钢铁企业如何实施ERP（5篇）

第一篇：钢铁企业如何实施ERP

如何利用NC——全面提高企业运营能力

备品配件 供应管理 系统应用 服务器 原材料供应 系统应用 服务器 生产计划 系统应用 服务器 营销管理 系统应用 服务器 NC ERP 数据库 人力资源 系统应用 服务器 财务及资金 系统应用 服务器 成本管理 系统应用 服务器 设备管理 系统应用 服务器 生产过程 管理数据 服务器 DCS 各厂 DCS 各厂 DCS 各厂 第一节 钢铁企业ERP系统整体部署方案

第二节 钢铁企业生产计划管理

 年度计划的编制  月度计划的编制  生产动态情况实时分析

年度计划的编制

年度计划是不分品种的各月总量计划，炼铁及炼钢计划按照各高炉及转炉生产能力及钢坯对铁水的消耗定额制定；各轧钢厂的总量计划主要依据市场对各类品种预测制定的销售计划作为需求来源，再依据各轧钢厂的设备生产能力均衡后制定。年度计划在上一年度结束时制定。

系统提供高炉、转炉及各轧钢设备的最高及最低生产能力、BOM、同品种可在不同生产厂或设备生产的多工艺自动分配原则（生产能力及成本原则）等档案。系统将年度计划作为计划的一个方案进行处理。方案设定依据BOM从下级物料计划顺推上级物料及成品计划的功能，同时物料及成品不分具体品种而是按照物料类进行顺排，在顺排过程中检查相关设备的能力及同品种可由不同设备生产的比例及优先分配原则，从而制定科学的年度计划。

月度计划的编制

月度计划包括不分品种的月总产量计划和炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划，不分品种的各月总产量计划是年度月计划依据当前生产状况的进一步确认，炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划是月总产量计划的针对品种按照月销售计划的分解。月度计划要求进行各上下游生产厂间的半成品供需平衡及供应原辅料物资与生产厂需求间的供需平衡。月度计划在上一月度结束前制定。

月度计划编制流程图

高炉炼铁能力各高炉炼钢铁年度月总产量计划转炉及连铸设备生产能力各转炉钢水及钢坯年度月总产量计划各轧钢分厂同品种生产平衡原则各分厂轧钢设备生产能力各轧钢厂年度月总产量计划年度销售计划

生产情况动态的实时分析

ERP—NC系统抓取出每日或每班的投入产出数据，以指标的形式实时向集团公司各级领导进行发布。第三节 钢铁企业成本管理系统

 实时成本归集  实时成本计算

实时成本的归集过程：

 集成现场DCS系统的各种数据；

 定期抓取消耗数据，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的钢铁料消耗；各种辅助用料的消耗（部分辅料可能需要手工采集）等；

 工时按每炉钢或每批钢的计划定额工时来计算；  制造费用也需要统计出每炉钢的平均定额费用指标；  采集到如上数据后，分厂可实现按天或按更小的时间单位实时出动态的成本。

实际成本的计算过程：

 各分厂每月底统计实际工时及实际发生的制造费用；  将每月的品种产量分配制造费用；  上报至集团公司财务处；

 集团公司财务处归集供应处提供的材料成本差异，进行差异分配；

 集团公司财务处计划处整个集团公司各分厂的品种实际成本。

生产过程控制系统直接获取消耗数据指示图

炼铁厂 品种计划成本 原材料消耗 辅料消耗 燃动消耗 人工 制造费用 原材料消耗 炼钢厂 品种计划成本 实时 数据库 DCS 集团公司 成本科分配差异出 各产品实际成本 工资/ 总帐 辅料消耗 燃动消耗 人工 实时 数据库 DCS 供应处 材料成本差异 制造费用 工资/ 总帐 第四节 钢铁企业设备、资产管理  设备台帐、工作订单管理  预防性维护、排产管理  设备性能、设备监控管理 设备台账

可快速地定义自己的设备及其结构，可以对设备进行更祥细的描述。设备台帐模块与其他模块一起运行良好。

工作订单

用于管理影响维护机构的所有任务：故障报告、准备、计划和最终报告。对所有报告的完整追踪为后续工作和分析提供了全面的历史记录。有效削减了直接和间接的维护费用，减少了由停顿造成的收益损失。

预防性维护

用于安排常规的预防维护工作。预防性维护模块组建并预备了设备中所有类型的任务，同样，对那些由一般或循环任务以及不同职权提出的测试任务也可进行管理。

排产

是一个对公司各种维护活动的工作单进行高效计划调度的强大工具，与工作订单集成在一起，可以为计划调度创造一个强大的基础，并且可以为迅速识别部门或工作中心的工作负荷提供所需的全部信息。此外，系统可以执行单独的事件和项目每天的计划和计划调度。

设备性能

提高产品产量的工具。通过对产品数据的一致性存储，可对产品的重要参数，如实用性、性能、质量(取其首字母为APQ)进行评估。减少了报废品和低档品的成本，减少对紧急情况的处理，降低了维修费用。

