第一篇：06勘察设计企业多元化发展的实践和思考
勘察设计企业多元化发展的实践和思考
——以某设计集团为例
【前言】我们正处在经济形态急剧变化的时代，未来充满不确定性，环境变动惊人。在这种环境下，如何依据企业自身的背景和特点，选择合适的经营方式？怎样适应不断变化的经营环境，使企业获得持续的竞争优势而不断发展？这是许多企业面临的战略问题。公司基于对建设行业环境和勘察设计企业特点的理解以及对自身的认识，从企业持续发展的需要出发，开始了多元化发展的实践和探索之路。
该集团是一家以建设行业为发展平台、以工程设计为主业、以技术和管理优势为支撑，为固定资产投资活动提供全过程服务的区域性、集团型企业。前有着二十八年的发展历程，1999年底产权制度改革的完成，使企业有了发展的强大内在动力机制。基于企业可持续发展的需求，公司通过对发展战略和核心竞争力的梳理，逐步进行了从单一业务向相关业务多元化、从地方型企业向区域型企业的转型。在2005年修订的新一轮发展战略中，集团明确了设计咨询、工程施工、投资置业“一主两翼”的发展思路，在做大做强设计咨询的同时，积极推进工程总承包、项目代建制和房地产的发展，走出了一条多元化发展之路。
通过多元化经营的发展，实现了“两个突破”：突破了从单一业务向相关业务多元化的发展，突破了从地方企业向区域型企业的转变。公司近几年取得了较大的发展，员工由1999年改制时的120人，增加到目前的680余人，其中注册建筑师、注册结构工程师等各类注册师130余人，高级职称200余人；资产由99年的300万元，扩大到目前的4亿多；设计咨询主业收入，由99年的1008万增长到2004年的1.4亿。通过多元化的发展，拓展了服务领域和范围，提升了集团的实力和抗风险能力。
一、多元化经营的实践
对一个原来业务单
一、位于地级行政区域的企业如何发展，是摆在公司领导面前迫切需要研究解决的问题。在发展中我们深刻地认识到，单一的设计咨询业务和市场的区域性，其生存空间越来越小，要使改制后的公司获得长足发展，必须突破传统的设计企业局限于单一业务和单一市场区域的思维定势，进行多元化和跨区域发展。
1、构筑建设工程全过程服务的产业链，提高企业竞争力
考虑到同一地区单一专业市场容量有限，自一九九六年起，公司以“一业为主，两头延伸”的思路，致力于从提供单一设计服务，向为工程建设提供全过程服务的转变。公司本部作为母公司向子公司参股控股，形成以资产为纽带的集团公司。公司以建设事业一体化为发展平台，按照专业化分工和内部市场化协作进行了重组和延伸，对资源进行重组整合，实现资源共享、优势互补，走以工程设计为核心、建设事业一体化经营的发展道路。业务范围涉及前期服务、项目策划、造价咨询、勘察、设计、监理、施工等领域。截止目前，公司已拥有近三十多家参控股公司，形成了从项目决策-勘察设计-施工准备-施工-竣工验收全过程的纵向服务链，建设工程全过程服务的产业链初步形成。
公司在自身技术、资本和人才等实力不断增长的基础上，成立了直属的总承包部，并在2004年成立了代建部，积极推进工程总承包和项目代建制业务。目前，公司通过项目总包、工程总承包方面的尝试，锻炼了人才，积累了项目管理的有益经验，为进一步的发展打下了坚实的基础。
2、走综合发展之路，突破单一业务格局
建筑设计是公司的传统主业，随着竞争的激烈和建设行业的发展，在其他设计领域又存在着较大的市场机遇。面对这种情况，公司认为建筑设计是核心和生存发展根本，应做强建筑设计品牌，另一方面应抓住机遇，进入相关设计领域，拓宽设计领域，做大做强设计品牌。
基于以上考虑，公司确立了“设计业务综合性”的思路，走综合院的发展方向，以有利于公司做规模，抢占市场。在这个思路指导下，公司参与改制重组或投资设立了相关领域的五家公司，从而进入了交通、电力、规划、市政等领域，使集团在设计领域成为以专业化为基础的综合型设计公司。
3、实施“走出去”战略，谋求共同发展
单一区域很难满足公司的发展需要，公司要进一步发展，必须跨区域发展，打造区域竞争优势。公司按照“做强本地，开拓省内，走向全国”市场经营方针，积极实施“走出去”的市场经营战略，通过加强对外地市场的研究和介入，以及在当地寻求合作伙伴、参股成建制的设计院、成立独立的分公司等形式，拓展区域市场。
按照以上思路，公司参与重组了一些异地的设计单位。通过嫁接体制、管理、技术和品牌，与这两家公司进行了重组。通过这些公司的组建，有效地拓展了区域市场。
公司“走出去”战略的实施，也是公司企业文化的输出和整合过程。公司基于自身的发展历程和对勘察设计行业特点的理解，一直将人本经营作为企业重要战略实施内容，坚持“以人为本”的理念，将“共同的企业，共同的事业”作为公司的核心价值观。“共同的企业，共同的事业”价值观充分考虑了技术密集型企业人才为最主要的生产要素以及设计单位人本经营的特征。在对子公司的整合中，采取由母公司法人（集团公司）和子公司自然人股东共同出资，自然人股东实施经营层和骨干持大股、动态持股等方式。通过构筑多元产权结构，建立有效的公司治理机制，将子公司组建成由集团法人、子公司经营层、技术和管理骨干共同创建、共同经营、共担风险、共享利益的“利益共同体”和“责任共同体”，谋求共同发展。
二、多元化发展的认识和体会
多元化并不是一个企业发展中孤立和单纯的环节，多元化经营与发展战略、产权结构、组织形态和经营形态等是互为关联的，它需要有公司的发展战略、产权结构、组织形态和经营形态等的协同演进和调整相配合。多元化经营离不开人本经营和资本经营的结合；要发挥多元化经营的协同效应和资源共享，必须对组织结构作相应的调整；同时，多元化发展，需要多元的产权结构相配套。
1、以市场为导向的多元化经营是大中型设计咨询企业的战略选择
大中型工程咨询企业发展到一定阶段，走多元化经营，是一种可行的战略选择。实施多元化经营，至少可以带来以下好处：
