理，涉及企业管理的方方面面，包括企业的研发、生产、营销、服务等业务。从创建项目、任务分解、任务分派、资源分配和设立里程碑到项目执行、项目跟踪、项目结束和总结，系统规范管理和控制整个项目流程，并能够据实际情况动态调整和修正；

iMIS PM项目管理软件按照项目流程和成员职责逐级分解项目任务，项目任务可以多级细化分解，明确任务工作内容。项目成员可以查看项目的基本信息，以及项目任务和子任务并可以添加备注和评论，未经过授权的成员之间无法相互查看工作日程、工作记录和附件，项目经理能够查看项目所有信息，实现对关键任务的控制，全面监督项目进程；

2、模板化项目管理，定制功能简便

iMIS PM内置独特的项目模板定制功能，用户可以方便的定制和编辑适合企业管理需要的项目模板，同时系统提供了模板复制、导入导出功能、项目附加字段和任务附加字段以及内置表单等功能，灵活的定制和调整项目和任务管理的内容，实现项目和任务管理内容扩展，满足企业项目和任务管理的需要；

3、项目组合管理，高效协同资源

iMIS PM项目管理实现项目组合和项目群的并发项目管理，通过项目任务优先级决定并行项目执行顺序，合理调配项目人员工作安排，高效协同项目资源，重复使用项目知识；

4、便捷直观的项目和任务查看方式

iMIS PM项目管理系统用户提供直观详细的项目列表，用户可以通过项目任务树、任务列表和任务卡片等多种浏览方式查看项目流程和项目任务信息，以及个人的工作任务安排和进程；

项目成员通过项目任务列表和任务卡片，方便的了解工作任务的最新进度和状态，通过工作日程和工作纪录报表汇报任务的执行情况，通过上传工作文件提交工作总结和成果；

项目经理通过项目列表和任务列表，全面掌握项目和任务的开展进度，通过任务的工作日程和工作纪录报表了解项目成员的任务完成情况，能够及时发现并解决项目的问题和突发事件，保证项目的顺利进行；

企业领导层通过项目列表和任务列表，随时了解企业目前进行的各个项目的进展情况，而不仅仅是通过项目经理的汇报，通过直观的项目工作报表了解项目的计划、成本、质量、风险和资源的情况，便于给予项目开展及时有力的高层决策支持；

5、项目任务多级分解，管理权限灵活控制

iMIS PM项目管理系统按照项目流程和成员职责逐级分解项目任务，项目任务可以多级细化分解，明确任务工作内容。项目成员可以查看项目的基本信息，以及项目任务和子任务并可以添加备注和评论，未经过授权的成员之间无法相互查看工作日程、工作记录和附件，项目经理能够查看项目所有信息，实现对关键任务的控制，全面监督项目进程；

6、灵活的任务提醒功能 iMIS PM项目管理系统和日常工作管理高效集成，将项目分解的工作任务生成执行人的日常工作安排，在个人工作任务和日程管理中统一管理，通过任务通知以及邮件和日程提醒等功能进行任务进展的监督提醒；

7、方便的项目成果和资料管理方式

IMIS PM 项目管理系统提供项目和任务的表单和附件管理方式，将在项目实施过程中形成的大量文档资料，包括设计图纸、合同、文件、往来信函等，在表单和附件中科学、高效地进行分类管理，实现各种项目成果和资料与项目和任务的紧密关联；

8、矩阵式组织结构，灵活管理项目团队

在IMIS PM 中团队管理是以矩阵式组织结构管理，可以跨区域、跨组织、跨部门的组建项目团队，项目团队由项目经理管理，项目成员的部门经理通过授权也可看下属在项目中的工作情况，矩阵式项目管理极大地方便了企业的业务开展和工作协调；

9、快捷全面的查询功能，快速检索项目信息

IMIS PM项目管理定制的项目分类检索和查询功能，帮助用户实时实现项目工作、任务、日程、记录和文件等各种信息的查询分析。

1.5应用价值

1、协同项目管理，提升企业盈利能力

企业的生产、研发、销售以及信息管理等都是以项目管理方式进行的，可以说项目管理是企业获取利润的保障。通过项目管理系统，合理的组织公司资源，以最优化的方式进行项目协同管理，提升项目的管理和执行能力，提升企业获取利润的能力；

