如何构建完备的班组长培育体系(讲义)

第一篇：如何构建完备的班组长培育体系(讲义)

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通过学习本课程，你将能够：

● 学会构建完备的班组长培育体系； ● 充分发挥企业高层的领导作用； ● 组织开展多样的班组活动； ● 保证培育措施得到有效落实。

如何构建完备的班组长培育体系

班组长培育体系自下而上分为五个层面：第一，师傅带徒弟是个人行为（可遇不可求）；第二，持续不断、批量生产；第三，企业育才体系；第四，培训重在技能，培育侧重作风；第五，组织、制度、措施等。

一、发挥组织的领导作用

企业培育合格班组长的科学方法，就是从育人工程的基础工作做起。

培育是漫长的过程，要培育有胜任力的班组长，必须发挥企业整个组织的作用。

1.企业高管层的领导作用

企业高管层要从企业经营的高度来看班组管理与班组长培养，通过对班组长的管理，落实企业战略。

班组的执行力涉及三大问题：第一，用战略武装人员；第二，制度的流程；第三，做人做事的制度。

如果车间主任没有培养班组长，仅靠班组的执行力是不够的。企业在执行过程中，还应注意以下几点：第一，企业战略要通过班组实施；第二，通过对班组长的培养，让企业文化真正在基层扎根；第三，将班组管理水平的提升纳入企业年度规划中。

2.人力资源部的作用

人力资源部具体分管班组长的培育工作，包括班组长的选拔、晋升、培训与开发、薪资待遇、升迁等一系列人力资源管理环节。

在人力资源管理中，培训与开发是有区别的：培训针对的是所有员工，让员工掌握基本的工作技能；开发则是针对核心员工进行的。

要点提示

在人力资源管理中，培训与开发的区别：

① 培训是针对所有员工，主要是让员工掌握基本的工作技能； ② 开发主要是针对核心员工。

3.各部门协调和配合 班组管理涉及企业管理的方方面面，相关职能部门都有义务支持班组长的成长，尤其是在相关技术管理和培训方面：安全、工艺、质量、成本控制、设备管理、现场“6S”评比等。

优秀的班组长必须具备两大管理技能：

第一，现场管理技能，主要包括生产工艺、设备、质量安全等； 第二，人员管理技能，这部分可以由人力资源部承担。

4.中层干部的中坚作用

中层干部是否得力，要看他能否培养合格的下级。企业要大胆地培养人，车间主任要做班组长的工作教练。

企业要把自上而下的管理体系建成育人体系。班组长管理多少人，就是多少人的教练。同时企业也要对车间主任进行系统培训，把车间主任培养起来。

目前的情况是，车间主任年龄比班组长大、资历老、有经验，但是他们接触和学习新东西的速度比较慢。车间主任也要持证上岗，有必要做年度述职报告，总结进步的管理经验和掌握的新知识和技能。

5.班组长当自强

如果培养不出来优秀的班组长，就说明企业或领导选错了人，或者是不会培养人，管理者不要去抱怨自己的下属。

【案例】

柳传志是如何教育员工的

柳传志有一个教育干部的办法，上司跟下级吵架，他一定会劝下级走人，因为高级别的干部对企业的重要性更大。但同时他要给这位上司讲一句话：“只同意走这一个人，再给你换一个下属，如果你还不能跟他合作，这次走的就是你了。”

柳传志的做法能够有效减少上下级之间的矛盾冲突。

有些条件是外部因素，只有通过班组长的内因才能真正起到效果。班组长还要感恩于企业的培养，这也是他光荣感、使命感的由来。

【案例】

用孝顺金留住司机

上海德邦物流公司的主要员工是司机，比较难管，因为他们天天在外面工作，跟他们讲企业文化、理念起不到什么作用，而且他们没时间听，更没有时间去实践。

为了管好这支队伍，公司老总想到一个特别人性化的办法，他给所有员工建立了孝顺金，让每个员工从工资里面拿出一定的钱，比如有200元和400元两种选择，如果你想给父母多寄一点钱，就选400元，这时企业再另给400元，一起寄给这位员工的父母。也就是这位员工的父母每个月会收到来孝顺金800元。如果选择200元，企业相应地会补贴200元。而且企业有自己的报纸，会刊登公司的好人好事。当父母看到自己的孩子被公司表扬时，会感到十分骄傲。久而久之，父母与孩子之间的联系也会越来越多。

德邦物流公司通过这种办法稳定了员工队伍。不仅如此，公司还会安排司机家属在物业管理部门谋取工作，所以这家公司的业务突飞猛进。与员工家属沟通好，能够帮助企业建立强大、稳定、凝聚的信念。

企业文化是有凝聚力的，所以企业要学会经营人心。车间主任要跟班组长及时沟通，帮助他打破人际交往的瓶颈。

班组长要当好管理者，还应该系统地阅读一些管理书籍，跟上企业发展的步伐，更要勇于实践。

二、发挥制度的保障作用

没有制度保障，一切都是空谈。企业要用一系列制度为班组长的成长提供保障，制度可以从无到有、从简单到完善。

制度要切实可行，不要盲目抄袭，应该结合企业的实际情况制定。

1.选拔与晋升制度

班组长的胜任标准诠释了企业文化，企业选拔班组长要注重他的文化水平，班组长至少应该是大专以上学历。没有文化的企业是不能长久的企业。

企业的选拔标准应该是公平、公正的，要有考查、考试、晋升培训、考核他在任期的表现，而且要落实到表单层面，设计合理的表格，理顺签字流程。

企业制度要给班组长升迁提供保障，有效建立企业各类人才后备库。企业的升迁制度不仅储备了各类人才，还能够在企业缺乏某些人才时，通过内部招聘的形式迅速得到补充。

2.《工作教练管理办法》

《工作教练管理办法》有以下要点：

第一，为使车间主任具备辅导班组长的能力，企业要对车间主任进行教练型领导能力培训； 第二，企业要组织编写适合培训车间主任的教材；

第三，企业应该把培养基层干部的指标纳入中层干部考核中。企业不能容忍部下不合格而车间主任合格的现象，班组长不合格，上级要也要被扣分；

第四，企业可以鼓励中层干部撰写案例和教材；

第五，选拔中高层干部担任中层干部的教员，形成金字塔式的教练结构。

3.《系统培训管理办法》

《系统培训管理办法》中，应该制定每年度跟随企业战略主题实施的相应培训，主要内容包括： 第一，入职培训。入职培训将社会公民转变为企业员工； 第二，晋升培训。晋升培训让员工转变为初级管理者。

晋升培训之后，班组长还要继续接受系统培训：人员管理技能、现场管理技能。现场管理随着企业培训的升级，管理能力也会随之提升。企业每年度都应该制定一个战略主题，目标主要是解决某方面的问题，比如：质量问题、市场问题、员工素质问题等。围绕某个战略主题进行突破，企业就能逐步成长与发展。

4.《优秀班组长奖励办法》

让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动，以此考验班组长的综合实力。企业可以进行年度、综合评比，也可以单项评比，比如：安全、“6S”等，以此调动全员的积极性。要在办法中制定各种评级与奖励办法，以此激励员工的工作积极性。

三、保证培育措施的落实

制度是长效管理，要具体落实到年度计划中实施。企业要做基础工作，做好教材的编写、教员的培养工作，并不断改进。

1.培训教材的编写

企业的培训教材不必写成全国通用的教科书，要完全结合企业实际，编写企业自已的教材。编写的教材主要有：《班组长晋升培训》、《班组长人员管理技能》、《现场管理技能》、以及其它专项教材。这些教材不是教科书，内容可以来自企业的制度、文件、规章等，要适宜企业自身的特点和发展阶段。

2.教员的培养

教员的培养，最终还要靠企业解决： 第一，高管要讲企业文化和企业战略；

第二，人力资源部和各技术部门负责人推荐相应的老师，最好让中层干部当讲师； 第三，专业人员讲技能方面的课程，如安全、设备、质量、工艺等。

3.多样活动的开展

班组长的日常工作比较枯燥，企业要给员工提供丰富多彩的活动，比如：成立“班组长之家”、“协会”、“俱乐部”等，让员工自己组织，相互学习。企业可以提供地点和经费支持等。