首先，使企业的技术、人才、品牌和管理资源能够得到最大限度的使用。传统勘察设计单位只从行业角度优化了资源，没有从社会角度优化资源，不符合市场经济规律要求。通过多元化经营，能使一部分优势资源得到较充分的运用，同时，通过经营协作和市场信息资源整合，使企业获取更大的收益，实现1+1≥2的共享增值效应；
其次，不同变化周期的业务组合，能够克服单一业务的专业化经营产生的风险，降低企业总的风险水平；
最后，能增强公司的竞争力。多元化经营使设计咨询企业的产业延伸到多个领域，不同的领域使企业发展出不同的竞争能力，从而提升公司的整体实力。
在中国的市场经济环境下，在企业实际运行中很难选择某一单一模式。多元化经营是一把“双刃剑”，要求企业有较强的把握能力，不同的企业必须根据自身的特点制订符合自身要求的发展战略，以指导公司的多元化发展，同时，必须构筑与多元化发展相适应的核心竞争力。
2、克服单纯的人本经营，走人本经营和资本经营相结合之路
设计咨询行业是技术密集型行业，设计咨询企业最关键的生产要素是人才而不是资本。因此设计咨询企业的经营本质上是人本经营。但是单纯的人本经营，企业的经营规模和发展速度都受到制约。大中型设计咨询企业在发展过程中，克服单纯的人本经营方式，走人本经营和资本经营相结合之路，是企业迅速扩大企业规模和快速发展的有效方式。
设计咨询企业对资本的需求并不大，但是发展到一定阶段，都有品牌、技术、管理等方面提升的需求，以及企业区域互补、体制互补等方面的需求。设计咨询单位可通过对外投资，以资本为载体，以产权为纽带建立起与相关企业的合作关系，实现品牌、技术、管理以及市场等要素的互补效应，通过投资推动产业链内的一体化和综合性经营。目前，公司以对外投资形式参股了多家企业，实现公司的跨地域经营。公司的跨地域经营及建设事业一体化服务链的延伸为集团内部专业协作、产业协作及市场信息的共享打下了良好的组织基础。
3、改变单一的组织结构形态，走联盟型或集团化发展之路
在企业组织形态上，设计咨询企业正由单个企业主体单打独斗向多层次、多方位、多企业组成战略联盟或组建企业集团参与市场竞争的形式转变。市场竞争不一定你死我活，一个企业的成功并不一定是其他企业的失败为代价。市场是一种竞争和合作的混合体，通过战略创新，常常可以取得“多赢”的结果。传统勘察设计企业一般处于较窄行业领域以及有很强的区域性，企业之间在所处领域、区域、人才、技术、体制、管理、资本等方面有较强的互补性，这种互补性是企业之间战略联盟和合作的强有力基础。所以企业之间不仅仅是竞争对手，更是合作伙伴。
4、构筑多元化的产权结构，推进公司的多元化发展
多元化发展，必然带来利益主体的多元化。多元的利益主体需要以多元化的产权结构来配套和适应。通过多元化的产权结构，最终解决两个问题：一是企业发展问题，二是企业的有效治理结构和机制问题。企业发展到一定阶段，在产权结构上，由一元化产权结构走向多元化产权结构，是必然的趋势。
基于以上认识，公司通过构筑不同的“利益共同体”和“责任共同体”来实现产权的多元化。为了与母子公司的组织构架和母子公司的功能定位相适应，集团在子公司中建立了以集团法人和子公司经营层、骨干为主的自然人为主体的股东结构，在股权比例上，集团法人持大股，子公司经营层和骨干控股的股权结构。通过这样的股东结构和股权结构安排，有效地建立了母子公司之间的公司治理机制，解决了子公司经营层的激励和企业的发展问题。母子公司通过资本、人力资源、技术、品牌、文化和信息等纽带在统一的集团平台上实现资源共享、优势互补，取得协同发展。
一般认为，“全国有”的一元化产权结构有很大缺陷，我们认为全自然人股东的纯民营也有其不足之处。随着公司的不断壮大，为谋求更大的发展，公司在集团层面的产权制度上将进行持续改革，其中之一是向外部战略投资者开放股权，逐步引进战略投资伙伴，实现集团层面的产权多元化。尽管公司有较大的资本储备，不缺资金，有较高的利润率和股东投资收益率，引进战略投资伙伴在短期内会降低投资收益率。但是，从集团的长远和持续发展角度来看，改变原来的全自然人股东结构和内部人控制的状况（许多设计单位改制时采用这种方式，但随着企业的发展有它的局限性）是必须的。这一方面可以改善公司治理结构，建立更有效现代企业制度，另一方面，引进实力更强的战略投资伙伴可以使公司有更宽的战略视野，同时也带来更强的品牌、技术和管理等优势资源。
三、结语
该公司的多元化，本质上还是主营业务产业链内延伸和拓展，是相关多元化。通过多元化经营，使我们实现规模从小到大、实力从弱到强的转变，也使我们从一个地方型企业发展成为一个区域型并进一步向全国性企业发展。为了支持集团多元化经营的发展，在发展战略、组织结构、管理制度、公司治理结构以及人才结构等方面不断地进行完善和调整，同时不断强化集团的核心竞争力，以获得持续竞争优势，推动公司的持续发展。
企业发展有不同的背景，有不同的路径，无论是采取多元化的扩展，还是专业化的收缩，每个企业必须探寻符合自身特点的发展之路。多元化经营能使企业扩大规模，提高效益，但由于战线拉长、经营领域扩展，也可能增加经营风险。所以一个企业是否多元化、如何多元化，都必须根据行业特点、时机的把握，依据企业自身的发展定位、技术和资本的实力、人才状况等而定，并与产权变革、体制创新和制度创新密切相关。
第二篇：企业多元化发展案例研究
联想多元化发展
2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿美元。“联想国际化过程中挑战不计其数，但那才是最难熬的一段日子，甚至逼着你放弃。”回忆起去年站在悬崖边上的紧张局势，联想集团高级副总裁陈绍鹏坦言。
柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足以说明当时形势的严峻。并购IBM后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次，他问德国分公司的一位IBM老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现?
