民营化纤企业班组长薪酬体系构建研究

第一篇：民营化纤企业班组长薪酬体系构建研究

目 录

一、前言

二、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（一）民营化纤企业现行班组长薪酬体系存在的问题

三、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

（二）企业现行班组长薪酬管理的优点及不足

（三）对我研究构建民营化纤企业班组长薪酬体系的启示

四、民营化纤企业班组长薪酬体系构建设计

（一）薪酬体系构建设计

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

五、总结

－1－ 浅谈民营化纤企业班组长薪酬体系构建-浙江荣盛化纤集团

一、前言

我国民营化纤企业大部分在80年代起步，经过艰苦创业，积累资金,成为一支支撑中国经济的生力军。属于劳动密集型产业。而作为公司最基层管理人的班组长是班组生产管理的直接组织者。如果班组是公司的细胞。班组长就是细胞核。是企业中最基层的负责人。班组长的表现好坏直接影响着企业一线员工队伍的整体表现。民营化纤企业建立初期前身大多是乡镇企业。组织结构较简单，班组长就是企业的厂长或副厂长。但到企业规模壮大,员工数量增加,班组长群体成为民营化纤企业一线管理的中坚力量，发挥着越来越重要的作用。原有的班组长薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现对班组长的有效激励，造成人才流失，生产管理也无法再上一台阶，这成为制约民营化纤企业向集团化、专业化、现代化管理发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此，民营化纤企业班组长的薪酬体系研究已成为一个重要的课题。

我国民营化纤企业班组长的主要特点有：低素质、不稳定性、大多与民营化纤企业主有关系。

目前，针对民营化纤企业班组长薪酬体系的研究少之又少。研究主要集中在对民营企业基层管理人员薪酬体系探讨这个大范围上。对民营企业基层管理人员薪酬体系研究主要集中在两方面，一是民营企业基层管理人员薪酬体系的现状，包括民营企业薪酬体系存在的问题；二是解决民营企业薪酬体系存在的问题的对策。(删除)

一、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（加一段过渡的话）

1．绩效薪酬设计不合理

薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“ 天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略

－2－ 实施的杠杆。一般来说，民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。

2．薪酬体系不公开盲目保密

根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他相关人的收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工感到公平;如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。而在民营企业中，经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这会大大挫伤员工的积极性。很多企业抱着不正确的心理，不肯纠正自己的企业中薪资低于市场薪资的状况。殊不知，这样对待自己的员工，员工也会通过消极怠工等方式来对抗企业主的做法。这样最终对企业是不利的。

3．忽视与外部市场接轨欠同行竞争力

动力市场上能够吸引企业所需的优秀人才，为了留住员工，提高员工的工作士气以便为企业创造更大的价值许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不是高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏”。为了使“杀手锏”更加有效，最好能够立竿见影，招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪” 二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，会让员工对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强，员工会更加计较 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。

4．缺乏非物质激励

－3－ 将薪酬当作最为重要的激励手段甚至惟一手段。薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过获得晋升和更高的薪酬来实现自己目标，获得成功。而许多时候成功的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。所以，企业在考虑吸引和留住人才的时候，自然会想到高薪留人。企业把“多劳多得，少劳少得，不劳不得”仅仅等同于为企业做的贡献越大，得到的薪酬就越多。而作为员工，得到合理的报酬是最为基本的要求。除了合理的报酬外，员工也希望企业能在多方面满足他们的需求，如获得成就感、得到晋升等。企业需要多方面的考虑员工的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

5．薪酬浮动不固定

很多的民营化纤企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果处于基层岗位的班组长，可能其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。也可能低于该岗位价值允许的最底工资。这造成了班组长对民营化纤企业的不信仁。导致人才的流失。企业应该建立稳定并有发展空间的薪酬体系。

二、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

荣盛化纤集团有限公司，创建于1995年，目前已形成了拥有总资产50多亿元、员工3500余人、产销超58亿元的规模。公司位列全国化纤行业前列，为中国500强企业、浙江百强企业。现有班组长人员100多人，在公司各个车间部门。公司拥有一条涉及石化、聚酯、纺丝、加弹的完整产业链。位于宁波北仑的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分别于2005年和2007年建成投产；位于大连的逸盛大化石化PTA项目预计于2008年底建成投产；公司本部（包括子公司 浙江荣翔化纤有限公司）已建成两期聚酯直接纺丝以及加弹配套项目，第三期工程正在筹建。目前，公司已形成PTA 120万吨、聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹20万吨的年产能。其中直纺长丝产能居国内第一。

（二）现行班组长薪酬管理的优点与不足 1．现行班组长薪酬体系

公司现行的班组长的薪酬统一为计时工资由基本工资、加班工资、全勤奖、菜贴、倒班津贴、五险、其他组成。其中，基本工资由工价工资、岗位工资、考核工资组成。公司管理技术人员共分15级，级数越低，职位越高，基本工资也越高。班长定级12级。组长

－4－ 没有级别，只是在考核工资上高于一线员工。其计算方法为：（双休工作日/当日工作日）*上班工作日*（工价+岗位+考核）+加班工资+全勤奖+菜帖+倒班津贴+其他

(1)基本工资方面

基本工资：基本工价+岗位工资再+考核工资。班长12级工价为35元，岗位工资4.5元，考核工资为12元。组长没有级别工价为23元，岗位工资为1.5元，考核工资为8元。

(2)奖金方面

月度全勤奖班长100元，组长50元。(3)福利方面

企业为班长交纳基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险五险。组长由他自愿选择，如选择不交纳，则企业只为他交纳独立工伤保险。

2．现行薪酬体系的优点(1)体现公平性

公司现行的班组长现行的薪酬体系是在有班组长代表参与的情况下与企业高层讨论制定，做到了薪酬体系设计的公开，体现了公平性。

(2)鼓励全勤

对于整月出勤上班的班组长，公司给予奖励。(3)体现人性化

公司在福利选择上给班组长完全的自由选择，不强迫买保险。同时，公司对于倒班的班组长给予补贴。

3．存在的不足

(1)缺乏竞争性，对不同部门的同一岗位的班组长一视同仁，埋没了一些能力强，又在环境艰苦的部门的班组长。

(2)缺乏班组长之间的连续性，班长与组长的薪资差别没有连续性，在企业班长属于公司管理技术人员有12级的工资级别，组长则没有级别。这阻碍了组长的升职空间，降低了组长的工作积极性。