2、强化工作监控，提高项目执行力

通过项目管理的任务分解工作，实现将企业核心业务的战略和管理层面展开至计划和任务层面，通过对项目展开的工作任务的实时跟进和管控，实现对企业核心业务的计划、执行、监督和控制，加强团队协作和企业目标管理，帮助规范项目管理体系，提高企业执行力；

3、矩阵式项目结构，创建协同工作环境

通过矩阵式项目组织结构，帮助公司跨区域、跨部门组建项目团队，合理分解项目工作任务，优化协调公司资源，在企业形成快速高效的协同工作环境；

4、形成主动工作习惯，提高工作执行力

系统通过项目管理和个人工作管理的高效集成，通过个人工作管理实现项目的执行管控，通过待办事宜以及邮件和即时通讯功能监督提醒工作的进展状况，使员工保持对个人工作的持续关注，形成主动工作习惯，提高工作执行力；

5、变被动处理为事前管理，提升项目管理决策能力

系统实现项目管理和项目管理者的工作管理关联，实现项目关键任务的管控，将项目成员的任务和日程安排的最新信息即时发送到管理者邮箱并和进行任务提醒，使项目管理者及时掌握项目的工作进展情况，为项目提供充分的决策支持，变事后处理工作的被动应付为工作事前管控的主动管理方式，提升公司项目管理的决策能力；

6、功能灵活定制，降低系统升级成本

通过iMIS项目管理内置的模板定制和附加字段功能，企业可以方便的按照自身项目管理的流程和内容定制项目管理内容，以员工熟悉的方式和流程实现企业的项目管理，提高项目管理工作效率，降低系统二次开发难度，满足企业的管理升级要求。

7、项目管理系统化，实现企业价值期望

管理层不但可以实现商业目标、提高投资者和员工的满意度，还能够通过系统化管理规范企业的管理体系，同时摆脱了传统项目管理中的“救火队员”的角色；

项目经理在实现项目目标，按时高质的交付项目的同时，还能够降低项目成本、提高客户满意度，同时不再充当项目管理中“最可怜的的人”；

项目成员在高效地完成个人工作目标的同时，还能够通过学习掌握科学的工作方法和技能，提高工作效率，提升管理者的满意度，而且还成长为具备成功的项目管理思想和态度的专业的项目管理人士。

第五篇：PM试用期总结报告

试用期总结

（HM1 PM 公磊）

前 序

转眼，两个多月倏忽而逝，我的试用期也快接近了尾声！从来达方的第一天起，就有很多同学和朋友问我，公司好吗？同事好吗？有前途吗？有发展

吗？。。。最开始，我只能笑着回答前两个问题，恩，公司很棒，是一家有着浓郁文化氛围的企业，工作气氛自由中不乏规范，而且大部分员工都是年轻人，很容易沟通，我们还有自己的娱乐协会，大家在工作之余各显其能，简直是企业中的大学，尽享尽职工作和享受生活之美！同学和朋友们听了都很羡慕，在这座美丽的旅游城市能立住脚，安定下来是他们很想却不是人人都有机会实现的梦想！

后来，随着对自己真正要从事的项目管理工作内容的接触和了解，自己渐渐的对后两个问题的答案也更加明晰，同时也更加坚定了自己立足苏州立足达方的选择。对于一个新鲜人来说，给自己一个恰当的定位和发展方向是很重要的，我很庆幸，自己的职业之路虽然历经了些崎岖，但是它现在已然进入了正轨，所以，从wincamp培训快接近尾声时，我就告诫自己，成长和积累是我最重要的现实，摆脱眼高手低的尴尬，以一颗虔诚的心迎接我的这份工作，开启我的项目管理生涯。我更庆幸和值得珍惜的是，达方给了我这个机会。当然，我更知道，机会只不过是一个开始，而真正后续的工作成绩和工作能力才是事业的重点。很喜欢每周一次的PM例会，它不仅能让每一位员工及时了解公司正在经历的变革和新闻，最重要的是PM每次都会给我们一个愿景，这个愿景更准确地说来应该是一个鞭策，每次例会之后，每个人，都会思考，我能为这个愿景做些什么，承担些什么，我现在能充当怎样的角色，我以后会胜任怎样的角色？最近我们在招兵买马，我们每一个成员已经看到了，愿景的前期准备和行动，所以，对于自己来说，最大限度的汲取营养，储备知识，提升能力是我当下最重要的任务之一（当然是在完成工作任务，为公司创造value,对得起自己领的薪水的前提下）！

