第一篇：XXX药业公司卓越绩效模式现场诊断报告
XXX药业有限公司
基于卓越绩效模式现场诊断报告
诊断组：xxx xxx xxx 2013年8月17-19日
诊断目的:通过现场诊断,识别卓越绩效模式在xxx的实施情况及其管理成熟度,为xxx的管理改进和提升提供参考建议。
诊断依据：《卓越绩效评价准则》、访谈、现场观察、查阅相关文件、数据或信息、座谈会
诊断情况报告：
一、组织的基本情况：
XXX药业有限公司是XX省医药高新技术企业，集中成药科研、生产、销售为一体，是XX省委、省政府评定的XX省优秀民营企业。曾荣获XX省“守合同重信用”企业、XX省纳税A级企业、XXX劳动模范先进单位等多项荣誉称号。
公司目前以中成药为主导产业，在全国享有较高的知名度，是XX省重点制药企业，享有120年的制药史，拥有一批制药经验丰富、稳定的质量管理和研发人员，技术力量雄厚，企业以每年30%以上的速度增长。先后通过了国家GMP认证，ISO14001环境体系认证和ISO9001质量体系认证，现有员工2800多人，生产丸剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂、散剂、气雾剂等剂型360多个产品，GMP生产基地占地1450亩，内建有片剂、胶囊剂、颗粒剂、散剂气、雾剂丸剂等八个剂型，十条生产线。
企业以市场为中心，建立了完善的营销体系，在全国各地设有医药营销和市场推广中心，成立了96个办事处，拥有强大的销售网络。在产品结构上，形成了内科系列用药、外科系列用药、妇科用药和儿科用药四大主导品牌，在全国具有较高的知名度和市场占有率。
公司建立名牌战略目标，坚持“以质量求生存，以人们需求为依托，以管理求效益，保证药品品质安全有效”的质量方针，建立质量三级管理体系，产品以良好的品质，受到了各级政府部门和消费者的认可。XXX系列、12个产品被评为XX省名牌产品，XXXX片、XX肝胆丸和XXXX胶囊等38个产品被评为XX市名牌
产品，“XX”牌商标、“XX”牌商标被认定为XX省著名商标。
企业每年将年收入的10%—15%投入到科研开发，研发中心设备仪器先进，研发能力强，先后研发出十几个全国独家产品和国家专利产品，多次荣获科技进步奖和新产品、新技术先进奖。与第X军医大学医学院联合开发研制的、国家六类新药“XXX丸”项目，被列入XX市科技计划项目，并获得专项科技基金。
根据国家的产业政策和市场发展，公司以科学的发展观，制定本企业的发展规划和战略，以中成药为主，合理进行产业链的延伸，发展中药的研发、保健食品和卫生用品等相关产业，使公司形成一个以中药产业为主，涉及药品销售、药品研发、中药饮片、精细加工、保健品、卫生用品等多产业的集团公司。
二、基于卓越绩效模式现场诊断初步结论： 显著优势：
1、社会责任
公司非常注重企业的社会责任,认为企业纳税是企业应尽的责任,除按照税法纳税外,每年都会由党支部制定出公益计划用于扶贫、助学甚至出资兴建希望小学。对于国家出现重大的灾难除企业捐款外，还会发动员工捐款，尽一份责任。对公司困难的员工也会进行帮扶，帮员工解决困难。
在环保方面，也会采取措施进行节能减排，响应国家绿色低炭政策。
2、战略的部署
公司制定十二五规划，提出公司的战略目标，对战略目标如何完成，落实到各部门，并对各部门应采取的措施进行了部署，以确保战略目标的实现。
3、了解顾客的需求和明确细分市场
公司充分利用公司现在的在XXX科的优势，进行产品线的延伸，满足顾客潜在的需求，如XXX等，从纵深和横向两方面延伸，开发新的细分市场。
4、顾客关系的建立
公司非常重视对客户关系的维护，尤其在对客户保留方面，采用了聘请外部专家、教授进行免费咨询，帮客户解决疑难问题。此外，还会通过公司网站解决客户关注的问题，也会通过社区促销活动，免费为客户提供咨询。
5、重视员工培训
公司非常重视员工的培训，根据公司的发展战略需要，通过培训需求的调查，除公司统一制定培训计划外，各部门也制定培训计划，并把培训的效果纳入考核，确保培训的有效性。
6、主要过程的有效控制
公司在过程管理中，通过导入GMP体系，ISO9000质量管理体系和ISO14000环境管理体系，对关键的过程进行严格控制，并提出质量检验100%合格,以确保产品质量，也因此公司产品质量在业界形成了良好的口碑,促进了销售。
改进机会：
1、公司的愿景、使命、核心价值观未提炼形成书面的文件，不利于文化宣导
尽管公司的文化活动开展的比较多，在诊断组问到一些中层甚至一些高层的时候，他们并不知道公司的愿景、使命、核心价值观是什么；在访谈黄总的时候了解到，在黄总的脑海里也存在对公司愿景、使命、价值观的一些思考和想法，但缺乏提炼，未形成书面的文件，不能很好的传播，以致公司中基层员工甚至一些高层都觉得公司缺乏愿景、使命、核心价值观，对企业未来的发展感到比较迷茫，工作中缺乏方向感。
2、高层领导在营造员工学习、授权环境上取得一定成效，但在创新环境的营造上还有待改进
