在新成立的企业,HR部门如何提高执行力

第一篇：在新成立的企业,HR部门如何提高执行力

在新成立的企业，HR部门如何提高执行力

案例

我司是一家成立两个月的投资管理公司，现有员工23人。因为行业的特点，员工的工作量都很大，关于如何休息公司没有明文规定，目前执行的是老板口头答应的一月休息六天，且可以由员工灵活调休，一个月连续休六天也行。

多数员工比较喜欢这样的休息方式，一个月可以休一次长假。但新来的人资总监觉得员工想休就休，还休那么长时间，太自由散慢，而且存在一定的劳资风险，想改变现状，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是规定哪个员工哪天休息就是哪天休息，有事的话可以请假，不允许连休。

此提议遭到大部分员工强烈反对，一直没有得以实施，但人资总监非常坚持。现总监要求我来执行这事。

请问我该如何开展此项工作？

这个话题看似员工关系问题，实际上体现着执行力的问题，执行力是企业的生产力，面对总监的要求，作为企业HR，既要站在员工角度考虑，更要站在公司规范管理和长远发展去思考，只有不断的拔高自己思考问题的角度，才能更严格的要求自己，自己成长成熟才会更快些，下面的实施步骤可以供参考：

总监是新来的，一定想展示自己的能力和存在，况且他对目前休假方式的意见是正确的，放眼其他单位，能找到这样的休假方式吗：想休就休、还长休、又连休。难道是自由市场，没有起码的规矩肯定不利于其他工作的顺利推进，最终还是会让公司利益受损。

老板一般都是老好人，不会由自己来得罪员工的，一定是通过其他方式间接来实现企业管理。开业二个月，刚开始主要以业务拓展为重，对劳动纪律或用人风险关注较少，对目前实行的灵活休假方式自己是答应了的，怎么好由自己来更改，考虑到长远发展，规范公司管理包括改变目前休假方式势在必行，这就是他为什么要请人资总监来的真正原因。

作为下属，总监要求下来的工作一定要行动快速，否则吃亏的是自己。针对本案情况，可这样来展开：首先，写一个《公司休假管理办法》，其中主要说明改变现在自由灵活休息的形式，实行大小休，要求每个部门统计确定每个员工固定的休息日子，遇事可以请假，不允许连休，否则将进行处罚。将这样一个简单明白的休假办法呈总监审核，顺便说下需要组织各部门讨论吗？如果总监说不需要，就按他说的办，他签完字就找老板签，这个过程如有修改则按修改的定稿，有了他们的签字，则可以组织大家培训学习和试行，这个过程最好控制在一周之内。

总监是老板新请来的，总监的管理创新或变革，作为老板，刚开始一般都会全力支持的，即使明显觉得其中有一些不妥，暂时也不会提出来。通过这个环节，作为下属，充分表示了自己的观点和执行力，在总监那里是不会失分的。

在培训、试行过程中，一定能了解到某些员工对这个管理办法的意见，包括口头反映、书面表达、邮件反馈等，一方面要充分解释新办法的做法和合理之处，大家有一些不适应是十分正常的；另一方面也要阐明原做法的不足之处以及不利于长期规范管理等。还要让员工充分表达自己的想法，面对员工意见，应当不给予任何正面回复，除非是明显的错误或正确意见，可以收集起来，整理后汇报给总监。

这些意见一定不要记流水帐一样罗列，一定要分类汇总并计算出某类意见所占百分比，如果员工有好的建议更好如实记录和反馈给总监。

如果自己在试行或与员工交流过程中，碰发出一些好的实施办法或折中方案，也可以向总监提出，表达出自己也是“急总监之所急，想总监之所想”，并不是“一味盲目执行而没有自己的意见”，如果中肯得到总监表扬，对自己今后的路是有好处的，即使不完全合总监味口，也可以展示自己是“有想法爱动脑、有培养潜质的人”。

经过试行和意见汇报，经过两种做法两种观点碰撞后，由于多数员工强烈反对，完全实施总监的决定也不太可能，说不定最终老板都会出面来说情；当然，完成按照以前做法继续实施也是不行的，总监当然会全力反对，同样，老板也会支持总监。最后，很可能会找时间坐下来讨论寻找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不连休六天，但至少允许连休二天，否则，员工意见太大，也方便员工处理家中事务而减少请假现象；固定哪些天休息可以提前一周提出来，以便公司或部门工作的连续性。