对方答：“CEO作出一个决定，我表示赞成，是我对CEO的尊重。”“那业绩完成不了怎么办?”柳不解。
“那是CEO对我的宽容。”
“如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。”9月，在杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。
据陈绍鹏介绍，近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。对于这一点，柳传志认为前任CEO阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC个人消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益，牺牲当的高利润换取企业长远的发展，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈出这一步。
阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动--这个柳传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1亿美元价格接手联想移动。联想集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。
糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启动了“双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以美国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以ThinkPad为代表的面向机构客户的Think业务和面向个人消费者的Idea业务。陈绍鹏将之形象比喻为：“左手出保卫拳，保卫中国市场和全球大客户业务;右手打进攻拳，重拳出击新兴市场和个人电脑业务。”
令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一了联想的文化。“心里那个舒服”，柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定比报给你的要高。”
柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局面呢?就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构IDC今年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球PC市场份额首次突破10%，达到10.2%，个人电脑销量增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中增速第一。
“联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”今年8月19日，手执2010至2011财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。在一次企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期走下去，“如今杨元庆团
队雄心勃勃，五年内有志冲击全球PC老大宝座”.柳传志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，今年4月乐Phone发布会那次令人热情澎湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”.联想多元化“秘籍”
今年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集团的整体上市。
早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。”
十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、弘毅投资也成为国内投资界专业性最强的领头羊。从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一艘舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：
第一部分为核心运营资产。联想集团、融科智地以外，未来五至七年，联想控股还将打造新的核心资产，投资方向包括大农业、化工产业、消费品和现代服务业。朱立南希望上述领域里能产生一系列兼具规模和持续成长潜力的卓越企业，从而带动控股集团的整体上市;第二部分为资产管理。包括联想投资和弘毅投资两家基金管理公司，它们为联想控股提供项目资源保障的同时，它们还是公司主要的中短期财务贡献者，支撑联想控股进行长期战略性投资;
第三部分是孵化器。2008年，联想和中科院合作开启了一项不求财务回报的项目“联想之星”，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训 天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。
朱立南表示，三大业务之间独立运营，但会形成“三军联动”:资产管理板块不断创造现金流，以支撑核心运营资产的投资，后者创造出的业绩再支撑控股集团整体上市;另一方面，资产管理和孵化器业务还扮演了核心运营资产项目储备库的角色。“联想控股的兵马和布局，一切都以联想控股的愿景为根基。”朱立南再次向我们重申了联想控股的愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。柳传志也不止在一个场合袒露心声：“产业报国是我的第一愿景。”
为什么，联想不做则已，做了，就做一家、成一家，非相关多元化取得相当成功?联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢以联想投资、弘毅投资的成功举例：2001年联想控股拿出3400万美元创办联想投资时，做好了“交学费”的准备，而一路走到今天，按当下市场价格估算，联想投资第一期投资回报已达6倍以上。赵令欢总结出四条规律：