企业报刊可以开辟专栏，让班组长专门讲管理经验。或者在网上开辟班组长论坛，让其发表文章，推荐好的想法，给企业班组长发现问题、解决问题的机会。

四、推动班组长的全面发展

班组长要有责任心、上进心、事业心，要与企业共同发展。企业要把班组长培养好，制定班组长的职业规划，不断提升其胜任能力。

1.要有全局高度的眼光

班组长是企业人才的根基，要从全局的高度看待班组长的培养，发挥班组长群体的特殊作用。

【案例】 让班组长在全国开营销分店

北方有个很出名的家具企业，准备到安徽合肥开营销分店，老板优先在班组长中挑选一位安徽人过去，这位班组长只懂得制造，不会营销。企业就先给他进行营销培训，告诉他如何管理分店，企业会提供必要的支持。

这种选拔方法非常有效，这位班组长的业绩特别好。因为他是技工出身，跟客户谈营销时能够讲得很清楚，客户非常信服。而且，他对企业的忠诚度非常高。

企业一定要重视对班组长的培养，充分发挥班组长的才能。

2.把班组长培养成后备力量

企业要把优秀的班组长培养成中层干部，在适当的时机转到其它岗位。用能力强的班组长改造落后班组，还要善待退下来的老班长，让他们当新班组长的教练，担任基层管理职务。

第二篇：班组长培训讲义

班组长培训讲义

一、班组长培训的必要性

1.1班组长的定义

班组长是指在生产现场，直接管理某一工序的生产员工，对其作业的过程质量和生产结果负责的人。

班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经批准而产生。

班组长的工作是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以实现企业的各项管理目标。

（1）

班组长的使命

班组长的使命是：为了实现所属组织（车间、部门）的生产任务，根据现有的条件，经过科学管理、合理调度，从而高效率地按期完成自己所应承担的份内业务。

（2）班组长的任务

指挥工作：即保质保量完成上级（车间、部门）下达的计划任务（产品或服务）；

领导员工：提高下属的协调能力，按节拍、有步骤地完成任务，营造有意义的工作氛围；

（3）班组长应有的素养

具有发现问题的意识；

具有创新的意识；

具有良好的岗位技能；

具有良好的组织协调能力；

具有一定的社会知识和被人信赖的人格魅力。1.2企业的班组设置

一是按工种划分：把同工种的若干工人组成班组；

二是按班次划分：把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班；

1.3班组长的角色认知

（1）对企业来说

班组长是最基层的管理人员，直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，这就是所谓的班组管理“上有千条线，下穿一根针”的特殊性。公司的企业文化建设和物质生产的实现都要通过班组来最终实现。因此，班组长是 Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标实现的最直接的责任者。

（2）对车间主管来说

班组长是车间主管人员的命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。而且，班组长在对现场管理过程中，起着承上启下的作用，既要贯彻上级下达的各项生产、交货期、质量、环境保护、“6S”管理、企业理念、企业各项规章制度等工作，又是生产主管、车间主管与现场作业员工沟通的桥梁。（3）对作业员工来说

班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。

1.5班组在企业中的地位和作用

（1）班组是企业生产经营活动的基本单位；

企业生存的目的和意义在于利润，班组的存在是因为能实现这个目的； 企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。

（2）班组是企业最基层的管理单位；

（3）班组是生产流程的衔接要素；

（4）班组是提高职工素质的基本场所；

（5）班组是激发创意、解决问题的团队。

二、班组管理的原则 2.1班组管理的内涵

（1）管理的目的：高品质、低成本、严格遵守交货期；

（2）管理的内容：质量管理（又分为质量管理活动和实物质量管理）、成本管理、过程控制管理、设备管理等；

（3）管理的步骤：P（计划、策划）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A（总结调整，排除差异，继续改进）。

（4）制度：按照公司颁布的质量管理体系程序文件、管理的标准、工艺技术文件、操作规程，分公司颁布的二级管理制度等，也可根据实际情况制订适合于班组的诸如操作规范之类的三级管理规定。

2.2 班组管理应遵循的原则

（1）沟通至上的原则：沟通是人与人之间交流的桥梁，也是消除隔阂、增进团队凝聚力的有效工具。公司推行的“班前会”就是班组内部

交流的平台，班组长在每次会议之前应该准备好发言的内容，有的放矢，不要使会议的内容空洞无味。

（2）以身作则、公正公平的原则： “己之不欲，勿施于人”，身正才能服众，打铁还得自身硬。班组长担负着班组生产调度的重要职责，由于一线员工的收入直接与计件相关，作为班组长在调度安排工作任务时，应秉公办事，这样才能赢得员工的理解、支持和尊重。

（3）令行禁止的执行力原则： “上有千条线，下穿一根针”，班组作为企业生产的细胞，是整个企业生产链条中不可缺少的环节。现代化工业大生产的生产过程，具有很强的连续性和节奏性，一个班组生产脱节，就会影响一条生产线，甚至影响整个企业生产的连续性和均衡性。因此，令行禁止的执行力对班组管理来说是至关重要的基本原则。

（4）心细如发的细微管理原则：班组管理纵横交错，内容繁杂、虚实相间。企业文化建设的落实、员工思想动态的掌握、生产任务的落实、工艺纪律的贯彻、设备保养的落实、班组出勤状况和月度目标的考核等等，都要班组长组织落实，因此，班组长应该养成心细如发的 良好习惯，才不至于丢东拉西、手忙脚乱。

三、班组的现场管理

3.1现场的质量管理

产品质量的特性包括“性能”、“寿命”、“可靠性”、“安全性”和“经济性”，从班组管理的角度来看，其质量管理的主要任务：一是严格按照工艺要求进行过程控制，使过程控制符合工艺要求，以提高产品的可靠性；二

是随时注意做好在制品的标识工作，防止误用现象发生；三是对以往的错误成因进行总结，防止再次发生，即所谓的“吃一堑，长一智”；四是尽可能地组织班内员工开展 QC 管理小组活动，有选择地利用 QC 新老七种工具提升现场质量管理的水平。

3.2现场的成本管理

产品的成本构成，是通过产品制造的过程来形成的。根据日本丰田汽车公司丰田生产方式（TPS）创始人大野耐一的观点，生产现场存在着八大浪费。而我们目前一般能够认识到的只是浪费现象中的“冰山一角”。

（1）现场管理中降低成本的途径有以下几条：

a）改进质量：如在保证产品质量符合标准要求的前提下，对产品的工艺质量进行改进。

对构成产品的五大要素（人、机、料、法、测，简称 5M）进行改进。b）提高工效：就是在对工作效率认真细致地研究之后，采取提高工作效率的改进措施。C）减少机器的停机时间：

作为班组长，就要以身作则，认真履行设备日常保养的职责。在每次开机之前和规定的时间段，对设备进行日点检，以消除隐患，提高设备的完好率和运转率。

（2）常见的八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良的产生、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多、过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。

1．不良、修理的浪费

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；

2．加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，3．动作的浪费

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动 作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4．搬运的浪费

从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

5．库存的浪费

6．制造过多、过早的浪费

7．等待的浪费

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

8．管理的浪费

3.3 现场的“6S”管理

“6S”管理活动包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）/规范（Seiketsu）、安全（SAFETY）、素养（SHITSUKE）。

3.4 交货期管理

目前，我公司影响交货期的主要因素有： a)沟通不畅；

b)服务意识不强，没有树立下道工序就是顾客的经营理念； c）生产能力瓶颈因素的制约。

3.5 现场的设备管理

（1）设备管理发展的演变阶段：事后维修阶段，预防维修阶段，设备的综合管理阶段；

（2）设备的分类：生产工艺设备，辅助生产设备；

（3）设备维修保养的基本内容：

a）日常保养：

b）一级保养： c）二级保养： d）三级保养： 设备的检查：一般分为日常检查和定期检查。

a）日常检查即每日检查或交接班检查，一般由操作工人每天对设备做一般性的检查工作，同日常维护结合起来，目的是发现不正常的技术状况，进行必要维护工作。

b）定期检查，是按计划由专业维修人员对设备定期进行的检查，目的是掌握设备的技术状况，零件的实际磨损状况，以作好修理前的准备工作。定期检查可分为年、月、周、日等。

（5）对班组设备管理的要求

严格按照设备日点检的要求在交接班时进行设备的例行检查，并将检查结果在交接班的 记录中如实填写，以掌握设备在本班前的运行状况，以便发现问题及时解决，消除设备事故的隐患；