不管讨论后形成的折中方案是什么，作为HR部门，一定要提出劳动合同法在休假方面的基本规定，供讨论各方面考虑，否则，存在的劳动风险将对公司用工存在潜在影响。

通过这样的交锋或较量，对原有休假方式形成了强烈的冲击，对员工形成的固有思维方式进行了打击，在这个较量中，员工和总监都不是胜利者，只有老板才是，他达到了规范管理的目的。当然，在这个过程中，老板要掌握好一个度，不能让总监的全部想法得到实施，也不能让员工原来的做法全部得到肯定，更不能让双方关系闹到不可收拾的地步（比如：员工纷纷离职或总监因此辞职等），所以，作为本案的楼主，对这个过程发生的信息要及时反馈给总监和老板，供他们思考时参考。

由点及面，公司其他方面有什么不足或阻碍了公司的发展，总监一定也有想法，在实施过程中可以如法炮制，在这个过程中，自己的表现是执行者、协助者、协调者、信息反馈者，并不是决策者或反对者，清楚了自己的位置，自己的行动就不会错。

（本文转自 三茅人力资源网，作者李志勇）

第二篇：提高企业HR执行力的三大要点

提高企业HR执行力的三大要点

1.建立强有力的人力资源执行力组织

一是要建立学习型组织，积极推进科层制管理体制的扁平化，科层制管理体系是导致信息失真，影响执行互动的大敌。二是进一步明确职责分工，即要从岗位分析的角度入手，使具体的工作落实到岗位，落实到人，要坚决杜绝因人设岗的情况；将日常管理工作流程化，在分工明晰的基础上，加强过程管理。三是要强化控制权，尤其是要强化在企业重大经营改革举措中，人力资源管理部门的控制权。可以通过成立项目组的方式，加强管理；也有的企业采取人力资源派驻制，确保在重大改革中工作执行力度，保证命令系统的畅通。四是要逐步强化企业部门人力资源管理职能，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的工作，在人才的选留育用方面，部门人力资源管理中处于一个重要的位置。

2.建立一套以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系

这个体系必须体现对执行文化的支撑，使以业绩为基础的绩效考核成为干部任免、员工岗位动态管理、薪酬福利、培训等人力资源管理工作的依据，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用。在绩效考核办法的执行上应该形成一套约束企业高层、部门经理和员工，系统的考核体系。

3.增强人力资源管理工作的计划性

既要体现计划的科学性又要看重计划的可操作性。一方面要按照总体战略下“一企一策”的思路，按照分级管理的原则充分发挥下属单位的积极性，使计划真正可行；另外一方面才是从计划管理的角度，做好资源的合理配置、明晰组织分工，明确人员的职责，建立一整套跟踪、反馈、落实制度，必要的时候可以建立相应的组织和岗位专门负责督办、落实。

第三篇：如何提高部门执行力

浅谈企业如何提高执行力

一、执行力概念

二、对执行力的认识

三、企业出现的现象

四、解决方案

五、怎样提高自身执行力

一、执行力概念：是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。

二、对执行力的认识、执行力决定着企业的成败，没有执行力就没有核心竞争力。企业要实现快速发展，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。由此可见，执行力对于企业来说是何等的重要。提高企业执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程进行合理运用，从而达到战略规划的实现和改进。

健全的人员流程首先、是准确而深入的评估每位员工；

其次、是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；

第三、则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。

一个好的战略规划应该准确界定企业的发展方向与定位，并让企业得以朝这个方向移动。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中，至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。

企业目标的实现最终要靠执行者付诸实际的行动，若执行力不佳，那么无论多么理想的计划都无法得到理想的效果。要提高执行力，首先领导人要有强的执行力，要成为执行型的领导，同时更为重要的是要培养下属工作人员增强责任感，提高执行力，这是增强团队执行力的保障。执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在全体员工的精神面貌上，它无时不在影响着每个部门、每个环节的工作。那么，如何提高执行力，我个人有以下几点认识：