诊断组在访谈中了解到：对于员工的学习，黄总身先士卒，从自我做起，带领高层团队进行学习，也要求每个高层带领自己的团队进行学习，营造一种很好的学习氛围，取得一定的成效；在授权方面，制定了签字授权书，充分放权，调动了各级管理人员的积极性，也提高了公司的运营效率，取得了一定的成效；公司未来要成立独立的研发中心和多品种的需要，对创新的要求很高，但在创新环境的营造上，在机制配套上还有待完善。
3、战略制定过程中缺乏有效的方法和工具，公司战略缺乏宣导
公司虽然制定了十二五规划，明晰了公司的战略目标，但对战略制定过程中缺乏有效的方法和工具的应用，如PEST、五力模型、SWOT分析等战略常用的分析工具，不能确保战略的制定的全面性和科学性。
在公司战略制定后，在访谈黄总中了解到，公司战略只是对极少数人进行过交流，没有全面宣贯公司战略，导致中层管理人员甚至一些高管都认为公司缺乏战略，工作的方向不明晰，不能很好地发挥自身的能力。
4、公司虽然有绩效预测，但缺乏与竞争对手或行业标杆对比
公司对绩效一般会做三年的预测，但在预测的过程中缺乏收集竞争对手或者行业标杆的数据进行对比，不利于公司识别与竞争的对手的差距以及与行业标杆的差距，不明晰该向行业标杆学什么。
5、员工绩效管理系统与公司的战略目标缺乏一致性
在访谈中了解到：尽管各部门都说有绩效考核，但考核指标缺乏量化，难以确保绩效考核的公平性；各部门的考核大多都是基于本部门的自己的考核，未在公司战略目标指导下设计的指标，存在各部门各自为政而与公司战略目标实现脱节的现象，缺乏统一整合，不利于公司战略目标的实现。
6、员工职业发展规划欠缺
在诊断组在访谈中了解到：公司对员工的职业发展基本还停留在一些想法上，还没有去做，不利于调动员工的积极性、激励和留住核心员工。
7、员工满意度的调查未基于员工需求的设计，为调查而调查
公司虽然也做了满意度调查和满意度分析，但对调查问卷的设计未能从员工的需求出发，不能确保员工满意度的有效性，只是为调查和调查；另外，对员工的满意度调查也未区分各层级员工的需求的不一样性，缺乏针对性，不能很好反应出各层面员工的真正需求，不利于有针对性地做员工满意度的改进。
8、过程管理未充分识别价值创造过程和支持过程，不利于厘清部门之间的关系
诊断组在访谈中了解到：尽管公司对过程控制有各种程序文件，但对各大过程未充分识别价值创造过程和支持过程，不利于厘清各部门的内部客户关系，容易导致运营系统不协调的现象，影响系统的运营效率。
9、知识管理还停留在初级阶段，有待完善
诊断组在访谈中了解到：公司的知识管理还停留在各部门互相传递文件和数据信息的阶段，对于知识管理所要求的哪个部门来负责，如何建立知识库、如何进行知识共享和激励员工创造知识，还有待完善。
10、设备管理基本还停留在救火阶段，缺乏预防体系
从诊断组现场走访,观察到制药需要大量先进设备,但对设备如何管理,在访谈中了解到,目前的设备管理主要针对设备出现故障而采取及时修理的办法,还停留一种救火管理阶段,对于设备如何保养、预防，以确保对生产的支持，实现公司的战略目标，还有待完善。
第二篇：卓越绩效模式
卓越绩效模式
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。
二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍
4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。
4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。
4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。
4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
第三篇：关于卓越绩效模式简介
关于卓越绩效模式简介
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。
卓越绩效评价准则：
本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。
《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎ 提供了组织绩效自我评价的平台 ◎ 提供了质量奖评价依据
◎ 引导企关注经营质量，提高整体绩效
◎ 引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展 ◎ 引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越
《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1.远见卓识的领导 2..战略导向 3.顾客驱动 4.社会责任 5.以人为本 6.合作共赢
7.重视过程与关注结果 8.学习改进与创新 9.系统管理 10.卓越绩效导入流程 阶段1 现状诊断及组织策划 ↓
阶段2 自我评价及资料搜集 ↓
阶段3 自评报告和申报材料撰写 ↓
阶段4 现场评审准备 ↓
阶段5 自我完善与提升
第四篇：卓越绩效模式组织概述
卓越绩效模式之组织概述