当班期间随时密切注意设备的运行情况，发现有螺丝松动和掉落及时由操作工拧紧；发现设备异常及时停机，并进行检查，排除故障，严禁为图赶计件使设备带病运转；树立人机一体化的新型设备管理理念，坚决摈弃操作和保养两张皮的弊端。

3.6 现场实际作业应把握的内容

1．生产作业计划是否明确合理；

2．生产计划（工作计划、作业计划）与实际情况之间的差异（困难）；

3．计划调整对人员、设备及其他方面的影响；

4．人员出勤、异常的状况。员工精神状态、士气；

5．员工的工作技能（技术能力、速度、程度）；

6．缺料、设备故障等引起的停产时间；

7．不良现象发生的原因及对策，不良品的善后处理；

8．原材料、半成品、在制品、工装夹具、辅助材料是否齐全；

9．工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。

四、正确认识和把握班前会

（1）班前会制——是有效沟通、保持高昂士气的平台

班前会是指利用上班前 5—10分钟的时间，班内全体员工集中在一起，互相问候，交流信息、总结经验教训和安排工作的一种管理方式。

（2）班前会的重要性

人员点到的场所；

生产活动效果总结交流的场所；

新的班次作业任务下达的场所；

扬长避短，唤起注意的场所；

基于以上重要性，班前会决不是可有可无的形式和过场，即使占用了工作时间也应该坚持。也就是通常人们所说的“磨刀不误砍柴功”。

（3）班前会的好处

有利于增进团队的凝聚力，促进团队内部的沟通；

有利于振奋团队的精神；

有利于培养员工按时上班、文明礼貌的良好习惯；

有利于提高班组长的语言表达能力和领导能力；

有利于促进班组的民主建设，鼓励员工积极参与管理；

有利于提高工作效率。

（4）班前会的内容

集合人员，报数点到（通过报数声音判断员工的精神状态）；

总结上一个班次的工作，通报不足，表扬优秀。即养成扬长抑短的“正气”氛围；

传达本班次的生产计划和基本活动，说明注意事项；

公司最新动态和指示的发布；

鼓舞员工的干劲；

宣布作业的开始。

第三篇：班组长课件讲义

班组长课件讲义

埠村煤矿班组建设沟通会

主持：郭恒斌

各位伙伴大家好：

新春伊始，今天在这里我们组织召开埠村煤矿班组建设沟通会，其主要目的就是通过沟通明确班组建设的重要性，分析当前我矿班组建设的现状，交流思想以及矿、队两级针对班组建设要做哪些工作，如何成长为一名优秀班组长。以此来推动班组建设工作的开展，进一步夯实安全管理的基础，确保各项安全生产任务的顺利实现。

班组建设历来被各级领导所重视。09年以来，中华全国总工会、国家煤监局制定出台了《关于加强煤矿班组安全生产建设的指导意见》，山东省煤炭工业局也相继制订了《关于进一步加强全省煤矿班组建设的意见》，去年在济北矿区召开了集团公司班组建设推进会，使班组建设成为当前以及今后煤矿安全工作的重中之重。已经上升到抓班组建设就是抓安全、抓效益、抓可持续发展的高度。纵观我们这几年安全形势的持续好转，与我们加大了班组管理，开展班组文化竞赛，争创“三无”班组不无关系。数字能说明一切：

截至2011年元月31日我矿以实现安全生产：1754 天 09年共有 115个无罚款日；10年共有 114个无罚款日 2008年奖励“三无” 班组810个次 2009年奖励“三无” 班组760个次 2010年奖励“三无” 班组 990个次

我们付出了劳动，同时也得到了回报，从收入来看2010年：

全矿班组长平均月工资：4684元；工人：3630元。其中：

采煤班组长月平均工资：5833元；工人：3966元。掘进班组长月平均工资：4997元；工人：3414元。辅助班组长月平均工资：3966元；工人：3414元。当然，与职工相比我们在收入上略高，但是，作为现场的管理者而言，与管理干部的收入还有差距，因此，我们将继续努力为班组长争取更多的利益！

安全成绩的取得各位班组长可以说功不可没，在此我谨代表矿党委行政向你们说一声：“谢 谢”！

今天我们主要围绕以下几个议题展开沟通： 沟通要点：

1、搞好班组建设的重要意义

2、班组长队伍结构及总体状况

3、班组长队伍的思想状况

4、加强班组长队伍建设应对之策

5、怎样当好一名优秀班组长

一、搞好班组建设的重要意义：

对于这一点，我总结了几句话，虽然简单，但很能说明这一点。

班组是安全管理的基础

基础不牢

地动山摇

从系统论上来讲，我们多次提出，管理下移，下移到哪里？移到班组，移到班组长头上。班组是企业的基础，就像高楼大厦一样，班组是最底层。如果这最底层做不好的话，你大厦盖得越高，危险越大。

班组是安全生产的前沿

防线失守

阵地不保

班组作为企业中最小的生产组织单元，是安全生产最重要的一道防线，如果这道安全防线失守，就会导致难以想象的后果。因此，抓安全必须从班组抓起，牢牢筑起安全第一道防线，守住了这道防线，才能守住安全的阵地

班组是安全管理的终点

唯有落实

才有结果

企业管理是有这么一句话，叫做“企业千条线，班组一针穿”。就是企业的各种理念、价值观的体现都要靠班组。班组能做好，企业就能做好；班组做不好，企业里头无论怎么做都做不好。可以说班组长是企业执行力的第一人，是企业文化的第一个践行者。我们的发展战略只有在班组得到落实才会有完美的结果。在座的大家，都是企业指导思想的执行者、实践者。我们肩上的担子很重啊！

班组是经济效益的源头

唯有效率

才有效益

班组的效率和效益直接决定着企业的核心竞争力和生存发展空间。班组无效率，企业就无效益，就会导 致发展乏力，甚至无力生存。认识到这一点，我们就明确了要想提高企业的经济效益，必须确保班组有效率，只有把各项行之有效的考核办法充分落实到班组，才能为企业创造更大的经济效益

班组是提素育人的摇篮

唯有锤炼

才能成长

通过不间断的开展班组建设，可以让每一名职工在班组这个平台上展示作为，锤炼提高，为优秀人才的脱颖而出创造公平竞争的机会。教育全体职工以对自己、对家庭、对他人高度负责的态度管好自己，端正自己的思想意识，控制约束自己的行为，主动提高自己的素质，更好地适应新形势，为自己的发展甚至生存创造基本条件

班组是凝心聚力的团队

十指成拳

攻坚破难

班组是职工之家，职工的荣誉感也往往是通过班组来体现。班组建设的水平提高了，职工的主人翁责任感和使命感就会增强，就会把企业利益和自身利益紧紧联系起来，自觉投身到企业改革与发展中去，企业的凝聚力和战斗力也会明显增强，只有班组成员心往一处想、劲往一处使，团结成一人，才敢面对任何困难与挑战。

因此，我们班组长可以自豪地说：

班组是安全效益的创造者

是企业管理的真正重点。

班组长是班组建设的核心

是企业战略的最终执行者。

二、班组长队伍结构及总体状况

但是，班组长队伍的现状让我们喜忧参半。让我们看一下我矿班组长现在的真实状况：

全矿东西两区共有班组230个，其中采掘113个，辅助117个 ；

全矿东西两区班组长共有230人，其中采掘113人，辅助117人；

从政治面貌来看，党员班组长共35人占15%； 从年龄结构来看，35岁以下15人，占7%，35-45岁89人，占39%，45岁以上79人，占34%；

从文化程度来看，初中189人，占82%，技校、高中共39人，占13%，中专以上共7人，占5% ；

技能方面来看，高级工26人占11%，技师10人4%，高级技师5人，占2% 从班组的用工形式来看，全民103人占45%，大集体1人占0.4%，井下合同制126人占55%。