《一》、要使企业的目标、策略和各项制度让全体干部职工有认同感。

这样，才能激发大家对提高执行力的激情，使其发挥内心深处最大的潜能，用良好的心态，愉快乐观的精神和饱满的工作热情来成就自己的每一项工作，努力创造出一流的业绩。

《二》、对目标要做出详细的解码。

常言道：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行了细分和量化，执行力才有前进的方向。

《三》、建立良好的管理机制，有一套科学的标准去衡量，合理的奖惩制度来激励。

制度和规定是为规范员工的行为而制订的。因此，只有形成规范的、有章可循的管理制度，才能增强管理的公平性，使每个人的执行力得到更加充分的发挥。

《四》、用正确的人做正确的事。

管理者执行力的高低，既可以促使各项工作的快速发展，也可以造成工作停滞不前，它直接决定着事业的成败。因此，各层次的管理干部要选拔具有坚强的执行力，办事公道，为人正派，有一定人格魅力的精英来担任，并且与领导层要同心同德，这样，工作起来有快乐感、荣誉感，才能对本单位的决策和目标义无反顾地执行。

《五》、在实现目标的过程中要不断地跟进，同时要设立反馈机制，也就是所说的回报。

这样，不仅了解执行力的程度，而且便于及时发现问题，及时解决问题，使制度在执行过程中更加完善，使各项工作更加完美。

三、但现在很多公司却遇到各种相关执行不力的问题，我个人觉得有以下几种现象：

1、员工不知道干什么

公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，使员工得不到明确的指令；或者营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些是公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

究其原因就是公司要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，还有一个比较普遍的深层原因，就是中高层领导业务能力差，自己都不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅；

就是公司的各种业务流程或者操作流程太繁琐，遇事不能随机应变。若仍然按照原来的工作流程，必然使得下属员工的积极性和热情被消耗，员工慢慢的也就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

企业大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前，这是工作性质决定的，但当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

考核指标不合理是很多企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果？----不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

四、面对上述问题，那么就需要有解决这些问题的方法：

解决执行差难题的五大方法 ：（个人意见）

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标清晰、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标清晰

目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责任、权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责任、权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

五、怎样提高自身的综合执行力、首先、要通过不断努力学习，掌握新知识，树立新观念，提高新技能，使自己具备落实执行力的能力；其次、要不折不扣，保质保量的按时完成领导交办的各项工作任务，使自己负责的工作不断完善，不断进步，不断创出新的佳绩。

第三、严格执行各项规章制度，保持严谨的工作态度和作风，找到工作的切入点，按轻重缓急进行分类，集中精力在最短的时间内使工作取得最佳效果。

第四、强化岗位技能，提高综合素质。执行中存在的许多问题往往与自身能力不足有关，所以，必须加强业务知识的学习，熟练掌握岗位技能，力争成为本岗位的行家里手。

东方国际管理学院

029-85420150 朱老师

第四篇：《赢在执行力》-HR猫猫

赢在执行力

前言:

1、相信所有人都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大堆，议而不决，光说不练，流于“口号”管理，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方法列出时间表，更没有根据执行的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的规章制度程式化地进行。

2、在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做；哪些事情必须全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般处理；近期要干什么，中长期要干哪些—对这些完全没有概念。--这样的企业，必然患上“组织末梢神经麻痹症”

3、企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、IBM前总裁郭士纳；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西来在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到目标。

第一篇，三分策略、七分执行：什么是执行力

一、执行力的精髓

1、执行力，就是企业组织完成任务的能力。

2、执行，是在人性的基础上，建立科学的运作流程同时，设立目标与评估标准明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速度与品质，确保目标的完美达成。

3、对执行的解释：

1）执行的核心，是目标的完美达成的细节过程； 2）执行效果以速度与品质为衡量标准； 3）人员是执行的中枢神经；

4）人员的评估以组织为平台（只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险

与打击的能力，根本就没有竞争力）；

二、执行力的结构分解

1、执行的三个层次

1）最高执行者（最高管理层）：作为最高管理层首先是一个决策者，需要做好分析和决断工作，之后还要制定制度和措施；而从执行这个角度，最高管理者还要关注事务的细节（必须了解业务的细节，否则很容易被人蒙骗）；最高管理者还要做好监督和绩效考核。三位一体（决策/制度/执行）----作为最高执行者应具备的四个素质：执行的勇气（有坚强的意志）；执行的创造力（自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与实际巧妙结合）；善于创建一个核心团队（要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽）；下属执行能力的培育和启发（建立自己与下属沟通交流的平台，通过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力）。最高执行者的执行能力，首先体现在选人的能力。这是最核心的内容。除了选人，对项目的追踪跳进是最高领导者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跳进自己所制定的计划，因为跳进能够暴露出计划和实际行动之间的差距并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。此时，你一定要制定一份清晰的跳进计划：目标是什么？谁负责这项任务什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织生命当中，就千万不要批准这个项目。优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。除了对优秀员工进行奖励，最高领导者的执行力还包括：启发下属认识到自己角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。

