第一篇：关于纯牛奶的采购预算报告
关于牛奶采购的预算报告
公司名称：饭香醉美有限公司 申请部门：人事部
申请原因：为下属酒店员工节日发放员工福利 购买物品：纯牛奶 市场调查：
（出于价格等因素考虑，本部门想要采购本国生产的纯牛奶。不考虑进口高档牛奶。）市场调查1：
调查主负责人： 调查人群：消费者
调查目的：了解消费者更喜欢什么品牌什么包装的纯牛奶 调查方式：通过网络、走访等进行进行问卷调查 调查人数：500人
调查时间：2014年3月28日-2014年3月30日 调查地点：学院男女宿舍楼 问卷内容：
1.您平时喜欢购买什么品牌的牛奶
A.完达山
B.蒙牛
C.伊利
D.三元
E.其他 2.您平时更喜欢什么包装的牛奶
A.普通包装
B.小枕包装
C.纸盒包装
D.其他包装 调查结果：
1.完达山：143人（28.6%）
伊利：126人（25.2%）
蒙牛：115人（23%）
三元：89人（17.8%）
其他：27人（5.4%）
2.普通包装：98人（19.6%）
小枕包装192人（38.4%）
纸盒包装：153人（30.6%）
其他包装：57人（11.4%）结果分析：
出于价格、品质等多方面的考虑消费者乐意购买完达山、伊利的纯牛奶。更加喜欢小枕或普通包装的牛奶。
市场调查2：
调查主负责人： 调查人群：销售者
调查目的：了解各种品牌各种包装牛奶的售价，销量情况 调查方式：去超市实地考察 调查数量： 3 调查时间：2014年3月30日
调查地点：广缘超市和美小区店、华乡超市西港路店、家惠超市玉峰里店 调查结果：
盒装纯牛奶为250ml左右的小盒，每箱20盒，调查结果均为当日售价，部分属于特价商品 数量单位都为1箱。仅重点调查了蒙牛、伊利、完达山、三元几种品牌的售价。广缘超市：
广缘超市更多的是其他品牌的牛奶，没有找到蒙牛，三元
完达山盒装56.00元
伊利小枕36.00元
伊利盒装53.00元 华乡超市
店里只销售蒙牛，伊利2种纯牛奶。据售货员介绍 蒙牛、伊利的牛奶大家比较熟悉销量要比其他牛奶销量好，即使是过年牛奶供应不足的一段时间这两种品牌的牛奶也依然货品充足。但由于蒙牛价格较高，伊利的销量要远远大于蒙牛。
伊利小枕39.00元
伊利百利27.00元
蒙牛百利29.00元
三元盒装60.00元 家惠超市
完达山盒装40.00元
伊利盒装60.00元
蒙牛小枕45.00元 蒙牛百利28.80元
伊利小枕42.40元
伊利百利28.00元
完达山百利30.00元 完达山小枕46.40元
结果分析：
通过计算百利的几种品牌平均价钱为28.56元，小枕包装为43.20元，盒装为50.00元。采购计划：
通过3家超市的走访，盒装的容量大约比枕包多50ml，每箱为20盒，枕包只有16包，价格相差不多，但是盒装拿起来方便，看起来也更有档次。家惠超市完达山的盒装牛奶仅售40.00元，低于平均价格10.00元且低于小枕价格。综合市场调查1进行分析，消费者认可完达山的品牌和质量。所以计划购买完达山250ml盒装纯牛奶作为员工节日福利发放。数量为每人一箱。采购预算：
本公司酒店员工共计21人（厨师3人；切墩2人；洗碗洗菜工1人；面点师1人；服务员8人；前台2人；保安2人；迎宾2人），需购买完达山250ml盒装纯牛奶21箱。则购买21箱预计花费840元。
第二篇：采购预算管理制度
采购预算管理制度
第1条 目的
为了以下目的,特制定本制度。1.避免盲目采购。
2.从总体上统筹使用资金,提高资金的使用效率。3.确保采购合理的需要。第2条 相关定义 1.采购预算
采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量,对所需原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体、系统反映的数量计划,利于企业整体目标的实现及资源的合理配置。
2.预算管理
预算管理指的是企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核来管理企业的经济活动,反映企业管理的成绩,保证管理政策的落实和目标的实现,促使企业不断提高效率和效益。
3.采购预算管理
采购预算管理是企业预算管理的一个分支,应与预算系统的其他系统相互协调。第3条 编制采购预算
1.根据企业经营目标确定采购预算项目、建立预算标准,采用一定的编制方法和程序,将企业在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。
2.根据企业的销售计划, 相关使用部门(生产部门、开发部门、管理部门等)填写本部门的“采购预算申请单”,上交采购部。
3.采购员汇总、整理各部门采购预算后,编制采购总预算,经采购经理补充完善后,交财务部和预算管理委员会逐一核准,采购员在此基础上调整、完善采购预算,上交总裁审批。
第4条 执行采购预算
1.将审批的各项采购预算指标及时下达给相关责任部门及人员,并实行预算执行的授权。2.在预算执行过程中应实行责权利相结合,并监控预算执行过程。第5条 分析和调整采购预算差异
1.在预算执行过程中,采购部要根据业务、统计和财务部门核算的实际数据,即预算的实际执行结果与预算数进行比较,编制预决算分析报告。2.如果有差异,要分析差异产生的原因和责任归属,制定控制差异或调整预算的具体措施。第6条 采购预算资金控制
采购预算资金控制主要有以下四点要求。
1.在采购预算资金控制中,必须对采购预算资金实行责任人限额审批制度。
2.部门负责人只能在自己的限额内进行审批,限额以上的应按企业请购审批制度进行办理,严格控制预算外的资金支出。
3.对于预算内的采购项目,请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。