张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。
公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。
恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。
由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。
恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。
恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。
企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。
公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。
1、组织的环境 a)产品和服务
公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。
b）组织文化
公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。
c）员工基本情况
公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。
d）技术、设备设施
公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。
公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。
公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。
e）法规和政策环境
在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。
2、组织的关系 a）组织机构和治理系统
公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。
b）主要客户和市场分析
强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。
c）供应商和客户及其关系
公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。
3.组织面临的挑战（1）竞争环境
a）公司竞争地位及竞争对手
目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。
b）关键成功因素及竞争力
从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：
（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；
（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；
（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；
（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；
（6）组织学习、创新和技术转化能力强。
因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源
公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。
2）战略挑战
公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。
经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。
3）绩效改进体系
公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。
总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。
在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。
公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。
张家界恒亮新材料科技有限公司
李建军
2013.4.15
第五篇：理解卓越绩效模式几点体会
理解卓越绩效模式的几点体会
夏轲
（作者单位：山东省质量管理协会、山东省企业联合会）卓越绩效模式作为全面质量管理的标准化、条理化、具体化，是经营管理的成功途径，是事实上的企业管理国际标准，已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。《卓越绩效评价准则》（以下简称《准则》）和《卓越绩效评价准则实施指南》（以下简称《指南》）这两个国家标准，作为各级质量奖评审的依据，对于企业全面、客观、准确地理解卓越绩效模式，具有不可替代的作用。在为企业开展质量奖辅导、卓越绩效模式培训和咨询的过程中，深深感到还有不少企业对于卓越绩效模式的理解，还是“只见树木，不见森林”，不能准确和深刻地理解和把握卓越绩效模式的系统性，影响了卓越绩效模式的实施效果，为此谈几点体会。
一、卓越绩效模式的系统性体现在整体性、一致性、协调性三方面
（一）《准则》“4.1领导”使命、愿景、价值观反映的是“我们想做什么，我们想成为什么”。“4.2战略”反映的是“为各种条件所限，我们能做什么，我们怎样达到”。“4.3顾客与市场”反映的是“把我们想做的和能做的找到结合点，最终定位要做什么，就是我们的顾客和市场”。“4.4资源”反映的是按照前面定位要做的事，提出要求须调用哪些资源。“4.5过程管理”反映的是“要实现上述目标，提出要求需要具体做哪些事，需要哪些流程，我们具体如何做”。“4.6测量、分析与改进”反映的是“上述这些经营目标、管理措施、实现过程、资源有效性等等都要有明确的测量，都要量化，才能分析，才能改进”。“4.7经营结果”反映的是通过卓越的过程所创取的卓越结果。结果是有因之果，是过程带来的必然结果。结果是学习之果，是评价、改进、创新、分享的结果。结果是持续改进之果。过程是指向结果的，具有明确的目的，体现卓越绩效模式的整体性。可见，从4.1到4.7，其内在的逻辑性非常强，顺序不可颠倒。理解了这种整体上的逻辑性，才能从全局上把握卓越绩效模式。详见《指南》的附录A卓越绩效评价准则框架图。
（二）《准则》要求4.1.1.3组织绩效的评审，4.2.2.1c关键绩效测量方法和目标，以及4.7.4.C战略和战略规划完成情况的主要测量结果，这三张表的具体项目应当前后呼应相一致。这是体现卓越绩效模式的一致性。卓越绩效模式强调的是“战略致胜”模式，是按照战略一步一步扎扎实实取得的成功，而不是“机会取胜”模式，不是偶然因素成就的暴发户，所以要不断地定期扫描外部环境、分析内部能力、识别机会、创造机会、抓住机会。
（三）《准则》共有九个地方明确要求与战略规划和发展方向相适应，分别是：①4.3.1c顾客和市场的了解；②4.3.2.1d顾客关系的建立；③4.3.2.2d顾客满意的测量；④4.4.1人力资源；⑤4.4.6相关方关系；⑥4.5.1.5价值创造过程的改进；⑦4.5.2.3支持过程的实施与改进；⑧4.6.1.1c绩效测量；⑨4.6.2.1c数据和信息获取。这体现了卓越绩效模式的整体性、一致性。
（四）《准则》4.4.1人力资源的四个方面，具有严密的逻辑关系，体现卓越绩效模式的整体性。“4.4.1.1工作系统”要求把员工组织好，以形成合力。“4.4.1.2员工的学习和发展”要求把员工培养好，提高其能力。“4.4.1.3员工的权益与满意程度”要求把员工关心好，发挥其潜力。“4.4.1.4员工的能力”要求把员工安排好，保持其耐力。即一个组织对员工首先的要求是形成合力，要团结，上下一心，其次才是要求员工提高能力，提高素质，胜任工作，再次是通过激励机制激发员工潜力，留住员工。
（五）《准则》要求4.6.1.2a绩效分析与4.1.1.3d高层领导的绩效评价应当相对应，体现卓越绩效模式的协调性。卓越绩效模式强调股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会这五大相关方利益的动态平衡和长短期利益的均衡，这也体现其协调性。
（六）持续改进的动力来源于顾客驱动。正像毛主席所说“谁是革命的敌人，谁是革命的朋友，这是革命的首要问题”一样，对于我们企业的经营来说，谁是我们的顾客，谁是我们的竞争对手，这是经营的首要问题。促使我们不断改进各项工作的动力，源于顾客和存在竞争，也就是顾客导向和竞争导向，但根本还是顾客的需求。解决了动力问题，“卓越绩效模式”这部机器才能整体正常运转。
二、卓越绩效模式对过程和结果的评分使用不同的要素
（一）对过程的评分，应用方法、展开、学习、整合（ADLI）四要素来评价组织的过程处于何种阶段。就是说，对过程的评价，首先看的是组织的过程应用了哪些系统性的方法，这些方法是否有效，是否可重复使用，是否可复制可移植。其次，要看方法展开的程度如何，包括在时间和空间两个维度上的展开，展开持续多长时间了，是否展开到所有部门和单位。再次，要看组织是否学习，就是自身不断的评价、改进、创新、分享，这八个字就是组织学习。整合，就是达到系统整合的程度，各过程、各部门协调一致，融合互补。
其中要说明的一点是“组织学习”这个概念，不完全等同于“学习型组织”理论当中的“组织学习”概念，但有相通之处。我们可以理解为“积累、思考、运用、操作”。兖矿鲁南化肥厂原厂长褚宏春同志曾经讲过一个观点，“学而思，思而悟，悟而行，行必高远”，对于我们理解学习，很有帮助。一个组织的进步，只能来源于组织对其自身行为的反思和内部信息的反馈共享。哈佛大学阿吉瑞斯教授指出在大部分组织内部都会存在四种妥协，影响了组织的学习。这四种妥协是，为了保护自己不提没把握的问题，为了维护团结不提分歧性的问题，为了不使别人难堪不提质疑性的问题，为了使大家都接受只作折中性的结论。
