卓越绩效模式的十一条核心价值观

第一篇：卓越绩效模式的十一条核心价值观

卓越绩效模式的十一条核心价值观

⑴ 卓越绩效模式的十一条核心价值观

第一条：前瞻性的领导（visionary leadership）；

第二条：顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)；

第三条：组织和个人的学习(organizational and personal learning)； 第四条：重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)； 第五条：敏捷性(agility)；

第六条：注重未来(focus on the future)；

第七条：促进创新的管理(managing for innovation)； 第八条：基于事实的管理(management by fact)； 第九条：社会责任(social responsibility)；

第十条：注重结果和创造价值(focus on result and creating value)； 第十一条：系统的视野(systems persective)。

⑵ 卓越绩效模式的 11 条核心价值观的作用

是卓越绩效准则的基石和精髓；

贯穿准则各项要求的始终，是理解与实践准则的基础；

反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。

⑶如何理解并实施“前瞻性的领导”？

领导者不仅要关注今天，同时要展望未来，关注明天，运用其权力和影响力确定企业发展的战略和目标并带领员工实现目标。前瞻性的领导应该：

确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；

制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；

调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；

强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；

以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

⑷ 如何理解并实施“顾客驱动的卓越”？

顾客驱动的卓越要求将顾客至上的理念体现在整个经营过程中，强调只有得到顾客的满意，留住顾客并赢得顾客的忠诚，才能实现组织的可持续性发展。要实现“顾客驱动的卓越”，就应该做到：

企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

既要理解今天的顾客要求，又要预计未来的顾客期望和市场潜力； 为顾客创造价值，注重影响顾客满意的因素，与顾客建立稳定的关系，增进顾客满意、忠诚和信任；

尽可能减少缺陷和差错，及时、有效地消除缺陷和错误造成的影响，降低顾客的不满意度；

探索顾客的潜在需求，推动产品和服务的改进和创新，为顾客提供个性化和有特色的产品、服务，实现差异化；

对于变化的和新出现的顾客和市场要求，能够持续地保持敏感，做出迅速灵活的反应。

⑸ 如何理解并实施“组织和个人的学习”？

学习是时代发展的需要，建立学习型组织是迎接新的挑战的迫切需要，是实现可持续发展，提升组织响应、适应和创新能力，增强组织的市场实力和绩效优势以及提高员工满意度的内在需要。具体要求包括：

组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；

个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；

组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；

开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）； 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

⑹ 如何理解并实施“重视员工和合作伙伴”？

组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力等，与员工和合作伙伴建立起成功的内部和外部的合作关系，有助于组织借助更多的力量实现自身的发展。具体要求包括：

在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；

建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

⑺ 如何理解并实施“敏捷性”？

敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性，是组织在全球化和日益激烈的竞争市场上取得成功的必备能力。具体要求包括：

电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；

为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）； 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；

培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

⑻ 如何理解并实施“注重未来”？

注重未来要求组织不仅仅满足于当前的赢利，还要有长远战略性的考虑，关注影响其发展的短期和长期因素。具体要求包括：

持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；

根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；

为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。

⑼ 如何理解并实施“促进创新的管理”？

创新意味着实施有意义的改变，使组织的产品、服务和工作过程的改进能为组织的利益相关者创造新的价值。具体要求包括：

创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；

创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；

要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

⑽ 如何理解并实施“基于事实的管理”？

组织的运行依赖于绩效的测量和分析，这种测量应根据经营的需要和战略，关注关键过程和结果的重要数据和信息。具体要求包括：

组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；

绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；

绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；

对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；

分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。

⑾ 如何理解并实施“社会责任”？ 一个卓越的组织不仅表现为自身的卓越的绩效和发展，还表现在对社会责任的主动承担和贡献，社会责任是一种新的无形资产和竞争力。具体要求包括：

组织的领导层应重视公众责任、道德行为，履行公民义务，并成为组织的榜样； 组织应恪守商业道德和保护公众健康、安全，注重环境保护，从产品设计和计划制定等源头起做好预防工作；

在发生问题时，组织应坦诚面对，并制定有效的应对方案，尽量减少损害，提供所需的信息与支持以保持公众的知情、安全和信心；

组织不应只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，还应在这基础上不断改进； 组织应在资源许可的条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持的作用。

⑿ 如何理解并实施“注重结果和创造价值”？

管理应有明确的目的，卓越组织的管理应通过其关键的结果和创造的价值来体，结果导向是标准精髓。具体要求包括：

结果应当为关键的利益相关者（顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区）创造价值和平衡其相互之间的价值；

在制定战略时，组织就应考虑各关键利益相关者的要求，有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要；

结果并不仅仅限于利润和营业额，还包括产品结果，以顾客为关注焦点的结果，财务和市场的结果，以员工为本的结果，过程有效性结果和领导结果等 6 个方面综合的经营结果。

⒀ 如何理解并实施“系统的视野”？

管理是一个系统，我们应以系统的视野思考组织的未来，规划和改进组织的管理，使用和优化组织的资源以及协调组织的行动。具体要求包括：

卓越绩效模式的核心价值观和 7 个类目构成了一个相互关联的、互为因果、系统的整体；

要从三个方面系统地管理组织，即“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。“综合”要求把组织视为一个整体并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。“校准”要求应用卓越绩效模式所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以协调、互为支撑的方式运行。

