关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考

第一篇：关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考

关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考

陈甦

（武汉软件工程职业学院/武汉市广播电视大学 经济管理系，湖北 武汉 430205）

摘 要：我国钢铁行业现阶段由于存在产能严重过剩、产业集中度低、资源受制于人等众多因素的制约，行业性微利甚至亏损的局面逐步显现，钢铁主业“领军大哥”的地位越来越需要辅业的支撑。国内大型钢铁企业在加快结构调整和产业布局的过程中，纷纷重提多元化战略，尤其是大力拓展非钢产业。本文对钢铁企业实施多元化战略的重点环节进行了分析，针对多元化战略的发展方向和运作方式提出了建议，为钢企的多元化发展提供多方位的参考。关键词：钢铁企业；多元化；营销；产业链

中图分类号：文献标识码：国内钢铁企业开展多元化经营的现状及必要性

企业的经营之道，布局决定未来，格局决定发展。随着国内钢铁工业发展步入结构调整和产业布局的进程，在钢铁需求趋于饱和、行业竞争日益加剧、市场表现出现倒挂的行业困境下。出于降低主业经营风险的考虑，国内众多大型钢铁企业纷纷加快了多元化经营的步伐。在各大钢企公布的“十二五”规划中可以发现，企业发展的重心业已转移到加快多元化布局的发展中。以武汉钢铁（集团）公司为例，武钢在“十二五”期间为分散主营业务风险，将把“非钢”产业的发展思路从“一业为主”变为“一业为主，适度相关多元”。企业将围绕供销链发展矿产资源、钢材深加工、国际贸易相关产业，围绕生产链发展工程服务、后勤服务、金融服务类产业，围绕价值链发展高新技术产业等。武钢计划在“十二五”后期，“非钢”产业收入达到1100亿元以上，占规划总收入3600亿元的比例超过30%。同样，以2011年全国钢铁行业学习的标杆企业--宝钢为例，其主要业务布局分为钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业、煤化工业。这种多元化产业布局被宝钢称为“1＋6”模式。而国外钢铁行业的代表企业，如美国钢铁公司、德国曼内斯曼公司、日本新日铁以及韩国浦项制铁等，无一不是从单一钢铁产品经营转向多元化发展之路。综上所述，多元化经营已经成为钢铁企业可持续发展中的一条必由之路，也早在行业内形成了共识。相比于世界先进企业的非钢产业发展，我国钢铁企业的多元化经营还有很大的发展前景和拓展空间。关键在于钢企如何因势利导，根据自身实际情况制定最为贴切的多元化发展战略，紧密围绕现有产业链平台和渠道来保证多元化经营和钢铁主业的协调发展，以达到事半功倍的效果才是成功的关键，才能实现真正意义上的多元化产业链延伸。钢铁企业实施多元化经营中的重点环节分析

2.1明确发展方向，重点围绕企业现有资源平台和产业链范围

企业在进行多元化发展时，首先要综合考虑企业自身的经济能力、潜在优势和市场环境等各种因素，作出适度、适当的决定。在这方面，企业应注意避免涉足过多的行业或领域，以免战线过长、盲目扩张导致的顾此失彼，使主业和多元化产业都受到关联损害。

企业在实施多元化发展时，要把握一个“度”字，根据自身的实力决定多元化发展的方向和实施的力度。毕竟企业自身可调用的资源和力量是有限的，而企业多元化经营需要相当的资金保障，多元化的步伐越大，需要的资金越多。所以企业实施多元化经营前要充分考虑到企业自身的资金力量和财务状况，不妨先从门槛低、投入少的行业入手，充分利用企业现有的资源平台和沿着产业链上相关的“点”或“单元”来寻求机遇和方向。

首先选择那些与企业主营业务已经建立起核心关联，容易获得平台优势的业务领域作为多元化经营进入的首选目标。其优势则在于拥有高度相关联的领域或渠道才能更容易地依托主营业务建立起优势渠道和核心业务，以较低的成本和风险树立优势地位。以最小的投资和风险来创建优势平台和渠道，也就是商业市场中通常所说的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起来风险最小。

只有当企业具备了足够的渠道经验以及人、财、物力资源时，才可以进行更广阔层次的多元化发展。更为重要的事，企业的多元化经营不能以这山看着那山高，什么热门做什么的投机心态来进行多元化战略，必须要对市场发展前景具有一定的前瞻性，否则必然随波逐流，迷失经营的方向。

2.2加强资本运作，尝试并完善企业多元化合作营销机制

在多元化经营的运作方式上，企业的管理和销售模式需要根据实际发展情况不断加以改革、创新，以便建立、健全适应企业多元化经营发展的创新管控体制和营销机制。现阶段处于市场倒挂背景下的钢铁企业面对最为直接的问题，就是企业的生产能力远远大于实际产能，或者说企业的产品尚未完全适应市场需求，造成产量与成本始终处于尴尬境遇。如何开辟新的市场需求，创新现有营销渠道的一条重要途径就是加强资本运作，尝试并完善多元化合作营销管理机制。

多元化合作营销机制的运作方式主要是指进入、退出、引导和控制相关钢铁贸易企业参与钢铁生产企业产品营销的途径和机制。其目的是形成以大型钢铁企业为主导，通过合理设计产品和服务来引导各级贸易商和钢铁企业相互依托，相互协作，围绕钢铁企业的采购和销售产业链提供全方位的服务为目标。