第一条，“定战略”始终是公司治理的第一要旨。军校毕业的柳传志谙熟林彪军事作战上的“三快一慢”:战前了解敌情要快，冲击时突破要快，巩固战果要快，但战略决策、发起进攻要慢。“谋定而后动”、“跳出画面看画”，都是柳传志关于定战略的名言。“做电脑之前，我是一个木匠，桌子面和桌子是拿螺丝拧的，你要先把一个螺丝拧紧了，剩下三个螺丝眼就会对不上。”柳传志一直强调系统性思考问题的重要性，如果一味单兵突进，反而欲速则不达，整个战局往往会付出很大代价。
赵令欢说，联想旗下每家企业作决策之前，必先有清晰的战略，而世上没有一劳永逸的战略，因此在执行过程中就要不断复盘，血淋淋地剖析自己的不足，在试错中不断总结梳理，因此联想的战略始终精准，指向性极强;
第二条，办公司就是办“人”.“事好归好，如果没有人，没有优秀的团队，再好的战略也只能挂在墙上。”赵令欢说，投资业“人”最关键，核心领导和专业团队强，成功的机会就比别人大许多。赵令欢颇为自豪的是，在顶尖人才流动频繁的投资界，联想和弘毅两家公司核心团队近年来一直相当稳定;
第三条，文化的力量是真实的力量。赵令欢介绍，在联想控股“企业利益第一，求实进取，以人为本”的根文化下，每家子公司都汲取其精华，并结合自身特性创造出自己的应用体系。联想投资总结为“团队制胜，人才资本，富而有道，创业精神”，弘毅投资则是“崇信求实，厚仁恒毅”，联想厚重的文化基因深深刻进每一家子公司的骨子里;
第四条，联想投资和弘毅投资提供给企业的是“带着资源的资本”.资源是什么?就是联想二十多年摸爬滚打探索出的一套企业成长之道。赵令欢介绍，2001年联想投资进入科大讯飞前，后者已准备以系统集成商模式上市。然而与科大讯飞团队反复探讨业务后联想投资发现，该企业在智能语音技术上的科技优势更为突出，遂转以高科技企业上市，上市后股价至今表现上佳。弘毅投资则用联想式的PE风格改造大型企业的产权结构，通过价值创造“放虎归山”.2000年，联想曾有过一次多元化“走麦城”的痛苦经历，当年轰轰烈烈地进入FM365，推出赢时通，均以失败告终。究其原因，柳传志总结为忽略了领导人精力的要素：“当时杨元庆PC业务感觉极好，可同时多线作战后，很多难点而不是重点的事摆在他面前，一下子就麻烦了。”2001年联想分拆为联想集团和神州数码后，更具智慧的一着棋是联想控股的成立，为联想日后的非相关多元化在组织架构上作了很好的切割。
张维迎认为，从柳传志的角度看，联想是多元化;而从杨元庆的角度看，又完全是专业化。“如果柳传志分心杨元庆的工作，杨元庆又染指柳传志的工作，联想多元化之路就不会走到今天。”多元化战略的坚定支持者郭广昌就此总结，“做好多元化是一件非常„专业‟的事情。”
主人的力量
近来在与企业家交流的不同场合，柳传志常讲起联想PC业务的老对手--惠普公司的兴衰规律。1999年，惠普请来毫无惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奥莉娜，意欲迅速扬名立万的卡莉“头脑发热”，一上台就抛出了轰动全球的收购康柏公司的计划。惠普家族成员痛心疾首，极力反对，无奈持股太少，眼睁睁看着这项总值250亿美元的惊天并购获得通过。并购康柏后，惠普业绩果然一落千丈，卡莉也黯然下台。继任者是马克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄风，给联想也造成很大压力。不料一起两万美元的虚假报销，董事会又将此君炒掉，惠普再次成为全球其他PC巨头的围猎对象。
“典型的企业没有主人酿成的恶果!”柳传志提高了音调，眼睛放光，一字一顿地评价说：“一家企业，CEO未必是真正的股东，但这个企业一定要有真正的主人。如果企业没有一个真正的大股东，全是小股东或者独立董事，对企业的长期发展是不利的。”
“主人”的标准，就是敢于和善于对企业的长远命运负责。正如柳传志曾经说过的一句话：真正的企业家就是敢给自己病重的亲娘下药、下可能立即致命的重药，又能确保把老娘救活治好的人。
26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进，一步步成为一家“有主人”的企业。朱立南给我们介绍：
1984年到2000年，它一直专注于IT行业，产权结构也很简单，中科院100%控股。1993年，它从中科院争取到35%的分红权，对后来集团的产权改革奠定了基础。
2000年起，它开始进入业务新领域，2000年到2001年，联想分拆为联想集团和神州数码，此后又先后成立融科智地、联想投资、弘毅投资。也是在2001年，在科学院支持下，它将没分掉的35%分红权购买成股权，由联想员工持股会持有。
直到2009年中国泛海的进入，持有联想控股29%股权，标志着它产权改造基本完成“拐大弯”，从一家国有控股公司变成一家股权均衡的有限责任公司……
讲到这儿，柳传志礼貌地打断了朱立南的发言，显然他不吐不快：“产权机制的调整对联想是至关重要的，实际上保证的是一个企业是不是真的有主人。”老人眼睛深处流露出恳切的光彩：“有主人和没主人是根本不一样的。我退休后，联想真要往下传，一定得有真正的主人，他们不会富可敌国，但股权激励是必不可少的，然后靠文化联系到一起。”
26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进。“如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中;如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。”作家凌志军认为，联想的历史告诉了我们什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。
为了让联想永远成为有主人的企业，柳传志正在设计一块“镇山之宝”.柳传志表示，未来联想控股上市后，科学院和中国泛海的股权都是可以卖的，但员工持股将会变成一家公司，至少保留联想控股，保留一部分股份，作为未来上市后稀释不掉的“镇山之宝”，执掌“镇山之宝”的人选，就是柳传志。“镇山之宝”的管理将实行分红权和管理权分离，分红权有继承，保证“主人”的行为能够通过股权得到充分贯彻。
另外，文化基因始终是这家企业最丰厚管用的宝藏库。如果一言以概之联想文化的精髓，柳传志会讲：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”精神上继承联想的血统同样重要，因为它想成为一家“没有家族的家族企业”.