(3)奖金设计太单一，只有月度奖

(4)福利不够完善，作为化纤企业的领军企业，又是集团公司，最多只为班组长交纳五险，不具同行业竞争力。

(5)缺乏领导对班组长的非物质激励

（三）启示

－5－ 通过分析浙江荣盛化纤集团班组长薪酬体系的优缺点，结合民营化纤企业班组长的特点。从薪酬的三大结构：基本工资、奖金、福利出发。构建民营化纤企业班组长薪酬体系。

构建民营化纤企业继承班组长薪酬体系需注意的问题： 1.要充分体现公平性

让班组长参与薪酬体系的构建，使薪酬体系公开化。2.要做到缩小班长与组长之间的薪资差距

班长是组长的直接上级，在设计薪酬体系时不能把班长与组长的薪资差距拉大，班长与组长的薪资应该有相互的联系性，在设计薪酬体系时，要考虑到组长有向上升职为班长的通道。

3.要做到不落后于同行业平均水平

在设计薪酬体系时，先要调查同行业班组长的薪资水平，设计的班组长的薪酬应该不低于同行业平均水平。

4.奖金结构要多样化

5.重视领导对班组长的非物质激励

在民营化纤企业中班组长通常是本地人，而且大都与民营化纤企业主有不错的关系，因此，应该重视对班组长的非物质激励，利用班组长与民营企业主之间的关系。

三、民营化纤企业班组长薪酬体系构建

（一）薪酬体系构建设计

根据民营化纤企业班组长薪酬体系所应具备的特性，结合民营化纤企业班组长的特点。设计民营化纤企业班组长薪酬方案以基本工资为基础，工资结构由基本工资、奖金和福利薪酬的三大结构组成。其中，基本工资包括工价、岗位工资、考核工资、技能补贴、工龄工资、倒班津贴、学历津贴。奖金包括月度全勤奖，年终奖。

1．基本工资的设计

将企业班组长按工作部门(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等级(班长等级高于组长)进行分类，企业可依“以人为本”的原则决定不同工作部门的平均薪金和同一工作部门不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素，其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性，在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。

(1)岗位工资

考虑到各个班组长岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，－6－ 适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

(2)绩效工资及其确定

绩效工资部分是薪酬设计的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。需考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标。

(3)专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。

(4)工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。

(5)学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司班组长人员队伍的整体素质。实施学历补贴的同时，鼓励现有班组长通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司班组长管理人员队伍整体素质的提高。

(6)倒班津贴

为体现人性化，根据倒班时所做多余平时的部分计算倒班补贴。

2.奖金的设计

奖金的设计基于“工作为本”的原则，有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份，工作描述即为职务说明书，是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等，所有这些需由上级主管、人力资源部、班组长本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求，工作评价则对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，重在解决薪酬的对内公平性，它是奖金设计的重要依据。工作评价的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企业内所有工作按其价值进行比较和排列，通常有直接排列法和配对比较法。第二、工作分类法—— 把企业所有工作按已定的类别分类，每一类工作通常都有工作

－7－ 性质的客观描述。上述两种方法的优点都是简便与快捷，缺点都是过于主观和笼统，不能显示工作间重要性差距，且评价人很难熟悉所有工作，故只适用于工作类别较少的情况。第三、因素比较法—— 先确立某企业的标准工作(如工程师、秘书等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、体力需求、责任和工作环境等)；再将企业的奖金按标准工作的付薪因素分配，建立薪金结构表，以供其他非标准工作与之相比较使用；然后，把企业每个员工工作与标准工作的付薪因素比较，依其重要性确定增减，定出各员工的奖金。第四、点数法—— 此法比因素比较法更为完善，首先，给付薪因素设定权数来代表它们的相对价值；然后排列这些因素的不同程度，如优、良、中、及、差五级；最后对这些因素的程度以算术级数或几何级数(因素差距较大)制定一套奖金点数表，并根据企业具体的经营状况制定每个奖金点的点值，每个人的奖金则等于各自不同的点数乘以点值。后两种方法的优点是合理与客观，缺点则是复杂和费时。

3.员工福利的设计

员工福利是指企业内的所有间接报酬，在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，包括员工集体生活设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下，依照自身经营状况主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力，故同样应谨慎设计和应用。

同时，民营化纤企业还应成立绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

这一薪酬体系的关键之处是要做好对班组人员的绩效考评。这一薪酬体系的好处在于基本工资维持了班组长的工作收入，奖金激励了班组长的工作积极性，福利保障了班组长生活。有效解决了民营化纤企业：第一、绩效薪酬设计不合理，对基层管理人员的绩效一视同仁，导致绩效工资当固定工资发，绩效好的和坏的拿同样的工资；第二、薪酬体系不公开，盲目保密，导致基层管理人员薪酬体系设计的不公平；第三、太注重基层管理人员的贡献而忽视了与外部市场接轨；第四、采用浮动薪酬增加了基层管理人员对自己岗位的担忧；第五、忽视了领导认可等非物质激励等问题。

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四、总结

企业薪酬体系的改革滞后于市场经济体制的改革，使企业的薪酬体系很不适应。树立人力资本增长的薪酬理念并建立合理的薪酬体系在人力资源管理中有不可替代的作用。充分发挥薪酬的激励、协调、保障、增值功能，让班组长员工在企业和社会中相对价值和地位不断提升，激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入到工作之中。一个良好的班组长薪酬体系，企业越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的班组长员工，来实现组织的目标。

通过大量资料的分析和总结，笔者认为：要构建民营化纤企业班组长薪酬体系 首先、要从民营化纤企业班组长特点出发，遵循薪酬体系构建的原则。

其次、分析现有薪酬体系的问题及解决薪酬体系问题的对策，结合分析实际民营化纤企业班组长薪酬体系的优缺点。

最后、从薪酬的三大结构基本工资、奖金、福利出发，构建一个适合民营化纤企业班组长的薪酬体系。

结合民营化纤企业自身特点，作好薪酬调查分析、工作分析、组织优化、设计薪酬体系结构单元，让薪酬同班组长业绩考核结合。建立合理的可操作性的薪酬体系。优化公司组织结构，理顺公司薪酬关系，增加班组长的收入，减少班组长员工怨言，提高班组长员工绩效，让公司形成“按岗聘任、以岗定薪、按劳付酬、优劳优酬”新的薪酬激励机制。对我国民营化纤企业的班组长薪酬管理具有一定的参考借鉴意义。