4.对于超预算和预算外的采购项目,采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核后,交总裁审批,之后再行办理请购手续。
第7条 本制度由采购部、财务部联合制定,其修订、解释工作归总经办所有。
第三篇：采购预算管理制度
采购预算管理制度
第1条目的
为了避免盲目采购，从总体上统筹使用资金，提高资金的使用效率，确保采购资金合理的需要，特制定本制度。第2条采购预算管理的含义
1．采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体、系统反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。2．预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核来管理企业的经济活动，反映企业管理的成绩，保证管理政策的落实和目标的实现，促使企业不断提高效率和效益。
3．采购预算管理是企业预算管理的一个分支，应与预算系统的其他系统相互协调。
第3条编制采购预算
1．编制采购预算是指根据企业经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将企业在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。
（1）根据企业销售计划，由相关使用部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写本部门的采购预算申请单，上交采购部。
（2）采购员汇总、整理各部门采购预算后，编制采购总预算，由采购经理补充完善后，交财务部和预算管理委员会逐一核准，采购员调整、完善采购预算，上交总裁审批。第4条执行采购预算
1．将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关责任部门及人员。2．对预算执行过程进行监控。第5条分析和调整采购预算差异
1．在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果与预算数进行比较，编制预决算分析报告。2．如果有差异，要分析差异产生的原因和责任归属，制定控制差异或调整预算的具体措施。第6条采购预算资金控制
1．在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度。2．部门负责人只能在自己的权限内进行审批，限额以上的采购申请应按企业请购审批制度办理请购，严格控制无预算的资金支出。
3．对于预算内的采购项目，请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。
4．对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核，最终由总裁审批后才能给予办理。
第四篇：采购预算管理制度
7．3．4 采购预算管理制度
为了避免盲目采购、控制采购成本、保证合理采购需求，企业应建立采购预算管理制度。以下是某企业采购预算管理制度，供读者参考。
采购预算管理制度
第1条 目的
为了以下目的,特制定本制度。1.避免盲目采购。
2.从总体上统筹使用资金,提高资金的使用效率。3.确保采购合理的需要。第2条 相关定义 1.采购预算
采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量,对所需原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体、系统反映的数量计划,利于企业整体目标的实现及资源的合理配置。
2.预算管理
预算管理指的是企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核来管理企业的经济活动,反映企业管理的成绩,保证管理政策的落实和目标的实现,促使企业不断提高效率和效益。
3.采购预算管理
采购预算管理是企业预算管理的一个分支,应与预算系统的其他系统相互协调。第3条 编制采购预算
1.根据企业经营目标确定采购预算项目、建立预算标准,采用一定的编制方法和程序,将企业在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。
2.根据企业的销售计划, 相关使用部门(生产部门、开发部门、管理部门等)填写本部门的“采购预算申请单”,上交采购部。
3.采购员汇总、整理各部门采购预算后,编制采购总预算,经采购经理补充完善后,交财务部和预算管理委员会逐一核准,采购员在此基础上调整、完善采购预算,上交总裁审批。
第4条 执行采购预算
1.将审批的各项采购预算指标及时下达给相关责任部门及人员,并实行预算执行的授权。2.在预算执行过程中应实行责权利相结合,并监控预算执行过程。第5条 分析和调整采购预算差异
1.在预算执行过程中,采购部要根据业务、统计和财务部门核算的实际数据,即预算的实际执行结果与预算数进行比较,编制预决算分析报告。
2.如果有差异,要分析差异产生的原因和责任归属,制定控制差异或调整预算的具体措施。第6条 采购预算资金控制
采购预算资金控制主要有以下四点要求。
1.在采购预算资金控制中,必须对采购预算资金实行责任人限额审批制度。
2.部门负责人只能在自己的限额内进行审批,限额以上的应按企业请购审批制度进行办理,严格控制预算外的资金支出。
3.对于预算内的采购项目,请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。
4.对于超预算和预算外的采购项目,采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核后,交总裁审批,之后再行办理请购手续。
