企业招聘录用员工的理论与方法(初稿)[推荐阅读]

第一篇：企业招聘录用员工的理论与方法(初稿)

企业招聘录用员工的理论与方法

真实姓名：郑奥奥 用户名：zhengaoao0903 所属服务站：湖南长沙教学服务站 指导教师：刘尔铎

摘要

随着中国近些年经济飞速发展，素有全球制造业中心之称的中国劳动力成本也在不断攀升，廉价劳动力已变得不再廉价，大多数制造业企业都面临着严重缺工的问题；另一方面，作为IT企业，信息产业都也一直面临着人才稀缺的问题；随着国家的经济转型，产业升级，人才的重要性愈发凸显出来，“21世纪的竞争就是人才的竞争”这句经典的名言也得到了验证，如何找到真正人才，适合企业人才，这是招聘首要解决的问题。

本文首先简单的阐述了招聘的基本理论及招聘的方法，再以实地调查访问方式，对珠三角一些制造企业及IT企业目前招聘存在的问题进行了记录，并进行分析，并就如何解决目前人才瓶颈提出了整套人才招聘解决方案。具体安排如下：

【关键词】：员工招聘理论 校企合作 劳务派遣 职位说明书 评价中心 【正文】：

近年以来，劳工荒一直困扰着沿海经济发达城市，并有向内陆蔓延的之势，如何帮企业找到合适的人才，发挥招聘的真正效能，这也是大家所要思考的，招聘工作在现有的人力资源工作当中愈发显得重要。

一、员工招聘的基本理论

1.招聘的含义

企业招聘，即人员招聘的简称，也称为招募、招收、招雇。2.招聘的意义

招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面：

（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源（2）招聘工作影响着人员的流动（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用（4）招聘工作是企业对外宣传的一条有效途径 3.招聘与人力资源管理的关系

作为一个重要的管理职能，招募和甄选与其他人力资源管理职能有密切的关系。招募和甄选是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管理具有重要的意义。

第一、招募和甄选工作在企业的人力资源管理中占有首要地位。第二、招募与甄选取才的结果影响着企业今后的发展。

第三、招聘工作对“推销”企业具有重要作用。

第四、招募和甄选工作的质量将影响企业的人员流动率。第五、招募和甄选工作直接影响着人事管理的费用。

二、员工招聘的基本方法

1.招聘的原则

（1）因事择人的原则（2）公开、公正、公平的原则（3）人事相宜的原则（4）效率优先的原则（5）内部优先的原则 2.招聘的流程（1）招募

招募工作就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。招募的途径主要有两条，即内部选拔和外部招募，每一种招聘途径又有多种形式，由于内部、外部招募各有其优缺点，故企业仅采用某种形式都是不恰当的，通常实际中的做法是两者结合考虑实行。（2）选择

招聘中的员工甄选是指由人力资源部门和用人部门共同综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断，从而做出录用决策，这是招聘体系中技术性最强的工作。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识与技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等。一般说来，人员甄选主要考虑应聘者以下方面的内容： ① 知识。② 能力。③ 个性。④ 动力因素。（3）录用

在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后，企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较，并结合岗位要求做出初步录用决策。确定录用名单后，及时通知被录用人员，并答复未被录用者。答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一。

（4）招聘评估

招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主。随着人力资源市场竞争日趋激烈，为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，企业更趋向于关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。

三、珠三角制造业所及部分IT企业所面临困境分析

1.珠三角制造业及IT企业现状

随着经济的发展，珠三角不可言喻的已经成为全球的制造中心，全球大部分品牌、大部分产品都在这里生产，从这里出口，这里已经成为全球的“家具生产中心”、“家电生产中心”、“数码生产中心”、“服装生产中心”等等。在珠三角的404个建制镇中，已经有近百个成为经济规模庞大、提供数十万就业机会的“超级镇”，享誉世界的牛仔服装生产和出口基地的广州增城新塘镇、拥有“世界家具之都”“亚洲鞋业基地”美誉的东莞市厚街镇、以五金制造业闻名于世的中山市小榄镇等众多“超级镇”成为珠三角的经济支柱和广东最具特色、最具活力的经济增长极。这些地域狭小、产值庞大的“超级镇”在金融危机中彰显顽强生命力和蓬勃生机，一个小镇常常拥有某个行业的世界级产业规模，产品源源不断输往世界各地。逐步跃上生产全球化的中高端链条，成为“中国制造”对接经济全球化的主战场。经过几十年的发展积累，珠三角地区的“超级镇”正在形成一种区域范围内的“城市化”。

同时为这些基础制造业服务的IT行业也获得了蓬勃发展，有着制造业企业的支撑，涌现了一大批优秀的IT软件公司，并在这里获得了飞速发展，如金蝶、中企动力、用友等等，为制造业提供者诸如ERP、EHR、财务、安防等信息化管理软件。

产业的专业化、集中化，形成成熟的产业链，产业配套能力强，直接降低了企业的采购成本、生产制造成本，订单随之增加，制造业愈发变得成熟。然而现今企业的发展遇到了一时难以逾越的瓶颈，不是订单，不是资金，而是人才，在这种条件下，招聘工作也愈发显得尤为重要。

2.珠三角制造业及IT企业招聘现状分析

自从2004年后开始，珠三角制造开始面临的招聘困难的难题，特别是2009年下半年至今，问题日显突出。2009年初，受国际金融危机影响，作为“来料加工世界工厂”的珠三角地区，最早受到了冲击，因为无法获得订单，大量企业破产倒闭，数以百万计的农民工失去工作。突如其来的“民工慌”不但“慌”了农民工，也引起了国家最高层的高度关注；进入下半年，随着全球经济的快速复苏，纷至沓来的订单又让企业遭遇了“招工难”。从“民工慌”到“民工荒”，这一年，珠三角地区劳动力市场可谓是“冰火两重天”，从2009年下半年至今，制造业一直面临着缺编的难题。同样在IT行业，也面临着基础技术人员及高级技术人员缺编的难题。

大部分公司门口支个广告牌，上面写着招聘的工种及人数，不时，一个或三五个男女青年上前浏览或到门卫值班室询问一番，旋即转身离去，走向另一家工厂。

本文现分别以一个制造业典型代表及IT业典型代表深入分析为例。

珠海高栏港经济开发区浩廷电器(珠海)有限公司为港资独资企业,生产家庭、个人、美容美发等家庭护理小电器产品,产品全部出口欧美。浩廷电器于2008年全部从东莞迁入珠海，2008年年底该企业在生产高峰期时有5000多人，由于2009年初金融海啸的影响，该企业人数一度减少到2000人左右，随着2009年下半年经济回暖，该企业开始大量招聘各类人才。

浩廷电器(珠海)有限公司招聘流程如下：

各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《人力资源需求申请表》，并附上该岗位的岗位描述。如该招聘需求在年度计划内或经总经理批准后，由人力资源部统一组织招聘。然后是选择招聘渠道，准备招聘材料（包括招聘广告、公司宣传资料）。人力资源部根据已选招聘渠道发布招聘信息收集应聘者信息.。