2）中层执行者：中层是单位的脊梁，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能力；指挥能力（工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引5）奖惩规则与评估标准是透明的；

6）组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量； 7）目标是统摄执行各环节的灵魂。

导前进的能力等）；协调能力；判断能力；创新能力。中层管理者要形成一个核心团队，而要想成为核心团队，必须具备三个基本要素：专业互补；相对稳定和职业化（团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气）

3）直接执行者：这是项目经理，是完成任务的基层指挥者，还包括完成最基层的操作。他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。合格的直接执行者必须具备四个方面的能力：职业化与专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与应变能力以及专注化与细节能力。

2、执行力的三大类别

1）号令执行力：又分为个人号令执行力和团队号令执行力，是公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。在初创型企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。

2）制度执行力：主要依赖企业的制度，严格贯彻和认真执行制度的能力。制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性，企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度。关于企业对制度执行的考核力度，很多企业缺乏好的考核体系。好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。

3）创新执行力：对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。（个人认为：创新不适合纳入执行力一项来说，分类方式不对。可能另提出组织执行力，机制执行力更好）

第二篇，误区分析：执行力的自我诊断

一、执行力的六大误区分析

1、执行系统的五大误区：

1）到处是重点；

2）不放弃任何机会，过分追求完美；

水至清，则无鱼虾；人至察，则无贤。管理者的管理重心变相剥削放在培育企业的自我净化能力方面，而不是自己去净化每一个污垢----既然残缺是美，管理者就应学会利用其“美”。有时在组织内部故意制造一些摩擦安插个别负面人物，目的是制造一些紧张，防止组织僵化；有时组织程序不确定，然而在不确定的过程中反而易

于出现生动创意和强劲动力，无怪乎创业期间的组织冲力最大，这就是残缺的互合作用。执行的最高境界，是残缺中的和谐。3）失灵的激励机制；

4）忽视细节。差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。

2、执行者的六大误区

1）心态误区：自以为是；爱推卸责任；嘴巴尖眼睛红；眼高手低； 2）能力误区：不学习不上进； 3）不授权；

4）树山头，内部对立； 5）过于维护自己的领导尊严； 6）虎头蛇尾。

二、干掉阻挠执行力贯彻的因素

1、事前有客观地求实地分析；

2、首恶必办，协从不问，立功受奖；

3、在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。奖励一个执行有功的员工，比惩罚一个阻挠执行计划的员工会更好。

第三篇，执行纲领，构建高效的执行系统一、执行体系：优秀执行基因的八大要素

1、目标是执行力的核心。执行的核心是目标的完美达成。

1）目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。

2）这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性。特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并在实践中被员工理解和支持最终才能形成共同愿景。

3）对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效衔接起来。对目标的分解，就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。而对于一个员工，他的工作职责与工作标准的达成情况对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。4）如何才能制定合适的目标？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。

5）企业制定目标时，不仅要考虑整体层面的，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系。同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。

6）现实中，往往认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。

2、管理者是执行成功的关键

1）管理者首先目标一定要清晰，可量化，可考核，可检查； 2）要有明确的时间表； 3）要有优先的概念； 4）指令一定要明确简明；

5）要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？„„ 6）要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工自我约束，自我管理； 7）最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。

8）另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？并给予足够的授权？足够的待遇？合理搭配的班子？清晰的责权？

3、组织结构是执行力的实施基础

1）组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一方面，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过多会增加沟通成本，影响运作速度；而大类合并，则会产生难于管理，影响工作品质。理想的组织设计，应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向流动，必须避免多头指挥；每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内，终批层次不超过5人。

2）组织不力之一：企业总部组织职能缺乏。对企业总部的组织体系而言，为了强化执行力，需要确定策略性、统筹性和辅助性三大类管理职能。策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。现实中，很多企业缺少必要的部门来行使各项专业职能，比如，缺少专业的策略规划部门，未体现出市场体系与销售体系的专业分工，缺少销售计划预测部门„„ 3）组织不力之二，部门职能缺乏；

