HR部门员工在企业中的三大角色

第一篇：HR部门员工在企业中的三大角色

HR部门员工在企业中的三大角色

一览安防英才网我们知道，在戏曲舞台上五彩缤纷的艺术脸谱给观众留下深刻难忘的印象。这里我们借用脸谱一词，来展示HR部门员工在企业发展过程中应以何种形象扮演角色。现实工作中人力资源部门员工的脸谱主要体现在企业的招聘、考核、薪酬、绩效、培训和发展战略规划、员工关系处理等等不同方面管理的表现力和影响力。HR部门员工脸谱的状况如何，既关系到企业人才的引进和战略规划的实施，又直接涉及企业的持续快速发展。为此，我们的编辑在本期专题中深入剖析了HR部门员工脸谱角色定位，为新的一年HR员工工作做了一个从个体到整体的梳理，希望能够更好地促进企业既定目标的实现。

一、HR部门员工在企业管理中扮演着重要角色

HR部门与HR工作人员日益成为现代企业中举足轻重的角色，这与其管理的本质有关，也与HR工作的重要性密不可分。HR管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，确保企业战略目标的实现。这其中，HR员工应扮演的角色是“主动发声”，而不是目前大多数企业HR所深陷的“被动发声”状态。其表现为对企业HR规划没有预见性计划和方案，人员引进成为其他生产或职能部门需求的传递者；员工的晋升尤其是干部任免，也只是在后期进行简单审核。这显然是不够的。这就需要HR部门员工站在全局和战略高度，从人力资源管理、开发和使用的实际需要出发，对企业管理提出专业化建议，促进企业结构优化、员工能力提升和有效激励机制的建立。如果HR部门员工在工作中能够扮演好这些角色，HR部门就真正成为了企业管理不可或缺的机构。所以HR部门员工只有深入实际调研，掌握基础数据并进行客观分析和判断，提出的建议才能“掷地有声”。

二、HR部门员工在企业发展中扮演着关键角色

HR管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，促进企业的快速发展。为此，HR部门经理要通过各自所承担的职能在企业发展中扮演好关键角色。

要优化组织机构。优化组织机构是HR经理的首要任务。要在企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析的基础上，针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的同时，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主

要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。并通过合理设置组织机构，界定其责权，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范和管理方式。

要科学确定岗位。科学确定岗位是HR经理的主要职责。要按照科学合理的原则和公司的具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要充分体现战略导向原则，精干高效原则，因事设岗，因岗定编原则，常态设置、动态管理原则。

要实行岗位评价。实行岗位评价是HR经理的重要工作。在工作分析的基础上，要从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及复杂程度等因素出发，对岗位价值进行系统评价。以突出核心流程和关键重要岗位度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。

要强化薪酬激励。强化薪酬激励是HR经理的主要任务。薪酬制度应以岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。

三、HR部门员工在日常工作中扮演着亲和角色

珍惜员工的信任。HR经理作为员工的招聘和管理者，从员工进入公司之后到离开公司之前，是接触员工机会最多的管理者。实际上，HR经理的工作重点的是跟踪了解员工的工作状态；如果招聘后撒手不管不问，出了问题都是员工自己或员工所在部门的责任，那就不是一个合格的HR经理。当然，当一切进入状

态之后，员工管理的责任主要在所在部门的经理和员工本人身上。这时，HR经理所做的工作是提供方向性、政策性指导，帮助员工正确规划自己的职业生涯和发展通道。

进行有效的沟通。人与人之间的交流和沟通是一门重要的管理艺术。松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”因此，管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。在实际工作当中许多很有才能的员工，就是由于沟通环节存在问题而无法充分发挥作用。因此，进行有效沟通，对于提高工作效率非常重要。每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。HR经理要通过自己的亲和力，保持与员工的沟通渠道畅通，使员工及时地了解到公司的发展状况并能通过多种渠道发表建议和不满，从而更好地疏通员工关系。还要对员工按不同情况和年龄段划分为不同的群体，采取不同的沟通方式，激发他们的创造性和工作热情。