针对普通员工：直接按需求进行面试，基本合同即安排入职，办理入职手续，签订合同。针对各类技术及管理人员：

人力资源部会对收集到的应聘员工资料进行整理、分类，并按照岗位要求在收到简历的三天内作初次筛选，对符合岗位要求的简历在筛选完的当天推荐给用人部门。用人部门对人力资源部提供的简历作复选，并在收到简历的三天内确定面试人选及面试时间，填写《面试通知》。部门经理将应聘员工资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试员工。初试采取面谈或电话面试两种方式，由人力资源部主持。人力资源部根据岗位的要求从人力资源角度对面试者做出初步评价,并填写《初试面试意见》。复试由用人部门主持，从专业角度对应聘者进行考核，并填写《复试意见》。在复试完的两天内同人力资源部做出对应聘者是否录用做出决定并给予反馈意见。根据录用结果通知录用者进行体检，体检合格者，提交详细个人资料，签订正式劳动合同。

经济回暖以来，公司普工缺口一直都比较大；除此之外，各类技术人员、各类管理人员也极度缺乏。如：上下模技术员、夹具技术员、IE技术员、结构设计工程师、塑胶部领班、生产线拉长、主管、品质主管等等，一直都处于缺编状态。针对普通工人的招聘，按照公司正常的接单量算，公司的人数至少要保持在5000人左右，而公司现有人数始终徘徊在3000人左右，导致公司大的单都不敢接。同样，对于客户对新产品的开发的需求，公司也要招聘相关研发人员及基层技术人员，而至今，公司高级结构工程师一直不能到位，导致新产品研发受阻。

同样位于东莞市区东宝软件公司是一家从事企业HR信息化管理的软件公司，目前公司有200多人，在珠三角最大的一家专业HR软件公司。

由于是软件公司人员不多，其在在招聘流程上基本与大型工厂技术管理招聘程序差不多： 各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《人力资源需求申请表》，并附上该岗位的岗位描述。如该招聘需求在年度计划内或经总经理批准后，由人力资源部统一组织招聘。然后是选择招聘渠道，准备招聘材料（包括招聘广告、公司宣传资料）。人力资源部根据已选招聘渠道发布招聘信息收集应聘者信息.。人力资源部会对收集到的应聘员工资料进行整理、分类，并按照岗位要求在收到简历的三天内作初次筛选，对符合岗位要求的简历在筛选完的当天推荐给用人部门。用人部门对人力资源部提供的简历作复选，并在收到简历的一天内确定面试人选及面试时间，填写《面试通知》。部门经理将应聘员工资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试员工。初试采取面谈或电话面试两种方式，由人力资源部主持。人力资源部根据岗位的要求从人力资源角度对面试者做出初步评价,并填写《初试面试意见》。复试由用人部门主持，从专业角度对应聘者进行考核，并填写《复试意见》。在复试完的两天内同人力资源部做出对应聘者是否录用做出决定并给予反馈意见。根据录用结果通知录用者进行体检，体检合格者，提交详细个人资料，签订正式劳动合同。

其在经济危机时同样采取了保守政策，全体员工每周只上3天班，但随着2009年下半年经济回暖，其订单也在不断增加，也面临着基础技术人员及高级技术人员缺乏的难题，虽一直积极的进行招聘，但效果仍不佳，各类人才仍不能满足公司需求，如软件需求分析师、软件实施工程师、软件售后工程师、软件架构师等等一直处在空缺状态。以公司售后技术部为例，现有技术员12名，但要

满足现有客户维护，至少还需15名技术人员。研发部也是如此，按照公司规划，新产品要2012年出来，至少还需开发人员2名，至今也未能招到位。

四、珠三角制造业及IT企业招聘存在问题分析

1、企业招不到人。

在大量订单的压力下，各企业都采取了积极的措施进行招聘。因为接到国外的订单不能按时出货，其面临的赔偿将是现有订单十几倍甚至几十倍，一个大的订单如未能及时出货完全有可能导致一个工厂的倒闭。

同样本文以珠海浩廷电器为例进行深入分析：自缺工以来，浩廷电器采取的各个积极的措施进行招聘。一是无孔不入在公司各处都做上了招聘广告，公司的5辆公务车全部印上了招聘广告，经常在各镇区人口密集处流动。公司楼顶也做上了大字招聘广告，公司大门处也是。二是在各人口密集处派发招聘广告，公司每周六都组织公司相关招聘人员在市各镇区人口密集处派发招聘广告。三是在各人口密集点设置长期招聘摊位，将有意向找工作人员及时送回公司。不管是公司大门口，还是各招聘处，看的人倒是不少，可真正有意向进入公司的少之又少。本人对部分人员进行了调查，大部分人的反应是工作好找，不急，先多看看，都持观望态度，很多进厂的，都是钱花光了，迫于无奈，先安顿下来再说。

东莞东宝软件情况:其通过人才市场现场招聘会，面试人员中考试的经常是无一人合格，二是通过各卓博、前程无忧网络招聘应聘者高级技术岗位的寥寥无几，一直未能满足公司要求。

2、招的到，留不住，离职的比入职的多。

这一点在制造企业尤为明显，同样以珠海浩廷电器为例，日常招聘，有时偶尔一天能招到30人，可每月月底发工资时基本员工会流失200人，所以公司每次发工资前后，公司都要面临员工流失的问题。特别是在每年的下半年这一段时间，从9月份开始，每月流失的员工往往比新入职的要多100-200人。

现在招聘的普通工人基本上以90后为主，90后的成长不如他们的前辈如60后，70后的成长环境，受国家计划生育政策影响，这代人一般都为家庭独生子，从小生长环境优越，更多的是追求个性生活，做事缺少耐心，工作上除了薪水之外，他们也注重个人发展空间及公司文化。稍有不符合处，即会跳槽，所以他们往往很少能在一个公司呆满一年。所以造成现有的制造业工厂流动性较大。本人有薪与人力资源部的人一同参与了离职调查，虽然员工反应的各类原因比较多，但真正的一般都不会讲，真正原因都为工作太累，薪水太少，按照现有的薪资水平，员工一个月除了吃住，一般都有1800-2000左右，可大部分年轻人仍觉得太低，不能满足自身消费需求。

3、招不到合适的人，与公司岗位感觉比较比配，可是用后不匹配。

特别是针对一些高级职位，公司这种现象比较严重。现有公司招聘，未能建立完善的素质测评体系，一般人员的招聘都是凭感觉，凭经验。招聘前也没有进行工作分析和岗位研究。人力资源部招聘时没有岗位依据，就去招聘。这样，招聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人，而且对应聘者根本说不清具体的岗位职责，会对企业的形象大打折扣，再就是对来公司应聘的人没有筛选依据，到面试时只能凭着面试人的主观印象，会在应聘者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员工。导致结果就是公司招不到合适的人，就算有合适的的，也是主观上感觉合适，没有科学

客观的评价体系，导致招过来的人不合适。

同样以东宝软件为例：2010年其招聘的三名分公司经理，经面试后感觉不错，既有同行业工作经验，对销售管理也有一定经验。总体感觉都可以，可入职不到两个月时间，三个分公司经理因各种原因都陆续离开。

五、解决方案

1、建立有效多途径招聘渠道，将招聘工作做细致。

从以上论述看来，表面上，各公司招聘流程应该不存在太大的问题，但深入仔细分析，其实还是有很多工作未能做到位。就拿普通员工招聘来说，企业一般喜欢采取传统的方式进行招聘: 一是公司门口现场招聘，二是通过各级人才市场。这两招招聘方式占到了普通员工招聘总数的90%。现有的这些创痛方式已远远不能满足需求。