我希望通过对民营化纤企业班组长薪酬体系构建的研究能对民营化纤企业班组长薪酬体系构建有所帮助。由于本论文需要很多专业的薪酬管理知识，而本人只通过本科阶段对薪酬管理的学习和自己对该方面有关资料的阅读研究，学识还是非常有限，所以本文存在的不足与疏落，还望指正。

－9－ 参考文献：

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第二篇：10 企业薪酬体系构建

第10章 企业薪酬体系构建

【本章关键词】

分层分类分模块薪酬体系

建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

分模块

即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

薪酬体系诊断

指对薪酬体系的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究，从中发现问题，目的在于对这些问题提出有效的解决方法，保证企业薪酬体系的行之有效。

薪酬体系调整

针对薪酬体系中不符合企业发展的条例进行调整以及新条例的增加，其主要目的是通过调整保证企业经营战略的实施。

“一刀切式”

企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准。

职位分类

根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，企业的职位一般可以划分为行政、生产、技术和销售四大系列。

职位分层

基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值。

薪酬制度文本化

即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。

【复习思考题】

1.大体上分为三类：“一刀切”设计法，企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准；“类别化”设计法，在“一刀切”的基础上进行补充，针对不同职务所需要的经验、能力及其他因素来制定相应的薪酬制度；分层分类分模块设计，建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

2.一是层级性，在此体系中，所有员工的等级都是有所区别的，能体现其对企业的重要性；二是类别性，不同类别的员工采取不同的薪酬策略，体现薪酬的差异性，促使员工提高工作积极性；三是多元性，不同的薪酬模块让员工感受到企业的区别对待，更利于提高员工的集体归属感。

3．明确企业战略、职位层级和类别的划分、薪酬调查、薪酬策略、薪酬设计、薪酬的文本

化与调整。

4．职位的分层是基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值，随后对其进行为类，即根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，在些基础上才好针对不同层级不同类别的员工采取不同的薪酬模式。

5．即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

基本工资：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的现金收入；

津（补）贴：指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿；

奖金：就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入；

福利：指员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入；

股权：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票、股份或股权的一种激励性长期报酬形式；

平衡工作与生活：是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至是只是一种惯例或者一种价值观；

赞誉与认可：指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，适当地以现金或非现金的方式，对员工的优秀表现进行非常规性的奖励；

职业发展与机会：指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。

6．即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。原因：薪酬制度文本化能提高企业的管理效率，树立办事规章，抵制不良风气；制度文本化使得企业日后制度的修正与更改更加简便；制度文本化也能减少劳动纠纷。

7．组成项目小组、工作安排、编写文本大纲，确定基本要求、文本内容书写、文本评价、文本修改、文本整合、发布和运用。

8．内容：薪酬目标与战略的诊断、薪酬体系内部公平性诊断、薪酬体系外部公平性诊断、薪酬体系与组织绩效的关系诊断；

流程：薪酬体系运行测试、薪酬体系运行评价、薪酬体系问题分类、薪酬体系问题解决。9．外部因素：社会宏观因素的改变、所处行业所在的产业周期发生变化、同行业或同地区企业薪酬发生变化、外部市场劳动力供给需求的变化、消费者的需求变化；

内部因素：企业经营战略、组织结构、生产和工作流程、经营业绩或财政发生改变；企业在薪酬体系诊断过程中发现问题；员工职位或职位职责发生改变。

10．原则：公平性原则、战略性原则、针对性原则、及时性原则、成本效益原则； 措施：薪酬水平的调整、薪酬结构的调整、支付依据的调整。

【案例分析】

1.泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处？

答：差异化薪酬体现了不同类别的员工的薪酬构成比例的不同，能够更好的激励员工，该薪酬构成有三类，不同类别的员工的需求不同，这是在薪酬设计中值得借鉴的。2.泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么？

答：让薪酬体系更人性化，员工能感受到企业的不同对待，有助于提高员工的个人成就感，更有针对性地激励员工；该薪酬体系和结构为薪酬设计节约了人力成本和物力成本；该薪酬体系让公司的薪酬构成更明确，使得每一模块的作用都扩大化了。3.如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和薪酬结构？

答：采用分层分类分模块的薪酬体系，针对不同员工进行分层分类分模块的设计。

第三篇：山东省民营企业文化体系的构建研究

山东省民营企业文化体系的构建研究（上）

2009-12-7 山东省民营企业文化体系构建的影响因素

（一）齐鲁文化对山东民营企业文化的影响

山东民营企业的企业文化深受齐鲁文化的影响，带有鲜明的地域特色。基于本地文化的企业价值观、管理模式、经营风格等比较容易得到企业员工的认同与接受，因而大多数民营企业文化的创建都或多或少地受到了地域文化的影响，这种影响既有积极的一面，也有消极的一面。同时，民营企业文化要有发展，也离不开地域的文化基础与支撑，在本地文化中寻源。民营企业文化的发掘与定位，更须借助地域文化的支持与张扬。

山东省历史上称为“齐鲁之邦、礼仪之乡”，齐鲁文化是先秦时期在今山东省境内形成和发展的一种地域文化。齐鲁文化博大精深，并且具有包容性和开放性。由于山东是孔子的故乡，山东入受儒家思想的影响最为深远，重视义理，讲求诚信，为人实在。儒家思想渗透在山东民营企业文化中，对其有积极的促进作用：

一、以人为本。孔子提倡“仁者，爱人”，孟子主张“民为邦本”，这种人本主义思想体现在民营企业文化中，企业业主积极进取，奋发图强；企业管理人员注重提高企业员工的素质，注重人才资源管理，注重职工切身利益的满足，从而提升企业管理水平；企业注重满足消费者需求，服务社会，造福人类。