设备监控

系统持续监控机器生产时间和停止状态，监控制造和废弃的产品数量，从生产数据库中为您提供精确的最新信息，并提供宝贵的历史生产数据来源。

第五节 钢铁企业质量管理

本方案始终贯穿品质规范的概念，并对其提供强大的支持。各类质量标准有不同的质量规范组合组成。每个质量规范组合又由各种质量规范、所定义的质检活动及质检验项目组成。

通过实施本系统, 我们可以在系统中建立一个扩展的质量规范数据库，该数据库包括了对企业的采样和测试规范的描述，这些规范是由外部授权机构发布的已认可的标准。根据质量规范中的规则，可自动计算出要被测试的特性的有效值范围。这保证了每一个具体项目都能符合客户要求或规定的标准。当输入一个客户定单或库存定单后，它能够自动检验一个已存在的有效可行的质量规范，来满足所必须执行的测试。当车间操作人员输入各道质量检验数据后，系统将自动根据所定义的公差表进行考核，并且能够把这些数据自动生成到质量保证书上。可达到质量检验、判定及质保书同步进行！第六节 钢铁企业物资供应管理

 供应商管理、采购价格管理  采购订单管理、采购结算管理  物流闭环管理、委外加工管理  集中采购支持

钢铁企业的物资供应分为三大块，即负责生产用原材料采购的供应处，负责备品配件采购的机动处；负责设备配套件采购的设备处。

本系统与生产计划系统紧密协同，制定准确的物资供需计划；对供应商进行严格管理，从质量、价格、交期、服务等多方面进行考核；询价，比价，招标，竞标，严格控制物资采购价格；协助质量检验部门控制采购物资的质量；控制付款节奏，制定准确的采购资金支付计划，提高资金利用率；

用友ERP—NC采购管理模块，是用友ERP—NC企业整体解决方案中的一个有机的部分。可配合ERP—NC库存，ERP—NC生产制造实现企业对物流的闭环管理，为企业降低库存，或使库存保持在一个比较低的水平上提供了非常有效的手段。ERP—NC采购管理同时与应付管理、存货核算模块保持有机的整合，使得企业物流与资金流保持同步。

生产计划设备维护计划设备投资计划•物　料/服　务　需　求原材燃动配备协其它•相关需求生产计划•独立需求再订货点/其它•请 购审批请购•采购订单管理到货检验验收入库管理库存管理采购发票/结算管理付款管理 物资管理应用结构图

供应商管理

对于供应商，ERP—NC提供了符合ISO9000要求的评估方式。ERP—NC将从质量，价格，交期（履约），服务，可持续的改进等多个方面对供应商进行评估，可对供应商的交易历史记录做全面的分析，可对供应商的档案进行管理。

在集团应用模式下，ERP—NC的供应商管理支持集团统一编码，也支持各分支机构独立编码，集团统一编码管理时，同一供应商在各分支机构允许有不同的管理属性，如主管部门，主管业务员等在各分支机构可不同。

采购价格管理

对采购申请进行询价，比价；制定采购基准价格；对各种价格及走势进行分析；多供应商、材料、采购业务员、时间等多个角度进行分析；对采购订单的价格可进行灵活的控制； 提供对采购业务员进行绩效考评的数据。

采购合同、订单管理 请购管理

请购单可接收生产制造系统的MRP数据；可接收手工输入的各种请购信息；可接收库存根据再订货点法计算生成的请购信息；可接收销售订单传来的请购信息，支持以销定购模式；提供货物的ATP（实用性、性能、质量，取其首字母为APQ)信息，方便对请购数量的审批；支持多级多条件审批，支持跨机构审批；可对多个供应商进行配额管理；可按付款协议制定付款计划（采购资金支付预测）；

采购计划

提供对订单进行细致的业务状态管理；提供订货数量，累计到货数量，入库数量，收发票数量；提供到货管理、报检。可与质量管理联合使用，也可单独使用标记合格数量或不合格数量。

采购结算管理

根据验收入库单及发票进行结算处理；支持对入库单进行“即时暂估”，支持“单到回冲”、“单到补差”的处理；支持对采购费用的细分管理，自定义采购成本构成要；支持开错发票的异存货结算；

物流闭环管理

物流闭环管理是指对物料在企业中的流动划分出重要的状态进行管理，业务管理人员可随时知道处于各种状态的存货的数量。ERP—NC在物料采购管理方面设置了下述的存货状态：已计划量、订单在途量、现存量、已分配量、借入借出量、不可动用量和可用量。

委外加工管理

ERP—NC委外加工支持按加工品构成方式发料，回收加工品；支持对加工损耗的管理；支持对加工品加工费用的管理；

对集中采购的支持

ERP—NC支持两种模式的集中采购：支持物资公司模式的集中采购和虚拟采购组织式的集中采购。虚拟采购组织式的集中采购在跨国公司，外资企业中应用较多，可减少机构，降低采购人员及间接的采购成本，是ERP—NC推荐的一种集中采购模式。

第二篇：钢铁企业ERP系统的选型和实施模式

钢铁企业ERP系统的选型和实施模式

当今世界，信息已成为经济发展的重要因素，并日益成为经济和社会发展的强大动力。信息化建设涉及国民经济的各个领域，钢铁工业是中国国民经济重要基础产业，钢铁工业信息化建设引起了国家和企业的高度重视。