现在的招聘工作远不如改革开放初期那么简单，现在大家常说的一句话“能做好招聘工作的人肯定可以成为一个好业务员，但是一个好的业务员未必能做好招聘工作”，由此可见，这里不是要说招聘工作有多难，而是进一部说明了招聘工作专业性变得越来越强，那么该如何建立有效多途径招聘渠道呢，本文针对两大类人才分别进行阐述：

针对普通工人，除了公司门口及人才市场招聘以外，还有以下方式可以考虑：

一、校企合作，主要是针对各类职业大中专学校。

关于校企合作，国务院也有相关规定，《国务院关于大力发展职业教育的决定》指出：职业教育是经济社会发展的重要基础和教育工作的战略重点；职业教育要坚持以就业为导向，深化职业教育教学改革；要依靠行业企业发展职业教育，推动职业院校与企业的密切结合。这些都为职业教育模式选择提供新视角。职业教育的关键在于特色，特色取决于教育模式选择，而在现有教育模式中校企合作模式又是确保特色的最佳选择。

我国职业教育是改革开放时代的产物，始于上个世纪九十年代，经十余年的艰苦努力，与大量的企业形成了良好的协作关系，进行了不同形式、不同层次、不同特色的合作。校企合作大致有以下三个层面：

（一）浅层合作

高职院校专业设置方向按企业所需确定，并在企业建立实习基地，与企业签订专业实习协议，逐步形成产学合作体。建立由学校与行业(企业)有关领导、专家和教授组成的高职专业指导委员会，共同审定教学计划、课程体系及实践环节内容和学时的安排；这些都处于浅层合作层面。

（二）中层合作

高职院校为企业提供咨询、培训等服务，建立横向联合体，形成多元投资主体。按岗位群的分类，确定专业能力结构和非专业能力素质的群体要求，根据企业的需要进行人才培养；依托行业(企业)的职业技能鉴定与培训中心，为高职学生参加职业技术资格或岗位培训与考核创造条件；以学校与企业合作、公立与民办结合等办学形式和机制开展高职教育，为行业(企业)定向和委托培养、培训，并到本行业(企业)对口实习、顶岗实践。这些都处于中层合作层面。

（三）深层合作

高职院校与企业相互渗透，以企业的发展需要设定科研攻关和经济研究方向，并将研究成果转化为工艺技能、物化产品和经营决策，提高整体效益，企业也主动向学校投资，建立利益共享关系，真正实现“教学—科研—开发”三位一体，学校在为地区经济发展提供各种咨询服务的过程中可获得有关地方经济发展状况和需求的第一手资料，为教学提供实例，使理论与实际有机结合。比如，采取校企一体，以产学协作的方式共建校内实训基地，模拟仿真企业生产现场环境开展实践训练与技术培训，把他们在生产第一线掌握的新技术、新工艺充实到实践教学中去。这些都处于深层合作层面。

校企合作有以下好处：

一、能为企业提供稳定的，高素质的员工队伍。中高职院校的学生都进行了相关专业知识的学习，对产品生产流程及工艺要求容易理解，生源素质都是在中专以上学历，作为制造业来讲，基层员工对技术要求也不是很高，中高职学生素质已能完全满足要求。

二、间接的降低劳动力成本。作为学生来讲，由于其主体仍是学生身份，其薪资要求社会正常求职者来说，要低的多。

校企合作需要注意事项：

要遵守国家相关法律法规，作为学生来说，大部分都是未成年人，我们在遵守国家法律对学生工规定的同时，也要考虑遵守未成年人劳动保护法律相关规定。尽量减少企业以利润为导向的目标与学校以教育为导向的目标冲突。

仍以浩廷电器（珠海）有限公司为例，其自从2010年5月份与陕西旬阳职业中学建立合作关系以来，公司普通员工的招聘压力就小了很多。

二、劳务派遣，将公司劳务一部分直接承包给一些有实力的劳务公司。现有的劳务派遣公司，一般手上都有上百人，都能在短时间内到位，也能在短时间内撤离。劳务派遣除能有效的解除公司用人之外，还有诸多好处。

1、人事管理便捷专业

用人单位用人不受户口及学历限制，平时对派遣员工做出相关的管理规定，使用其才能，按分配的工作任务进行管理、考核。而具体的人事管理工作由劳务服务有限公司负责完成。用人单位可以在业务增加时增加人员，在业务减少时减少人员，用人方式十分机动灵活。

2、减少劳动纠纷

在我国相关法律、法规和有关政策指导下，用人单位和派遣单位签订派遣服务协议，派遣单位与派遣员工签订劳动（聘用）合同，用人单位与派遣员工只是一种有偿使用关系。这样用人单位就可避免与派遣员工在人事（劳动）关系上可能出现的纠纷。

三、与内地劳动局合作

虽然从总体上来讲，中国诸多地区都存在劳动力不足的情况，但在经济欠发达的内陆地区，由于资源贫瘠，劳动力总体来讲还是富余的。如云南、甘肃、陕西一些经济欠发达区就存在大量富余劳动力，通过与当地劳动局合作从内地引入劳动力既可以满足公司劳动力的需求，又可以促进内陆地区的经济发展，可以达到一个双赢的局面。

针对公司管理人员及一些高级技术员招聘，除了传统招聘方式如网络、报纸、人才市场等，还可以采取以下途径：

一、内部人才提升。

没有企业能够永远留住自己所需要的人才，如果没有考虑到这个问题，那就会在出现大的人员缺口时，而手忙脚乱，影响公司的正常业务。所以在进行人力资源管理规划时，一定要考虑到员工流动造成的人员需求，提前做好人才储备，及时补充所需要的员工。不管公司哪一级主管，都有复制人才的职责，只有复制了更多优秀的人才，我们才能做到基业长青。因为只有通过复制人才才能让公司的员工看到希望，进一步也留住了人才。也为公司继续给类高层次人才源源不断的提供了补充。

二、同行人才引进，多参与一些专业人才论坛。

多了解同行人才信息，并且随时掌握同行人才信息，对适合的予以引进，这样不但可以节约大量培训费用，也间接提高了公司工作效率。但同行人才引进一定主要以下要素：一一定要有离职证明；二一定要签订保密协议等做好相关预防措施。