二、自我管理。儒家思想特别倾注于自我修为和自我修养，它倡导忠恕之道——“己所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲达而达人”；讲求成人先成已，正人先正己，治入先修己，认为“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，断言修身才能齐家治国平天下。民营企业的企业管理者能够加强自我修为，强化自我修养，率先垂范，这样才能具有威权，才能号召人、感召人，才能赢得广大职工对领导产生亲近感和敬佩感，形成企业内部强大的凝聚力和战斗力

三、忠信观念。儒家历来推崇“与人忠”，忠诚待人。这种忠信观念体现培养员工对企业的忠诚，树立企业管理人员对职工的信誉以及民营企业对社会的诚信。取信于入，以诚待人，这既是管理者的美德之一，又是一项有效的管理要求和经营原则。民营企业不仅应是上下忠诚的企业，还应是一个诚信企业，诚信经营是民营企业的制胜法宝。目前，山东省政府和企业大力开展诚信建设，致力于打造诚信企业。坚持诚信为本，信誉第一，不仅会为企业树立良好的形象，也会为企业的可持续发展带来实实在在的好处。

四、强调礼治。“礼”是儒学中的核心范畴之一，重礼、隆礼、尊礼是儒家思想的基本特色。按照“礼”来治理企业，加强制度建设和规范化，可以使每个人行为规范有序，便于人际互动和关系协调，有助于企业保持稳定。做到“道之以德，齐之以礼”，不仅可以有效约束、调节每个职工的言行，使广大员工能够做到正身自律，保证企业的规章制度得到贯彻实施，还能够使人做到自重和尊人（“礼者，敬而已矣。”）。另外，“礼”也有助于树立企业形象。

五、和谐的发展观。儒家特别重视“和谐”，强调“和为贵”，孟子则说：“天时不如地利，地利不如人和。”，它要求“和而不同”，“执两用中”，致中和。民营企业在企业内部培植和谐稳定的人际关系，创造充满和睦亲情的家庭式的温暖内环境。在企业对外交往中做到“和气生财”，既为顾客提供和蔼可亲、细致周到的服务，与消费者之间建立互惠互利的社会关系。又给企业带来滚滚财源；促进企业注意环境保护，讲究生态效益。使企业与自然生态之间保持“天人合一”的协调关系，努力创建绿色环保型企业。民营企业家遵循“和为贵”的古训，将心比心的“羁矩之道”转换成“角色互换”的管理范式，成为一条成功的管理艺术，借以实现企业和谐的目标。

六、义利统一。“义利”在儒家思想中是联系在一起的，具体表现为重义轻利、见利思义，义利统一。市场经济条件下，民营企业文化不仅是一种经济文化，更强调必要的公共伦理和道德规范，将“义”和“利”结合起来，讲求“君子爱财，取之有道”，企业在创造物质财富，赚取利润的同时，更要考虑社会利益。

齐鲁文化、儒家思想充满了哲理与思辩，将其运用于指导民营企业文化的构建，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念，决不是将传统文化直接运用到企业文化的构建中去。儒家文化包含着丰富的经济和伦理思想，但其中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的模仿，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。所以，山东民营企业构建企业文化，要面向现代社会，把握迅速变化的市场需求，调整对民营企业员工的工作激励，知人善任。营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现企业与社会的共存，人与自然的和谐，突出山东民营企业文化的特色。

（二）推动山东省民营企业文化构建的主要因素

企业文化既是一种客观存在。又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。

（1）政策环境改善。企业是一个开放系统，企业不能离开社会环境而生存，企业文化也不能脱离社会环境而构建。山东省政府对民营企业的政策鼓励和支持促进了民营经济的发展，同时在搞活经济，扩大社会就业，减少经济改革的阻力等方面也带来了良好的社会效应。由于政府在金融、财税、制度法规等方面对民营企业的重视，使得民营企业能够更好地发挥其灵活性和适应性强的优势。另外，随着我国加入世界贸易组织，我国民营企业将获得更为广阔的发展空间，尤其是在利用本地特色创建国际品牌方面，民营企业能够更好地与国内外开放型贸易和经营环境融合。

（2）资本运营方式变革。随着民营企业的成长，资本运营规模扩大，融资、筹资渠道多样化，资本结构也发生了变化，旧式的家族资本和产权模糊的资金合伙方式在民营企业成长初期发挥了重要的作用，然而这种落后的资本运管方式在民营企业发展到一定阶段时，逐渐成为企业壮大发展的障碍。随着企业规模扩大，资金需求增加，我国的资本市场日趋完善，为山东民营企业“二次创业”提供了良好的机遇。资本结构的变化是民营企业成长过程中的必经之路，它是资本运营方式演进的结果，这种变化无疑对民营企业的原文化产生重大影响。

（3）管理模式更新。民营企业在经营管理上要实现的一个重大飞跃是突破已不适合企业进一步壮大发展的传统姻亲管理模式，引入规范的现代企业制度。在打破传统管理模式的同时，民营企业的治理结构也会发生急剧的转变。新型企业稀缺资源的出现，规范化公司制的形成，民营企业向日趋成熟的资本市场的进入，这些经营要素无不促使民营企业建立、健全科学的符合现代企业标准的企业管理和监督机削。

（4）智力资源流入。在民营企业发展初期，通常以“一项产品、一家投资、一种特色”的模式形成并开拓出企业的生机和市场，本土文化对企业文化和经营方式具有决定性作用。但是。随着民营企业现代企业制度的逐步实行，企业文化应在人力资源开发中发挥更广泛的作用。将资本、智力资源和企业制度等生产要素有机地结合，形成一个整体，是民营企业扩展壮大的重要保障，也是民营企业在知识经济时代的灵魂。要保证民营企业的有序发展，企业一定要有一个长远的人才战略，对人才结构以及合理运用应认真进行战略性设计，制定完整的人才制度，实现人才管理、人才聘用的市场化机制。

（5）企业技术创新。在信息化背景下。创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢于改变游戏规则的人也就是在思维模式上能迅速改变的人。