对于钢铁生产企业而言，采取何种方式让各级经销商乐于采购和经销企业的产品，引导钢材流通渠道的众多优质资本心甘情愿地为企业服务。让企业在营销渠道最低限度投入的基础上使双方都能获得最大程度的效益回报，这是钢铁企业在多元化经营中关于创新营销合作机制的一种尝试。

在市场经济条件下，资本运作赋予企业开展多元化经营的途径更为广泛。现行企业开展多元化经营大多采取的如合资、联营或兼并收购等方式，这在国际上是早已通行的一些做法。而在现阶段国内实际运用中，钢铁企业可以考虑有选择性的给予钢材市场内的专业贸易公司以“授牌”、“特许”甚至“连锁经营”的加盟形式来拓展企业的多元化营销渠道，充分调动各类社会资源为企业产品形成新的营销服务体系。而如何通过相关形式的多元化营销合作机制将现有众多钢材贸易商户最终引导成为钢铁企业所能利用的庞大外围销售组织，这是需要进一步研究和探寻的课题。

2.3一步一个脚印，钢铁物流园的建设应该始终坚持以效益为中心

当前，钢铁企业在选择多元化进军方向时，目光纷纷被一个热门项目所吸引，那就是钢铁物流园区的建设。面对“十二五”后期国内钢铁物流总量将突破40亿吨这块如此诱人的巨型蛋糕，众多国有、民营钢铁企业均瞄准了物流创效这块“第三方利润泉”，纷纷以独营或联营的方式提出了对钢铁物流园区的建设。

然而，钢铁物流园作为企业多元化发展中的一步重要“棋子”，同时也可能是一把“双

刃剑”。既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。其因一是由于建设现代钢铁物流园的周期较长且规模巨大，动辄投资数十亿，面积过千亩。在当前钢铁行业资金面整体偏紧、外围市场十分复杂以及未来不确定性明显的行业背景下很容易造成企业资金链条的断裂。如韩国浦项制铁在2012年二季度的最新财务报告就指出因为非钢业务投资规模过大，回收投资和获得回报所需时间过长，从而导致资金吃紧，财务状况恶化、信用等级下降；二是钢铁企业在钢铁产业链上历来已久的“老大”地位，使得众多钢企在多元化发展的过程中既想拥有自己的物流平台，又想建立仓储加工配送中心，还想组建电子商务交易平台。试图集产、工、贸、运角色于一身，凭一己之力在整个产品供应链中一揽子插到底。这样反而使得钢企自身在产业链上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的负面效应是，钢企即投入了大量的资金和精力影响了自身的生产研发，也很难做到产品供应链的高效整合。

企业对于正在规划中的钢铁物流产业园要始终以经济效益为中心，每一步的推进都要以盈利为目的，决不能搞山高无材的形象工程。尤其是在当前城市土地成本高企导致物流园区建设成本、经营成本大幅提高的背景下，物流业地产和工业地产的开发可以根据市场需求和企业自身资金能力先期购买部分所需土地。在资金没有完全到位的情况下不要大面积开建，只建小规模样板工程，实施稳步推进。企业在物流园区建设的初期阶段，首先要将大型龙门吊布置到位，形成良好的市场氛围，为下一步拿下后期土地创造条件。因为，市场氛围的形成需要时间，地方政府也需要看到明确的经济实体，客户更要看见储存的实物钢材。而只有实实在在的实体建设才能给各方带来信心。这一切只能一步一个脚印来走，以免造成企业现金流危机。结论

钢铁企业实施多元化发展，首先要在多元化布局上赢得先机。首选方向是那些已经与企业主营业务建立起核心关联，容易获得平台优势的业务领域。多元化合作营销机制的尝试和建立要依托于企业现有的优势渠道和核心业务，以较低的成本和风险树立优势地位。钢铁物流园区的建设更要注重与主业经营的实际协同效益，由点及面，循环渐进。这样才能发挥多元化经营优化资源配置、分散经营风险、增强防范效应，实现企业的利润最大化。

参考文献：

[1]刘福龙，郁培丽，韩继征.钢铁贸易模式创新:以万雄集团为例[M].北京：企业管理出版社，2011:68-73.[2]白万纲.钢铁企业:战略、管控与发展[M] 北京：中国社会出社,2010:83-91.[作者简介] 陈甦（1978—），男，湖北武汉人，经济师，硕士研究生，毕业于法国国立昂热大学经济法律学院，研究方向：企业管理及精准化营销。

第二篇：煤炭企业实施多元化经营管理的思考

煤炭企业实施多元化经营管理的思考

多元化经营管理，通常是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动。我国企业实施多元化经营策略的原因很多，而国有煤矿企业选择多元化经营管理大多是因为煤矿寿命受矿产资源储量的限制较强，规模无论大、中、小都有终竭之日。为使企业获得新生，多元化经营可以说是它们的最终选择。但是，煤矿企业与其它企业相比，独特之处甚多，因而煤矿企业的多元化经营及管理确有研究之必要。本文通过对煤企多元化现状分析，找出存在的问题，提供管窥之见，但愿能为煤矿企业今后的多元化决策略尽绵薄。

一、煤炭企业实施多元化经营的必要性和重要意义

煤炭企业要大力实施多元化经营不仅是自身的需要，也是客观条件使然。主观方面来说，寻找有发展潜力、利润高、市场前景好、社会效益和企业效益显著的项目和产品，是每一个经营管理者、每一个经营实体的必然追求。客观来说，由于煤炭企业自身条件的制约，寻求多元化经营之道也有其客观必然。