善于协调关系。在日常工作中，由于HR部门的特殊定位与承担的职能作用，决定了HR经理要善于协调并努力处理好各方面的关系。包括自己与上司的关系、自己与部下的关系、自己与同事的关系、决策与执行的关系、内部与外部的关系、局部与全局的关系、企业与员工的关系、管理与服务的关系、公平与竞争的关系以及效果与效益的关系等等。善于协调处理这些关系，对企业人力资源战略目标的实施、以及HR经理自身价值的实现具有重大推动作用。HR工作者特别是HR经理要更好地发挥组织协调和综合功能，并要付出智慧及艰苦努力方能收到成效。

找准自己的定位。HR员工在工作中找准自己的角色定位，努力扮演好HR部门脸谱形象非常重要，不仅有利于完成HR部门繁重的工作任务，更能赢得企业领导的信任和职工的尊重。在开展人力资源工作的过程中，要始终保持一种高昂的、良好的工作状态，体现出亲和力。亲和力是HR经理与员工之间情感交流的一种能力。具有亲和力的HR经理，会以自信乐观向上的情感去面对每一位员工，视他们为熟人、朋友和亲人，加深员工的信任感。只有具备真诚的、自然的、平等的亲和力，才能造就可敬的HR员工形象，从而成就别人，快乐自己。

第二篇：HR在员工职业生涯规划中扮演的角色

HR在员工职业生涯规划中扮演的角色

多项调查分析表明：员工个人发展因素成为继薪酬之后的最重要的离职原因。为求得稳定和更好的发展，员工开始认识并审慎为自己设计科学的职业生涯规划。作为一种新兴的人力资源管理技术，员工职业生涯规划也逐步得到了众多企业的高度重视。

职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

员工职业生涯规划是企业开发员工潜力的一种有效的管理方式。它以双赢为目标，强调发挥员工的主动性、积极性，并有效实现员工个人价值与企业价值的高度结合。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅满足自身的人力需求，而且还能创造高效率工作环境及和谐的人力资源氛围。

那么，在企业员工职业生涯规划中，HR工作者究竟应该扮演什么样的角色？在此，笔者结合自身的管理经验，谈谈个人对此问题的一点见解，权当抛砖引玉。

一、宣传鼓动者

不可否认的是不少的企业认为员工职业生涯规划是“做秀”，是“炒作”，是为了对外树立自己的企业形象。以此可见，HR工作者面临的现实环境可算是一个挑战！这一观念上的偏差需要HR工作者坦然面对。

科学研究得出的结论：人的潜能很大，人之一生开发利用的潜力可能不到本人潜能的十分之一。所以我们常听到有人在绝望环境下或者高度的压力下潜能发挥到极致的例子。可以知道，人的潜力往往有很多浪费，而最大的浪费是未能开发运用。员工职业生涯规划这项技术正是有效开发员工潜能的有效方法之一。可是这种方法，至今为止，至少有80%的中国企业仅知道职业生涯规划的概念，却没有真正加以运用。有企业经营管理者说：“我们的管理很现实，我们只是找来需要的人才，他进来工厂就要发挥效益，我们也不需要对他做什么培训，因为企业不是培训学校。我们更不需要谈什么员工职业生涯规划。”人才的合理配置当然是对的，但是，短视行为并不可取，科学的人才观告诉我们不能不重视员工的个人发展，我们必须寻求员工个人发展与企业发展之间的平衡。因此，我们HR工作者应站在人力资源开发的高度，当一个吹鼓手，当一个文化传播者去大力宣传人力资源理念，从而寻求观念上的支持、共鸣。我们要让企业经营管理者理解员工职业生涯规划的重要意义，要想办法让他们知道员工发展对引才、留才的作用。