二、山东省民营企业文化体系构建的方向

20世纪90年代以来，世界形势发生了重大的变化。以信息技术为核心的新技术革命飞速发展，技术创新速度加快，产品生命周期缩短。数字化和网络化推动着经济全球化，使国家的界限日益模糊，无国界竞争势不可挡。经济全球化、知识经济和可持续发展成为民营企业发展的时代背景，全球市场态势，企业竞争环境，企业竞争规则都在发生改变。在以数字化网络为基础的市场模式中，数字化商品与服务的特性对规则的改变起着关键作用。企业竞争的重点正在从产品制造转向客户服务和品牌塑造，从硬件产品转向软件产品和系统产品，从价格转向标准、制式。以制造业为代表的实体经济在整个产业价值链中的相对比重正在下降，而以信息业为典型的虚拟部分相对比重在扩大。在上述时代背景下，无论是基本的价值观念，还是具体的行为准则，企业文化都将在很大程度上不同于传统经济中的模式。民营企业在成长过程中应注重企业文化向以下方向转变。

（1）速度文化

由于技术研发竞争日趋激烈，新技术的替代和模仿风险加大，新产品的研制时间越来越紧，产品的生命周期越来越短，这就要求企业的每一个员工都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。民营企业要充分营造发挥知识和智能效率的企业文化氛围，使用数字化工具改造企业旧有的或创造新的管理和运行流程，在快速变动的商业环境中提供企业员工最快速的反应机制。让员工彻底发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机，发现最终消费者，并最先满足最终消费者的需求，并在短期内占有满足这种需求的排他性，从而获得成功。

（未完待续）

作者：赵霞 郑德 来源：《卓越管理》2009年第9期

责任编辑：俞江月

山东省民营企业文化体系的构建研究（中）

2009-12-7（2）创新文化

相对于生产规模和成本，创新变得如此重要，不断创新成为现代企业的生存发展之道。中国民营企业本身就是中国经济创新的产物，民营企业文化构建本身就是创新的过程。民营企业应着力推进制度创新、技术创新和管理创新，提升企业文化内涵。

制度创新是企业文化构建的内在要求，它有利于加速优秀民营企业文化的形成，提升企业竞争力。企业文化建设需要企业从制度上不断完善，不断创新，以形成符合企业自身特点的价值观和行为方式，建立适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系，推进现代企业制度的形成。所以民营企业必须与时俱进，建立符合现代管理需要的规范企业制度，做到产权明晰、机制灵活。

技术创新是提升产品文化内涵的客观要求。在激烈的市场竞争中，民营企业要赢得竞争优势，就必须加大技术投入，拥有领先的核心技术。企业产品要占有市场，必须加大力度推进名牌带动战略的实施，提升产品的文化内涵。把品牌创新与技术创新有机结合起来，将技术开发和品牌经营文化理念充分融入到企业中去，不断推动名牌战略的实施，提升企业竞争力。

管理创新是提升企业形象的重要保证。我国正在大力推行以信息化带动工业化，以工业化促进信息化战略的实施。民营企业充分利用信息技术对企业进行信息化管理，进行经营思想和管理理念的创新、组织结构和管理结构的创新，以及管理规范和工作流程的创新，从战略制定、市场定位、质量控制、财务管理、营销企划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。

（3）学习文化

知识经济时代，学习是一个人、一个企业永恒的任务，崇尚知识成为民营企业的基本要求。JBM、HP、Gisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整企业人才的知识结构，才能应对知识经济的挑战。在企业文化构建中，民营企业应成为一个不断学习的组织。一名好的民营企业家不仅应努力将企业带至整个行业的前列，更重要的是创造一个学习型环境，使员工在为企业工作的同时，自身能力不断提高，使技能和知识不断提升，为员工储蓄未来，为企业储蓄人才，变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织，“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。

（4）融合文化

企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共赢文化的集合。这种具有包容性的融合文化，可以突破有限的市场空间和社会结构，实现优势互补，资源共享，可以弥补缺陷，分担风险、联手角逐市场，降低交易成本，在更广泛的程度上达到“双赢”乃至“多赢”。

著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略就是协作竞争，结盟取胜。民营企业一般规模有限，无法与大企业正面竞争，因而民营企业间的合作变得重要而常见。民营企业无论是并购扩张，还是实施战略联盟，都必须注重跨文化的融合，在战略发展大目标一致的情景下，通过对原有文化的调查、理解、分析，发现原文化的长处与不足，对于各自的文化差异在相互尊重中逐渐磨合，达到趋同。

（5）生态文化

随着工业的发展，人类生存环境受到了越来越严重的破坏，生态环境的失衡使越来越多的人环保意识增强，引发了追求人与自然和谐共处的环保运动，促使了可持续发展道路的确立和可持续发展战略的实施，迫使企业彻底改变对自然界的传统态度和理念，而把保护环境纳入其发展过程之中，从而产生了生态文化的理念。时代需要民营企业明确自身的社会责任，要求民营企业创造生态文明，强调民营企业要重视保护地球生态环境，尊重生态环境，对大自然赋予人类的一切怀有一种敬畏之心，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响，这是对“企业家精神”的时代补充。民营企业应自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，努力开发绿色产品，进行绿色生产，开展绿色营销，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，承担起促进社会发展和生态环境发展的责任和义务，使企业的经济效益、社会效益和环境效益相统一，积极支持全社会保护生态环境的活动。民营企业只有构建起这种全新的生态文化，才能和可持续发展潮流相适应。

（6）人本文化

在市场经济条件下，不管是国家间的竞争还是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。没有高素质的人才就没有企业的前途，民营企业要真正树立起“金银有价人才无价”的人才观念，在为人们提高收入水平的同时，充分展示出一种人性化的企业氛围和对人的价值的充分尊重，民营企业才能充满活力。在人才观念上民营企业应该向以下方向转变：第一，制定长远的人才战略。民营企业应认真地对人才结构进行战略性设计，优化人才结构，完善选择和培养人才的规章制度。第二，建立市场化的人才机制。首先要促进人才流动，增强人才活力，其次在企业自己培养人才的同时，重视对成熟人才的招聘和使用，以提高企业人员素质。另外，重视人才结构和知识结构的合理化。第三，建立完善的人才选拔程序和制度以及企业内部的竞聘机制，做到知人善任。第四，团结人才，使管理层真正成为与整个企业血肉相连的一部分，在企业里形成一种有凝聚力的企业文化，用文化的、认同的力量将众多人才团结在一起。第五，留住人才，真正用好所拥有的人才。民营企业是能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才的，但如何发挥这些人才的作用才是至关重要的。