1、煤炭行业属资源消耗类企业，煤碳企业的前景很大程度上依赖于煤炭资源的储量多寡、开采条件、煤质状况等外在条件的制约。

2、煤炭行业开采成本的刚性制约。煤炭企业的成本包含：人力、资源开采费、矿用物资材料消耗等显性成本，和安全赔付、环保治理等隐性成本。这些成本投入是必然和不可预测的。加大了成本控制的难度，利润目标不易完成。

3、煤矿安全的问题。无疑，煤矿安全管理难度极高。自然条件的变化多样以及开采难度的不断加大，生产、经营、管理极为不易。

4、煤炭企业属劳动密集型企业，高技术应用不是很普遍，在煤碳开采过程中所需投入的人力物力财力较多，技术含量不高，客观上制约了企业的科研开发实力，企业在面对未来市场的竞争力不足。搞多元化可调整产业结构、资本结构、产品结构等等使之更趋合理化。

5、煤炭属高污染、高耗能产品，随着我国能源结构的调整和水电，核电，石油，天然气，太阳能等能源的大力推广应用，必然影响到着煤炭企业的前景。煤炭企业固然不是夕阳产业，也不是高利润的朝阳产业，因此煤炭企业脱离主业，大力开展多元化经营，开辟新的利润来源和经济增长点亦属必然。

6、煤炭企业搞多元化为富余人员的安置开辟了新的就业渠道，促进了转产分流、减人提效和矿区的稳定。

7、为衰老报废矿井培植起新的替代产业，为煤炭综合利用提供了契机，促进了资源的合理开发和科学利用。煤炭企业的历史遗留问题较多，企业大而全，离退病伤等等，以煤养煤显然不可行。还有诸如国家产业政策引导，国际行业动态等等不一而足。

综上所述，煤炭企业搞多元化是自身需求也是客观所迫。煤炭企业为了自身生存和发展在煤炭主业之外实施多元化经营，其重要意义也不言而寓。

二、煤矿多元化经营现状

企业多元化经营战略是由著名的产品—市场战略大师安索夫于上世纪50年代提出来的。多元化经营(煤矿一般称多种经营)指一家企业同时生产或经营若干种不同产品，它是企业发展到一定阶段，为适应外部环境、寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

多元化经营战略目标可分为:加速企业成长;充分利用现有资源和优势;加强核心竞争力;调整产业结构。当前，随着市场竞争的日趋激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。煤炭行业更是如此。煤炭资源具有不可再生性、可耗竭性，煤矿作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验。每一个矿区都会经历一个建设、兴盛、衰竭、报废的过程，特别是煤矿在长期的计划经济体制的束缚下，只注重煤炭生产，产品结构单一，仅仅依靠煤炭资源而生存，自我积累、自我发展的能力非常差。为了实现可持续发展，有的煤矿采取了开发新矿井、开拓新采区，实行纵深发展的策略。但是一个新的矿井或者新盘区从开拓到投产不仅投资大、周期长，而且还存在环境恶劣，开采困难，安全问题多，销售前景不明等现象。因此，在社会主义市场经济体制下，煤矿要实现可持续发展，绝不能再走传统的单纯依赖煤炭粗发式生产的发展模式，煤矿的可持续发展必须向现代工业企业可持续发展的方向转变。只有积极调整产品结构，大力发展非煤产业，实施多元化经营战略，培育煤矿新的经济增长点，尽快形成新的接续产业，两条腿走路才能获得长期发展的市场优势。实现产业的顺利接替和企业的可持续发展，才能实现经济、资源的可持续发展，最终实现社会、环境全面协调的可持续发展。

我国煤矿的多元化经营始于20世纪60年代，经过几十年的发展，煤炭工业多元化经营基本上形成了具有相当规模的产业群体。据有关资料，全国煤矿多种经营总额达到1000多亿元，从业人员超过800多万人。经营领域广阔，涉及电力、冶金、建材、化工、交通运输、机械制造、轻工纺织、仓储贸易、工艺美术、电子仪器、医药和医疗器械

以及商业、饮食服务、农林牧渔等多个行业，生产产品6000多种。

三、多元化经营存在的问题

由于受计划经济体制等各方面的影响，煤矿多元化经营存在很多亟待解决的问题:

1、多种经营缺乏总体规划

多种经营缺乏总体规划，各矿自成体系，小而全，大而全，低水平重复建设严重。

2、多种经营效益差

由于煤炭行业长期以来走粗放型经营的路子，多种经营的产品缺乏竞争力，难以在外部市场上立足，只能靠内部互相保护生存，多种经营的效益不是很理想。

3、多种经营企业管理落后

多种经营企业未能按市场要求成为真正的市场主体，它依附于煤炭母体，其企业管理仍然采用管理煤炭生产的方式，水平低下。

多种经营是在安置企业富余人员的基础上发展起来的，属于安置型、依附型、服务型企业。从业人员总体素质比较低，学习能力差。加之煤炭企业多数地处偏僻，区位环境和经济环境等因素，致使企业很难吸引和留住多种经营发展所需要的专业技术和管理人才。

四、对策和建议

1、建立统一灵活的多种经营管理体制

要改革现有的多种经营企业的组织结构，对各单位的资产在全局（矿）范围内进行优化组合，建立现代企业制度，以适应市场经济的发展形势。建立与煤炭生产并重的多种经营实业公司，将下属单位的多种经营企业全部划归实业公司统一管理，彻底打破在计划经济体制下形成的分级管理、条块分割、各自为政的封闭型管理体制。