第三篇：企业的多元化发展历程
帕卡萨（PACASA）的多元化发展历程
帕卡萨（PACASA）是一家注册在香港的国际性公司。其目标定位为发展全球住房市场的新产业，并且始终是住房尖端技术、系统及应用的领先创新者和提供者，拥有多项折叠房屋专利。
帕卡萨PACASA是一个提供全球住房解决方案的全球行业领导者。体现在以下方面： •一流的创新和实践；
•更符合成本效益；
•新颖性的全新诠释；
•开创性的实现满足高质量的住房需求。
其目标定位为发展全球住房市场的新产业，并且始终是住房尖端技术、系统及应用的领先创新者和提供者，从创立之初时的一个名不见经传的小公司，成长为 如今的业界领军企业，PACASA走过了60余年的风雨历程。这60多年来，PACASA经过了三代的革新发展，凭借着对行业知识技术的积累与创新的传统，和对风云变幻的市场的准确预测，如今PACASA成功的站在行业的巅峰。
为了满足全球住房危机的需要，（帕卡萨）PACASA投入公司精要力量进行研发，推出了全新的拳头产品——新一代智能房屋，与国内工业地产商达成合作，并且入驻了盐城、毕节、重庆等地打造工业园区和科技园例如：
1、帕卡萨的重庆工厂已准备好在2012年进行生产。
2、帕卡萨打造华东地区新生代房屋制造基地。
3、帕卡萨中国有限公司开始研发中心的建设。
4、帕卡萨国际科技园-菲律宾已经开始建设帕卡萨最大的组装基地和全球总部。
5、帕卡萨国际有限公司欢迎帕卡萨中国有限公司成为合作伙伴。
依托新技术的发展和对客户坚定的承诺，PACASA将以满足高质量的住房需求而开创房屋产业的历史新河。PACASA的使命由以下的核心价值观组成：
•以严格的标准检验公司及员工的执行力、领导才能、专业性、设计能力、质量、工作成效、毅力和勤奋度；
•发挥作为房屋市场先锋者的作用，开拓新的市场、为行业提供创新的技术，持续推动行业的发展；
•尊重多元化的文化，对文化、社会、宗教、法律、政府和企业的多样化本着宽容、尊重、同情和欣赏的态度；
•崇尚双赢互利的合作，与战略合作伙伴、被授权企业、员工、客户、投资者及其他利益相关者有着深远、透明和互利的关系；
•勤勉经营，努力以增长、稳健、丰厚的盈利来回报股东的投资；
•积极活跃的横向思维、主动可靠的解决问题的能力、将公司战略和执行力统一在一起；•诚恳和热情；
•享受自由和福利的权利；
•倡导低碳生产，通过绿色生活及可持续发展保护环境和自然资源；
•让客户拥有一个家园的梦想变成现实。
人类如今遭遇的一个巨大挑战就是全球房屋市场的需求面临巨大空缺，（帕卡萨）PACASA作为房屋市场的公认的业界领袖，凭借对客户坚定的承诺和各种新颖房屋产品的成功开发，将一如既往为全球巨大的房屋市场提供解决方案和优质产品。
第四篇：关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考
关于钢铁企业实施多元化发展的几点思考
陈甦
（武汉软件工程职业学院/武汉市广播电视大学 经济管理系，湖北 武汉 430205）
摘 要：我国钢铁行业现阶段由于存在产能严重过剩、产业集中度低、资源受制于人等众多因素的制约，行业性微利甚至亏损的局面逐步显现，钢铁主业“领军大哥”的地位越来越需要辅业的支撑。国内大型钢铁企业在加快结构调整和产业布局的过程中，纷纷重提多元化战略，尤其是大力拓展非钢产业。本文对钢铁企业实施多元化战略的重点环节进行了分析，针对多元化战略的发展方向和运作方式提出了建议，为钢企的多元化发展提供多方位的参考。关键词：钢铁企业；多元化；营销；产业链
中图分类号：文献标识码：国内钢铁企业开展多元化经营的现状及必要性
企业的经营之道，布局决定未来，格局决定发展。随着国内钢铁工业发展步入结构调整和产业布局的进程，在钢铁需求趋于饱和、行业竞争日益加剧、市场表现出现倒挂的行业困境下。出于降低主业经营风险的考虑，国内众多大型钢铁企业纷纷加快了多元化经营的步伐。在各大钢企公布的“十二五”规划中可以发现，企业发展的重心业已转移到加快多元化布局的发展中。以武汉钢铁（集团）公司为例，武钢在“十二五”期间为分散主营业务风险，将把“非钢”产业的发展思路从“一业为主”变为“一业为主，适度相关多元”。企业将围绕供销链发展矿产资源、钢材深加工、国际贸易相关产业，围绕生产链发展工程服务、后勤服务、金融服务类产业，围绕价值链发展高新技术产业等。武钢计划在“十二五”后期，“非钢”产业收入达到1100亿元以上，占规划总收入3600亿元的比例超过30%。同样，以2011年全国钢铁行业学习的标杆企业--宝钢为例，其主要业务布局分为钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业、煤化工业。这种多元化产业布局被宝钢称为“1＋6”模式。而国外钢铁行业的代表企业，如美国钢铁公司、德国曼内斯曼公司、日本新日铁以及韩国浦项制铁等，无一不是从单一钢铁产品经营转向多元化发展之路。综上所述，多元化经营已经成为钢铁企业可持续发展中的一条必由之路，也早在行业内形成了共识。相比于世界先进企业的非钢产业发展，我国钢铁企业的多元化经营还有很大的发展前景和拓展空间。关键在于钢企如何因势利导，根据自身实际情况制定最为贴切的多元化发展战略，紧密围绕现有产业链平台和渠道来保证多元化经营和钢铁主业的协调发展，以达到事半功倍的效果才是成功的关键，才能实现真正意义上的多元化产业链延伸。钢铁企业实施多元化经营中的重点环节分析