第二篇：卓越绩效模式的十一项核心价值观

卓越绩效模式的十一项核心价值观

卓越绩效模式是建立在十一项核心价值观基础上的，这些核心价值观贯穿于卓越绩效模式的七大部份之中，是我们理解和实施卓越绩效模式的指导思想，简而言之，十一项核心价值观是卓越绩效模式的灵魂。

这十一项核心价值观分别是：

第一，前瞻性的领导（Visionary leadership）：

1）确立方向，树立以顾客为中心的价值观，明确制定的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。

2）领导制定组织的发展战略和目标、建立管理体系，领导组织的各项营运活动，指导组织的持续发展。

3）领导组织建立绩效管理系统，调动全体员工的积极性，激励员工为实现组织的战略目标而奋斗，鼓励全员参与、改进、学习和创新。

4）保护股东和其他利益相关方的权益。

5）诚信自律，以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，实践组织的核心价值观，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

领导者的首要职责就是领导组织确立组织的使命、愿景和核心价值观。杰克﹒韦尔奇曾说：“依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。„„实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。”

领导者必须为组织指明发展的方向，领导企业制定战略，指导组织实现战略发展目标。战略就是命运，正确的战略引领组织实现持续发展，错误的战略将给组织带向灭亡。

第二，顾客驱动的卓越（customer-driven excellence）：

1）组织的产品、服务的质量是由顾客和市场来评价的；

2）为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，提高顾客满意度和忠诚度；

3）了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

4）有效地处理顾客的投诉，努力消除顾客的不满意，通过客户的反馈驱动组织改进和创新；

5）为顾客提供个性化和有特色的产品、服务；

6）提高对顾客需求变化和满意度的敏感性，增强市场应变能力。

第三，组织和个人的学习（Organizational and personal learning）：

1）持续改进和不断创新。

2）构建组织的知识管理体系，积累和分享知识；

3）实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。

4）组织的学习可达成：通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；开发新的商机；减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

第四，重视员工和合作伙伴（valuing employees and partners）：

1）在内部，要提高员工的满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共用，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

2）在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与各种伙伴关系；

3）建立战略合作伙伴关系的原则是；实现互利和优势互补。增强双方势力和获利能力；

4）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

第五，敏捷性（agility）：

1）按需生产，少量多样化的需求推动企业采用精益生产方式（JIT），以及提高柔性制造能力；

2）实现快速反应，缩短产品和服务的研发和营运的周期，应用同步工程和业务流程再造（BPR）等；

3）培养掌握多种能力的员工更为重要，以胜任工作岗位和任务变化的需要；

4）信息技术的发展为敏捷性提供了技术基础，如ERP提高了企业营运的效率，因特网的普及创造了网络营销，让顾客更便捷地了解组织的产品和服务；

第六，注重未来（focus on the future）：

1）组织立足于长期的、可持续的发展，消除任何只注重短期利润的近视观点；

2）制定组织的发展战略必须分析和预测影响组织发展的各种因素；

3）组织确定的战略目标的要实现持续增长和市场领先地位，给利益相关方以长期信心；

4）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视员工和合作伙伙伴的同步发展。

第七，促进创新的管理（managing for Innovation）：

1）创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；

2）创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也是很重要。管理创新包括：管理理念、组织架构、运行方式和业务流程等多方面的创新；

3）应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，鼓励全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

著名的经济学家约瑟夫.A.熊彼得在其《资本主义、社会主义与民主》一书中指出：“首要的并非（价格）竞争，而是新商品，新技术，新的原料来源和新型企业组织引发的竞争„„它冲击的不是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。”组织的创新不仅是组织发展的需要，更是组织赖以生存的根源。第八，基于事实的管理（Management by fact）：

1）没有测量就没有管理，只有测量的目标才可能达到目标，组织的有效管理依赖于绩效的测量、分析和持续提高；

2）绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），反映产品和服务、顾客满意、营运效率和财务绩效的表现，并进行分析和改进；

3）绩效测量所依据的资料和资讯必须真实、可靠；

4）对绩效进行趋势比较、标杆的比较、竞争对手的比较，发现差距和分析原因，进行持续改进；

5）应用六西格玛管理等多种量化管理理论和工具进行管理。

第九，社会责任（social Responsibility）：

1）组织要作好企业公民，为社会和所在社区尽义务，积极从事公益事业，组织应倡导其所有员工积极参与社会的公益活动，尽公民的责任；

2）组织的营运要遵守法律和法规，但不能仅满足于法律法规要求，应注重持续改进、超越标准；

3）组织要遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

4）应从产品设计、制造、营运、服务各环节要考虑到环境、资源和安全等方面的要求。

第十，注重结果和创造价值（focus on result and creating Value）：

1）经营结果是评价组织绩效的重点；

2）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；

3）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；

4）“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果：“方法-展开” 的成熟度如何要看“结果”：“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