多种经营实业公司要立足与搞好现有企业，以盘活存量资产、优化配置为目标，按照有所为和有所不为的原则，进行“抓大放小’，和“择优扶强’，积极进行资产调整和重组，重新构造多种经营的产业布局。要重点扶持有市场优势和发展前景的大型骨干企业，在技术、资金、管理等方面给予大力扶持，使其发展成为具有规模和竞争优势的企业集团，形成对煤炭主业的强大支持。对一些小型企业要放开搞活，实行权力下放，采取联合、兼并、收购、租赁、破产拍卖，出让股权等方式进行改革、改组和改制。要给予优惠政策，鼓励职工个人或合伙购买小企业，允许资产抵押和分期付款。对那些资不抵债，扭亏无望的公司和厂点，能由优势企业兼并的则实施兼并，没有希望挽救的就坚决进行破产处理，使呆滞资产重新盘活利用。应当允许有实力的个人或者外商参股控股多种经营企业，发展多元化股东结构和法人公司，实现股权多元化，决策民主化，推动多种经营企业尽快进入现代管理体制。

2、加强企业管理

加强企业管理，提高经济效益，一是要加强成本管理，劳动定额管理和产品质量管理，实行成本核算，成本否决制度，产品质量监督检验制度。要努力采用新技术、新工艺、新设备、新材料，降低人力物力、财力的消耗，实现低投入、高产出;二是在上新项目时，要科学选项、立项和管理项目。使新上项目在资金投入、技术含量、产品销路各方面都有百分之百的把握，确保新上项目的成功率。在项目管理上实行项目法人制，要完善监督和奖励机制，一方面法人管理效率高，项目获得成功，就可以获得与其付出相应的报酬;若管理不当，效率低下，则要对其进行相应的惩罚，防止损公肥私;三是树立以销售为龙头的现代经营意识。要摆脱过去那种产品经营的思维惯性，建立一套科学的市场营销战略和策略，培养一支高素质的营销队伍。实行销售人员的收入和销售业绩挂钩的方法，充分调动销售人员的积极性和主动性，使企业的经济效益不断提高。

3、加大技术创新力度

企业的生命在于产品，产品的生命在于科技，只有科技含量高的产品才有竞争力。多种经营企业一定要克服过去重速度、轻效益;重数量、轻质量;重投入，轻产出;重基建，轻技改的发展模式。要以市场为导向，不断适应市场的需求，进行技术创新。鉴于煤炭企业目前一般还没有形成正规的技术开发体系，技术创新能力低，因此，技术创新需要高等院校、科研院所的支持。煤矿要充分利用高等院校和科研院所的人才优势，通过建立研究所研究中心、实验室，或采用股份合作的形式，组建产权明晰、权责分明、利益共享、风险共担、权责对等的产学研合作实体，提高煤炭企业技术创新的能力，加快科技成果产业化的速度。

4、建立健全用人机制

人是企业的第一资源，市场竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引和留住人才在企业的可持续发展中占有极其重要的地位。煤矿多种经营企业只有树立了人才优势，其可持续发展才会有后劲，才会赢得企业的竞争优势。煤矿应改传统的人事管理为现代的人力资源管理，实行以人为本的管理理念。用事业吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和机制。

第一，在职务上，实行“公开、公正、公平’，的原则上，真正实现“能者上，庸者下”，彻底扫除管理层和普通职工之间的障碍，对各个管理岗位都通过公开招聘上岗;在职称上，要彻底废除论资排辈的僵化的用人机制，只要具备相应岗位的专业技能，就能得到聘用;技术人员实行技能与收入挂钩，把考核、定级、使用、晋升、工资升降、职称评定和待遇紧密结合起来，最大限度地为优秀人才脱颖而出创造条件;

第二，设立优秀人才专项奖励制度，对作出突出贡献的科技人员给予重奖;为了吸引企业发展所需的高级人才，要加大人才引进的政策力度。要在高级人才的配偶工作、子女入学、提供安家费和交通车辆等方面的政策倾斜;加快薪酬制度改革，实行骨干技术人员年薪制，并且允许技术人员技术入股，为企业更好地吸引人才留住高级人才创造有利条件;

第三，对每年进入煤矿的大中专毕业生，要按照每个人的个性和专业特点进行职业生涯设计，做到有目标地进行培养。采取和国内高校委托办学和联合办学等方式，加强他们在工作中的培训。

煤炭企业现行多元化经营组织体制中存在着系统分散、多头领导、各成体系、管理混乱等弊端，造成不必要的内耗和浪费，严重制约着多元化经营的发展。煤炭企业建立适应多元化经营战略的组织结构要视具体情况而定。对于煤炭生产专业型、煤炭生产主导型的青壮年矿区来说，宜采用煤炭生产与多元化经营分开的二元化企业组织结构，便于对多元化经营的集中统一管理，充分发挥煤炭效益好的优势，积累财力，促进多元化经营的迅速发展和壮大。而对于煤炭生产关联型或非关联型的的衰老矿区，宜采用多元化的组织管理结构，煤炭企业仅作为企业多元化经营的一个方面。煤炭企业组织结构的设立要符合市场主体型原则、集权与分权相统一的原则和以产权为纽带的原则。

五、煤炭企业开展多元化经营要处理好几个关系

首先，要处理好多元化经营与煤炭生产的关系，把多元化经营与煤炭生产放到同等重要的地位，实现资源共享和优势互补。

其次，要处理好政府扶持与企业自主发展的关系。煤炭企业开展多元化经营，政府从政策和资金上予以扶持固然很重要，但企业不能形成“等、靠、要’，的思想，要以经济效益为中心，形成“四自’，主体即：自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，选择适应市场需求的多元化经营项目。