4）组织不力之三，总部与部门组织之间缺乏对应和运动。

4、业务流程是执行结果的保证。要提高执行力，企业必须从靠领导推动转向靠流程推动。这其中关键：

1）提炼出关键业务流程； 2）确定出流程核心内容； 3）明确出流程运作部门； 4）规定流程运作时间； 5）确定流程评估标准。

5、监控是高效执行的重要法宝

1）缺乏系统完善的规范监控机制； 2）缺乏合适有效到位的监控手段； 3）缺乏实实在在的，细节化的监控行为。

6、绩效考核是执行的推进剂

1）绩效考核体系应围绕企业的整体战略规划来建立。其中重点是，要设计一套KPI； 2）绩效考核体系应该在机会上创造平等。招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。在企业中，机会上的平等就是要充分考虑到员工“没有功劳也有苦劳”的情况。

3）绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。执行力，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成。因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系。强调个人英雄主义与强调团队要平衡。在实际绩效考核中，也要做到因团队的成长而带动个人的成长，如：一个部门赢得了公司的奖励，那么部门的所有人员都应分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予相应的一种激励。这点在绩效考核体系中必须明确，要力求在组织中形成一种竞合关系—竞争与合作并存。

7、文化是实行执行的平台。从人的角度，企业执行力是企业中每个员工实际执行能力的综合。以下三种文化对于企业运作执行能力影响显著： 1）企业内部的人员选择文化----“任人唯贤”

2）部门间的合作的文化。在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或异位应是造成部门沟通障碍的最主要的因素。建立“各司其职、分工协调”的企业文化则是解决问题的办法。

3）企业内部问题处理的文化。企业问题处理文化有两种，一种是企业鼓励员工在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题，即问题导向；另一种则是首先分清责任人，即责任导向。

8、管理制度是执行系统的中枢。

二、有效执行的七个步骤

1、明确目标；

2、制订计划；

3、指令明确而清晰；

4、提出方案。管理者在安排或布置工作时，仅提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案。解决方案可根据工作或问题的性质，难易程度由上司提出，或由执行者自行提出

或相关人员一起研讨提出。

5、做出承诺。执行者接受任务之后，必须对自己直接上级做出承诺，承诺的内容包括两方面，首先是否明确目标与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或反馈。

6、有效促进。管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。

1）第一，要掌握指挥的艺术。指挥部属，首先要考虑工作量分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，并能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，就是部属能够自我指挥。指挥的内容：安排工作，提出工作要求，指导工作方案的实施，协助工作的完成，提供资源支持。

2）第二，要做好业务单位之间、部门之间及与外围协调工作。

7、有效控制。控制是抽查而非逐一检查。控制应遵循步骤：

1）定控制范围；

2）明晰控制内容（控制关键元素---即会对结果造成重大影响的因素）； 3）制定控制标准； 4）收信数据和相关信息； 5）衡量效果； 6）根据效果调整行动。

控制方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己去检查；其二是约定执行者在什么时候什么情况下来汇报工作进度与执行情况；其三是下工序或相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控与反馈信息或递交报告。

第四篇，如何执行：提升执行力的四项基本原则

一、执行细节第一：大处先着想，细处多着手。

二、执行的八字方针。真正有效的管理者，要用组织制度文化来实现执行。企业家的执行能力与企业的执行能力是两回事。如何提升组织执行力：

1、作为一种执行文化的核心，强调：认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。

2、确定执行的方针：结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。

3、把握执行三要点：执行前，信心第一，成败第二；执行中，速度第一，完美第二；

执行结束，胜利第一，理由第二。

三、强化执行的尺度、速度和力度。企业执行力，首先要正确决策；其次，要结合战略目标调整组织架构、确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位（这是执行力的组织管理）；第三，要选择合适的人才去完成；第四，要流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。第五，高层言行一致。

四、烫火炉原则与执行的制度保障。冬天，一个烧得通红的火炉总会让人觉得非常亲切，但火炉是会烫人的，一定不要碰它。烫火炉原则：不碰不烫；一碰准烫；谁碰谁烫；哪碰烫哪。企业的制度就是如此。企业的制度至少应包括：