正 文

回 顾

从时间和实践内容上来讲，我的试用期生活可划分为四个阶段。

第一阶段：公司环境适应期。这一阶段历时1周，具体培训内容和收获就不在这里赘述了。

第二阶公司各个部分运作流程熟悉期。这一阶段历时1周半。

这一阶段从一开始，我就知道我是一个幸运儿，因为“尽早的进入HP项目管理团队，成为一个项目管理熟手是我10年的职业目标”，能有这样的机会给我的目标开了个好头儿。而且Frank也告诫我“并不是每个新员工都有这样的机会，能直接先进HP项目组的，期望你好好珍惜这个机会。”所以，我带着一些压力上场了，因为我不想辜负了这个机会，更因为自己的的项目管理技术和知识是仅仅局限在培训的一知半解中，实战项目更是为0，我总是对自己不太自信，我反问自己“我可以做好吗？”，答案是“Just do it,and do it well!”还记得从一开始一天只看懂一个文件,有的文件研究了好几个小时才弄明白，自己也为自己的一点点进步而感到无比的兴奋，但是随着后续工作的继续展开，差距渐渐的呈现在我自身和同事之间，特别是“发现问题解决问题”的能力。基本上，我都是再走着前人的路，吃着前人的成果和经验，遇到了问题，也都是在同事的指导下才解决，遇到一个新的case,我都是上前人那找，而没有自己独立的思考，解决问题的思路可以说一直没打开，一旦前人方法无法可借鉴，就只能找同事来指点迷津，有时会很耽误同事的进度和时间，所以降低自己的对他人的依赖性，做到脑中有物心中有术，是很重要的，也是我必须一定要突破的地方，要不然自己就只能停在执行上。至于出现这种问题的根源，我归结为不扎实不全面的“基础知识”，和之前“不求甚解”的积习。

第三阶HP项目管理日常事务熟悉期。这一阶段历时一周半。

这一阶段时间短，但是得到很多受用的东西。特别是，培养自己做一名测试人员必须具备的素质和心态。“细心 + 耐心 + 人脉”。同样的问题，为什么别人能解决，而自己跑来跑去却得不到正确答案；为什么，自己发现了问题，经周折才找到解决的正确途径。有位曾经一起学习的同学跟我说，她基本上都是做打杂，枯燥得很，都感觉自己没前途了，我告诉她，“只不过才两个月，你再坚持看看，打杂做好了也有很成就感的，打杂也需要沟通，也需要解决。打杂也需要不断积累经验。我们项目管理并不是单单做执行，过了就ok,没过就有问题，我们也可以把工作做得更细微一些，出问题的地方经常会出现在哪儿，对我们后续的工作又没有指导和经验可以借鉴，另外跟同事学习好比战斗前的训练，没有这前期充分的准备和磨练，其他就犹如纸上谈兵了，经历过不断的磨练，才能在项目管理的道路上走得更深更远。”虽然只是想鼓励她别灰心，但是这确实是我真实的想法，只要用心去学，去接触它，早晚把项目管理运用自如，只不过是时间的问题了，而日常事务则是态度和做项目管理职业素养的一个磨练。

第四阶段基础知识弥补期。这一阶段将历时两周半或者说更长。

自己即将完成C system的学习。在学习过程中与前辈聊天，他说，他来达方的理由就是公司能给予他这样一个从学生到工作岗位的一个系统的过渡培训时期，这才是，真正从员工角度出发给他们成长，让他们起飞的公司。那对于我呢，基础培训，包括前期组内的培训，更是给了我一次次汲取营养弥补不足的机会，以前公司前辈就说过，作为项目管理人员，要眼观六路耳听八方，决不是简简单单的打打杂，处理一些日常事务，对于各方面的知识虽不敢说精通到多么高深，也必然是要全面掌握的。但要想成为项目管理高手，就要不断的学习学习再学习。