第三，要处理好安置与效益的关系。长期以来，煤炭企业一些短平快的多元化经营项目在安置富余人员方面发挥了重要作用，但长远来看，粗放型的增长方式不利于企业长远发展，不利于煤炭企业走向外部市场参与竞争。因此，实行多元化经营要注重长期利益，要注重建立可持续发展的竞争优势。

结束语：为推动煤炭企业的可持续发展，煤炭企业多元化经营战略己成为煤炭企业管理的重要课题之一。煤炭企业只有正确认识多元化经营在煤炭企业发展中的重要地位，并以科学的理论来指导，做好总体的战略规划和战略管理，才能促进多元经营向良性轨道发展，取得煤炭企业第二次创业的全面胜利。

第三篇：钢铁企业如何实施ERP

如何利用NC——全面提高企业运营能力

备品配件 供应管理 系统应用 服务器 原材料供应 系统应用 服务器 生产计划 系统应用 服务器 营销管理 系统应用 服务器 NC ERP 数据库 人力资源 系统应用 服务器 财务及资金 系统应用 服务器 成本管理 系统应用 服务器 设备管理 系统应用 服务器 生产过程 管理数据 服务器 DCS 各厂 DCS 各厂 DCS 各厂 第一节 钢铁企业ERP系统整体部署方案

第二节 钢铁企业生产计划管理

 计划的编制  月度计划的编制  生产动态情况实时分析

计划的编制

计划是不分品种的各月总量计划，炼铁及炼钢计划按照各高炉及转炉生产能力及钢坯对铁水的消耗定额制定；各轧钢厂的总量计划主要依据市场对各类品种预测制定的销售计划作为需求来源，再依据各轧钢厂的设备生产能力均衡后制定。计划在上一结束时制定。

系统提供高炉、转炉及各轧钢设备的最高及最低生产能力、BOM、同品种可在不同生产厂或设备生产的多工艺自动分配原则（生产能力及成本原则）等档案。系统将计划作为计划的一个方案进行处理。方案设定依据BOM从下级物料计划顺推上级物料及成品计划的功能，同时物料及成品不分具体品种而是按照物料类进行顺排，在顺排过程中检查相关设备的能力及同品种可由不同设备生产的比例及优先分配原则，从而制定科学的计划。

月度计划的编制

月度计划包括不分品种的月总产量计划和炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划，不分品种的各月总产量计划是月计划依据当前生产状况的进一步确认，炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划是月总产量计划的针对品种按照月销售计划的分解。月度计划要求进行各上下游生产厂间的半成品供需平衡及供应原辅料物资与生产厂需求间的供需平衡。月度计划在上一月度结束前制定。

月度计划编制流程图

高炉炼铁能力各高炉炼钢铁月总产量计划转炉及连铸设备生产能力各转炉钢水及钢坯月总产量计划各轧钢分厂同品种生产平衡原则各分厂轧钢设备生产能力各轧钢厂月总产量计划销售计划

生产情况动态的实时分析

ERP—NC系统抓取出每日或每班的投入产出数据，以指标的形式实时向集团公司各级领导进行发布。第三节 钢铁企业成本管理系统

 实时成本归集  实时成本计算

实时成本的归集过程：

 集成现场DCS系统的各种数据；

 定期抓取消耗数据，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的钢铁料消耗；各种辅助用料的消耗（部分辅料可能需要手工采集）等；

 工时按每炉钢或每批钢的计划定额工时来计算；  制造费用也需要统计出每炉钢的平均定额费用指标；  采集到如上数据后，分厂可实现按天或按更小的时间单位实时出动态的成本。

实际成本的计算过程：

 各分厂每月底统计实际工时及实际发生的制造费用；  将每月的品种产量分配制造费用；  上报至集团公司财务处；

 集团公司财务处归集供应处提供的材料成本差异，进行差异分配；

 集团公司财务处计划处整个集团公司各分厂的品种实际成本。

生产过程控制系统直接获取消耗数据指示图

炼铁厂 品种计划成本 原材料消耗 辅料消耗 燃动消耗 人工 制造费用 原材料消耗 炼钢厂 品种计划成本 实时 数据库 DCS 集团公司 成本科分配差异出 各产品实际成本 工资/ 总帐 辅料消耗 燃动消耗 人工 实时 数据库 DCS 供应处 材料成本差异 制造费用 工资/ 总帐 第四节 钢铁企业设备、资产管理  设备台帐、工作订单管理  预防性维护、排产管理  设备性能、设备监控管理 设备台账

可快速地定义自己的设备及其结构，可以对设备进行更祥细的描述。设备台帐模块与其他模块一起运行良好。

工作订单

用于管理影响维护机构的所有任务：故障报告、准备、计划和最终报告。对所有报告的完整追踪为后续工作和分析提供了全面的历史记录。有效削减了直接和间接的维护费用，减少了由停顿造成的收益损失。

预防性维护

用于安排常规的预防维护工作。预防性维护模块组建并预备了设备中所有类型的任务，同样，对那些由一般或循环任务以及不同职权提出的测试任务也可进行管理。

排产

是一个对公司各种维护活动的工作单进行高效计划调度的强大工具，与工作订单集成在一起，可以为计划调度创造一个强大的基础，并且可以为迅速识别部门或工作中心的工作负荷提供所需的全部信息。此外，系统可以执行单独的事件和项目每天的计划和计划调度。