对照上述数据分析，目前我矿班组长队伍的总体状况： 比较理想的是：

班组长基层工作经验较丰富； 班组长特别能够吃苦、特别能战斗。

但是我们不能不看到，我们班组长队伍中还存在这样一些情况：

1、整体看平均年龄偏大；

2、班组长总体文化程度不高，3、班组长党员比例低

4、专技水平整体较差，高技能、高学历人才不足。由此可见：我们的班组长无论年龄结构、文化结构，还是专业技术结构，都很难发挥基层安全生产管理的基础保障作用，难以适应企业又好又快发展、不断推进精细化管理的要求。从历史上看，企业历来重视班子建设、管理人员和党员队伍建设，但对班组长建设重视不够，方法不多；基层单位对班组建设及其班组长建设的探索与创新不足，存在重使用、轻培养的现象。

因此，加强班组以及班组长队伍建设，全面提升班组管理水平，是企业实施发展战略的重要方面、是人才开发工作的重要内容、是推进精细化管理的重要组成部分，是建设安全高效矿井和构建和谐企业的内在要求。

三、班组长思想状况

在这里，我们想借这个机会和各位班组长沟通、交流一下：我们班组长真正关心关注的是什么呢？ 这里我们设计了几个具体问题，请大家畅所欲言，说出想说的、要说的、应该说的，包括不在这几个问题内的都可以提出来。（互动）

一、你对个人在政治诉求、成长环境方面抱有何种看法？

二、现阶段个人工作生活中还有那些后顾之忧？

三、怎样看待当前的工作环境？

四、希望上级对班组长多做哪些方面的工作？

五、你最想跟领导说的几句话？

（根据班组长的发言）各位班组长说的非常好，大家能开诚布公的说出这些，说明：一是我们班组长能积极思考问题，能大胆管理，在区队能积极谏言，参与管理。二是我们班组长有思路、有魄力、有想法、有诉求。

近期我们组织了班组长思想状况调研，其中有班组长日常关心关注的几个具体问题，以不记名的形式进行调研，效果不错。下面我根据调研的结果和大家分析一下我们班组长分一些想法和看法：（当然这只是代表了一部分班组长，你们有什么要求和建议完全可以提出来。）

你对个人在政治诉求、成长环境方面抱有何种看法？ 积极要求向党组织靠拢、希望得到组织认可和重用的占76.2%

现阶段个人工作生活中还有那些后顾之忧？

1、关心今后矿井发展以及自己去向的占19.04%

2、自己身体状况的比如职业病占30%

3、经济状况得不到改善，收入无法保障的占42.86% 怎样看待当前的工作环境？

1、认为当前井下环境改善、职工有安全感的占76.19%

2、当前环境不太好、存在弱化退化现象占23.81%

希望上级对班组长多做哪些方面的工作？

1、认为加大班组长在现场安全管理的力度、风险抵押力度以及实行全员抵押的占38.1%

1、希望上级加强班组长培训，适当外出参观学习提升素质的占57.14%。

你最想跟领导说的几句话？

1、希望尽可能的与职工沟通、把最可爱的人真正体现出来占19.05%

2、希望尽最大限度的提高班组长的工资待遇、进一步改善现场工作条件、在选拔任用上给予更多机会的占66.67% 通过上述思想状况调研可以看出：

1、班组长队伍整体向上；

2、关注矿井安全生产

3、关心自身发展；

4、个人经济收入期待有更大提高

有时候牢骚也是最真实情绪的表达，我们调研就是想听到平时听不到的声音、说出平时不敢说的话。可以说这是我 们班组的现状，也是我们下一步工作的重点

四、加强班组长队伍建设应对之策

总体目标：要让班组长：事业有干头、前途有奔头、提干有盼头。

基本理念：要让班组长：香起来、红起来、亮起来。今后矿上对于班组长的管理方面要做到“五心”

1、政治上要关心：组织科全面排查班组党员状况，在原来入党比例基础上进一步倾斜，力争

3年内消灭无党员班组，班组长党员比例达到40%。

2、分配上有重心：在继续执行倍数工资、实行风险抵押的基础上，今年继续加大班组长风险抵押的力度每名班组长增加到1.2万元风险抵押，真正体现责任与利益共享共担的原则。

3、培训上显爱心：

1、外委培训：每年班组长比例10%参加山东省煤炭工业局的培训；

2、坚持每年参加集团公司班组长脱产培训；

3、在学习型组织全员脱产五天集中学习的基础上，今年计划新开精英训练营班组长以上管理人员再次脱产培训5天；

4、适当时机选派优秀班组长外出学习、疗养、交流的机会；

5、鼓励参加各类专业技术学历等自学行为，并按照文件给予奖励。

4、荣誉上突中心： 今后评优争先方面要以班组长为中心，对向业务精、能力强、技能高的班组长在荣誉中体现价 值。使全矿各班组之间形成一个比学赶帮超的氛围。

1、积极选树典型，打造集团公司、省、市以及全国优秀班组长；

2、评先树优加大班组长比例。

3、对5年以上的“三无”班组授予金牌班组称号，并给予奖励。

5、任用上讲公心：我们今后在班组长提拔任用上，要重点向敢管、敢想、敢干的班组长倾斜，我们要看成绩、看业务、看水平、看执行力，积极为班组长的成长打造一个公平、公正的平台。

1、坚持所有区队干部从任职两年以上优秀班组长中产生；

2、坚持公开公平公正竞聘的原则；

3、区队班组长的产生积极推行职工直选的办法；

4、所有班组长纳入管理干部人才库按照后备干部进行培养，为矿井发展储备人才。

今后区队也要拿出具体的措施关注班组建设与班组长成长，要以人为本，主要体现“八心” 遇事要热心

日常生活五味陈杂任何人都有遇到事情的时候，班组长向我们倾诉问题正是对我们干部的信任，作为区队干部一定要热情接待，尽力帮助，切不可漠然视之，不管不问。环境要舒心

环境改变人，垃圾堆里可以随地大小便，五星酒店大堂谁也不忍心吐痰，良好的环境可以拉近人与人距离，净化一个人的心灵，区队干部要勤钻研、善动脑。井上要营造的温 馨如家，井下现场要整洁优美，让职工在一个舒心的环境中工作，从而起到全面提升员工素质的目的。在这方面可以说我们做了大量的工作，包括地面环境刷新，井下打造样板区，创建示范岗、示范段等等都是为了给职工营造舒心的工作环境。授权要放心

就是各单位根据实际情况和工作需要，按照权责对等原则，积极向班组长授权，大胆使用。比如安全管理权。在遇到不具备安全生产条件且自身无力解决时，可以决定拒绝开工或停止生产。生产组织权。有权根据区队生产目标要求，合理配置生产资料，科学调配劳动力。考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员工作绩效设定考核指标，对违反工区或本班规定的职工提出处罚建议。其他工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等管理制度，向区队提出合理化建议；有权推荐或选拔副组长管理人员、推荐本班组优秀职工参加上级组织的评先、疗（休）养、学习培训等。工作要开心

快乐工作的理念可以说随着我们学习型组织的推进已经被我们所认可，那么怎样才能使我们的职工真正快乐起来，我想除了快乐氛围的营造之外，更重要的是要体现班组管理透明化，推进“公开、公正、公平”“三公”平台建设，达到制度透明、问题透明、分配透明、工作透明、现场透明、管理透明，任何事情都杜绝了暗箱操作，职工可以心平气顺的工作，如果带着情绪工作肯定不会开心。沟通要交心

这几年来，我们坚持开展各种形式的沟通活动，可以说给我的感触很深，职工可以各抒己见、畅所欲言，避免了很多矛盾升级、问题激化。更主要的是我们坚持沟通要交心，不能走形式，只有用心与职工沟通才能被职工接受。区队干部与职工班组长天天工作生活在一起，沟通的机会最多，但一定要力戒形式主义、敷衍赛则。沟通交心才会越沟越顺畅，沟通不交心还不如不沟通。待人要诚心