2.1明确发展方向，重点围绕企业现有资源平台和产业链范围
企业在进行多元化发展时，首先要综合考虑企业自身的经济能力、潜在优势和市场环境等各种因素，作出适度、适当的决定。在这方面，企业应注意避免涉足过多的行业或领域，以免战线过长、盲目扩张导致的顾此失彼，使主业和多元化产业都受到关联损害。
企业在实施多元化发展时，要把握一个“度”字，根据自身的实力决定多元化发展的方向和实施的力度。毕竟企业自身可调用的资源和力量是有限的，而企业多元化经营需要相当的资金保障，多元化的步伐越大，需要的资金越多。所以企业实施多元化经营前要充分考虑到企业自身的资金力量和财务状况，不妨先从门槛低、投入少的行业入手，充分利用企业现有的资源平台和沿着产业链上相关的“点”或“单元”来寻求机遇和方向。
首先选择那些与企业主营业务已经建立起核心关联，容易获得平台优势的业务领域作为多元化经营进入的首选目标。其优势则在于拥有高度相关联的领域或渠道才能更容易地依托主营业务建立起优势渠道和核心业务，以较低的成本和风险树立优势地位。以最小的投资和风险来创建优势平台和渠道，也就是商业市场中通常所说的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起来风险最小。
只有当企业具备了足够的渠道经验以及人、财、物力资源时，才可以进行更广阔层次的多元化发展。更为重要的事，企业的多元化经营不能以这山看着那山高，什么热门做什么的投机心态来进行多元化战略，必须要对市场发展前景具有一定的前瞻性，否则必然随波逐流，迷失经营的方向。
2.2加强资本运作，尝试并完善企业多元化合作营销机制
在多元化经营的运作方式上，企业的管理和销售模式需要根据实际发展情况不断加以改革、创新，以便建立、健全适应企业多元化经营发展的创新管控体制和营销机制。现阶段处于市场倒挂背景下的钢铁企业面对最为直接的问题，就是企业的生产能力远远大于实际产能，或者说企业的产品尚未完全适应市场需求，造成产量与成本始终处于尴尬境遇。如何开辟新的市场需求，创新现有营销渠道的一条重要途径就是加强资本运作，尝试并完善多元化合作营销管理机制。
多元化合作营销机制的运作方式主要是指进入、退出、引导和控制相关钢铁贸易企业参与钢铁生产企业产品营销的途径和机制。其目的是形成以大型钢铁企业为主导，通过合理设计产品和服务来引导各级贸易商和钢铁企业相互依托，相互协作，围绕钢铁企业的采购和销售产业链提供全方位的服务为目标。
对于钢铁生产企业而言，采取何种方式让各级经销商乐于采购和经销企业的产品，引导钢材流通渠道的众多优质资本心甘情愿地为企业服务。让企业在营销渠道最低限度投入的基础上使双方都能获得最大程度的效益回报，这是钢铁企业在多元化经营中关于创新营销合作机制的一种尝试。
在市场经济条件下，资本运作赋予企业开展多元化经营的途径更为广泛。现行企业开展多元化经营大多采取的如合资、联营或兼并收购等方式，这在国际上是早已通行的一些做法。而在现阶段国内实际运用中，钢铁企业可以考虑有选择性的给予钢材市场内的专业贸易公司以“授牌”、“特许”甚至“连锁经营”的加盟形式来拓展企业的多元化营销渠道，充分调动各类社会资源为企业产品形成新的营销服务体系。而如何通过相关形式的多元化营销合作机制将现有众多钢材贸易商户最终引导成为钢铁企业所能利用的庞大外围销售组织，这是需要进一步研究和探寻的课题。
2.3一步一个脚印，钢铁物流园的建设应该始终坚持以效益为中心
当前，钢铁企业在选择多元化进军方向时，目光纷纷被一个热门项目所吸引，那就是钢铁物流园区的建设。面对“十二五”后期国内钢铁物流总量将突破40亿吨这块如此诱人的巨型蛋糕，众多国有、民营钢铁企业均瞄准了物流创效这块“第三方利润泉”，纷纷以独营或联营的方式提出了对钢铁物流园区的建设。
然而，钢铁物流园作为企业多元化发展中的一步重要“棋子”，同时也可能是一把“双
刃剑”。既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。其因一是由于建设现代钢铁物流园的周期较长且规模巨大，动辄投资数十亿，面积过千亩。在当前钢铁行业资金面整体偏紧、外围市场十分复杂以及未来不确定性明显的行业背景下很容易造成企业资金链条的断裂。如韩国浦项制铁在2012年二季度的最新财务报告就指出因为非钢业务投资规模过大，回收投资和获得回报所需时间过长，从而导致资金吃紧，财务状况恶化、信用等级下降；二是钢铁企业在钢铁产业链上历来已久的“老大”地位，使得众多钢企在多元化发展的过程中既想拥有自己的物流平台，又想建立仓储加工配送中心，还想组建电子商务交易平台。试图集产、工、贸、运角色于一身，凭一己之力在整个产品供应链中一揽子插到底。这样反而使得钢企自身在产业链上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的负面效应是，钢企即投入了大量的资金和精力影响了自身的生产研发，也很难做到产品供应链的高效整合。