设备性能

提高产品产量的工具。通过对产品数据的一致性存储，可对产品的重要参数，如实用性、性能、质量(取其首字母为APQ)进行评估。减少了报废品和低档品的成本，减少对紧急情况的处理，降低了维修费用。

设备监控

系统持续监控机器生产时间和停止状态，监控制造和废弃的产品数量，从生产数据库中为您提供精确的最新信息，并提供宝贵的历史生产数据来源。

第五节 钢铁企业质量管理

本方案始终贯穿品质规范的概念，并对其提供强大的支持。各类质量标准有不同的质量规范组合组成。每个质量规范组合又由各种质量规范、所定义的质检活动及质检验项目组成。

通过实施本系统, 我们可以在系统中建立一个扩展的质量规范数据库，该数据库包括了对企业的采样和测试规范的描述，这些规范是由外部授权机构发布的已认可的标准。根据质量规范中的规则，可自动计算出要被测试的特性的有效值范围。这保证了每一个具体项目都能符合客户要求或规定的标准。当输入一个客户定单或库存定单后，它能够自动检验一个已存在的有效可行的质量规范，来满足所必须执行的测试。当车间操作人员输入各道质量检验数据后，系统将自动根据所定义的公差表进行考核，并且能够把这些数据自动生成到质量保证书上。可达到质量检验、判定及质保书同步进行！第六节 钢铁企业物资供应管理

 供应商管理、采购价格管理  采购订单管理、采购结算管理  物流闭环管理、委外加工管理  集中采购支持

钢铁企业的物资供应分为三大块，即负责生产用原材料采购的供应处，负责备品配件采购的机动处；负责设备配套件采购的设备处。

本系统与生产计划系统紧密协同，制定准确的物资供需计划；对供应商进行严格管理，从质量、价格、交期、服务等多方面进行考核；询价，比价，招标，竞标，严格控制物资采购价格；协助质量检验部门控制采购物资的质量；控制付款节奏，制定准确的采购资金支付计划，提高资金利用率；

用友ERP—NC采购管理模块，是用友ERP—NC企业整体解决方案中的一个有机的部分。可配合ERP—NC库存，ERP—NC生产制造实现企业对物流的闭环管理，为企业降低库存，或使库存保持在一个比较低的水平上提供了非常有效的手段。ERP—NC采购管理同时与应付管理、存货核算模块保持有机的整合，使得企业物流与资金流保持同步。

生产计划设备维护计划设备投资计划•物　料/服　务　需　求原材燃动配备协其它•相关需求生产计划•独立需求再订货点/其它•请 购审批请购•采购订单管理到货检验验收入库管理库存管理采购发票/结算管理付款管理 物资管理应用结构图

供应商管理

对于供应商，ERP—NC提供了符合ISO9000要求的评估方式。ERP—NC将从质量，价格，交期（履约），服务，可持续的改进等多个方面对供应商进行评估，可对供应商的交易历史记录做全面的分析，可对供应商的档案进行管理。

在集团应用模式下，ERP—NC的供应商管理支持集团统一编码，也支持各分支机构独立编码，集团统一编码管理时，同一供应商在各分支机构允许有不同的管理属性，如主管部门，主管业务员等在各分支机构可不同。

采购价格管理

对采购申请进行询价，比价；制定采购基准价格；对各种价格及走势进行分析；多供应商、材料、采购业务员、时间等多个角度进行分析；对采购订单的价格可进行灵活的控制； 提供对采购业务员进行绩效考评的数据。

采购合同、订单管理 请购管理

请购单可接收生产制造系统的MRP数据；可接收手工输入的各种请购信息；可接收库存根据再订货点法计算生成的请购信息；可接收销售订单传来的请购信息，支持以销定购模式；提供货物的ATP（实用性、性能、质量，取其首字母为APQ)信息，方便对请购数量的审批；支持多级多条件审批，支持跨机构审批；可对多个供应商进行配额管理；可按付款协议制定付款计划（采购资金支付预测）；

采购计划

提供对订单进行细致的业务状态管理；提供订货数量，累计到货数量，入库数量，收发票数量；提供到货管理、报检。可与质量管理联合使用，也可单独使用标记合格数量或不合格数量。

采购结算管理

根据验收入库单及发票进行结算处理；支持对入库单进行“即时暂估”，支持“单到回冲”、“单到补差”的处理；支持对采购费用的细分管理，自定义采购成本构成要；支持开错发票的异存货结算；

物流闭环管理

物流闭环管理是指对物料在企业中的流动划分出重要的状态进行管理，业务管理人员可随时知道处于各种状态的存货的数量。ERP—NC在物料采购管理方面设置了下述的存货状态：已计划量、订单在途量、现存量、已分配量、借入借出量、不可动用量和可用量。

委外加工管理

ERP—NC委外加工支持按加工品构成方式发料，回收加工品；支持对加工损耗的管理；支持对加工品加工费用的管理；

对集中采购的支持

ERP—NC支持两种模式的集中采购：支持物资公司模式的集中采购和虚拟采购组织式的集中采购。虚拟采购组织式的集中采购在跨国公司，外资企业中应用较多，可减少机构，降低采购人员及间接的采购成本，是ERP—NC推荐的一种集中采购模式。