一些专业人士论坛都是相关专业人士的集中地，加入此论坛你将会有意外的发现。

三、与高校合作培养人才

与高校合作，进行订单式人才培养，第一能满足高校教学要求，第二能为企业提供优质的各类人才，使毕业生能以最快速度进入企业工作状态。

至于将招聘工作做细致，中间的要求就很多了，下面将进行详细阐述。

第一，制定科学、合理的招聘计划。实际情况中人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而仅是凭着短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的一百日性。如果是这样引起的招聘问题，可以对人力资源部门和中层以上管理人员进行人员管理和企业管理方面的知识培训，以提高他们自身的能力和水平。第二，招聘前进行工作分析和岗位研究。工作分析的结果就是职务说明书，这是所有人力资源工作的基础。否则没有招聘时的岗位依据，就去招聘。这样，招聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人，而且对应聘者根本说不清具体的岗位职责，会对企业的形象大打折扣，再就是对来公司应聘的人没有筛选依据，到面试时只能凭着面试人的主观印象，未免对公司太不负责任，这样怎么可能招到合适的人才呢?而且这也会在应聘者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员工。解决这个问题的办法就是对组织所有的岗位进行岗位研究和工作分析，制订出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位的变化和组织发展的需要进行修正，在招聘前再对空缺岗位再次进行研究，这样在招聘时就会有选择的标准，作到胸有成竹。第三，招聘的渠道选择不当。当一个企业有人员需求时，有些企业的人力资源部门没有从内部和外部进行统筹规划就直接进行外部招聘，这样的招聘极具盲目性。所以，在当企业有了人员需求时，应该权衡内外招聘的优劣势，首先考虑本企业内部的人力资源，因为内部的员工对本企业的企业文化、各项规章制度、工作流程等等各个方面已经非常熟悉，第四，招聘人员必须进行必要的组织和培训，招聘人员的素质要过硬。有些人总是觉得自己处于招聘的位置上，有些人盛气凌人，目空一切，好象自己就是施舍者，对前来应聘的人员过于苛刻，不尊重应聘人员，这会让人敬而远之不敢近前，企业又怎么会招聘到适合自己的优秀人才呢?同时也会影响到企业在外的形象。还有一种常见情况，就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。另外，招聘者在进行招聘的}付候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区，若陷入这些误区，会对招聘造成不良影响，所以在招聘过程中招聘人员要尽可能地避免陷入以下这些误区:优势心理;首因效应;近因效应;晕轮效应;投射击效应;归因效应;定势效应;选择性知觉;中央趋势效应。因此在招聘开始前，组织应该对招聘人员进行必要的培训，避免招聘过程出现由于招聘人员的问题而影响到招聘的效率。

2、建立有效的激励机制，实现真正按劳分配。

现有企业的负责人或者管理层大部分都是60-70年代的人，还是抱着老的管理思想及管理理念，未能充分的重视人力资源管理及企业管理。没有健全的管理体制，大家做好做坏一个样，做与不做一个样。落后的现代企业管理制度建设，导致招聘工作具有很强的制度障碍在市场经济中，现代企业管理制度是人力资源开发与管理的华础，现代人力资源的管理与开发更要求与现代企业管理相适应，但我国很多企业都是以经验管理为主。虽然己有很多企业认识到当今人才一的重要，管理的重要，但常常由于观念、资金、技术等方面的限制和影响，致使现代企业管理制度一直在大多数企业(特别是中小企业)没有规范的建立起来;在管理上，虽然有些企业各种制度也是比较齐全，但具体运作上由于没有真正理解和掌握，却很难推行;在决策上，虽然讲管理共同参与，但实质还是总经理负责制，现代管理只走了一个所谓的形式而已。市场经济的建立与发展，需要我们按照市场的规律和要求办事，并具有适应的管理制度相配套。现代企业管理制度是市场经济对现代企业的相应要求，否则，现代企业将无法适应市场的发展。另一方面，现代企业制度也是一个全方面的管理体系，它关系到管理模式、工作方法、人员配置、组织协调等各项活动。

所以我们除了要按各流程建立好各岗位的职务说明书之外，我们还要懂得应用绩效考评体系。通过职务说明书做到权责对等，然后通过绩效管理做到薪酬对等，事项真正的按劳分配。

招聘工作作为现代企业管理制度建设中的一个方面，也是一项复杂的管理工作。它的有效运用或操作需要企业各个方面的支持与配合，而现代企业管理制度的成功建立将会给招聘工作搭建一个良好的工作平台。所以加强现代企业管理制度建设，规范和理顺企业管理是做好招聘工作的必要前提之一。

3、建立科学实际有效的人才测评体系。

招聘工作我们经常碰到的问题就是什么样的人才才适合我们，那么科学的人才测评体系可以解决这个问题。作为现代人力资源管理的一项专门技术，人才测评是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，已经成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段。人才测评体系的建立具有内在的理论依据，包括宏观理论基础、具体测评技术理论基础和学科理论基础等三个层面。

通过工作分析健全公司的职务说明书，明确各岗位的任职资格及要求，根据岗位的要求我们建立对应的测评体系。

作为面试的方法我们可以用结构化面试。对于人才测评我们可以用评价中心技术，主要有：心理

测验、无领导小组、公文筐测验、情景模拟、管理游戏、角色扮演。

针对各岗位的要求不同，其设计题目也不一样，作为管理职务来讲，评价中心技术更能真实的对一个人才进行评价。

六、结束语。

综上所述，要解决企业招聘问题，首先要建立除传统渠道之外的多种招聘渠道，如何选择好的人才，正确的人才，需要我们正确使用有效的测评方法，只有这样，我们才能真正做好我们的招聘工作。

参考文献：

[1]霍晓光.校企合作 产学互动 订单培养[J].中国培训，2006，（2）.[2]彭新宇.高职教育校企合作原则探析[J].当代教育论坛，2006，（5）.[3]徐洪波，袁晓建.探析校企合作共建的双赢特征和发展思路[J].交通企业管理，2006，（2）.

第二篇：《员工招聘与录用》

《员工招聘与录用》 第一章 概述

一、概念的界定： A.招聘的原则程序

有效HR招聘的意义：

1.确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力 2.降低成本，提高工作效率

3.为企业注入新的活力，增强企业创新力 4.扩大企业知名度，树立企业良好形象 5.减少离职，增强企业内部凝聚力 6.促进人力资源合理流动，提高HR潜能 HR招聘的原则

 1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规  2.坚持能职匹配  3.提供内外平等的机会  4.协调互补  5.着眼战略和未来

 6.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力

B若干国家HR招聘模式的比较分析： 美国模式： 1.能力是招聘的基础 2.工作分析是招聘的重要准备 3.双向选择是招聘的重要特征 日本模式

1、校园招聘和内部调整是主要渠道

2、终身雇佣是招聘双方的行为准则

3、文化因素在招聘中起决定作用 韩国模式

1.公开招聘和个别推荐相结合 2.特别聘任政军界要员担任高级职务 3.聘请外国专家担任企业顾问

C我国企业招聘中存在问题分析 1.企业用人理念存在误区 2． 企业HR招聘基础工作薄弱 3.企业HR招聘筛选手段科学性不够 4.劳动力市场中介服务功能不健全 5.相关法律法规不健全

6.关系网对招聘工作产生很大影响 二.影响因素、法律环境分析

A．影响招聘的外部因素 1.国家政策法规 2.社会经济制度 3.宏观经济形势

4.技术进步（1.给劳动力市场带来深刻的影响2.对就业者的基本素质提出新的更高的要求3.技术进步影响了人们工作、生活方式）5.劳动力市场（1.其供求变化直接影响就业和招聘质量2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本（需求约束市场和资源约束市场）3.专业、地理和竞争对手情况）6.产品市场条件

影响招聘的内部因素 1.职位的性质

2.企业的经营战略（1.经营计划2.战略决策的层次3.战略类型4.企业文化）

3.企业形象和自身条件 4.企业用人政策 5.招聘成本

B．申请者的状况对招聘的影响 1.应聘者的寻职强度对招聘的影响

（最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者）2.不同的“职业锚”对招聘的影响

（技术/职能型、自主型、创造型、安全型、管理型）3.应聘者动机与偏好对招聘的影响 4.应聘者个性特征对招聘的影响

C．HRM法律体系及中美HRM法律体系的比较。

中美法律体系其他比较  法律体系上的差异  法律意识上的差异  劳动协调关系的方式不同  特殊人力资源问题处理的差异性 第二章策划 A．招聘黄金法则 岗能匹配原理的要点

1、人有能级的区别

2、人有专长的区别

3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和

大小有不同的要求

4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的 要求

5、能级与岗位的要求应相符

岗能匹配在招聘中的应用 工作分析 任职资格分析

B．人力资源规划

1.招聘相关的人力资源规划的内容 对现有的人力资源档案进行分析归类 制定人力资源供求平衡计划 制定人力资源招聘补充计划 制定招聘人员的培训发展计划 加强人力资源职业管理