企业对于正在规划中的钢铁物流产业园要始终以经济效益为中心，每一步的推进都要以盈利为目的，决不能搞山高无材的形象工程。尤其是在当前城市土地成本高企导致物流园区建设成本、经营成本大幅提高的背景下，物流业地产和工业地产的开发可以根据市场需求和企业自身资金能力先期购买部分所需土地。在资金没有完全到位的情况下不要大面积开建，只建小规模样板工程，实施稳步推进。企业在物流园区建设的初期阶段，首先要将大型龙门吊布置到位，形成良好的市场氛围，为下一步拿下后期土地创造条件。因为，市场氛围的形成需要时间，地方政府也需要看到明确的经济实体，客户更要看见储存的实物钢材。而只有实实在在的实体建设才能给各方带来信心。这一切只能一步一个脚印来走，以免造成企业现金流危机。结论
钢铁企业实施多元化发展，首先要在多元化布局上赢得先机。首选方向是那些已经与企业主营业务建立起核心关联，容易获得平台优势的业务领域。多元化合作营销机制的尝试和建立要依托于企业现有的优势渠道和核心业务，以较低的成本和风险树立优势地位。钢铁物流园区的建设更要注重与主业经营的实际协同效益，由点及面，循环渐进。这样才能发挥多元化经营优化资源配置、分散经营风险、增强防范效应，实现企业的利润最大化。
参考文献：
[1]刘福龙，郁培丽，韩继征.钢铁贸易模式创新:以万雄集团为例[M].北京：企业管理出版社，2011:68-73.[2]白万纲.钢铁企业:战略、管控与发展[M] 北京：中国社会出社,2010:83-91.[作者简介] 陈甦（1978—），男，湖北武汉人，经济师，硕士研究生，毕业于法国国立昂热大学经济法律学院，研究方向：企业管理及精准化营销。
第五篇：勘察设计企业如何建设企业文化
如何建设有河北建勘特色的企业文化？
郅正华
企业文化是一种意识形态，是指企业精神、经营理念、价值观及其在企业经营管理过程中的综合体现，可概括地称之企业思想及其在管理中的反映。企业文化的核心是企业所推崇的价值观以及与此价值观相适应的企业精神。而企业的各种管理规则和制度以及管理活动等则具体展现了企业文化的内涵。企业文化是伴随着企业的经营管理而产生的，故企业经营管理水平或层次决定了其企业文化的水平，企业文化建设的目标是实现企业文化管理。成功企业的企业文化有本企业的历史积淀也有其生存现状下意识形态的自我创新，正因为价值观和企业精神的多样性及企业管理的复杂性，决定了企业文化在不同的企业中充满个性，就像在世界上找不到完全相同的两片树叶一样，也不存在完全相同的企业文化。
我院的企业文化建设的历史传承体现了企业文化的特性，同样是在继承的基础上，逐渐发展和提升其文化内涵和水平的。企业文化包含的核心内容是企业提倡的价值观，不同的核心价值观有其历史的阶段性和体制方面的成因。在不同的历史时期河北建勘的价值观也经历了不同的几个阶段，创院后纯事业单位管理属
第一阶段，该阶段当属计划经济占主要成分的社会大背景下的事业单位管理模式，员工的身份为“国家职工”，员工的价值观取向受政府各种规章制度的约束，类似平均主义的大锅饭效果，所倡导价值观为“毫不利己，专门利人”，提倡的精神为“全心全意为人民服务”。第二阶段事业单位企业化管理阶段，逐渐开始有了企业的分配机制、用人机制，并形成了企业价值观取向，基本以“多劳多得”为核心价值观，由于处于事业单位向企业过度的时期，其企业精神也含糊不清，当时在办公楼门庭正面悬挂的“励精图治”四个大字表达了要树立企业精神的愿望。第三阶段为企业改制后形成的较完整的企业管理模式，企业的价值观取向呈现多元化，既包括岗位内部的多劳多得，又进一步形成了以岗定筹，薪效挂钩及股权激励的管理模式，体现了企业的价值观推崇“强企富家”的核心战略，与此对应的企业精神应该体现“以人为本，和谐发展（或和谐共赢）”的经营理念。
企业文化建设是企业经济实力增强的象征，也是企业参与社会化大生产的需要。如今，河北建勘处于历史发展的新时期，经济发展日新月异，连续多年居于同行业前列，有了一定的经济基础，强化企业文化建设，是让建勘的发展产生不懈动力的必要条件。这是因为企业规模的扩张已经远远超过建院初期的单打独斗格局，集团化经营、专业联合化经营、跨地域经营、跨行业经营等等，河北建勘所面对的顾客群已经从当初的住房建设领域迅速扩展到化工、电力、采矿、运输、国防等诸多领域，可以说我们面对的是整个社会的方方面面，我们除了已经向顾客承诺我们的ISO可以保证质量和安全外，我们的企业还应该向顾客呈现一个崇尚理性、情感丰富、情节高尚的健康群体！这不仅是顾客的需要，也是建百年老院的“健康理疗”方法，实现这一愿望就需要让企业文化建设的步伐跟上企业经济建设的脚步。
加强我院企业文化体系建设体现了本企业的核心利益。在企业发展历史的初期，企业的原始积累薄弱，企业所处的社会竞争环境复杂多变，如何使企业在恶劣的环境中生存、壮大，企业的管理是关键。企业的核心利益是在风险可承受的限度内可获得的资本的最大收益，而收益和风险是共存的增量关系，即高收益往
往面临高风险。在获得高收益的同时，又能够防范风险发生的主要措施就是加强企业管理，这是企业防范风险的主动行为。我院的经营风险伴随企业的做大做强及新的专业领域的开拓也日益突出，那么如何防范风险的发生呢，除了提高专业水平主动规避风险及消极退让地规避风险外，提高经营管理水平是降低风险的主要手段！而规模化经营需要高的管理效能和高的综合素质，这就需要用更加先进、科学的企业文化强化我们的企业管理，这一需求显得很紧迫，与时机而言正在当时，也是我院核心利益的体现。