第十一，系统的视野（Systems persective）：

1）以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；

2）将组织看成一个整体，高层领导重视战略方向和顾客，以结果为导向驱动组织的营运和管理；

3）链接标准要求，确保计划、执行、测量和改进的一致性（纵向）

4）绩效管理体系中的各独立部分应以充分关联的、具有协同效应的方式运作（横向）

5）运用测量指标，将关键战略，关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。

6）某个管理方法或工具能够评价、改进、共享，从而能实现成熟度的提高，则其是系统的。

第三篇：卓越绩效模式简介和11项核心价值观

卓越绩效模式简介和11项核心价值观概述

卓越绩效模式(performance excellence model，CPE)源自美国国家质量奖评审标准，因纪念已故的美国商务部部长波多里奇在任时，积极推动美国政府设立质量奖，鼓励美国企业提升竞争力，追求卓越的经营绩效，将该奖命名为波多里奇奖。由于卓越绩效模式融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验，不仅在美国企业界和管理学界得到了的广泛认同，世界各国许多企业和组织也纷纷引入实施，并取得了令人瞩目的经营业绩。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果：美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240．65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1，而施乐、IBM、通用汽车、微软、摩托罗拉等世界级企业运用卓越绩效模式不仅取得卓越的经营结果，并获得了美国波多里奇国家质量奖，成为全球企业学习的典范。2001年起，我国在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，2005年全国质量管理奖评审工作直接采用国家质检总局颁布的《卓越绩效评价准则》国家标准。《卓越绩效评价准则》主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份指导企业实现卓越的经营管理。

《卓越绩效评价准则》与ISO9000质量管理体系比较，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。《卓越绩效评价准则》则建立在“大质量”理念之上，重视企业的“战略策划”与“创造价值的过程”营运，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的企业文化和企业公民的“社会责任”。《卓越绩效评价准则》是企业管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行诊断式的评价，重视管理的“效率”与“效果”，识别发现企业或组织当前所处竞争环境面临的最迫切问题，指导企业采用正确的经营理念和方法，帮助企业和组织不断追求卓越。《卓越绩效评价准则》不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的自我评价与管理，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的运营管理评价，《卓越绩效评价准则》提供的不仅是方法和工具，对于实现企业经营的粗细化管理提供了可量化的标尺，和互相学习的比较标杆，同进度也为第三方评价提供一个更量化的标准。

该奖作为中国国家质量奖，在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，指导中国企业不断提高国际竞争力，取得卓越的经营绩效方面起到显著的作用：

一．促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量；

二．鼓励和指导企业追求卓越的质量经营，提升企业的国际竞争力；

三．推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；

四．获奖企业作为实践卓越绩效模式的成功典范，与全社会分享其管理理念和管理经验，提高我国企业整体管理水平和经营业绩。

中国国家质量奖不仅是我国质量管理领域的最高荣誉，同时也是我国卓越经营企业的典范，迄今已有联想、宝钢、海尔、海信、上海三菱电梯等数十家企业获此殊荣。

11项核心价值观概述

卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下：

1）前瞻性的领导（visionary leadership）组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。

这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。

领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。

高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。

高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。

高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。

2）顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)

质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。

在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。

顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响（“为顾客排除问题”），对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。

顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性，而且还重视使自身区别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。

因此，顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

3）组织和个人的学习(organizational and personal learning)要实现高水平的经营绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这意味着：

学习是日常工作的常规组成部分；

学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；

学习导致了在源头（“根本原因”）解决问题；

学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；

学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。

组织的学习可达成：

通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；

开发新的商机；

减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；

改进反应能力和周期时间绩效；

增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；

提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种效费比很高的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。

个人的学习可带来：

愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；

组织范围内的跨职能学习；

构筑组织的知识财富；

改善了创新环境。

因此，学习不仅直接导致了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。

4）重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)

组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。

重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：

展示出领导者对于员工成功的重视；

超越常规薪酬制度的认可；

在组织中的发展与进步；

共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。营造鼓励冒险和创新的环境。

组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。

外部合作关系主要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。

5）敏捷性(agility)要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性。电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。

应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入(推出产品/服务)的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合(如并行工程)。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6）注重未来(focus on the future)

在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。

组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。

7）促进创新的管理(managing for innovation)

创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。

创新构筑于组织及其员工所积累的知识上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8）基于事实的管理(management by fact)

组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。

在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。

9）社会责任(social responsibility)组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。

从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环境意识和组织的环境责任。

组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监控。

10）注重结果和创造价值(focus on result and creating value)

组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。

这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行（leading）和滞后（lagging）绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。

11）系统的视野(systems persective)

卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织加以“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。“综合”意味着把组织视 为一个整体并在此基础上确 立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计 划、过程、测量指标和行动之间 的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着 组织绩效管理系统的各个要素以充 分互联的方式运行。

系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

因此，系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分以实现成功。

第四篇：卓越绩效模式

卓越绩效模式

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

第五篇：卓越绩效模式组织概述

卓越绩效模式之组织概述

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

2013.4.15