第四篇：保温材料多元化发展

中国保温材料交易网

建筑保温材料多元化发展 前景向好

建筑保温材料通过对建筑外围护结构采取措施，减少建筑物室内热量向室外散发，从而保持建筑室内温度，发挥着创造适宜的室内热环境和节约能源有重要作用。建筑保温材料在我国的发展只有十几年的历程，此前由于房产开发商对于建筑节能意识的有限，市场中保温材料一直处于不温不火的状态。然而近年来，随着国家政策出台支持保温材料市场的需求，建筑市场对建筑保温材料的要求不断提高。

为了顺应市场发展潮流，满足市场需求，建筑保温材料行业目前正向着多元化方向稳步发展：

1、超效绝热材料。目前，超效绝热材料主要分真空绝热材料和纳米孔材料两种。使用真空材料或者将材料固体部分的厚度降低，甚至将孔隙大小限制在纳米级，就可以消除空气的对流和透红外线性能，减小热传导和对流的发生，提高材料的隔热效果。

2、憎水性材料。憎水性以制品抵抗环境中水分的能力为指标，反映材料耐水渗透的能力。它的衡量是以规定流量和方式喷淋后，试样中未透水部分的体积百分率来表示的。

3、绿色环保材料。近年来，粉煤灰、废旧泡沫塑料等废弃物在保温隔热领域得到了广泛应用。随着对这些降解难度大、处理成本高保温材料本高的废弃物的大力开发，资源得到了有效的利用，环境也因而大幅度改善。

4、轻质化材料。在同种材质下，保温隔热材料的密度越小，隔热效果越好。此外，轻质化材料不会增加建筑围护结构的额外负担，降低了由于结构负荷过大而造成渗漏的可能性。

我国的建筑保温节能工作持续健康向前发展，这是一项长期的任务。在国家的大力倡导下，目前建筑保温材料行业前景向好，但是我们也要保持清醒的头脑，做好研发工作，讲求绿色保温，防止产生新的环境污染，与我国的资源利用、生态环境保护、经济建设协调、稳步发展，走循环经济发展之路，在实践总结基础上，不断探索与创新。

第五篇：新飞集团多元化发展

选修课：知名企业欣赏

院系：机械工程学院专业：

姓名：郭科

学号： 新飞集团多元化发展09机械电子工程200901060011

新飞集团多元化发展

一．河南新飞电器（集团）股份有限公司简介

河南新飞电器（集团）股份有限公司（以下简称新飞集团），是一家生产经营家用电器、信息安全、专用汽车、工程塑料、投资担保等多个行业及产品的跨地区、跨所有制的集团公司，列中国工业企业500强、中国信息产业100强。

新飞集团参与多项产品的国家标准制定工作，获得多项自有知识产权，拥有1个国家级研发中心、1个省级研究中心、3个研究所及博士后工作站。

“新飞”商标是中国驰名商标，新飞冰箱（柜）、散装水泥运输车产销量稳居中国行业第二；冷藏车位居中国行业第三；税控收款机、银税一体机、汽车记录仪及信息应用服务等高科技信息技术产品，达到国内先进水平；改性高强度聚苯乙烯冰箱专用塑料是国内唯一实现大规模产业化的国家“863”专项；太阳能热水器列中国前十强。

组织机构为：

股东会（监事会）——董事会——总经理——职能部门——下属公司 其中下属公司有：

家用电器产业：

1、河南新飞电器有限公司（主导产品：电冰箱）

2、河南新飞家电有限公司（主导产品：电冰柜、家用空调器）

3、河南新飞中央空调有限公司（主导产品：户式中央空调）

4、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）

信息安全产业：

1、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）

2、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）

3、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）

专用汽车产业：

1、新飞专用汽车有限责任公司（主导产品：冷藏车、工程车、半挂车）

2、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）

工程塑料产业：

1、新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）

2、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融资行业：

1、河南新飞投资有限公司

2、河南机电进出口担保有限公司

3、北京康信保险经纪有限公司

其他： 新乡新飞大酒店

二．新飞集团发展简史

1964年由多家企业重组设立的新乡市无线电设备厂是其前身，配套生产军用通信车。

1983年，无线电设备厂已累计亏损70多万元，职工3个月没有领到工资。此时，刘炳银临危受命，由副厂长出任厂长。

1984年新乡电冰箱厂成立，刘炳银出任首任厂长。之后，该厂引进意大利菲利浦IRE公司先进设备。

1986年建成投产，产品供不应求，此后一直高速发展。

1994年10月，为扩大生产、引进投资，新飞集团与新加坡丰隆亚洲的子公司丰隆电器私人有限公司合资，组建新飞电器。其股权分配比例为：新飞集团占49%，丰隆电器私人有限公司占45%，而新加坡豫新电器公司(由河南省驻新加坡办事处创办)占6%。按照当地政府的设计，此股权分配意在确保新飞集团对合资公司的控股权。

2000年，丰隆亚洲收购了豫新电器公司的母公司豫新控股公司，该公司遂取代新飞集团成为新飞电器新的控股股东。

2004年8月，新飞集团第二届董事会和经营管理团队正式组建。当时的新飞集团核心企业——河南新飞电器公司的股权正在被转让。

2005年9月25日，新飞电器国有股转让一事尘埃落定，39%国有股再度落入丰隆亚洲手中。至此，已控股新飞电器51%股权的新加坡丰隆电器，股权上升到90%，并且从中方手中拿到了新飞电器的经营管理权。

这件事造成三个具有深远影响的结果：一是新飞集团董事长李根由新飞电器的决策者沦为建议者；二是新飞电器成为外资企业，并拿走了新飞集团80%的优良资产、99%的销售收入、100%的利润；三是新飞集团成为一个空壳公司。为避免同业竞争，新飞集团不得生产电器，这使新飞集团多年的优势积累无法使用，不得不摸索新产业。那时的新飞集团甚至连任何“新飞”商标的所有权都没有。