对人力资源进行评价、控制和调节

2．招聘相关的人力资源规划程序 预测

制作目标树

实施

控制与评价

3.人力资源需求预测

经验预测法、德尔斐法、趋势预测法

4.人力资源供给预测

1、现有人力资源测算

2、组织内人员流动分析

（主管估计法、随机网络模式法、人员置换图解法）

3、组织外部人力资源供给预测

C．人力资源招聘方式 1.内部获取 内部获取的缺点

容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层的不团结因素 缺少新鲜血液，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊现象难以避免 出现涟漪效应

近亲繁殖影响企业的后续发展

2.外部获取 外部获取的缺点 人才获取成本高 可能会选错人 给现有员工以不安全感 文化的融合需要时间

内部获取和外部获取的比较分析 外部获取是企业补充人员的主要渠道 高层管理人才应畅通内外获取两个渠道 高科技人才应主要考虑外部获取 中层管理人才可考虑以内部获取为主 无论是何种渠道，都应注意公平、公正、公开 C． 校园招聘

第三章 甄选 A． 测试方法

1、心理测验法（智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验）

2、情景模拟法

公文筐处理(计划、组织、分析、判断、决策)无领导小组讨论(语言表达、独立分析、概括应变、团队合作)角色扮演法(人际技巧、情绪稳定控制、随机应变、协调)管理游戏

3、观察判断法

事件记录与关键事件法 检核性描述量表

观察测评量表

人物推定表

背景考察

4、纸笔测评法

有效甄选测试的方法步骤

工作分析

选择预测因子

实施测试

将测试成绩与标准联系起来

交叉验证与重新验证

C面试技巧和案例分析 结构面试的方式

I＝A＋B＋C＋D I：结构化面试 A：应聘者的竞聘演说 B：应聘者简要介绍自己

C：每个应聘者均应回答的相同问题 D：根据C问题再提出一些随机的问题

结构化面试的优点

1、能使所有的应聘者感到公平

2、较统一的标准评价面试者

3、群众会感到招聘的公开公正公平

4、便于掌握，操作简单，较为科学

5、较少出现意外情况

定型面试题的制作技巧

1、有统一的情景和背景资料

2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥

3、每一种答案都能表现应聘者某一方面 的能

力或特征

4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或

者经验中获得自己的答案

5、应能留给面试官继续提问的线索

随机型面试

定义：随机型面试通常是指面试考官未作统一的面试题目，根据应聘者的学历，经历以及见面时的感觉提出一些针对性的问题，题目的类型、内容和顺序都是随机的。随机型面试制作技巧

1、随机面试题目虽是随机产生，但是和岗位、该岗位的特定需求以及应聘者学历、专业，工作经历，性格特征等是有针对性的；

2、随机型问题可以用连环式；

3、第一个问题简单，随意，以后层层深入，可以前后设置陷阱；

4、不涉及隐私。 指标体系与权重体系

定义：评价指标，又称评价因子，一组既独立又相关的并能较完整的表达评价要求的评价因子就组成乐评价的指标体系。 要求：相互独立；相互关系；完整全面的评价

 权重：权重指该指标在整体评价中的相对重要程度

面试主考官的工作技巧

用友好和平常心进行初期的对话

实现面试中的良好交流

向应聘者介绍公司情况及应聘职位的要求

让应聘者充分而自然的介绍自己

和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘

者提出的各类问题

第四章 录用 A． 录用决策

录用分析的全面和侧重

A：能力的分析

B：职业道德和高尚品格的分析 C：特长和潜力的分析 D：个人社会资源的分析

E：个人学历背景、成长背景的分析 F：面试中的现场表现

录用决策的程序

A：总结应聘者的有关信息 B：分析录用决策的影响因素 C：选择决策方法 D：最后决定

录用决策存在的误区

面试不规范不科学 决策小组之间不协调

决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清

评价标准不清晰

最终录用决策不当

第五章 职业指导 职业发展与职业管理

企业帮助员工职业发展的四个要素 A：肯定个人能力 B：肯定个人的职业兴趣

C：考虑个人的能力、兴趣与经验背景 D：帮助员工确定个人发展目标

第三篇：员工招聘与录用办法

员工招聘与录用办

第一章总则

第一条

以人为本是公司成功的首要因素，为吸引和保留优秀人才，特制定本办法。

第二章公司招聘和录用政策

第二条

公司招聘录用原则：精心组织策划，全面科学考评，善于发现人才，严格择优录用，宁缺勿滥。

第三条 公司不定期成批招聘录用，不零星招聘，以利入职培训。录用外地人员须经当地劳动人事机关同意。

第三章 招聘申请

第四条

各部门.下属企业根据业务发展.工作需要和人员使用状况，提出员工招聘要求，填写招聘申请书，报人事部。

第五条

人事部为公司负责统一招聘的职能部门，依据各部门招聘申请汇总情况，提出公司招聘计划，报分管副总，总经理批准。第六条 人事部在编制招聘计划时，须优先从公司内部选拔调配人才。