诚实待人、诚信做事是我们的基本准则，“人无信不立、业无信不兴”古训即是真理。班组长如果在现场不实心实意的干，我们各项安全生产管理目标的实现将会是一句空话，区队干部待人不诚，说了不算定了的不干，当面一套背后一套，必定会导致人心向背、管理混乱企业的战略目标也将无从谈起，因此区队干部在班组管理上一定说做一致，说了算定了干。观察要细心

“细微之处见精神”、“细节决定成败”、“凡大事必作于细”。落脚到班组管理上即使如此，区队干部对我们班 组日常工作当中的任何风吹草动都要细心观察，做到心中有数，对班组长中出现的任何工作和生活上的事情都要勤于观察，善于判断，及时发现，妥善处理做到有的放矢，这样才能不至于出现小事成大事，大事治不了的局面。语言要暖心

俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”、“衣服要干净，语言要文明”。做工作时和蔼的态度、温馨的语言，可以起到促进团结、激励人奋进、改善人与人之间的关系、有利于工作的积极作用。相反，盛气凌人、官僚主义、粗鲁污秽的语言会令人讨厌，会破坏团结、败坏团队风气、激化矛盾，不利于工作的开展。区队管理当中很多问题的出现与我们不注意工作方法，不注重语言表达不无关系。

因为，我们班组长是煤矿企业从事生产活动的一线指挥者和组织者，是生产现场的直接管理者和班组安全生产的第一责任者，号称“兵头将尾”，班组长作用的发挥对煤矿企业安全生产具有举足轻重的意义。所以，今后我们将持之以恒、不遗余力的抓好班组建设，抓好班组长队伍的培养。

五、怎样当好一名优秀班组长

“火车跑得快全靠车头带”、“兵熊熊一个将熊熊一窝”。班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁，身处企业上级和下级、班组与班组、组 员与组员关系的交汇点上，其位置有如雄关要塞，有“一夫当关，万夫莫开”之势。做一个称职而且优秀的班组长，无外乎负好责、管好人、做好事、让自己在不断成长中实现自我的价值。那么，我们该如何当好一名优秀的班组长呢？

大家可以各抒己见、热情发言，这里可以提醒一下大家，发言无所谓好与坏、对与错，只要能够起到相互交流共同提高的目的就行。

（互动发言）

大家的发言积极踊跃气氛很好，很多东西值得我们思考和借鉴。去年，在中煤政研会平顶山会议上我也有幸结识了我们煤矿班组长的优秀代表白国周 白国周事迹简介：

白国周，男，今年40岁，中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）的一名普通矿工，现任七星公司开拓四队班长。然而就是这样一个普通而又平凡的矿工，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。

白国周同志1970年出生在河南省宝丰县的一个农民家庭，1987年因家庭困难而不得不放弃学习来到煤矿当一名矿工。白国周同志在长期的工作实践中，不断探索煤矿安全生产的经验和班组管理方法，创造出了可学可用的“白国周班组管理法”，不仅保证了白国周班组22年的生产安全，而且为煤矿班组建设和煤矿安全生产积累了宝贵经验。白国周 本人也因此成为煤矿安全的典范和基层班组长学习的楷模。

说到这里，我们也不得不说，白国周是我们全国煤炭战线班组长的优秀代表，其实在我们身边就活跃着很多白国周似的优秀班组长。

我们身边的白国周：

孟令才 采六队班长全国优秀金牌班组长 2010年集团公司劳动模范：

崔宝来 采二队班长2010年集团公司劳动模范 王兴国 采七队安全班长2010年集团公司劳动模范 王克玉 掘五队迎头组长2010年集团公司劳动模范 高景仓 工三队迎头组长2010年集团公司劳动模范 2010年矿劳动模范：

张红军 采五队班长2010年矿劳动模范 蔡荣山 掘二队迎头组长2010年矿劳动模范 赵 风 掘三队迎头组长2010年矿劳动模范 高景仓 工三队迎头组长2010年矿劳动模范 历年来从班组长中聘任的管理干部： 西区：41人； 东区：57人。

班组长中成长起来的矿处级干部： 埠村煤矿原副矿长：徐有才 集团公司原总务处长：周克广。。

他们是我们班组长队伍中的优秀代表，是我们身边的白国周，他们身上散发着煤矿职工特别能战斗特别能吃苦的精神光芒，是我们学习的榜样。榜样的力量是无穷的，典型永 远是我们追赶的方向。

今天我结合白国周班组的管理经验以及刚才的发言，同大家交流一下怎样当好一名优秀班组长。

白国周班组管理法的主要内容

白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。

“三勤”勤动脑、勤汇报、勤沟通，“三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细，“三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位，“三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少，“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会，“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。

白国周班组管理法的精神特点

白国周班组管理法”虽然是一种方法，但其内在却潜藏着令人折服的精神光芒，有着鲜明的时代特点和精神追求。

精神特点之一

秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都 把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产.精神特点之二

生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态.精神特点之三

刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手.精神特点之四

坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力.精神特点之五

二十二年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。白国周班组管理法的实际运用

1、理念引领法

2、班前礼仪法

3、指令处理法

4、“三必”身心调适法

5、手指口述交班法

6、互助联保法

7、“三不少”隐患排查

8、“三快三勤”现场管理法

9、亲情和谐法

理念引领法：

理念引领法包括提炼理念、宣灌理念、践行理念。

提炼理念：倡导工友每人提炼自己的安全理念，粘贴在全家福下面。宣灌理念：利用班前会、班后会时间，采取看电视、读书读报等形式，组织工友学习安全知识，灌输安全理念，加强安全教育；运用事故案例进行警示教育，组织工友讨论，使大家时刻绷紧安全弦。

践行理念：牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全行为的准则和目标追求，内化于心，外化于行。班前礼仪法：

主要班前礼仪内容包括：

一、值班领导点名，安排布置工作；

二、班长讲评当班安全生产注意事项；

三、职工对有关工作和注意事项进行点评；

四、班长带领大家进行安全宣誓；

五、更衣后，班长带队，集体下井。

指令处理法：

指令处理法主要包括指令、处理、监督。

指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。

处理：工友到岗后，先看班长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。

督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。“三必谈”身心调适法：

“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。

手指口述交班法：

当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班长交代清楚。

特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体升井。

互助联保法：

互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。

集体上下班：入井、升井时，由班长举旗带队，全班人员列队到达工 作面或升井到达地面，避免个人单独入井、升井时发生违章行为。

相互观察：针对施工过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。

师徒连带：班里新工人拜老工人为师，签订师徒合同，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人下井，传授相关安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行奖励。

班里的人虽然都被白国周不留情面地批评过，却没有一个工友记恨他，更没有人因为挨了训跟他对着干。一提起班长白国周，班里的工友个个都很佩服、感激他。一位工友说：“一个班里的工友就是亲兄弟，在井下，我们不仅要自保，更要互保、联保，在安全生产上如果班长不严、不管、不问，那才是对我们不负责任。” “三不少”隐患排查：

“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。

“三快三勤”现场管理法：

“三快”即嘴快、腿快、手快

嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。

手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。

“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。

勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。

亲情和谐法：

亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。

亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。

文明：针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全生产。

民主：分配工资时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、安全状况、工程质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。

和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批 评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。

这些方法，有的我们已经在使用，有的我们也有所了解，有的对我们来说还需要我们学习、实践。在今后的工作中我们要全面学习，综合利用，取人之长，补己之短，武装自己，使我们能有所提升、有所突破、有所成就。能促进我矿的各项工作全面和谐发展。

总之，要想当好一名合格的煤矿班组长，就必须重视和班组成员之间的沟通和理解，形成合力，才能确保政令畅通，保证责任落实、措施落实到位，使班组真正成为无坚不摧的堡垒，成为一支懂安全、善管理、能力强、素质高、业务精、作风正的优秀班组长队伍，为埠村煤矿的建设做出积极的贡献。