那么如何建设我们的企业文化呢？这是一个看似容易实则复杂的问题。因为企业文化的核心内容是企业崇尚的价值取向，这实质上也决定了企业文化的内涵。根据目前我院在核心价值观上的阐述，即“同舟共济、和谐共享、强企富家”战略，我们的企业文化应该围绕这一战略进行细化部署。那么如何强企？企业的发展离不开创新，因为创新是企业利润的源泉，没有了创新，企业的发展必然要放缓甚至停滞，强企就无从谈起。不管是管理创新和技术创新，我院已经经历了一个非常活跃的时期，那就是改制前后至今的10年左右的时间，但今后的创新更加至关重要，经过几年的发展，我院的规模已经跨入同行业百强，今后每迈进一步，意味着需要更大的经济增长！所以企业创新的节奏需明显加快才能跟上发展的需要，在创新上离不开民主，但最忌讳的却是一言堂，殊不知往往少数人的意见正代表了企业有价值的创新方向。我院在管理创新上脚步迈的稍快一些，比方最近提倡的“根据地建设”等，技术创新上也频有喜讯。这是好的现象，但总觉得那种“四两拨千斤”的创新距离我们还很遥远，而恰恰这种革命性的创新（正如我院早期引进旋挖钻机一样），是让我院产生跨越式发展的利器！及时发掘这些创新的源泉是我院企业经营的重要内容，必须作为经常性的课题进行研究，制定创新的计划和目标，进行严格的考核机制，确保各种创新对企业的发展产生真的助力。
接下来，如何富家？企业内部处理好各种利益关系，应该是富家的主要内容。富家和强企本是矛盾的两个方面，但如能处理好就可以让矛盾化为乌有。富家必然要侵犯企业的核心利益，但我院的员工持股制度将企业的核心利益与职工的利益实现了巧妙挂钩，淡化了企业利益和职工利益的矛盾，这一措施如果今后能继续加强，强企富家的内涵才能更加丰富和有意义。在富家的策略上，应该用企业的核心价值观规划企业的各种制度，最重要的是企业的用人制度、薪酬制度。因为企业是人的群体，企业无人而止，任何价值的体现都是通过人来实现的，富家也是富的自己的职工，所以人力资源的规划是富家的根本规划，在用人上不拘一格，提倡能者上，这个能是为企业所能，不能用世俗的眼光去评判，只要其能给企业带来进步和发展，只要其利用价值主流和积极的就应该果断任用。在薪酬制度上丰富股权激励内容，这是化解制度缺陷的有效措施。现阶段，岗位分化导致的收入分化是产生职工（岗位）流动的潜动力，长此下去对核心价值观的实现不利。如何实现同舟共济，如何实现和谐共享，是富家战略最亟待丰富的内容，或许在这方面的管理创新最能够为河北建勘引来“百年奇才”，故富家同样需要制度的创新来实现进步和发展。
在企业文化的建设模式上，应该抛弃那些华而不实的花架子，树立管理产生文化的理念，即一个没有管理的企业，注定也不会产生像样的企业文化，此所谓管理为先，文化为继，围绕企业的发展阶段中对核心利益的认知修正企业对价值观的取向，规范企业的各项管理措施，体现企业管理的有机整体性（主要是资源的利用措施的协调性）。另外，企业文化建设属企业管理的范畴，并不等同于党
团的政治思想工作，党团工作服务于企业文化建设的某些方面是正确的，但企业的文化建设应该围绕企业的各项管理工作展开，最重要的是围绕人来展开，充分发挥党团政治思想工作的优势来服务于企业管理中对人的各种管理是党团工作在企业文化建设中的任务和职责。
现阶段我们的企业文化建设的着力点有几个方面是需要优先考虑的。首先，应该成立企业文化建设创新领导小组，如前所述，创新是企业实现核心价值观的前提，而核心价值观正是企业文化建设的核心内容，把创新视为企业文化建设的必由之路并不为过，这是企业文化建设重要的组织措施。第二，梳理各种规章制度、各种管理措施，看其是否符合企业文化的价值观取向，是否与企业的倡导精神所一致，是否体现了企业核心利益中的“效益优先”原则，是否存在利益上个人优先于企业的行为，修正与企业核心利益和企业核心价值观相违背的管理内容是企业文化建设的重要内容。第三，企业的各种管理是否形成了有机整体，是否存在脱节点。企业文化建设目标是在核心价值观的指导下体现各项管理的综合效能，提高企业的综合素质，因此围绕企业的核心利益和核心价值观规划管理模式，划分管理区块，让管理职能和管理对象实现高效、低成本地运作，是企业文化建设上升为企业文化管理的最终目的。
总之，企业文化建设是高素质企业所崇尚的高级经营管理模式，并不是喊喊口号，组织几场文艺表演，插几面红旗，贴几张标语就能建成企业文化的，企业文化建设是企业走向成熟的标志，企业从一副“骨架”开始，到血脉形成，再到头脑灵活、四肢发达，最终衣冠楚楚、风度翩翩，屹立于世人面前，代表了企业从原始的小本经营到社会化大生产的成长历程，遵承了依法治企，以文管企的现代管理思想。
企业的逐利本质决定了企业的一切，企业管理是实现效益最大化的途径，企业文化则把企业管理上升到一个更加理性的阶段，这一过程正如练武讲究的内练外练的道理一样，只是境界的不同，而并不存在企业文化与企业管理的界限，二者同属“管理”一道，内外兼修是练武的高境界，实现企业文化管理则是企业管理的高境界，因此实现企业文化管理是企业在管理方面寻求更大成功的更高起点。
如今打造河北建勘企业文化品牌已经成为企业成长历程中新的里程碑，建勘品牌需要更深的文化底蕴，做好管理、做细管理、做实管理，让管理真正产生效益，让管理时刻规避风险，才是河北建勘核心利益的最大体现，也是河北建勘企业文化的主要精髓。围绕河北建勘核心价值观中的“强企富家”战略，培育“河北建勘”世纪常青树，任重而道远。
（2010年10月5日写，公司党委布臵命题文章）
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