1、执行法：即关于“企业有哪些要求”的规章制度—在各岗位上该干什么和该怎么干；

2、检查法：即关于如何做出评介的规章制度。对各岗位上工作，由谁负责检查、检查的结果用什么记录、如何保证每一位员工都能及时得到反馈；

3、处理法：即关于如何给予奖赏的规章制度。

第五篇，带队执行：领导者的第一任务

一、打造领导的执行能力特质

1、中层领导的执行能力。企业中层执行力不强的表现包括：

1）在决策层面前说的话拥有相当分量，使已有决策方案发生自我取舍现象； 2）虽然具有足够的工作团队经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；

3）尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

2、中层需要的执行力。

1）领悟能力 2）计划能力 3）指挥能力 4）控制能力 5）协调能力 6）授权能力 7）判断能力

8）创新能力

3、中层怎样才能提升领导力？

1）学会用老板的眼光来看企业；

2）要有坚韧的性格。坚韧主要表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。在管理者的素质中，坚韧的性格通常被列在首位。克劳塞维茨在《战争论》中有一句著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。

4、执行力更需指导力。一个优秀的管理者，一定要高度关注执行过程，切实指导执行方法。由于信息不对称，上司总是掌握更多的信息。

二、优秀执行领导的八条行为准则

1、准则一：制定明确的目标与优先级；

2、准则二：一手抓策略，一手抓执行力；

3、准则三：身先士卒，亲自参与执行。

1）领导人的行为必须具有表率作用； 2）领导人的行为必须具有沟通作用； 3）领导人的行为必须具有非凡的教育意义； 4）领导人的行为必须和他的话语相一致。

4、准则四：塑造团队精神（同心同德，互帮互助，奉献精神，团队自豪感）

5、准则五：严格的检查与控制执行过程。一般来讲，完善的执行系统包括：

1）目标系统； 2）职责系统； 3）检查系统； 4）考核系统。

6、准则六：以结果为导向的论功行赏。

1）结果导向的几层含义：以达成目标为原则，不为困难所阻挠；以完成结果为标准，没有理由和借口；在目标面前没有体谅和同情，所有的结果只有是或非；在具体的目标和结果面前，没有情绪可言，只有成或败„„

2）为了提高执行力，管理者可采用如下激励方法：听觉激励（说出来）；视觉激励（贴出来）；奖励成功也奖励失败；引入竞争；予以批评；合理授权。

7、准则七：传授经验以提升员工执行能力；

8、准则八：把权力和责任下放。成功授权必须做到如下几点：

1）完整计划授权。领导必须清晰哪些应授权，哪些不应授；

2）谨慎选择授权的对象。授权的任务必须和员工的特质相符，把任务分配给最适合的员工；

3）充分理解授权内容；

4）因地制宜确定授权内容和幅度； 5）做到真正授权； 6）定时追究进度； 7）及时跟进检查监控。

第六篇，执行的真谛：塑造务实的执行力文化

一、执行背后是文化

二、创建服务型执行文化语言

三、责任感----让执行卓有成效

第七篇，4R管理模式：如何建立高效执行系统一、明确量化的执行计划与目标系统

二、责权明确的岗位职责系统

三、为保证执行效果的检查控制系统

四、基于执行结果的绩效考核系统

第五篇：国税部门提高执行力建设

基层国税部门加强执行力建设的几点思考

执政之道，贵在执行。执行力是贯彻落实党和国家各项路线、方针、政策和决策部署的能力。执行力建设是各项方针、政策、决策落实到位的重要保证。基层国税部门作为国家各项税收政策法规的直接执行者和税收“杠杆”作用的直接推动者，只有不断加强执行力建设，切实提高执行水平，将上级的决策与基层实际有机结合，确保政令畅通、执行到位，及时、有效落实好各项决策部署，才能实现国税事业的科学发展。

一、基层国税部门加强执行力建设的意义

（一）加强执行力建设是贯彻落实科学发展观的必然要求。党的十七大指出，科学发展观的第一要义是发展，基本要求是全面协调可持续。实现经济社会的全面发展、协调发展和可持续发展，一方面需要国税部门积极组织税收收入，为经济社会发展提供可靠的财源保障；另一方面又要认真落实国家的各项税收政策，充分发挥经济“杠杆”的调控作用。这就要求国税部门，尤其基层国税部门要坚持以科学发展观为指导，不断提高执行力，确保党和政府的各项税收政策和决策部署得到及时落实、有效落实，实现国税事业与经济社会的协调发展。