所 得

一沟通和团队合作。把这两点列出来，是因为这两点都涉及到了人。看奥运会开幕式，世人无不赞叹张艺谋为我们呈现的异彩纷呈的视觉震撼，但这盛事宏大的场面背后确是成千上万的人的合作和沟通。下面，我想就我的经历，阐述一下最近的所得，也希望能对以后的新人有些帮助吧。

1、与带你的人沟通

最开始，一定要学会厚着脸皮，不懂就问，问烦了也问，因为只有最初的这些时间，他是属于你的私有财产，更重要的是，最初这段时间，你学到的东西不仅仅是最基本的项目管理方法，整个你以后项目管理的思路和做事方式都在这几天形成雏形。为什么是最初的这段时间呢？因为时间长了以后，你已经具备处理项目管理过程中所遇到的基本问题了，这个方法不懂，你可以去问，去找项目团队里面的其他人来一起解决，不要说这样会很耽误时间，不如问前辈方便，实际

上，你去去找的过程才是你逐渐形成自己思想的过程，也是你解决问题能力的一个体现，而且还能加深记忆。

2、与你的项目负责人沟通

与项目负责人主要是沟通你的任务范围、你的完成进度、你遇到的问题、你的经验分享和建议。及时看邮件的习惯，实时与项目负责人确认工作任务范围及所要求的工作进度的习惯。是要特别养成的，只要遇到有疑问的时候，更多的时候要去确认一下，千万不能“我以为”，别怕项目负责人会认为你怎样怎样，那都是你自己想的，最重要的是我们把任务完成好。

3、与team中所有相关人员沟通

不管相关人员是亲切友好还是面目严肃，我们要始终明确一点，你必须搞懂吃透你所从事的业务，有的时候似懂非懂，但还是不能算懂了！有的时候他讲的是苹果，你理解的是橘子，虽然都是水果，但还是存在不同！所了解的，一定要尽量具体，尽量把它落于实处。

总之，我们要把握这三点沟通的原则“有效”、“确认到每个细节”，还有“对事不对人”，这三点比较符合咱们公司的文化。

二项目管理和项目分工。在HP项目组，自己需要参与项目的管理工作，自己是项目管理工作的直接对象和项目分工的承受者。“做好自己这份工，尽好自己这份力”是我们的本分，但是学一些管理经验，可以站在更高的角度审视自己的工作，而且为以后的发展打下基础。

三何为项目管理经验？

涉及项目的方方面面，什么设计、制造、进料、出货……但归根结底，最重要的项目管理经验体现在流程上。前述的种种只不过是这流程上的一个点的应用。我们公司的项目管理流程已经自成一家，比较规范了，当然这是针对我们公司的具体情况而言，换一家公司就不一定适合。项目管理必然还会有新的变化，而且随着公司业务的扩展，和自身经验和技能的不断提高，要求我们每一个项目组成员要对流程的把握更深入些，也许不能站在高的角度推动它，但是能深谙它也是项目组成员该具备的基本素质。

四何为项目管理从业人员基本素质？

答案就是“细心+积极+负责”，说起来简单，实际上要想达到这个境界，不经历经验的积累和时间的拍打，是对于初入项目管理的我们是很难一蹴而就的。每个人遇到的事情都不同，要经常总结，经常提醒！

后记——职业生涯目标

很幸运，在我准备写总结前，和同事聊了很多，也做了很多实实在在的事情，感受很多，我更加强了自己已经开始的项目管理职业生涯的选择。公司前辈把职业生涯比作一场体育比赛，有初赛、复赛、决赛。他说“初赛的时候大家都刚刚进社会，大多数都是实力一般的人，这时候努力一点认真一点很快就能让人脱颖而出，于是有的人二十多岁做了经理，有的人迟些也终于赢得了初赛，三十多岁成了经理。然后是复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个人都有些能耐，在聪明才智上都不成问题，这个时候再想要胜出就不那么容易了，单靠一点点努力和认真还不够，要有很强的坚忍精神，要懂得靠团队的力量，要懂得收服人心，要有长远的眼光……”马上，就快结束试用期了，初赛正式拉开帷幕，虽然起跑的比别人晚一些，但我会更努力更认真的工作，希望能在我们达方，驶向美好的终点。