要说明的第二点，关于“创新”，有五种情况称之为创新。这是大经济学家熊彼特在《经济发展理论》中提出的，需要我们准确理解。生产一种新产品，发现一个新市场，运用一种新的生产方式（例如福特生产方式、丰田生产方式等），发现一种新材料（例如用陶瓷生产刀具），产生一种新的组织方式（例如形成垄断或打破垄断）这五种情况，称之为创新。所以不能把什么都定义为创新，很多企业的小改小革只能称之为改进，不能称之为创新。按创新模式不同，可把创新分为三种类型，即原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。创新同时意味着原有的不成熟，成熟的完善的就要稳定下来，不要为了创新而创新。对于企业而言，适用的就是最好的。不一定非要引进最先进的设备，引进最先进的技术，引进最高端的人才。
（二）对结果的评分，应用水平、趋势、对比、重要性（LTCI）四要素进行评价。“水平”是指组织绩效当前的水平。“趋势”是指历史数据体现的纵向发展趋势，也就是绩效改进的速度和广度。“对比”是指与竞争对手和标杆的横向对比，体现组织在行业中的地位和在当前世界先进水平中的位置。“重要性”是指结果对于战略的要求、关键顾客的要求等的重要程度。主要考察是否在关系到组织生死成败的关键经营因素上取得了绩效，包括关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划等。例如，有的企业现场管理、5S做得很好，很到位，但是产品市场前景不行，战略规划和发展方向搞不清楚，这样就是本末倒置了。我国钢铁行业有不少企业都获得了全国质量奖，包括宝钢、鞍钢、武钢、南钢、济钢、莱钢等很优秀的企业。但是在五种竞争力量模型当中，供方的侃价能力（即铁矿石的定价权）这一条一年吃掉我们多少利润？说来令国人心痛。所以说，卓越绩效模式应该从更宏观、更系统的角度去理解和追求，上升到提升国家竞争力的角度去思考和运用。
三、卓越绩效模式给组织带来的好处和发挥的作用 真正导入和实施卓越绩效模式的组织，普遍感受到六大好处。
1、组织的战略意识更深刻，战略思路更清晰，卓越绩效模式发挥了“方向盘”的作用。
2、组织掌握了系统的管理方法，找到了管理抓手，抓住了经营和管理的关键，卓越绩效模式发挥了“诊断仪”的作用。
3、组织明确了愿景目标，坚定了成为行业标杆的信心，使全体成员团结一致向目标前进，卓越绩效模式发挥了“粘合剂”的作用。
4、组织掌握了自我评价方法，可以与世界级企业用同一种思维方式进行对话交流，卓越绩效模式发挥了“麦克风”的作用；
5、定期的自我评价使企业看到与标准要求、与标杆水平、与战略目标的差距，卓越绩效模式发挥了“检查表”的作用；
6、推动各种管理工具和方法、管理体系的高效整合，卓越绩效模式发挥了“整合器”的作用。
四、卓越绩效模式是对管理成熟度的评审
区别于ISO9000体系的符合性审核，卓越绩效模式是对管理成熟度的评审。因此，卓越绩效模式适合于大多数企业，而决不是仅仅适合数量很少的优秀的企业。卓越绩效模式体现了管理走向成熟的四个阶段。第一阶段，对问题的被动反应阶段，过程只有偶然的方法，孤立的信息，没有结果。第二阶段，早期的系统方法阶段，过程开始有了系统方法，有了评价和改进，取得了一些结果。第三阶段，一致的方法阶段，方法比较系统有效一致，得到很好的展开，定期开展基于事实的系统评价改进，于组织的要求协调一致，结果良好。第四阶段，整合的方法，开创或者运用世界级的方法（例如摩托罗拉公司的六西格玛方法），全面地展开，有突破有创新，取得卓越的结果。
五、《准则》和《指南》的不足之处
客观的辩证的看待卓越绩效模式，对于《准则》和《指南》所体现的卓越绩效模式的不足之处，感到有如下四点。
1、对于“品牌”的关注不够充分。对无形的“品牌”的关注度应当高于对有形的“产品”或者“服务”的关注。
2、分值分配上，按照不同行业的关键经营因素不同，应该有所区别。例如有的行业企业，4.4.6相关方关系特别重要，10分的分值显然太低了。
3、卓越绩效模式来源于组织的实践，从卓越的组织实践提炼而来，应当随着社会各类组织实践的发展，对《准则》进行动态调整修正。目前所使用的《准则》是2004版的，已经六年多没修改了。最好每两三年修改一次，及时反映各类组织的最新实践。
4、卓越绩效模式目前在我国的应用，主要集中于企业，尚未引入非营利组织当中，尤其是社会管理、教育、医疗等领域。在这些社会领域引入卓越绩效模式，将大大促进社会的绩效提升。美国前总统克林顿说，“国家质量奖在使美国经济恢复活力，以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”。美国1987年设立国家质量奖，包括制造业、服务业和小企业三类奖项，1999年增加教育业和医疗卫生业的奖项，2006年增加非营利组织的奖项。因此，大力呼吁社会各界导入和实施卓越绩效模式，提升本组织绩效，从而促进我国社会整体绩效的提升。
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