第四章 招聘方式和挑选

第七条 公司招聘方式有：

1、通过新闻媒介（报纸、电视、电台）发布招聘信。

2、通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘。

3、从各类人才库系统检索。

4、大中专、职业学校毕业生推荐。

5、在职员工介绍。

6、管理顾问公司介绍。

7、知名人士介绍。

8、通过人才中介公司（猎头公司）寻找。

9、与教育培训机构联合培养。

10、离职员工复职。

11、其它。第八条 员工招聘应有明确的职位、岗位职责和学历、经历、技能、年龄等要求。有应聘意向者填写应聘人员登记表。

第九条 员工有挑选

公司成立招聘组负责对人员的筛选，至少由三人组成，分别来自人事、用人部门、公司领导或聘请外部人力资源专家。

1、初选，人事部对所有应聘材料通览后，挑选初步合格者，寄发面试通知书。

2、面试，招聘组对面试人员进行考查，填写面试记录表，有必要时，可对面试者时行笔试、面试、专业技能测定，个案研究、笔相学，外语能力测试。

3、录用，招聘组对所有复试者作出评价，提出 录用或不录用意见，经公司领导批准后，发送录用通知书，对不录用者，最好发函通知，并致谢。

第十条 了解应聘人员的一般期望因素。

1、较高的待遇与福利。

2、便捷的工作地点。

3、优雅的工作环境。

4、公司的声望。

5、行业的发展性和前景。

6、良好的人际关系和雇佣关系。

7、开明的领导。

8、具挑战性、喜爱的工作。

9、快捷的晋升机会。

10、面试已给应聘者良好的形象。

11、国内或国外培训、进修机会。

12、公司正规、制度规章完备。第十一条

面试注意事项

1、安排好适当时间。

2、安排安静、雅洁、舒适场所。

3、主持者，事先熟悉招聘要求。

4、与应聘者的对话，明确主题。

5、要分配充分的面试时间。

6、培养坦诚、轻松、融洽的所气氛。

7、随时记录面试重要事项。

8、注意控制时间及场面。

9、列举发问之重要范围。

10、核实应聘人填写事项的真实性。第十二条

面试提问的要点

1、请其简述家庭背景。

2、陈述过去的经历。

3、应征本职位的动机。

4、在校喜欢之科目。

5、请剖析自己的优缺点。

6、陈述自己喜欢向别人谈及的往事。

7、请分析所投入行业之现状与未来展望。

8、请设想有机会重新选择什么行业。

9、请其自述加盟公司提供什么贡献。

10、请其界定成功与失败之涵意。

11、询问其喜欢哪类领导。

12、询问业余爱好、休闲活动、书籍。

13、询问其待遇要求。

14、询问其人生目标及安排。

第十三条

涉及录用、面试须澄清的事项1、2、3、4、5、6、7、8、待遇和福利。录用条件。

是否愿意调换工作岗位、地点。出差和旅行问题。报到日期。

能接受录用答复的期限。其它受录用答复的期限；

第五章 录用

第十四条

发出录用通知时，附注报到须知。

第十五条

应聘人录用后，若须进行健康检查，被录用人有严重疾病，取消录用取格。

第十六条

应聘人被录用，如在发出通知15天内不能正常报到，可取消录用资格，特殊情况批准后右延期报到。

第六章 报到

第十七条

新进员携录用通知书和其它材料到人事部注册报到。报到事项有：

1.签订试用合同：

2.签订遵守规章和保护公司秘密知识产权承诺和连带责任保证书；

3.申领工作证和员工手册：

4.申领办公用品和其它用品：

5.填写员工登记表。

第七章 附则

第十八条

本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过生效.员工入职培训办法

第一章总则

第一条

为提高新进员工素质和枝能，推行入职培训体制，特制定办法。

第二章 适用范围

第二条 凡公司新进初，中级员工均须进行入职培训。

第三章 培训程序

第三条 在新进员工报到后，全体新进员工行一定时间的集中培训。第四条 由公司人事部主持入职培训计划，并经公司领导批准后实施。第五条 新进员工应积极参加入职培训，并写新进员工入职培训表