二、制度建设者

员工职业生涯规划是实实在在的一个技术手段，是一个系统工程。它的成功依靠相关制度作保障。毫无疑问，HR工作者正是这些制度的建设者，我们要根据企业的具体实际策划、设计、制定一系列行之有效的员工职业生涯规划操作制度并付诸实施。

制度建设首当其冲的是规划多路线的晋升管道。“自古华山一条道”，在官本位思想观念很重的中国，历来人们改变命运的唯一道路就是做官。今天，这个观念已经完全过世了，这个格局已经被打破。经济的高速发展，以及人本观念大行其道，人才的需求呈现个性化、多元化。因此，不同类型的人才可以规划出不同的晋升管道。

美国埃德加。施恩教授提出了“职业锚”的概念。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己多年的研究，提出了技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等五种职业锚。这五种职业锚类型将人进行了一个基本的职业上的区分。比如，具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。管理型则表现

出成为管理人员的强烈动机。创造型的人都有这样一种需要：“建立或创设某种完全属于自己的东西——一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。” 自主与独立型的人期望独立工作。安全型的人会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。利用职业锚的概念，我们可以根据实际规划多条晋升通道。

除了晋升管道规划之外，与之相匹配的薪酬管理制度、绩效管理制度都非常重要。其他配套制度，如员工晋升管理制度、企业辅导员制度、培训制度、内部讲师制度、轮岗制度、师徒帮教制度等等都有待于HR工作者深入实际去研究、规划、建设。

三、职业导师

职业生涯规划中，我们运用“能力+意愿+个性+职位”的基本模型。我们应全面、深入测量个人的能力状况、意愿状况、个性特质状况及职位说明，客观认识和调整这四个方面以达到高度统一。作为HR工作者，我们一方面要指导员工进行自身的职业生涯规划，另一方面要用HR的专业去指导直线经理人有效地对其属下进行职业生涯规划。在这个意义上讲，HR工作者应该扮演职业导师的角色。

要做好职业导师的角色扮演，HR工作者应当是职业指导方面的专才。HR工作者应该具备绩效考核、性格分析、人才测评、心理学等专业领域的知识并熟练运用。HR工作者应该具备较强的分析力、判断力及沟通力。

在员工职业生涯规划中，作为导师的HR工作者有一些具体工作要做。

首先，HR工作者必须了解公司的职位总量，进行全面、细致的职位分析，形成详细的职位说明书。职位说明书成为HR工作者进行员工职业生涯规划的基础。

在进行员工职业生涯规划时，我们遇到最大的难题是对员工的评价。之前我曾提到过“职业锚”的概念。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。一个人对自己的性格、兴趣、爱好，以及自己的能力、动机、态度和价值观有了清楚的认知之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。但是，要想对职业锚进行预测不是一件容易的事，因为一个人的职业锚总是在不断发生变化，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。如何才能找到员工的职业锚，这要求HR工作者要更审慎、更专业，要获得全面、准确的针对员工所进行的定量或者定性的评估。有效的面对面的沟通、绩效面谈、运用专业的人才测评工具、员工满意度调查都是必要的手段。

HR工作者之职业导师的角色扮演成功的话，我们就能够帮助员工在最短的时间期限内找准自己最适合的发展位置及发展方向，这不仅有利于员工自身职业生涯的发展及潜力的发挥，也有利于企业减少资源配置的浪费。

四、培训管理者

在经过诊断分析之后，我们对员工的性格、兴趣、爱好、能力、知识结构、经验、教育背景等有了一定程度的了解。与此同时，我们对企业的现状，如企业文化、组织架构、职务职掌、企业外部环境也有了明确、清晰的认识。接下来的工作就是补强员工职业生涯发展上存在的不足。因此，HR工作者在员工职业生涯规划过程中应扮演培训管理者的角色。首先，我们应建立员工个人发展计划。个人发展计划主要由员工与其上级一起根据个人工作发展需要而制订。建立职业发展辅导的导师制度是过去我们采用过的比较理想的措施。举例，就一般文员而言，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业发展导师。在新员工入厂时我们就告诉新员工他的职业发展导师是谁。之后，职业发展导师会与新进员工进行多次的正式或者非正式的面谈。试用期结束时，职业发展导师与该员工进行交流沟通，必要的时候还可以使用专业人力资源测评工具对员工进行特长、技能、职业取向等多项调查，帮助新员工深入了解自己，帮助新员工根据自己的兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订出一份详细的发展计划表。个人发展计划的周期一般为一