企业信息化是一个很广泛的概念，总的来说就是广泛利用信息技术，使企业在生产控制、管理等方面实现信息化，其具体可以分为三个层次：

第一层是企业在生产中广泛运用电子信息技术，在线采集生产实时数据，实现生产过程的自动化，如设计自动化(CAD)，集散控制系统(DCS)等。

第二层是企业的自动化、信息化。采用计算机信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。

第三层是企业辅助管理决策层，包括Intranet、Extranet、计算机集成制造系统(C1MS)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等。

对于企业信息化涉及到的各个信息系统，在钢铁行业内部，ERP系统的实施已经成为目前信息化系统实施的一个热点。

一、钢铁企业ERP系统实施模式

ERP系统是以财务管理为中心，根据市场情况确定生产目标，优化资源分配包括人、财、物的分配及经营过程的管理、分析与辅助决策。包括财务管理子系统、成本核算子系统、计划管理子系统、项目投资管理子系统、供应管理子系统、固定资产管理子系统、备品备件管理子系统、劳资管理子系统、销售管理子系统、综合查询子系统等。通过实施ERP系统，钢铁企业可以实现计划的一贯性与可行性。ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度相反馈信息。

对于钢铁企业实施ERP系统，现有企业的实施经验是：“从我国国情出发，在吸取和借鉴发达国家研究成果的同时，不盲目追求投资大、规模大的信息化技术，而是根据企业的特点和要求，大力培训信息化技术人才，开发适用的信息化技术。” 一般情况下，比较可行的方式是先制定总体发展战略，再分阶段实施。

在对国内外同行业中先进的管理、经营、生产模式进行认真分析的基础上，一些钢铁企业在具体实施ERP系统时，研究并实地考察国内钢铁行业成功实施信息化工程经验，在当前较为完备的企业内部信息交换的基础上实施ERP以达到资源优化配置的目的，进一步建立由市场驱动、以效益核算为目标的企业生产经营管理模式，实现企业内外部信息的无缝集成，使企业的信息流、物资流、资金流更为高效合理，为更准确和有前瞻性的决策提供保障。

对于不同情况的企业而言，现在一般的实施模式是：老企业大厂一般以发展局部信息化

系统为突破口；地方骨干小企业则以发展低成本信息化系统为切入点；在即将兴建的钢铁厂或车间，从建设开始就全面规划，同步建设信息化系统，在这个过程中，做好全局把握，对各模块的关联、共享信息，有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。

在具体实施ERP系统时，现有的实施项目都以以下5点作为整个项目系统实施的标准：

管理的系统性

ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其他职能的关系。只有在“一个计划”下才能成为系统，条框分割、各行其是的局面将被团队精神所取代。

数据共享性

ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。

动态应变性

ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。

模拟预见性

ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决“如果怎样——将会怎样”的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。

物流、资金流的统一

ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营及生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

二、钢铁企业ERP实施计划

一般来讲，钢铁行业实施ERP系统分为两个阶段：ERP主体建设和ERP优化建设阶段。

1、ERP主体建设阶段

ERP主体建设主要完成信息化的总体结构和信息集成设计，进行网络与数据库设计，对ERP系统涉及到的销售、财务、物流、生产、质量等管理系统进行设计(物料采购管理系统包括Internet网上比价采购、日常采购、原料库存、存货核算等模块；财务管理系统包括日常帐务处理、成本、材料、固定资产管理等模块销售管理系统包括Internet网上销售、日常销售、产成品库、销售核算等模块)，并完成销售、财务、物流、领导决策支持等系统运行。

采用安全可靠的计算机网络系统和大型数据库技术并与Web开发技术的结合，实现销售、财务、物资供应、领导综合查询系统的功能集成和信息集成。通过信息集成达到供、销、财的信息流、资金流的高效、协调地流动和控制，从而对市场和用户做出快速响应，实现企业生产经营的总体优化。

2、ERP优化阶段

ERP优化阶段主要针对企业的生产、技术、质量管理状况提供基于知识的生产执行系统的优化模型。通过开发包括生产计划管理和分厂、车间生产调度等主要功能的生产调度系统，基于ERP开发物料管理系统，生产技术、质量管理、成本管理系统，从而提升企业生产的计划、调度、技术管理和质量控制等方面的水平。

在本阶段要根据企业实际需求和信息化工程的统一规划，提供合理的优化模型。随着ERP主体建设的完成，企业的管理模式将从以财务为核心的管理模式向以效益核算为目标的集约管理模式转变，对主要生产分厂的生产计划、分厂车间调度管理、技术质量管理现状进行深入的调研，对生产业务流程、技术管理体系及生产数据采集、工艺参数的调整、生产过程与监视、关键设备的监控及生产协调等进行全面分析，提出基于以生产质量、优化生产排产为核心、实时动态调度的生产管理、技术管理模式；改善对物料、设备、资金、人力、技术信息等资源的管理水平和使用效率，合理地安排生产，充分挖掘企业潜力，提高企业竞争力。

第三篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第四篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

„„

回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„

第五篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。