第六条 各部门应配合人事部对新进员工培训工作，凡涉及介绍本部门职责、功能的，均应认真准备。

第七条

新进员工培训毕，将其培训成绩记录在案，各位员工入职培训表在员工签字及各级主管评价衙留存人事部。

第八条 对在职能培训中表现极差的，公司可以予以辞退。

第四章 培训内容

第九条

培训内容

1、公司简介（概况、公司历史、公司精神、经营理念、未来前景、公司组织说明）：

2、公司人事规章和福利（作息、打卡、门卫检查、用餐、服饰、礼仪、休假、加班、奖罚）

3、员工手册说明：

4、财务会计制度（费用报销）

5、办会设备使用各材料采购、申领、报废：

6、消防安全知识普及、紧急事件处理；

7、本岗位职责、工作内容、工作规程：

8、投拆及合理化建议渠道：

9、参观有关工厂现场、企业荣誉室：

10、引领到本人岗位工作场所、并与同事见面：

11、指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意事项：

第五章 注意事项

第十条

新员工抵达公司时，公司应营造欢迎新员工的热烈气氛，专人迎接、贴标语。

第十一条

培训过程中介绍情况先务虚、后务实，按轻重缓急安排培训内容。第十二条

培训中书面讲解、参观现场、操作示范相结合。

第十三条

在新进的前半个月中指定人员对新进员工个别辅导，及时解答其疑问、肯定成绩、指出不足、帮助解决。

第六章 附则

第十四条

本办法由人事部解释、补充，经公司总经理批准颁行。

员工岗位聘用办法 第一章 总 则

第一条 为规范公司劳动人事管理制度，形成平等竞争，择优录用、奖罚分明、合理流动的用工用人机制，特制定本办法。

第二章

第二条

适用范围

公司全体员工均适用本办法。

定编及岗位设定

公司人事部根据企业总体经营目标和要求，提出公司人员规模和人力资源需求规划，报公司领导批准实施。

人事部会同各部门科学合理划分企业组织职务，明确职务的相互关系，建立清晰的职务层次、顺序。

编制职务描述书体系，明确每个职位的工作性质，任务、难易程序、权限、责任大小以及任职条件。

岗位聘用原则

坚持任人唯贤、优化组合结构。

公司调配方案与个人业务专长和意愿相结合。

实行自上而下的逐级聘用制，并由人事部统一办理聘用手续。岗位聘用期限须短于或等于员工劳动合同期限。

第五章 干部任免 第四章 第三章

第三条 第四条 第五条

第六条 第七条 第八条 第九条

第十条 公司干部任免通过聘用制实现，即聘用和解聘。第十一条

公司高层干部的任免。

1． 总经理由董事会任免。

2． 其它高级职员由总经理提名，董事会任免。

第十二条

公司中层干部任免：由总经理或分管副总提名，经公司常务会议决定任免。

第十三条

公司一般干部的任免：由部门经理提名，经分管副总、总经理批准后任免。

第十四条

公司所有人事任免事项，均须正式行文通告。

第六章 晋升和降职

第十五条

公司建立正常职务升迁机制。审审

第十六条

对公司成绩出色者或卓著者，可以晋升职位，特殊情况可破格晋升。

第十七条

对公司业绩不良者或违反公司规章制度者，可以降职使用，特殊情况可连降几级。

第十八条

职位升迁由部门主管或公司领导提出，经董事会或公司常务会议讨论通过，由人事部行文通告。

第十九条

当事人可因自身工作原因向公司提出晋升或降职请求，人事部受理后提出初步意见，报公司审批。

第二十条

员工职位升迁后，其工资待遇和福利应作出相应调整，特殊情况报总经理批谁方可保留。

第七章

岗位调换

第二十一条

为了做到人尽其才，公司允许员工在公司岗位间调动。

第二十二条

员工主动提出岗位调换时，填写调配单向人事部申请，经新旧岗位主管和公司领导批准后，由人事部正式行文任免事项、办理交接手续。

第二十三条

公司提出人事调动命令时，征求员工个人和新旧岗位主管意见，均同意后，填写调配单并正式行文任免，当事人办理交接手续。

第二十四条

所有的岗位变动，其主管均须对员工原岗位的工作进行考核、鉴定，并交人事部留存。

第八章 试用及正式聘用

第二十五条

公司所有员工均应实行试用制，须签订试用劳动合同。试用期的确定：

1、劳动合同期限将不满6个月的，可不设试用期。

2、劳动合同期限满6个月不满1年的，试用期最长不超过1个月。

3、劳动合同期限满1年不满3年的，试用期最长不超过3个月。

4、劳动合同期限满3年的，试用期最长不超过6个月。第二十六条

试用员工主管对其试用期工作绩效进行考核，提出提前结束，按原定期限、延期、解聘意见，并填写试用考核单，并送人事部审核。

第二十七条

员工由试用转入正式聘用，须签订正式劳动合同。

第二十八条

根据员工岗位、职务等原因，可协商决定员工的聘用年限，一般分别为一年、二年、三年。员工在公司连续工作满10年以上，如员工提出，可续订无固定期限的劳动合同。

第二十九条

员工和公司根据公司有关规定，确立在试用、正式期之工资、奖金及其它福利。

第九章 解 聘

第三十条

公司因下列原因，可对有关员工解聘。

1、受聘人因本人业务、技术水平等原因，经考核不能胜任岗位要求。

2、受聘人在规定一段时间内不能完成岗位任务：

3、因违反国家和公司法律规章：

4、因公司部门工作变化，部门提出撤岗：

5、公司经营业务和经营管理范围调整、变化：

6、受聘人因脱产进修、长病假、长期外借，难以履行岗位责任；

7、无正当理由长期限旷工：

8、因身体健康状况不适宜岗位要求：

9、受聘人因劳动合同趋于届满。

第三十一条

解聘可由员工或公司各方提出，须于离入职一个月前提出。第三十二条

由公司提出的解聘要求，按双方劳动合同进行补尝。

第三十三条

员工解聘后，一般到社会再就业。公司如建立了内部待业机构，则在公司内待业一段时间。

第十章 附 则

第三十四条

本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁行。

员工辞职管理办法

第一章

总 则

第一条

为保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序，特制定本办法。

第二章

辞职程序

第二条

员工应于辞入职至少一个月向其主管提出辞职 请求。

第三条

员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员

工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的 可能性。

第四条

辞职员工填写辞职申请表，经相关部门负责人签署意见审批。第五条

员工辞职申请获准，则办理离职移交手续。公司应安排其它人员接替其工作和职责。

第六条

在所有必须的离职手续办妥后，到财务部领取工资。第七条

公司可出具辞职人员在公司工作履历和绩效证明。

第三章

离职谈话

第八条 员工辞职时，该部门经理与辞职人进行谈话，如有必要，可请其它人员协助。谈话完成下列内容：

1、审查其劳动合同。

2、审查文件、资料的所有权：

3、审查其了解公司秘密的程度：

4、审查其掌管工作、进度和角色 ：

5、阐明公司和员工的权利和义务。记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。第九条 员工辞职时，人事经理应与辞职人进行谈话，交接工作包括：

1、收回员工工作证、识别证、钥匙、名片等：

2、审查员工的福利状况：

3、回答员工可能有的问题：

4、征求对公司的评价及建议。记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。第十条 辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。

第四章

辞职手续

第十一条

辞职员工应移交的工作及物品。

1、公司的文件资料、电脑磁片：

2、公司的项目资料：

3、公司办公用品：

4、公司工作证、名片、识别证、钥匙：

5、公司分配使用的车辆、住房：

6、其它属公司的财物。

第十二条

清算财务部门的领借款手续。

第十三条

转调人事关系、档案、党团关系、保险关系。

第十四条

辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。

第十五条

辞职人员不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接工作。

第五章 工资福利结算

第十六条

辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。第十七条

辞职员工结算款项：

1、结算工资：

2、应得到但尚未使用的年休假时间：

3、应付未付的奖金、佣金：

4、辞职补偿金。按国家规定，每年公司工龄补贴一个月、最多不超过二十四个月的本人工资：

5、公司拖欠员工的其它款项。须扣除以下项目：

1、员工拖欠未付的公司借款、罚金：

2、员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金：

3、原承诺培训服务期未满的补偿费用。

如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。

第六章

附 则

第十八条

公司辞职员工以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。第十九条

辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在（3）个月内的复职要求。

第二十条

本办法由人事部解释、补充、经公司总经理批准颁行。

员工培训与教育管理办法

第一章 总则

第一条

为鼓励员工提高、其自身业务平等技能为目的的各种培训，特制定本办法。

第二章 范围和原则

第二条

公司全体员工均享有培训和教育的权利和义务。

第三条

员工培训是为提高自身业务素质为目标的，须有益公司利益和企业 形象。

第四条 员工培训和教育以不影响本员工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效、短期为主、业余为主、自学为主的原则。

第三章 内容和形式

第五条

培训、教育形式为：

1、公司举办的入职培训：

2、在职培训：

3、脱产培训：

4、员工业余自学教育。第六条

培训、教育内容为：

1、专业知识系统传授：

2、业务知识讲座：

3、信息传播（讲课、函授、影像）：

4、示范教育：

5、模拟练习（案例教学、角色扮演、商业游戏）：

6、上岗操作（学徒、近岗上岗练习、在岗指导）。

第四章 培训教育管理

第七条

公司培训教育规划

1、公司根据业务发展需要由人事部拟定全公司培训教育规划。每半年制订一次计划。

2、第八条

公司中高级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于（72）小时，初级（专业技术）人员每年脱产进修时间累计不低于（42）小时，且按每三年一个周期的知识更新的继续教育计划。

第九条

公司定期、不定期邀请公司内外专家举办培训、教育讲座。第十条

学历资格审定

员工参加各类学习班、职业学校、夜大、电大、函大、成人高校的学历资格，均由人事部根据国家有关规定认定，未经认可的不予承认。

第十一条

审批原则

1、员工可自行决定业余时间参加各类（与工作）有关的培训教育，如影响工作则需经主管和人事部批准方可报名：

2、参加业余学习一般不应占和用工作时间，不影响工作效率。

第十二条

公司每半年考核员工培训教育成绩，并纳入员工整体考核指标体系。

第十三条

对员工培训教育成绩优异者，予以额外奖励。

第十四条

对员工业绩优异者，公司将选拔出资到国内或国外培训。

第十五条

凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在公司一定服务期限：

1、脱产培训一年以上，不足一年的，服务期2年。

2、脱产培训一年以上，不足三年的，服务期3年。

3、脱产培训三年以上，不足四年的，服务期4年。

4、脱产培训四年以上的服务期5年。

第十六条 凡经公司批准的上岗、在职培训、培训费用由公司承但，成绩合格者，工资历照发，不合格者，扣除岗位津贴和奖金。

第十七条

公司本着对口培训原则，选派人员参加培训回来后，一般不得要求换岗位，确因需要调岗者，按公司岗位聘用办法处理。

第七章 培训费用报销和补偿

第十八条

符合条件的员工，其在外培训教育费用可酌情报销。第十九条

申请手续。

1、员工申请培训教育时，填写学费报销申请表。

2、经各级主管审核批准后，关交人事部备案。

3、培训、教育结束、结业、毕业后，可凭学校证明、证书、学费收据、在30天内经人事部核准，到财务部报销。

第二十条

学习成绩不合格者学费自理，自学者原则上费用自理，公司给予一定补助，第二十一条

学习费用较大，个人难以承受，经总经理批准后可预支使用。第二十二条

学杂费报销范围：入学报名、学费、实验费、书杂费、实习费、资料费及人事部认可的其它费用，第二十三条

非报销范围：过期付款、入学考试、计算器、仪器购置费、稿纸费、市内交通费、笔记本费、文具费、期刊费、打字费等。

第二十四条

员工在约定服务期限内辞职，解除劳动合同的，均应补偿公司的培训出资费用，其范围为：

1、公司出资接收的大、中专毕业生、研究生。

2、公司出资培训的中、高级技工。

3、公司出资培训的高技术、特殊、关键岗位的员工。

4、公司出资出国培训的员工。

5、公司出资在外办班，专业培训累计超过4个月教育的员工。

不包括转岗就业、领导决定调职、未被聘任落选后调离的情况。

第二十五条

补偿费用额计算公式：

已服务年限

补偿额=公司支付的培训费用*（1—--------）

规定服务年限 其中培训费用指公司支付的学杂费、公派出国、异地培训的交通费和生活补贴等，不包括培训期间的工资、奖金、津贴和劳动福利费用。

第二十六条

补偿费用由调出人员与接收单位自行协商其是否共同支付或分摊比例，该补偿费用回收后仍列支在培训费用科目下，用于教育培训目的。

第八章 附则

第二十七条

本办法由人事部会同财务部执行，总经理办公会议通过后生效。

第四篇：员工招聘与录用管理制度

招聘与录用制度

员工招聘与录用管理制度

且候选人需符合任职资格要求，并经过正常招聘、筛选程序后方可录用。

第三条 岗位聘用条件

1.凡年满22周岁以上，身体健康，有独立民事行为能力，符合本公司相应岗位聘用条件者，均属聘用对象；

2.受聘人必须接受用人单位的审查，履行岗位工作标准，严格遵守公司各项规章制度，尽职尽责做好本职工作；

3.招聘程序 招聘准备阶段发布和现场招聘初选面试相关职能部门复试岗前培训试用

（1）招聘准备阶段

各部门负责人应在每年做次年工作计划的同时拟订人员需求计划，填写《人员需求计划表》包含招聘的岗位、人数、任职要求（性别、年龄、学历和工作经验），经分管和高层领导审核批准后留在综合管理部备案，作为招聘的依据。