年。当然，我们也会针对一些特殊、关键职位的员工制定3至5年中长期个人发展计划。这份个人发展计划最核心的内容就是职业发展目标、员工事业发展存在的障碍以及克服这些障碍应展开的各项专门针对性教育训练。

在获得员工发展计划之后，培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施很显然是由HR部门来组织实施。其他各部门经理及相关人员负责协助，并负责组织部门内部的专项培训。HR工作者一方面要以提升企业整体的经营绩效及竞争力为目标，另一方面要实现员工个人成长。我们要使员工素质能很好地适应公司不断发展的要求，为企业人力资源战略规划与发展提供有力的支持。

为完成上述目标，HR工作者应建立适应企业策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”。这一培训体系应包括阶层别、职能别、专业别等多个层次。

培训方法的选择灵活多变，不拘一格，针对不同层次的员工有不同的选择。对基层人员来讲，师傅帮教制度是很好的一个教育训练办法。我们为每位进行职业生涯规划的员工指定专门师傅，以师傅带徒弟的方式进行训练。这种训练有针对性，实用有效。在实务工作中，工作现场的主管教导、工作内容扩大化、职位轮调、储备干部实习等都是非常有效的培训手段。这些都有赖于HR工作者去加以分析、组织。

五、组织协调者

HR工作者是员工职业生涯规划项目的直接推动者。员工职业生涯规划属于人力资源开发的范畴，涉及面广，时间跨度长，HR工作者需要扮演组织协调者的角色。从舆论宣传到项目的策划、实施及改善，这一些都需要HR工作者发挥沟通桥梁功能，需要HR工作者付出智慧及艰苦努力方能收到成效。

企业可以成立专门的员工职业生涯规划委员会，HR部门成为其执行部门。员工职业生涯规划委员会的功能之一是确立员工职业生涯开发与管理的宗旨、原则、程序及主要文件。很显然这些协调工作都需要HR工作者来组织实现。

HR工作者要协助各直线经理确定展开职业生涯规划的人选。根据80/20管理原则，企业不可能对全部人员进行职业生涯规划，只针对关键岗位、特殊人才、管理人员等职位进行此项规划，有限的资源只能用在最有需要的地方。

其次是在整个企业及员工的评估过程之中，HR工作者需要向各直线经理人提供专业工具上的支援及方法上的指导。在培训实施过程中，HR工作者需要整合企业内部教育训练资源，力求以最小的投入获得最大的投资回报，并达到最佳的培训效果。

综上所述，HR工作者在员工职业生涯规划中主要扮演宣传鼓动者、制度建设者、职业导师、培训管理者

第三篇：HR怎样安抚企业员工

HR怎样安抚企业员工

在人力资源管理中，薪酬设计不仅是一个重要的议题，同时也是一个异常敏感的话题。减薪必然招致不满，加薪也未必能博得员工的青睐，相反不当的加薪还会在企业中引起人事波动。有人说，“薪酬，心愁，白了HR的头”。可谓一语中的。那么，薪酬设计缘何如此棘手？在笔者看来，其根源在于企业“薪情”转动轴与员工“心情”转动轴的不匹配性。换言之，“薪情”与“心情”难以共振是导致企业薪酬管理失灵的根本原因。