长风破浪会有时,直挂云帆济沧海

让我们齐心协力

携手前行

共创埠矿新明天！最后恭祝各位：新年新气象

万事都吉祥

第四篇：班组长培训体系探讨

班组长培训体系探讨

培训的最大价值在哪里？是提高员工素质？是改善思维观念？还是提高团队士气？实际上培训最大的价值在于推动企业形成良好的组织习惯。

那么组织习惯是什么呢？我们看联想集团，在那里所有的员工平常用的纸都是用过一面的纸，从经济效益来讲，联想由此每年节约几十万甚至几百万的纸张费用是没有问题的。从组织习惯上讲，这就是一种非常好的组织习惯——节约的习惯。从管理角度讲，我们通过培训不仅要提高每个人的管理知识、管理技能，更重要的是要保证全体管理干部和整个组织按照统一的方法去应用，从而最大限度地提高组织效率，而不仅是个人的效率。举一个时间管理的例子，许多企业都引入了这门课程，每个人学习以后，都可以设计出自己的时间管理方法，但常常会出现这样的情况，暂时个体效率提高了，但组织效率却没有提高，因为大家时间管理方法根本不统一，相互之间无法配合。

现在很多企业都意识到培训的重要，特别是对班组长的培训。班组长是班组生产管理的直接组织者，如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是企业中最基层的负责人。班组长的素质直接影响着企业员工队伍的整体素质。班组的组织习惯直接推动了企业形成良好的组织习惯。

云铜集团公司是一个以铜为主，跨地区、跨行业，资产多元化、产品多样化，集采、选、冶、科、工、贸为一体的特大型企业集团，是云南省政府重点扶持做大做强的50户重点企业排头兵，从业人员近2万人。集团公司确立了“跨越发展、做大做强云南铜业，科学发展、打造百年云南铜业”的总目标、总任务。为实现这一目标和任务需要的就是高素质的班组长，具有良好的组织习惯的团队。云铜有几千名班组长，我们对四千名班组长进行了培训，有这四千人我们什么都不怕，人赢则赢。所以我们期望培育出四千人核心群体，就能够在市场中站住脚。班组长管什么，班组长要认真管好质量、生产、成本、人事，安全五项工作，围绕人、机、料、法、环做好工作。云铜集团公司十分重视班组长队伍的培训工作，并提出明确的培训工作目标。要求班组长培训后要实现两个转变：体能型向技能型转变；生产型向学习型转变。要培养三个能力：学习能力、管理能力、创新能力。要实现四个目标：班组长成为标准作业的示范者；班组管理工作的内行管理者；多技能操作的先行者；带领班组员工持续改进的推动者。2007年，根据云铜集团公司战略发展需求，结合云铜集团公司关于班组长培训的目标，我们积极探索，尝试开发了企业班组长培训平台，经过培训实践，基本构建出企业班组长培训体系的雏形。本文结合班组长培训实践，就国有大型企业构建班组长培训体系的几个重要环节，进行探讨。

一、培训目标定位准确

在很多企业，我们看到这样一种悖论：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业对培训投入了大量的时间和金钱，但很多时候得到的结果往往是：培训无用，流于形式，浪费时间。培训并没有有效提高参训人员水平和企业的核心竞争力，影响了企业战略和目标的实现。出现这种悖论的最根本原因是培训目标与公司战略的脱节，很多企业的培训随意性很大，培训如救火，企业出了问题才匆匆忙忙的培训，培训成了事后诸葛。再者培训就事论事，企业今后有什么样的战略和重点，需要什么样的人才素质和人才结构，人才的主要差距是什么？在培训时都没有进行前瞻性、针对性的设计。云铜集团班组长培训目标是紧紧围绕公司战略规划确定的，根据企业的战略需求和培训差距，设计出企业的培训体系和培训目标。确定云铜集团班组长未来的培训重点——实现两个转变：体能型向技能型转变；生产型向学习型转变。培养三个能力：学习能力、管理能力、创新能力。要实现四个目标：班组长成为标准作业的示范者；班组管理工作的内行管理者；多技能操作的先行者；带领班组员工持续改进的推动者。

按公司战略规划根据每个部门、每个人员的目标和差距，了解人员的个性需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程，这样就形成了企业的战略性培训课程体系框架。

二、培训课程突出企业特色

培训体系建设重点解决好课程设置、管理流程和培训教师团队建设等几个问题。在传统的培训工作中，培训内容主要是一些学术性课程或是某方面技能的提升，培训内容单一，缺乏与企业实际的联系。现代企业中更多的工作是以项目的形式出现，新产品、新工艺、新设备每个项目的完成都需要部门间配合与协调、合作，通过合作实现效益最大化。因此，现代企业班组管理不仅要求班组长要掌握其工作中所需要的知识技能，同时，还要求班组长掌握有效沟通技巧、团队合作技巧等诸方面的技能，体现企业特色。例如：美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位，技术技能，领导艺术及员工激励等课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受80小时的课程培训，内容包括公司的历史信念、政策，习惯做法以及如何对员工进行激励等基本管理。借鉴国内外成功企业培训课程设置的经验，结合云铜集团公司的实际，我们班组长培训的课程体系突出以下几个特点：

（一）紧密围绕企业的战略目标。班组长培训平台课程设置经过企业高层管理者、现场管理者、班组长与培训鉴定所认真的论证，根据企业战略需要设置课程。

（二）紧密结合班组长的岗位职能。我们推出班组长现场管理培训平台，培训课程包括生产方式、安全生产、标准作业、成本管理、目视管理、改善能力等课程。

（三）紧紧围绕班组长的实际工作需要。根据企业班组员工、班组长和经理人员座谈会对班组长所提出的问题、班组长工作中遇到的各种困惑、班组长团队绩效情况和班组长工作标准确定培训课程。如：有些员工提出班组长在管理过程中方法简单，缺少沟通，我们在班组长培训平台中加入丰田公司解决问题八步法（步法

一、战略管理是企业管理的基础；步法

二、理性化决策；步法

三、强调执行；步法

四、自如控制复杂局面；步法

五、巧妙组织系统资源；步法

六、领导力至上；步法

七、创新制胜；步法

八、打造学习型组织）、有效沟通技巧、团队建设等课程。

（四）紧密围绕云铜集团公司班组长素质标准。根据集团公司工会、集团公司人力资源部对班组长的素质要求，我们推出班组长提升班项目，课程内容设置重点围绕班组长的素质提升。学员在对课程内容评价中谈到，班组长提升班课程设置不仅有适用的理论，还结合班组管理实际，解决了我们管理中多年的难题和困惑。我们通过学习，改变了思考问题的方式，增强了沟通的能力，与员工的关系更加融洽了，班组的凝聚力增强了。有针对性的培训内容，对班组长能力提升起到了关键的作用。

三、培训评价体系体现校企融合评价系统是培训过程的重要环节，是培训质量保障的有效手段。云铜集团公司的班组长培训体系是一个完整的PDCA闭环系统。这个评价体系有如下特点：

（一）评价主体校企融合。我们的培训评价主体由学员、集团公司职能部和专家三方共同组成。

（二）评价内容全面。我们重点对培训内容、培训过程、培训方法、培训态度等方面进行全方位的评价。

（三）评价方法多样化。主要通过随堂听课、座谈会、调查问卷和企业走访等方式全面了解培训效果。

（四）评价结果分析与存在问题的解决。通过对培训评价结果的分析，找出存在问题的“真因”，及时地解决问题。另外，评价结果与培训教师报酬挂钩。

（五）认真进行培训效果跟踪。学员培训课程结束后要制定出新的行动改善计划，三个月后我们将深入到学员所在公司跟踪了解学员行动改善情况，以此进一步了解培训效果。这个过程帮助我们持续不断地改进和完善培训工作。通过全方位评价体系实现了“四个满意”，即企业满意、学员满意、培训鉴定所满意和培训教师满意。

四、培训管理校企齐抓共管

（一）企业重视

云铜集团公司班组长培训工作，首先受到了集团公司领导的重视，集团公司工会主席亲自到课堂听学员的阶段学习汇报，集团公司人力资源部、各分公司领导亲自组织优秀班组长的推荐工作，使得班组长培训工作规范有序地进行。

（二）管理和谐

在班组长培训的管理中，我们重点发挥学员的作用，充分调动学员的积极性，班委会针对学员的学习和工作等情况，经常组织专题班会和阶段性学习成果汇报会。学员经常与培训鉴定所沟通，对班组长培训工作提出好的意见和建议。班组长培训管理构成企业主管部门、培训鉴定所和学员“三位一体”的管理体系。学员们深有体会地说，培训需要构建和谐的学习氛围，构建和谐的班级，更需要管理的和谐。我们通过班组长培训的和谐管理实现了“一个转变”，即培训管理从原来的推动式管理方式实现了现在的拉动式管理方式，学员参与管理拉动了培训鉴定所的管理工作。