（二）加强执行力建设是提高国税队伍素质的有力保证。打造高素质的国税干部队伍是促进国税事业科学发展的根本，提高队伍执行力是建立高素质的队伍的前提。只有不断加强执行力建设，引导广大国税干部及时发现并解决执行过程中出现的问题，接受实践的锻炼和检验，才能及时发现自身存在的不足，不断学习并加以改进，才能不断提高及时发现问题、正确分析问题、创造性解决问题的能力，进而促进队伍素质的整体提高，为推动国税事业科学发展打下坚实基础。

（三）加强执行力建设是推进依法治税的重要举措。基层国税部门作为直接执行税收法律法规的主体部门，只有切实提高执行力，牢固树立依法行政、规范执法的理念，才能严格按照税收行政执法行为的规范和要求，保证各项税收法律法规不折不扣地执行到位，才能真正打造公平、规范的税收秩序，降低税收执法风险，提升依法治税水平，形成健康、和谐的税收环境。

（四）加强执行力建设是提高纳税服务水平的当务之急。优化纳税服务是国税部门的法定义务和基本职责。尤其2009年以来，面对严峻的经济形势，全国税务系统将优化纳税服务当做各项税务工作的重中之重来抓。国家税务总局多次召开纳税服务工作会议，对纳税服务工作提出了明确要求，做出了详细具体的安排和部署。作为基层国税部门，只有不断加强执行力建设，严格按照上级的各项决策部署，才能真正提高纳税服务质效，进而和谐税企关系，树立良好国税形象，实现税企双赢。

（五）加强执行力建设是促进国税事业又好又快发展的迫切需要。2009年山东省国税局明确提出了“一三六”工作思路，最近又初步确定了2010年建立“纳税服务、内控预防、税收征管、国税文化”四个体系的工作构想，描绘了今后一个时期国税事业的发展蓝图。要使这些规划和目标得以实现，需要基层国税部门不断加强执行力建设，坚定不移地抓好贯彻落实。

二、基层国税部门加强执行力建设的对策

执行力建设是一项长期的系统工程，必须坚持着眼长远、统筹全局、常抓不懈、务求实效。

（一）加强班子建设，提高执行领导力

提高班子领导力是提高执行力的前提和基础。一是建立科学的决策机制。对于重大决策事项，必须进行广泛深入的调查研究，在此基础上进行集体讨论决定。要将上级精神与本地实际有机结合，在结合中出思路，在创新中出特色，在落实中出实效；同时扩大决策的民主化程度，建立民主议事会制度，制定决策前通过民主议事会、座谈会等形式广泛听取基层干部职工和纳税人的意见、建议，集思广益、统筹兼顾，提高决策的科学性、可行性、可操作性。二是提高执行的管理效能。建立良好的管理秩序，对于每一项工作都要坚持周密部署，及时督促，狠抓执行。本着“全面、具体、重点突出”的原则认真做好工作计划，合理安排工作时间。对于长期性工作和涉及多个科室的工作，及时进行检查指导，搞好协调调度，使各部门之间能够加强配合，密切协作，确保工作进度和工作质量；认真进行工作总结，通过总结，明确工作亮点，形成工作经验，查找存在的不足，及时加以整改，提高整体工作水平。三是提高班子的领导水平。首先，班子成员要率先垂范，强化学习。要认真落实党组中心组学习制度，深入学习研究马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观等党的理论知识和基本政策，不断提高理论水平和政治修养，并用于指导工作实践。同时广泛学习经济、法律、管理知识和税收业务知识，增强把握大局、分析形势的能力和业务技能，充分把握工作的宏观性、动态性和前瞻性。其次，要深入细致地开展思想政治工作，要坚持以人为本，重视同志们的身心和谐，通过日常了解、沟通谈心、教育引导等形式，使同志们保持健康、向上、乐观、主动的心态；要本着“尊重人格、承认差别、挖掘潜能，发挥作用”的用人原则，将管理与教育相结合，制度化管理与人性化管理相结合，鼓励先进，关心后进，充分发挥各方面人才的作用。