管理之道：共振则兴，失调则衰

在通向现代人力资源管理的康庄大道上，薪酬制度有幸与岗位评价、绩效考核等工具联姻，诞生了魔力四射的刚性薪酬体系。这种刚性的薪酬体系与拍脑袋式的柔性工资制度相比，其科学性勿庸置疑，它也大大地推动了人事管理向现代人力资源管理的转变。然而，如果我们将这种刚性的薪酬体系比喻成一把锋利宝剑的话，那么并不是说，它可以在任何时候都能斩断企业内由于分配不公而引发的屡屡怨气，激发员工的工作激情与献身精神；相反，在很多时候，在很多企业，这把利剑却是令企业自割喉舌的。相同的武器，不同的结局，乃驾驭水平高低不等所致。

管理，决定着企业的兴衰成败。何为管理，其答案可谓是众说纷纭，莫衷一是。笔者以为，所谓管理，简单地说，就是管理者借助于一定的传播手段，将自己头脑中的思想灌输到被管理者的头脑中，并且得到被管理者从内心深处的认同，愿意朝着管理者指定的方向前进。也就是说，管理者之所以能管理被管理者的行为，是因为管理者所传播的思想的形式、内容能够引起被管理者心灵上的共鸣。薪酬设计作为人力资源管理的一个模块，隶属于管理的范畴，当然也就必须不折不扣地遵循管理的基本法则。

在HR先驱首次想到把工资这块囫囵大饼切割成基本工资、岗位工资、绩效工资这几个可以用公式计算的小模块时，他们一定是长出了一口气，在他们看来，员工一定会在这场薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春风，自此以后，员工的抱怨将一去不复返了。然而事实上，这种公

式化的刚性薪酬制度并不像HR大师想象得那么神奇，尽管它可以在一定程度上缓解HR的彻夜难眠之痛，然而它那过硬的刚度也深深地刺痛了一部分优秀员工的心。

可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的确是令人欢欣鼓舞的，在理论上也是比较合理的。但是问题就在于“人”，无论需求还是心情，是不断地变化的，所以要动态地与之相适应。当刚性（有规律性）的“薪情”不能与柔性（无规律性）的“心情”产生共振，必然会导致员工形形色色的不满情绪。所以，要从根本上解决薪酬管理难题，就必须千方百计地将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道，并努力使两者始终以相同的半径绕同一个圆心旋转。应该说，工资大饼的块状分割只是在将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道的过程中迈出了关键性的一步，但HR高枕无忧的姿态使“薪情”与“心情”互相脱轨。当员工捕捉不到“薪情”变动的轨迹时，其高涨的“心情”必然会跌入低谷。久而久之，员工在企业中越来越感觉不到自己存在的价值。而面对愈演愈烈的消极怠工和跳槽之风，HR也不禁慨叹：“现在的员工到底怎么了？”

那么，如何改变由于“薪情”与“心情”失调而产生的管理能力衰竭现象呢？笔者以为，企业在设计薪酬制度时应考虑以下对策：

以“心”暖“薪”，“薪”“心”相应

时下，借助于岗位评价构建工资序列的作法被很多企业所推崇，不少人力资源专家也认为这种作法是能够充分体现公平公正法则的。若单从工资绝对值上来看，这种方法的确可称之为科学、合理，但如果将员工复杂的心里因素考虑进来，这种作法就值得推敲了。美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他既关心自己所得报酬的绝对量，又关心自己所得报酬的相对量，而且他会进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性。也就是说，员工不仅要拿所获薪酬与同事、朋友进行横向对比，而且还会与自己的过去进行纵向对比，只有在各个方面他都觉得公平时，他的内心才会真正接受这种分配方式。所以，与其说员工所要的是科学意义上的公平，还不如说他要的其实是一种心理平衡。

从上面的分析中我们不难推断，工资序列法之所以失灵，其根源就在于它的出发点定位错误。科学化的管理往往希望能借助于通用的人性假设而构造出管理数学模型，但实践证明这条路是失败的，因为著名的管理大师均诞生于企业而非照本宣科的课堂。管理之路没有捷径，更没有刚性的数学公式可以套用。所以，依管理的基本法则来衡量，这种缺乏人情味的工资计算器显然不可能引起员工心灵上的共鸣。