（三）制度健全

为了保证集团公司员工培训工作的质量，培训鉴定所（云铜高级技工学校）出台了《培训教师评聘办法》，《培训教师管理办法》、《培训教师薪酬管理办法》、《兼职培训教师管理办法》等一系列规章制度，在员工培训的过程中，严格按照国家质量认证体系规范培训工作。打造云铜集团员工培训的自主品牌，进一步完善培训教师职业标准。

五、培训教材突出企业特点

班组长培训不同于其他培训，要保证培训效果，教材必须有企业特点。云铜集团公司班组长培训教材实现了“三个突破”：一是内容突破。教材内容重视企业生产现场案例的收集，案例90%以上来源于企业班组管理的实际，学员学习的过程就是在解决企业管理的实际问题；二是形式突破。教材突破章、节老的编写套路，体现灵活性和新颖性；三是思维方式突破。教材以项目的形式编写，学员在完成学习的过程中可以全面了解并掌握实现项目的方法与技能，教材通俗易懂。

六、培训方法多样化

云铜集团班组长培训突出以学员为主体的“六结合”培训方法，收到了很好效果。

（一）班组长上讲台与培训教师上讲台相结合。班组长上讲台，讲自己的事，说身边的事，说服力强，效果好，学员认可。

（二）传统化与多样化相结合。班组长培训以学员为主体，通过思维风暴法、小组讨论、有意义的游戏和主题班会等多种形式，调动学员的学习积极性。

（三）企业现场培训与校园课堂培训相结合。把培训讲台搬到企业生产现场，以企业现场生产实际为例，班组长结合现场实际，相互传经授艺。

（四）案例教学与理论教学相结合。以案例培训为主，结合相应的理论，在剖析案例的同时，培养学员分析问题解决问题的能力。

（五）拓展训练与日常培训相结合。将拓展训练引入班组长培训，培养班组长团队意识，提高其对企业的忠诚度及自身综合能力。

（六）伴随培训与日常培训相结合。伴随培训，主要是将班组长派到管理先进的企业，伴随先进企业的班组长一起工作，以此提升班组长的素质。

七、构建具有云铜集团特色的班组长培训教师团队

为保证班组长培训的效果和质量，云铜集团公司班组长培训教师团队由集团公司高层领导、企业优秀现场管理者、企业优秀班组长和培训鉴定所教师等共同组成。这个培训教师团队的组合，实现了“四个互补”，即知识互补、能力互补、经历互补、年龄互补，班组长培训教师团队体现了校企融合。

一年来，云铜集团公司通过对班组长培训，使云铜集团公司班组长队伍整体素质有了很大的提升，我们在班组长培训体系建设的过程中，迈出了可喜的一步。我们要根据新的形势和任务，继续探索，在实践中不断完善班组长培训体系，为云铜集团公司核心人才队伍建设贡献力量。

（作者系云南铜业高级技工学校校长）

第五篇：民营化纤企业班组长薪酬体系构建研究

目 录

一、前言

二、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（一）民营化纤企业现行班组长薪酬体系存在的问题

三、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

（二）企业现行班组长薪酬管理的优点及不足

（三）对我研究构建民营化纤企业班组长薪酬体系的启示

四、民营化纤企业班组长薪酬体系构建设计

（一）薪酬体系构建设计

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

五、总结

－1－ 浅谈民营化纤企业班组长薪酬体系构建-浙江荣盛化纤集团

一、前言

我国民营化纤企业大部分在80年代起步，经过艰苦创业，积累资金,成为一支支撑中国经济的生力军。属于劳动密集型产业。而作为公司最基层管理人的班组长是班组生产管理的直接组织者。如果班组是公司的细胞。班组长就是细胞核。是企业中最基层的负责人。班组长的表现好坏直接影响着企业一线员工队伍的整体表现。民营化纤企业建立初期前身大多是乡镇企业。组织结构较简单，班组长就是企业的厂长或副厂长。但到企业规模壮大,员工数量增加,班组长群体成为民营化纤企业一线管理的中坚力量，发挥着越来越重要的作用。原有的班组长薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现对班组长的有效激励，造成人才流失，生产管理也无法再上一台阶，这成为制约民营化纤企业向集团化、专业化、现代化管理发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此，民营化纤企业班组长的薪酬体系研究已成为一个重要的课题。

我国民营化纤企业班组长的主要特点有：低素质、不稳定性、大多与民营化纤企业主有关系。

目前，针对民营化纤企业班组长薪酬体系的研究少之又少。研究主要集中在对民营企业基层管理人员薪酬体系探讨这个大范围上。对民营企业基层管理人员薪酬体系研究主要集中在两方面，一是民营企业基层管理人员薪酬体系的现状，包括民营企业薪酬体系存在的问题；二是解决民营企业薪酬体系存在的问题的对策。(删除)

一、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（加一段过渡的话）

1．绩效薪酬设计不合理

薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“ 天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略

－2－ 实施的杠杆。一般来说，民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。

2．薪酬体系不公开盲目保密

根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他相关人的收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工感到公平;如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。而在民营企业中，经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这会大大挫伤员工的积极性。很多企业抱着不正确的心理，不肯纠正自己的企业中薪资低于市场薪资的状况。殊不知，这样对待自己的员工，员工也会通过消极怠工等方式来对抗企业主的做法。这样最终对企业是不利的。

3．忽视与外部市场接轨欠同行竞争力

动力市场上能够吸引企业所需的优秀人才，为了留住员工，提高员工的工作士气以便为企业创造更大的价值许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不是高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏”。为了使“杀手锏”更加有效，最好能够立竿见影，招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪” 二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，会让员工对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强，员工会更加计较 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。

4．缺乏非物质激励

－3－ 将薪酬当作最为重要的激励手段甚至惟一手段。薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过获得晋升和更高的薪酬来实现自己目标，获得成功。而许多时候成功的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。所以，企业在考虑吸引和留住人才的时候，自然会想到高薪留人。企业把“多劳多得，少劳少得，不劳不得”仅仅等同于为企业做的贡献越大，得到的薪酬就越多。而作为员工，得到合理的报酬是最为基本的要求。除了合理的报酬外，员工也希望企业能在多方面满足他们的需求，如获得成就感、得到晋升等。企业需要多方面的考虑员工的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

5．薪酬浮动不固定

很多的民营化纤企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果处于基层岗位的班组长，可能其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。也可能低于该岗位价值允许的最底工资。这造成了班组长对民营化纤企业的不信仁。导致人才的流失。企业应该建立稳定并有发展空间的薪酬体系。

二、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

荣盛化纤集团有限公司，创建于1995年，目前已形成了拥有总资产50多亿元、员工3500余人、产销超58亿元的规模。公司位列全国化纤行业前列，为中国500强企业、浙江百强企业。现有班组长人员100多人，在公司各个车间部门。公司拥有一条涉及石化、聚酯、纺丝、加弹的完整产业链。位于宁波北仑的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分别于2005年和2007年建成投产；位于大连的逸盛大化石化PTA项目预计于2008年底建成投产；公司本部（包括子公司 浙江荣翔化纤有限公司）已建成两期聚酯直接纺丝以及加弹配套项目，第三期工程正在筹建。目前，公司已形成PTA 120万吨、聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹20万吨的年产能。其中直纺长丝产能居国内第一。

（二）现行班组长薪酬管理的优点与不足 1．现行班组长薪酬体系

公司现行的班组长的薪酬统一为计时工资由基本工资、加班工资、全勤奖、菜贴、倒班津贴、五险、其他组成。其中，基本工资由工价工资、岗位工资、考核工资组成。公司管理技术人员共分15级，级数越低，职位越高，基本工资也越高。班长定级12级。组长

－4－ 没有级别，只是在考核工资上高于一线员工。其计算方法为：（双休工作日/当日工作日）*上班工作日*（工价+岗位+考核）+加班工资+全勤奖+菜帖+倒班津贴+其他