民营企业发展到今天，已经不仅仅是一个工作场所，而且是一个文化体系，在民营企业发展中企业文化具有越来越重要的作用。

三、山东省民营企业文化体系构建的对策

企业文化是企业的灵魂，通过企业文化的建立，在企业中营造一种良好的氛围，从而推动企业有效发展。应如何建立民营企业的企业文化呢？

（1）“原则”明确。遵循科学的企业文化构建规律。

①系统原则。坚持系统原则，企业文化本身是一个系统，构建企业文化也是一个系统的过程。企业文化不是诸要素的无序堆砌，而是一个内涵广泛、分层次的有序结构，所以必须系统设计、统筹谋划。首先，应注意民营企业文化有不同的层次和结构，深层的精神和价值观、浅层的制度系统、表层的文化载体等要素有机组合，构成了企业文化体系，忽视或仅侧重于哪一方面，都会导致企业文化构建的失败。其次，应注意民营企业文化构建是一个“从下至上”和“从上至下”相结合的过程，是全面的、全员参与的、全过程的系统工程。

②创新原则。坚持创新原则，企业文化的构建要遵循共性与个性的统一、继承与创新的统一。由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。另一方面，由于任何企业文化的载体都是人，而不同的人，不同企业的人对于客观世界的认识都受着自身条件和客观环境的制约，因而表现出强烈的个性特征。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。只有这样才能真正建立起适应企业发展要求的企业文化，也只有这种企业文化才能为企业的发展起到保驾护航的作用。因此，构建企业文化并没有既定的模式，每个民营企业都面临着企业文化的创新。

⑤动态原则。坚持动态原则，企业文化构建应为企业服务，随企业的发展而发展。能够促进企业长期经营业绩的企业文化，应该具有充分的弹性，适应企业的不同成长阶段；应该具有强大的力量。适应企业的环境，并随着企业发展、环境的变化做出相应的改变。但是，企业文化的形成具有自发性，是企业习惯行为的一种意识形态表现形式。企业文化的形成、传播、扩散的过程都是入的思想观念和意识形态的转交过程，“江山易改，本性难移”，要改变已经深深的根植在企业成员头脑中的思维习惯，其痛苦与艰难是可想而知。所以，构建企业文化必须充分考虑到其动态性、艰巨性和复杂性，需要时间、耐心、毅力和一套行之有效的变革流程方法。

（未完待续）

作者：赵霞 郑德 来源：《卓越管理》2009年第9期

责任编辑：俞江月

山东省民营企业文化体系的构建研究（下）

2009-12-7（2）“定位”准确，形成独具特色的企业文化模式。

民营企业文化的构建要根据企业的实际情况，结合企业的外部条件，有的放矢，因地制宜，因时而异，建设具有本企业特色的企业文化。

首先要对本企业进行全面的分析，使构建出的企业文化在具有基本共性的前提下，展现出应有的个性。只有对企业有准确的了解和把握，建立的民营企业文化才能保证适合企业，才能保证企业文化具有生命力。

其次，对企业外部环境进行分析，使构建出的企业文化能体现出鲜明的时代特征，适应环境变化的要求。任何企业都处在一定的外部环境下生存和发展，民营企业文化是本企业成员适应外部环境的表现。所以，民营企业文化建设必须注意外部环境对民营企业及其成员的影响力。

在对民营企业内部和外部进行分析，准确地把握企业的发展现状的基础上，对企业文化进行定位。明确要建立一种适合民营企业的什么样的企业文化，是竞争型的、传统型的、创新型的还是务实型的。只有正确定位企业文化，才能在企业中顺利实施，才能为进一步塑造企业文化指明方向。企业文化定位必须经过深入分析讨论，请专家测评论证，同时不能脱离广大员工，因为他们是企业文化的载体，没有广大员工的认同，企业文化就无法在一个企业中形成、发展。

（3）“时机”恰当，把握变革企业文化的转折点。

山东省民营企业正处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。在这个阶段，民营企业采用新的组织形式，创业者聘用外部的职业经理，但对企业的控制权

难以移交，二者的内部冲突妨碍企业的经营，企业愿景暂时淡化，太多的冲突使企业无暇顾及顾客的需求。

爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，正是民营企业关心的如何超越家族制的问题，而这恰恰也是企业最危险的一个陷阱。企业发展到一定程度，再难有增长，似乎有一种力量制约和摆布企业的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上，是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构，不良的企业文化制约了民营企业的发展。

因此，民营企业应把握时机，树立危机意识，培育变革氛围，重构企业文化。首先，在企业中培育一种适合变革发生、传播和扩散的氛围。在拥有健康良好的企业文化的企业中，企业员工不但是变革的具体执行者，更应该是变革的积极建设者，员工的经验、智慧、创意是变革发生的重要源泉，企业员工的变革热情是变革成功的坚强保证。只有当所有员工从心灵深处感觉到“不变革企业没有希望，自己利益得不到保证”的时候，员工就由被动参与变革者转变成了主动寻求变革者，这个企业才能拥有一片变革的土壤，变革才能获得丰富的果实。

只有危机意识深入人心，变革观念才能深入人心。其次，建立危机意识，并不需要企业真的面临显性危机，关键是造成一种危机感。亡羊补牢虽然也可能有效，但能未雨绸缪才是明智之举。企业领导应该经常拿世界上许多著名企业由于因循守旧而丧失市场先机，导致企业限于困境的例子来教育员工，使员工真切地感受到竞争的压力，从而产生变革的动力。平时应该多强调企业面临的竞争挑战，不要总是一味强调成绩，使员工感觉置身于忧患之中。再次，在建立危机意识的同时，要广泛发动员工献言献策，群策群力，一方面可以发挥集体的智慧，同时使员工真正感受到自己在企业中的价值，进而使企业内部的凝聚力进一步加强。

对员工的提案，及时进行反馈，合理地采用并进行奖励；未被采用的提案者也要鼓励其再接再厉提出更加合理的提案。在这样的企业环境下，企业员工不但不会抵制变革，反而会主动寻求变革；不只是变革的被动接受者，更是变革的主动建设者和传播者、推动者。

（4）“再造”重构，提升企业文化和经营战略。

企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化服务于企业的战略，企业要创建有利于企

业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。

山东民营企业正处于“二次创业”的关键时期，企业文化也面临着再造重构，民营企业应再造企业文化，以保证企业在企业文化再造中的主动性，并将企业文化重构纳入企业的整体发展战略，更为可行地塑造出适合企业发展需要的企业文化体系。