第7条 本制度由采购部、财务部联合制定,其修订、解释工作归总经办所有。
第五篇：采购计划与预算
采购计划与预算
为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。1．适用范围
本公司每之采购数量计划资金预算。2．采购计划编制之规定 2．1采购计划的作用 编制采购计划有下列作用：
预估用料数量、交期、防止断料；避免库存过多、资金积压、空间浪费；配合生产、销售计划之达成；配合公司资金运用、周转；指导采购工作。2．2采购计划之编制 2．2．1销售计划
公司于每年年底制订次之营业目标；销售公司根据目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次销售计划。2．2．2生产计划
生产运行部根据销售预测计划，本年底预计库存及次年底预计库存，制订次之预测生产计划；采购部根据生产预测计划，库存状况，制订次之物资需求计划；预估次各种消耗物籽的需求量。2．2．3采购计划
采购部汇总各种物资需求计划并编制次采购计划。2．2．4采购计划编制注意事项
采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有：
公司目标达成可能性；销售计划、生产计划之可行性和预见问题；物资需求资讯与库存状况之确定性；物资标准成本之影响；保障生产与降低库存之平衡；物资采购价格和市场供需之可能变化。2.采购预算编制规定 2．1一般原则
采购预算分为用料预算与购料预算；财务部负责提供上材料单价、次汇率、利率等各项预算基准；本年底预计库存中之可用材料应计人次之用料预算，但不列入购料预算；次预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算；购料单价特殊物料外，应以成本降低目标预估（如以上平均采购单价之95%计算）。2．2用料预算 采购部负责次生产用料之各月预算明细的编列；用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列；同类物料不必细分而以总用量预算；物资损耗率应计入用料预算，但应以损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上平均损耗率，低于或等于损耗率目标；财务部负责汇总工作。2．3购料预算
采购部负责次年各购料预算明细之编列；购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况；购料预算应以付款月份为编列依据；购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合库存周转率之目标；购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。
采购方式
规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。1．适用范围
凡本公司之物料采购方式。2．采购方式规定 2．1采购方式确定依据
采购部根据下列因素确定最有利之采购方式：
物资使用状况；物资需求数量；物资需求频率；市场供需状况；经验；价格。2．2采购方式
本公司物资采购方式一般有下列种类：
集中计划采购：本公司通用性物资，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。
合约采购：经常使用之物资，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物资供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。
一般采购：除（1）（2）之外的物料，采购部依《采购单》逐单位办理询价，议价之作业。3.询价、议价 3．1询价
凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象；确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受（1）条所限；凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外；如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表；凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考；选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择；询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。3．2议价
询价后，选择两家以上供应商进行交互议价；议价时应注意质量、交期、服务兼顾。
3．3询价、议价注意事项 3．3．1议价优势掌握
以下状况、采购部应加强与供应商议价：
市场价格下跌或有下跌趋势时；采购频率明显增加时；本次采购数量大于前次时；本次报价偏高时；有同样品质、服务之供应商提供更低价格时；公司策略需要降低采购成本时；其他有利条件时。3．3．2其他注意事项
专业材料、用品或项目，采购部应及时与主管领导汇报，共同询价与议价；供应商提供报价之物资规格与采购规格不同或属代用品时，采购部应送相关部门确认后方可议价；询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商.
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