(1)基本工资方面

基本工资：基本工价+岗位工资再+考核工资。班长12级工价为35元，岗位工资4.5元，考核工资为12元。组长没有级别工价为23元，岗位工资为1.5元，考核工资为8元。

(2)奖金方面

月度全勤奖班长100元，组长50元。(3)福利方面

企业为班长交纳基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险五险。组长由他自愿选择，如选择不交纳，则企业只为他交纳独立工伤保险。

2．现行薪酬体系的优点(1)体现公平性

公司现行的班组长现行的薪酬体系是在有班组长代表参与的情况下与企业高层讨论制定，做到了薪酬体系设计的公开，体现了公平性。

(2)鼓励全勤

对于整月出勤上班的班组长，公司给予奖励。(3)体现人性化

公司在福利选择上给班组长完全的自由选择，不强迫买保险。同时，公司对于倒班的班组长给予补贴。

3．存在的不足

(1)缺乏竞争性，对不同部门的同一岗位的班组长一视同仁，埋没了一些能力强，又在环境艰苦的部门的班组长。

(2)缺乏班组长之间的连续性，班长与组长的薪资差别没有连续性，在企业班长属于公司管理技术人员有12级的工资级别，组长则没有级别。这阻碍了组长的升职空间，降低了组长的工作积极性。

(3)奖金设计太单一，只有月度奖

(4)福利不够完善，作为化纤企业的领军企业，又是集团公司，最多只为班组长交纳五险，不具同行业竞争力。

(5)缺乏领导对班组长的非物质激励

（三）启示

－5－ 通过分析浙江荣盛化纤集团班组长薪酬体系的优缺点，结合民营化纤企业班组长的特点。从薪酬的三大结构：基本工资、奖金、福利出发。构建民营化纤企业班组长薪酬体系。

构建民营化纤企业继承班组长薪酬体系需注意的问题： 1.要充分体现公平性

让班组长参与薪酬体系的构建，使薪酬体系公开化。2.要做到缩小班长与组长之间的薪资差距

班长是组长的直接上级，在设计薪酬体系时不能把班长与组长的薪资差距拉大，班长与组长的薪资应该有相互的联系性，在设计薪酬体系时，要考虑到组长有向上升职为班长的通道。

3.要做到不落后于同行业平均水平

在设计薪酬体系时，先要调查同行业班组长的薪资水平，设计的班组长的薪酬应该不低于同行业平均水平。

4.奖金结构要多样化

5.重视领导对班组长的非物质激励

在民营化纤企业中班组长通常是本地人，而且大都与民营化纤企业主有不错的关系，因此，应该重视对班组长的非物质激励，利用班组长与民营企业主之间的关系。

三、民营化纤企业班组长薪酬体系构建

（一）薪酬体系构建设计

根据民营化纤企业班组长薪酬体系所应具备的特性，结合民营化纤企业班组长的特点。设计民营化纤企业班组长薪酬方案以基本工资为基础，工资结构由基本工资、奖金和福利薪酬的三大结构组成。其中，基本工资包括工价、岗位工资、考核工资、技能补贴、工龄工资、倒班津贴、学历津贴。奖金包括月度全勤奖，年终奖。

1．基本工资的设计

将企业班组长按工作部门(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等级(班长等级高于组长)进行分类，企业可依“以人为本”的原则决定不同工作部门的平均薪金和同一工作部门不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素，其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性，在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。

(1)岗位工资

考虑到各个班组长岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，－6－ 适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

(2)绩效工资及其确定

绩效工资部分是薪酬设计的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。需考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标。

(3)专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。

(4)工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。

(5)学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司班组长人员队伍的整体素质。实施学历补贴的同时，鼓励现有班组长通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司班组长管理人员队伍整体素质的提高。

(6)倒班津贴

为体现人性化，根据倒班时所做多余平时的部分计算倒班补贴。

2.奖金的设计

奖金的设计基于“工作为本”的原则，有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份，工作描述即为职务说明书，是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等，所有这些需由上级主管、人力资源部、班组长本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求，工作评价则对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，重在解决薪酬的对内公平性，它是奖金设计的重要依据。工作评价的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企业内所有工作按其价值进行比较和排列，通常有直接排列法和配对比较法。第二、工作分类法—— 把企业所有工作按已定的类别分类，每一类工作通常都有工作

－7－ 性质的客观描述。上述两种方法的优点都是简便与快捷，缺点都是过于主观和笼统，不能显示工作间重要性差距，且评价人很难熟悉所有工作，故只适用于工作类别较少的情况。第三、因素比较法—— 先确立某企业的标准工作(如工程师、秘书等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、体力需求、责任和工作环境等)；再将企业的奖金按标准工作的付薪因素分配，建立薪金结构表，以供其他非标准工作与之相比较使用；然后，把企业每个员工工作与标准工作的付薪因素比较，依其重要性确定增减，定出各员工的奖金。第四、点数法—— 此法比因素比较法更为完善，首先，给付薪因素设定权数来代表它们的相对价值；然后排列这些因素的不同程度，如优、良、中、及、差五级；最后对这些因素的程度以算术级数或几何级数(因素差距较大)制定一套奖金点数表，并根据企业具体的经营状况制定每个奖金点的点值，每个人的奖金则等于各自不同的点数乘以点值。后两种方法的优点是合理与客观，缺点则是复杂和费时。

3.员工福利的设计

员工福利是指企业内的所有间接报酬，在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，包括员工集体生活设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下，依照自身经营状况主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力，故同样应谨慎设计和应用。

同时，民营化纤企业还应成立绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

这一薪酬体系的关键之处是要做好对班组人员的绩效考评。这一薪酬体系的好处在于基本工资维持了班组长的工作收入，奖金激励了班组长的工作积极性，福利保障了班组长生活。有效解决了民营化纤企业：第一、绩效薪酬设计不合理，对基层管理人员的绩效一视同仁，导致绩效工资当固定工资发，绩效好的和坏的拿同样的工资；第二、薪酬体系不公开，盲目保密，导致基层管理人员薪酬体系设计的不公平；第三、太注重基层管理人员的贡献而忽视了与外部市场接轨；第四、采用浮动薪酬增加了基层管理人员对自己岗位的担忧；第五、忽视了领导认可等非物质激励等问题。

－8－

四、总结

企业薪酬体系的改革滞后于市场经济体制的改革，使企业的薪酬体系很不适应。树立人力资本增长的薪酬理念并建立合理的薪酬体系在人力资源管理中有不可替代的作用。充分发挥薪酬的激励、协调、保障、增值功能，让班组长员工在企业和社会中相对价值和地位不断提升，激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入到工作之中。一个良好的班组长薪酬体系，企业越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的班组长员工，来实现组织的目标。

通过大量资料的分析和总结，笔者认为：要构建民营化纤企业班组长薪酬体系 首先、要从民营化纤企业班组长特点出发，遵循薪酬体系构建的原则。

其次、分析现有薪酬体系的问题及解决薪酬体系问题的对策，结合分析实际民营化纤企业班组长薪酬体系的优缺点。

最后、从薪酬的三大结构基本工资、奖金、福利出发，构建一个适合民营化纤企业班组长的薪酬体系。

结合民营化纤企业自身特点，作好薪酬调查分析、工作分析、组织优化、设计薪酬体系结构单元，让薪酬同班组长业绩考核结合。建立合理的可操作性的薪酬体系。优化公司组织结构，理顺公司薪酬关系，增加班组长的收入，减少班组长员工怨言，提高班组长员工绩效，让公司形成“按岗聘任、以岗定薪、按劳付酬、优劳优酬”新的薪酬激励机制。对我国民营化纤企业的班组长薪酬管理具有一定的参考借鉴意义。

我希望通过对民营化纤企业班组长薪酬体系构建的研究能对民营化纤企业班组长薪酬体系构建有所帮助。由于本论文需要很多专业的薪酬管理知识，而本人只通过本科阶段对薪酬管理的学习和自己对该方面有关资料的阅读研究，学识还是非常有限，所以本文存在的不足与疏落，还望指正。

－9－ 参考文献：

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