从2003年开始，新飞集团在冷藏车、工程车、半挂车等汽车项目上立项，成立飞专用汽车有限责任公司，后又陆续成立新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）、河南机电进出口担保有限公司、北京康信保险经纪有限公司、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）等一系列全资、控股或参股的子公司。

2006年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达300种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

2009年2月6日，经过反复品牌谈判，新飞集团才拿回了专用汽车、电子信息等产品上的新飞商标所有权。

2010年7月30日，新乡市委常委统战部长代表新乡市委、市政府到新飞集团向新飞集团中层以上干部及其各子公司的主要领导宣布：重组新飞集团，将新飞集团的核心资产划归中国航空工业集团公司（以下简称中航机电）。2010年12月末正式宣告结束。新飞集团或将重组。

三．新飞集团多元化发展历程

2000年的股权的变化，意味着对企业控制力和话语权地位的改变。很早以前，新飞集团负责人就曾极力主张向多元化发展，但是各种迹象表明，以贸易为主业的丰隆亚洲却对新飞电器在中国大陆的扩张谨慎有加。知情人士告诉记者，1997年和2000年，新飞集团先后两次提出收购国内空调企业，但均被丰隆亚洲否决，“新飞电器在当时失去了向空调业进军的机会”。进而失掉了“国退民进”政策下MBO（管理层收购）的机会

其实在2000年年报中，创维对主营业务出现的亏损作出反省，认为行业的割喉式价格战是主因，而没有适时进行多元化，创造新的利润增长点则是另一大原因，因此提出向手机、IT等行业多元化扩张的主张。但是，尽管创维在电脑、移动通信、汽车电子、安防、房地产、智能电子等多个行业都播下了资金的种子，收获的却多是失败的教训和远期利益的等待。海外也不例外。上个世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。

事实上，来自多元化的一个直接风险是，导致公司资源分散，运作费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

于此同时，丰隆集团作为新加坡最大的私人财团，是该国地产和酒店业大亨。作为其旗下一家当地上市公司，丰隆亚洲在中国参股了新飞电器股份和玉柴集团等几家制造业公司，经营业绩多年以来一直不断攀升。应该说，丰隆亚洲有自己的战略计划，几家合资公司不断增长的业绩可能使其发展策略更趋于稳健，但对合作方新飞集团来说，没有跨越式的快速扩张，就意味着在风云变幻的市场形势面前白白失去发展机遇，甚至为新乡市本地支柱经济的发展埋下“输局”的隐患。

面对两难选择，新飞走不走多元化？如果走，能否规避前车之鉴的风险？发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这是十六届三中全会提出的国企改革的新思路。

最终，新飞集团选择多元化的道路。

通过大量地调研和投资公司的分析报告，新飞集团管理团队从专用车这个行业看到了希望。新飞集团很快组建了一支包括清华大学经济学博士李天祯、天津大学管理学博士勾宏图等在内的“豪华型管理团队”：10余高管皆有5年以上外资或海外企业工作经历，皆属研究生以上学历。精湛的管理团队成为新飞集团赖以“重新振作”的最为重要的支柱。飞集团由冷藏车开始向专用车行业扩展业务，并实现了当年立项、当年建设、当年投产的预期目的，被业界誉为“新飞速度”，被同行叹为“业内一匹黑马”。

此后，新飞专用汽车又陆续完成了3次扩建工程，相继开发了粉粒物料运输车、水泥搅拌车、自卸车、旅游房车等多品系的专用汽车产品，逐步形成了以厢式车、罐式车、特殊专用车为主体的产品结构，达到了年产16000辆专用汽车的产能规模。

业界不少人对新飞集团的高速发展模式关注，从造冰箱到造汽车，风马牛不相及的两个产业，新飞集团实现了一个“不可思议”的转型。在外界看来，与传统的坚守一个产业不同，新飞集团几乎是四面开花，多元化特征非常明显。新飞集团做出了“壮士断腕”之举：关、停、并、转１３个子公司和项目，集中资源投入到市场前景好、资源相对多的专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三个行业。

“其实，专业化和多元化经营各有长短，只有将二者结合起来，才能实现企业成长目标。”戴洁认为，“新飞集团选择多元化的道路既是无奈的，也是理智的。其最主要的成功之处是采取配套措施，全面实施了‘多元化发展，专业化经营’策略。”

２００６年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达３００种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

由专用汽车领悟出来的这一模式，也被应用于集团其他产业层面。包括新飞集团规划在２０１５年实现１００亿元产值的数码电子产业，如今也充分遵循了这一模式，从种类繁多的汽车影音等汽车电子产品，到税控机、金融ＰＯＳ机等信息安全产品，再至数码小家电，等等，囊括了多个领域的数百个品种。

这是一个了不起的成功。2002年以来，进入汽车领域的“门外汉”不止新飞一家，像江苏春兰、宁波波导、广东美的、宁波奥克斯等企业都相继宣布造车，均以“造车梦”的破灭而告终，只有新飞集团成功转型。

2010年，中航集团重组新飞集团，带来了雄厚的资金支持和技术保障，将会给新飞集团带来新的发展机遇。

一切，在不久之后或许都将是崭新的开始！参考文献：

1、新飞集团官方网站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新闻网；

3、丰隆亚洲官方资料;

4、大河报2011年1月25日报道；