岗位是员工与企业相互连接的桥梁，一端是岗位对于企业的贡献值，一端是员工的个人利益。只有在两端重量相等的情况下，这座桥才可以维持平衡。岗位评价只是衡量了企业那一端的重量，而没有衡量员工这一端的重量，所以这座桥是不大可能正好维持平衡的。现代企业要讲“以人为本”，所以这个问题必须要正面解决。也就是说，HR和企业主都必须从形态各异的“谈薪色变”中走出来，抱着“以人为本”的心态来衡量员工的个人发展，跟踪员工的心情变化轨迹，用关爱之心、体贴之心来为冰冷的薪酬公式加温、赋情。只有这样，薪酬设计中制度化的公平才能与心理学意义上的公平（员工的主观感受）对接起来，实现“薪”“心”相应。

“薪”随“心”动，细微之处见真“薪”

仅仅停留在以“心”暖“薪”这一步是远远不够的，要使薪酬真正变成激发员工潜能的导火线，企业还必须让自己的薪酬体系随员工的心情转动起来。

强调薪酬设计要随心而动，绝不意味着薪酬制度要回归到拍脑袋的老路上去，而是说，在评定薪酬等级时，一方面，要以企业的“管理锚”为轴线，划分出管理类、技术类、市场类、生产类等岗位类型；另一方面，还要以员工的“职业锚”（美国E.H.施恩教授所创）为轴线，划分出自主型、创业型、管理能力型、技术职能型、安全型等个人职业发展类型。也就是说，企业的薪酬体系是由上述两轴组成的一个薪酬区域，而非单纯以岗位评价为轴的一条薪酬线段。显然，构建薪酬区域是一项复杂的系统工程，但同时也是企业不得不面对的时代挑战，因为只要企业不从根本上解决这个难题，“以人为本”就永远只能是一句动听而不管用的空口号。然而从现实来看，目前我国很多企业都是在绞尽脑汁地勾勒那条薪酬线段，根本不知道薪酬区域为何物。这不能不说是一种莫大的悲哀。

事实上，薪酬区域并不是什么神秘的东西，也不是靠庞大的咨询费所堆砌出来的薪酬管理圣经，而是在企业薪酬设计思想发生根本转型的前提下，将柔性的员工个人职业发展与刚性的薪酬制度充分搅拌、融合的产物。

具体来说，在员工进入企业时，我们不仅要按照岗位不同对其进行分类，而且还要按照个人的“职业锚”不同对其进行分类。体现在薪酬制度设计上，就要求我们不仅要知道“岗变则薪变”的道理，还要根据员工职业发展的不同适时对薪酬结构、薪酬总额进行微调，即“岗不变薪也变”。其终极目的就是让员工体会到企业的薪酬制度是为他量身打造的，而不是管理者对他进行制裁的工具。正所谓“顺的好吃，横的难咽”，硬塞给员工的薪酬制度必会令其消化不良，而贴心的、及时的薪酬微调则会让其感受到公平、公正、合理的客观存在。

以“薪”导“心”，留人才之“才”

“薪”随“心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人工成本，而且我们留住的往往只是人才之“人”而非我们真正想要的人才之“才”。

从拍脑袋的经验主义牢笼里挣脱出来，我们迷上了背诵管理大师的管理教条，然而却不解管理的真谛，更不懂得如何借力发力。我们所定义的“薪愁”，其实在很大程度上来说是一种心理障碍，是在我们翻烂了管理大师的讲义后却找不到现成答案时所患上的恐慌症。这种恐慌导致了我们的有病乱投医，不切实际地照搬照抄国外的薪酬管理范式，其结果是将一副看上去很美的枷锁套在了员工的脖子上。