企业文化再造的过程是一个从内在的个人观念到外在的管理规则的一系列变革，尤其对民营企业来说，企业文化基本上还处在家庭情感联系型和规章制度约束型这样的层次，要转变提升到较高层次的理想事业追求型的层次更是一个艰巨而且长期的彻底扬弃过程。

通过民营企业文化的再造提升企业的战略管理。战略管理涉及到环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调等因素，这些无一不同企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。企业文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是提升企业战略管理的价值基础。

企业文化理论中，企业家个人的价值理念、领导风范、人格魅力等构成了企业家文化，企业家文化是企业文化形成的最主要来源。要形成健康的企业文化，首先要重塑健康的企业家文化。如果企业主一切行为的中心目标只有一个“为自己及家族聚敛财富”，完全不懂什么是社会责任感、民族责任感，在这样的财富观支配下‘的企业主势必把员工当作会说话的创造财富的工具，许多民营企业主的口头禅就是“两条腿的人哪里都是”。这样的企业当然也会有企业文化，但只可能是一种病态的文化，一种迟滞企业发展的文化，企业的机体中流淌着这样不健康的血液，从长期看，企业很难发展壮大，企业这块蛋糕永远也做不大。中国的民营企业主要扮演世纪企业领导人的角色，必须不断提高自己的综合素质，开阔自己的视野，转变自身的价值观，由单纯自己致富的价值观转变为社会财富的创造者的价值观，才能适应未来发展的要求。

（5）“措施”得当，采取构建企业文化的有力措施。

① 成立企业文化变革专门机构。变革的准备工作告一段落后，成立企业文化变革的专门负责机构就是当务之急了。一项事业的成功，在总路线正确的情况下，成功与否的关键就是组织的得力程度，企业文化的变革也不会因为其必要性而自行发生，企业的旧有文化具有很大的惯性，必须建立强有力的领导团队，来推动企业文化变革的步伐。这个团队在性质上

是企业高层领导的智囊团、参谋团，主要职能是提出制定企业文化变革的内容、实施细则、战略步骤等方案，供企业高层决策。团队成员配备情况，应该坚持专业性和权威性的统一。变革中会遇到很大的阻力，需要强大的权力支撑，应该坚持企业最高领导挂帅。但清一色由企业领导组成的团队是不可取的，这样会陷入外科医生自己为自己动手术的陷阱之中，企业领导对变革机构的领导采取战略性指导更加合理。员工中有一定威信并且有积极变革欲望的人应该吸收一些进入变革机构；企业变革不能闭门造车，宜充分利用企业外部资源帮助企业变革，是可取之道，邀请一些有实践经验同时具备一定理论水平的顾问参加这个机构，不仅可以从理论上予以指导而且可以从不同的角度对企业的变革进行审视，以旁观者的角度更加客观地找出问题所在。

② 提出构建愿景、计划企业文化。变革涉及企业的方方面面，会是一个很复杂而且不断需要根据实际实施情况的发展而进行修整的系统工程。如果不能提出一个有意义的愿景作为变革的核心概念，那么整个变革计划就很容易出现前后计划不相容的情况。能为广大员工所接受的愿景应该是精练的有说服力的，变革会给企业带来什么好处，会给自己带来什么好处，一目了然。太复杂的愿景不但使员工感觉难以接受，而且起不到统领整套变革计划的作用。

企业作为一个利益共同体，所拥有的员工需要一个共同的目标，这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。通过对目标的努力，员工精神文化逐步形成，概括、总结、提炼精神力量而得到确立，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。共同的价值观，共同的信念会使企业员工凝聚成一个整体，并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的经营目标而努力。目标的确定要建立在对本企业发展战略思考的基础上，既具有特色，又比较实在。围绕这一目标，培养企业全体人员所共有的价值观体系。企业共有价值观的形成，是全体员工对企业所倡导的价值标准的认同过程。其培育方法通常是领导者倡导、培植，并以各种传播方法灌输到员工中去，给员工指出成功之路，并在企业内部制定出遵循的标准，日积月累的逐步形成。

③ 新文化的传播、扩散。企业文化的传播和扩散需要特定的机制以及载体。顺畅的传播渠道是企业文化变革的关键所在，大多数企业文化变革的草草收场都是缺乏一个顺畅的传播渠道，结果就是“热热闹闹搞变革，轰轰烈烈走过场”，企业经营状况依然。企业高层的意识、行为的垂范作用是企业文化传播的有力渠道。企业象既然是企业文化变革的策划者和最后决策者，理所当然应该是模范的执行者，企业家本人在进行“言传”的同时，更要注意“身教”起到的作用大得多。

总之，企业文化的构建，是一个长期的、不断发展的过程。民营企业必须在推行制度改革和创新的同时，注重企业文化的重塑和变革，积极培育与之相适应的企业文化，只有在先进科学的企业文化指导下，民营企业才能够逐步成熟和壮大。只有切实加强民营企业文化建设，才能使企业有凝聚力和战斗力，企业有明确的目标和努力的方向。有维持其成长的灵魂支柱，‘从企业内部为民营企业的发展壮大提供无穷的力量。

作者：赵霞 郑德 来源：

2009年第9期

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《卓越管理》

第四篇：中小学激励性薪酬体系的构建研究

中小学激励性薪酬体系的构建研究

随着科技的进步，时代的发展，薪酬已不仅是传统理论观点所认为的只是对员工贡献的承认和回报,而是组织战略目标和价值观转化的具体行动方案,它包含了更广泛的内容。薪酬体系作为学校发展战略的组成部分,在吸引、留住、激励优秀人才方面起到了重要的作用。薪酬体系是学校内部管理体制改革的关键和难点,做好学校分配制度改革关系到学校教师队伍的建设,关系到提高人才培养、学校的发展与稳定。我国各所学校都在寻找突破口,试图改变固有传统的薪酬体系。特别是从1999年以来,普遍实行的岗位津贴制度优化了薪酬结构,取得了很大的成效,但同其他国家高校薪酬体系相比,尤其是在激励性方面,我国的薪酬体系还比较落后，同时我国的薪酬体系还存在较多的问题。主要表现在：