（二）加强队伍建设，提高执行落实力

提高队伍落实力是提高执行力的根本。一是提高队伍学习力。一方面建立完善的学习制度，制订并落实学习培训计划，通过定期开展集中教育培训，强化政治理论学习和业务技能培训，不断提高政治理论水平、思想道德素质和税收业务技能；另一方面引导广大税务干部树立和保持一种求知若渴的学习态度，保持一种持之以恒的学习精神，坚持“学以致用”、“知行合一”，自觉将理论知识应用于税收工作实践。鼓励税务人员积极参加注册会计师、注册税务师、律师资格的考试，鼓励税务干部不断开阔视野，丰富知识，夯实功底。同时，积极开展形式多样的学习竞赛活动，充分调动学习积极性，形成良好的学习氛围，促进队伍素质的全面提高。二是提高队伍创新力。在强化学习培训的基础上，引导广大干部积极进行税收实践，以实践为依托，解放思想、转变观念、突破束缚，将理论知识与贯彻落实上级的各项政策要求有机结合，正确分析并创新解决实践过程中出现的各种新矛盾、新问题，实现理论向实践的延伸、知识向能力的转化，在实践中求创新，在创新中求发展。三是强化干部执行意识。“行源于心，力源于志”。提高执行力，必须大力强化执行意识。要结合教育培训和学习实践科学发展观等活动，教育引导广大干部树立执行的自觉意识，变“要我执行”为“我要执行”，切实增强执行主动性；树立执行的服从意识，做到有令必行、有禁必止、有纪必守，严格按照上级要求不讲条件、立说立行地抓好贯彻落实；树立执行的责任意识，明确“岗位即是责任、权利即是责任、工作即是责任”的理念，形成人人有责任，人人能负责的良好执行环境；树立执行的细节意识，养成扎实细致的工作作风，认真对待每一项工作，事无巨细，事事关心，从小事做起，从细节入手，确保圆满完成每一项工作；树立执行的时效意识，严格按照时限要求，保质保量、不折不扣地贯彻落实好各项工作部署。

（三）加强机制建设，完善执行机制

建立科学、高效的执行机制是提高执行力的关键。一是优化工作运行机制。修订完善工作规程，确保各项工作有据可依、有章可循。细化岗位职责，理顺各单位、各岗位的职责，明确各项工作的目标、时限、责任、质量等标准和要求，加强日常考核，确保各项工作环环相扣、紧张有序、高效运转。强化分工协作，要求各单位之间既各司其职、各负其责，又积极沟通、协调配合，提高整体工作效率。加强单位领导的团结合作。要求科室、分局的正职宽思路、宽胸襟、宽视野，能够统筹布局，着眼具体，对重要的工作亲力亲为，单位副职能够扎实做好具体工作，并充分发挥助手作用，出主意，想办法，抓协调，勤通气，确保每项工作抓到底、干到位。二是完善检查督办机制。加强领导督办，坚持从领导做起、从机关做起，带头执行落实，带头提速提效，做到人人讲效能、处处抓效能、事事显效能，形成一级督办一级、一级对一级负责的执行落实机制。班子成员要按照分工，定期深入科室分局，强化督促指导和协调调度。机关各科室要按照“分口办理、分口督导”的原则，充分发挥对基层税务分局的督导作用，确保各项工作事事能落实，件件有着落。三是落实工作奖惩机制。完善目标责任制管理，探索建立科学的绩效评估指标体系和考评机制，运用目标责任制、机关基层互评、纳税人评议等多种方式，使每一项工作都有目标要求、有责任主体、有工作进度、有监督考核。细化考核内容，量化考核标准。根据部门和岗位的不同性质，设置不同的绩效目标、考评指标和考评方法，建立指标之间的合理关联和权数。科学量化考核指标，减少考核中的人为因素，增强考核的准确性和客观性。建立干部考核档案，突出描述工作业绩和工作潜能，加强干部考核的全程跟踪和审查评价。狠抓考核落实，严格奖惩兑现，将考核结果与岗位、能级联系，与收入分配、评先创优、干部使用等方面利益挂钩，既要奖优，又要罚劣，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。

（四）加强文化建设，优化执行环境

良好的文化氛围是优化执行环境，提高执行效果的长效保障。要充分发挥文化的“软管理”作用，通过加强物质文化、精神文化、制度文化和行为文化建设，营造良好的执行氛围，养成良好的执行习惯。通过文化熏陶，引导人的执行意愿，激发人的执行潜能，提高人的执行素养，规范人的执行行为，进而达到提升执行能力、提高执行效率和执行质量的效果。

参考文献：

［1］ 张礼建, 赵世友.浅析我国政府执行力的建构［J］. ［2］徐珂.政府执行力［J］.

［3］ 周家喜.以科学发展观为统领全面加强税务部门执行力建设［J］.