如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门负责人应填写《用人需求申请表》，经公司分管副总和主管领导批准后交综合管理部负责实施。

（2）招聘信息发布

招聘信息的发布内容包含：公司简介、职位描述、应聘要求、应聘方式及所提供资料内。

发布形式主要分为：网络发布、海报发布、宣传册等形式。

招聘形式：院校和现场招聘会

（3）初选

初选必须按照岗位要求提出的招聘条件进行筛选，对特别优秀或有特殊才能的人才可适当放宽录用条件。

（4）面试

面试内容：面试者工作经历、工作能力、求职动机、人格品性、知识专长、工作态度、兴趣和爱好等方面管理人员的面试须有公司领导、人事负责人参加。

（5）相关职能部门复试

综合管理部初选的人员须由相关职能部门复试，考察其专业技能与实操经验；特别人员由公司分管领导复试。

（6）到综合管理部办理入职手续

新员工按时到综合管理部报到，并根据公司相关规定办理各项入职手续，本人亲笔填写“员工入职（试用期）登记表”，经相关职能部门会签报公司领导审批。并按要求提供学历证书、学位证书、职称证书、身份证复印件、体检报告及其他相关资料，由综合管理部保管。

（7）岗前培训

新入职员工，原则上都要进行岗前培训，包含公司简介、企业文化、规章制度、岗位职责等，由综合管理部负责培训。

（9）试用

有1年以上工作经验的人员入职，原则上须经过3个月的试用期；应届毕业生以及未满1年专业工龄，原则上试用期为6个月。试用期的长短完全取决于个人的工作能力和表现。试用期满后，须在各自部门或单位填写《员工转正申请表》。

4、转正 分管副总审核 主管领导批准转正定薪

第五篇：招聘理论和方法

北京JP生物科技有限责任公司是某跨国企业在中国的子公司，它是一个中小型高新技术企业，致力于农业生物科技成果产业化工作，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，需要在10月底从外部招聘新员工。分公司总经理把生产部门的经理和人力资源部门经理叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，决定通过外部招聘的方式寻找人才。随后人力资源部经理便开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为4500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为9500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

招聘流程：1.公司在大众媒体上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：工作经验较多，懂得一些有关技术，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在JP生物科技有限责任公司；职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：JP公司人力资源部收。

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。人力资源部的人员在800份简历中筛出80封有效简历，经筛选后，留下10人。于是他来到总经理的办公室，将此10人的简历交给了总经理，并由总经理直接约见面试。总经理经过筛选后确定了一人。此人资料如下： A,33岁，男，北京人。学历中国人民大学，有8年工作经验，以前曾在两个单位工作过，一个为农业科技公司，另一个为电信设备公司。职务分别为销售主管和生产总监。05年曾参加全国生物科技竞赛获得一等奖。公司对其评价良好。便决定录用A。

A入职一个月后就提出了辞职。人力资源部经理弄清了A离职的原因：：工作内容和自己预期不一样，觉得自己无法胜任这项工作；思想活跃、喜欢创新和挑战的小A与保守稳重的直接上级人资部经理多次因意见不统一而发生冲突。

A辞职后公司又用同样的招聘流程，总经理在面试中对B有很好的印象。B的资料如下：33岁，男，北京人，毕业于中国科技大学，后考取了MBA学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，有想法，思路清晰，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料。公司通知B，一周后等待录用通知，在此期间，而B打过几次电话给经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在总经理在反复考虑后，与人力资源部经理商谈，都认为B面谈表现都有很好的印象，最后决定录用。B来到公司工作了三个月，在工作期间，经观察：发现他的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。B也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

招聘生产部人力资源主管连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘生产部人力资源主管方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

【问题诊断】

问题的变现形式

在招聘时，公司没有根据岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。没有对失败的原因进行分析从而导致了JP公司连续两次招聘生产部人力资源主管出现重大问题。录用员工失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。

失败的原因：

一、没有做好人力资源规划

人力资源计划决定了招聘的时间、人数、岗位等，人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

二、缺少工作分析

工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。JP公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

三、没有提供职位说明书

人力资源计划和岗位说明书是招聘的依据，职位说明书明确了对招聘人员的要求。

四、人才评价方法和工具缺失，录用凭感官，鉴别无量化

凭直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为在面试过程中会受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见影响。其中，案例中总经理就受到晕轮效应的影响，晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对其某一品质的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质，在面试中，面试者可能会因为一个人的反应敏捷而有意无意的认为他聪明、能力强，也可能因为一个人的反应慢而不经意的认为其不够聪明能力差。在JP公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有主观色彩，缺乏科学依据。没有对俩个应聘者的个性特征做出评价，同时也没有对他们的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。此外，总经理还对学历和毕业院校有明显偏见。公司没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

五、没有建立合适的招聘流程

正常的招聘流程应该是公布招聘信息、初步面试、评价申请表和简历、选择测试、雇佣面试、证明材料和背景材料核实、选择决策、体检录用、入职前培训、正式入职。而JP公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。一般情况下，提出先选择测试，基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。另外入职前的培训对加入公司的新员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。

六、总经理实际上担当了招聘主管的工作，缺少的横向沟通

从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上说，招聘工作，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。JP公司招聘A某和B某的主要目的是负责生产部与人力资源部的协调工作。而公司聘用这两个员工时都没有跟生产部门商谈，而是总经理单方面决策。

问题的危害性

招聘失误会造成薪资沉没、团队生产力下降、客户和机会流失等严重后果。另外，它会对公司领导人的心理产生负面影响，不仅会耗费企业家更多的资本，还会消耗他们更多的时间和精力。

【建议和方案设计】

制定岗位说明书。明确）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。

一、职位名称。

二、部门名称。

三、任职人。

四、直接主管。

五、任职时间。

六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。

七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。

八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。

九、工资等级。包括工资、奖金、福利等具体方案。

十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。

十一、工作内容和职责。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。

十二、能力要求与个性倾向与特征等。

十三、职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

改进招聘广告

示例：

诚聘

北京JP生物科技有限公司是国际知名公司X公司在中国的分公司，是国内优秀高新技术企业，主要从事农产品精深加工、天然植物提取，研制和生产天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、油脂和蛋白等。经××市高新区人才交流服务中心批准，特诚招精英人士加盟。

职位：生产部人力资源主管(人数：1；工作地点：北京分公司)

任职资格

1．人力资源或相关专业大专以上学历；

2．两年以上人力资源工作经验；

3.责管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用； 4具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强，有较强的沟通、协调能力，有团队协作精神；

5.了解有关生物科技知识。

工作职责

岗位职责

1、负责生产部门的人员管理，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务；

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作；

4、管理劳动合同，办理用工、退工手续。

5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续；

6、负责管理人力资源相关文件和档案。