1）重物质轻精神，重精神轻物质

传统体制过于强调精神激励，忽视物质激励。原有的教育管理体制不承认教师的“经济人”特征，排斥人的“自利”行为。由于过于强调个人利益、局部利益服从整体利益，提倡自我牺牲精神、集体主义精神，结果人们的“经济人”性质被扭曲。改革开放特别是校内分配制度改革以来，物质激励满足了人们的“自利”，无疑是受欢迎的，也是具有激励作用的。但是如同只有精神激励的激励体制存在很大的缺陷一样。只有物质激励同样存在缺陷。重视给教职工发放津贴，奖金，提供住房及其他福利等物质激励，忽视了人文精神，奉献精神，职业发展，环境建设等因素的精神激励作用，这种情况使得学校教师急功近利，各种不利于学生发展的问题相继出现，引发了众多社会矛盾。因此学校要实施有效的激励，就必须结合教师职业的特点，完善绩效考核体系，物质与精神激励，自励与他励并重。

2）缺乏有效的竞争机制

学校教育的改革和发展一直滞后于经济的改革与发展。尽管学校内部管理体制改革已推行了多年，各学校也进行了人事分配制度改革，竞争上岗，按岗取酬，多劳多得。这些制度在一定程度上对传统的用人制度有所触及，初步调动了教师的积极性，但是没有从根本上解决人员能进不能出，职务能升不能降，待遇能高不能低的铁饭碗主义弊端，还没有真正建立起有效的竞争激励体制。学校教师职务终身制，职业的超稳定状态，不仅使教师的进取心大打折扣，而且使学校容纳了不少平庸和懒惰的人。鉴于这样的现实情况，所以对我国学校校教师激励型薪酬体系的构建研究成为了迫切的需要。为了制定出更好的激励性薪酬体系，我们需要从更深层次了解薪酬的功能。薪酬主要有：

1）保障功能薪酬的保障功能又称为社会功能，是指劳动者劳动后获得报酬以满足其再生产需要的作用。在市场经济条件下，大多数劳动者创造的价值主要以报酬的形式得到回报，可以说薪酬是个人人力资本使用的报偿，是个人经济收入和经济安全的主要来源，也是维持个人生活和家庭生活的重要因素之一。

2）激励功能激励功能是指通过满足人的某种需要而激发人的动机，使人产生一种动力，并由此而产生符合组织目标的某种行为。可以说，激励是一种精神状态，它起加强、激发和推动作用，并且指导或引导行为指向目标。从心理学的角度来看，薪酬对于调动劳动者的积极性具有极为重要的作用。

第五篇：如何构建合理有效的薪酬体系

如何构建合理有效的薪酬体系

随着公司人力资源项目的逐步推进，在公司确定完组织结构和各岗位工作职责后，公司于4月份开始了公司各岗位的岗位测评工作，公司成立了岗位测评小组对公司所有的147个标杆岗位进行了岗位测评，并顺利地完成了。岗位测评提供了相关的岗位评价依据，保证了公平性，为公司下一步的薪酬设计奠定了一个良好的基础。当然，对于岗位测评与建立薪酬制度的关系可能公司有些员工还不是很清楚，因此，人力资源部将就公司如何通过岗位评价建立公平的薪酬制度进行详细介绍。

一、岗位评价与薪酬公平性认知

如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面对的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。

岗位评价(Job Evaluation)是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的: 第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。

二、通过对岗位评价的方法控制实现薪酬的公平性

选择适当的方法岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。

根据我们公司的规模和岗位人员情况，在顾问公司的指导下，我们公司采用的为综合各种方法的各种优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，由于工作性质工作环境的不同，公司将岗位测评分为两个部分，分别是管理（技术）岗位测评和操作岗位的测评，而管理（技术）岗位的测评引入了22个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等；而操作岗位测评时则引入了14个岗位因素的评定，如劳动强度、技术技能等相关的因素，由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。此方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，此种方法具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。

另外，我们成立了统计小组，对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果。

三、实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。

岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：

第一阶段：确定评估计划“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:：选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。我们公司的评估会议的主持人由顾问公司的严老师主持进行，他具有多年的辅导经验对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。

岗位测评的对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。根据我们公司的实际情况，我们总共有200多个岗位，以及一些岗位的职责工作条件等都相对类似，因此我们进行了选择了一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位，但所合并的岗位还是相对较少，合并后的数量约占三分之一到一半之间，共对公司的147个标杆进行了测评。

第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。

综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，此次公司管理（技术）测评小组的组成为每个部门派2人，为经理和一位车间主任（主管），公司总共14个部门，另加2名副总经理，总共组成了30人的管理（技术）岗位的测评小组进行测评。而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则主要是生产系统的人员，由7个相关部门（假捻、纺丝、聚合、短纤、电仪、动力、资材）每个部门派3人，另加生产部派1人，共组成了22人的操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组成员对公司的各个岗位进行了现场的观测，加强对公司各个岗位工作情况的认知，也保证了岗位测评的公正性。评估前进行相关培训：有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们的责任。为了此次评估的有效进行，顾问公司的严老师，结合他多年的咨询经验，为我们公司的相关评估人员进行了多次的培训，包括试打分的时间总共培训了两天的时间，并进行了手把手指导，从而使评估顺利有效地进行。第三阶段：岗位测评会议的召开，即评估的进行

①评估会议的准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，我们借用投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来，并由会议主持人读一遍，其次，我们召开的会议必须准备不受打扰的、测评时在公司二楼培训室并让测评人员将手机关机或是调到震动状态尽量保证会议不受打扰。②评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则：

A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。

D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性)。

第四阶段：方案报告的出台在两批次52位测评人员和测评主持人的辛勤工作下，经过了对147个标杆岗位，22（14）个测评因素的打分，共得到69212个数据，通过统计小组6名成员对69212个数据进行输入、汇总等一系列的工作，最终得出了147个标杆岗位的有效分值。由此得出个公司各个岗位的的排序及档次级别分布情况。这些，都由顾问公司出台了岗位测评分析报告，作为下一步设计薪酬制度和岗位定等定级的重要依据。

总之，岗位测评是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位测评的成功与否直接关系到我们公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到我们是否能够最大限度地提高员工的劳动积极性，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。