在本质上，薪酬管理无所谓先进与落后之分，只有适用与不适用的区别，同时，薪酬发放的灵活性、及时性也是制约其效果的重要因素。美国心理学家斯金纳的强化理论指出，人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。尽管报酬是最重要的正强化手段之一，但若

运用不当，也难以对员工的行为产生积极的引导作用。所以，要发挥“薪情”对“心情”的导向作用，就必须静下心来好好地揣摩一下薪酬发放的策略。

首先，研究员工心情“晴雨表”的变化规律，挑选最佳的薪酬发放时机，达到烈日送风、雨中送伞之效。其次，适时变换薪酬结构，化解员工的审“金”疲劳。我们知道，熟视无睹是人的通病，要使员工舒畅的心情得以延续，在薪酬设计上就必须不断推陈出新。丰富化的工作若不配上多样化的薪酬作为强化手段，那么相信将不会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。最后，确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间，使不同的员工都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点，如此方能真正留住人才之“才”。

第四篇：在新成立的企业,HR部门如何提高执行力

在新成立的企业，HR部门如何提高执行力

案例

我司是一家成立两个月的投资管理公司，现有员工23人。因为行业的特点，员工的工作量都很大，关于如何休息公司没有明文规定，目前执行的是老板口头答应的一月休息六天，且可以由员工灵活调休，一个月连续休六天也行。

多数员工比较喜欢这样的休息方式，一个月可以休一次长假。但新来的人资总监觉得员工想休就休，还休那么长时间，太自由散慢，而且存在一定的劳资风险，想改变现状，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是规定哪个员工哪天休息就是哪天休息，有事的话可以请假，不允许连休。

此提议遭到大部分员工强烈反对，一直没有得以实施，但人资总监非常坚持。现总监要求我来执行这事。

请问我该如何开展此项工作？

这个话题看似员工关系问题，实际上体现着执行力的问题，执行力是企业的生产力，面对总监的要求，作为企业HR，既要站在员工角度考虑，更要站在公司规范管理和长远发展去思考，只有不断的拔高自己思考问题的角度，才能更严格的要求自己，自己成长成熟才会更快些，下面的实施步骤可以供参考：

总监是新来的，一定想展示自己的能力和存在，况且他对目前休假方式的意见是正确的，放眼其他单位，能找到这样的休假方式吗：想休就休、还长休、又连休。难道是自由市场，没有起码的规矩肯定不利于其他工作的顺利推进，最终还是会让公司利益受损。

老板一般都是老好人，不会由自己来得罪员工的，一定是通过其他方式间接来实现企业管理。开业二个月，刚开始主要以业务拓展为重，对劳动纪律或用人风险关注较少，对目前实行的灵活休假方式自己是答应了的，怎么好由自己来更改，考虑到长远发展，规范公司管理包括改变目前休假方式势在必行，这就是他为什么要请人资总监来的真正原因。

作为下属，总监要求下来的工作一定要行动快速，否则吃亏的是自己。针对本案情况，可这样来展开：首先，写一个《公司休假管理办法》，其中主要说明改变现在自由灵活休息的形式，实行大小休，要求每个部门统计确定每个员工固定的休息日子，遇事可以请假，不允许连休，否则将进行处罚。将这样一个简单明白的休假办法呈总监审核，顺便说下需要组织各部门讨论吗？如果总监说不需要，就按他说的办，他签完字就找老板签，这个过程如有修改则按修改的定稿，有了他们的签字，则可以组织大家培训学习和试行，这个过程最好控制在一周之内。

总监是老板新请来的，总监的管理创新或变革，作为老板，刚开始一般都会全力支持的，即使明显觉得其中有一些不妥，暂时也不会提出来。通过这个环节，作为下属，充分表示了自己的观点和执行力，在总监那里是不会失分的。

在培训、试行过程中，一定能了解到某些员工对这个管理办法的意见，包括口头反映、书面表达、邮件反馈等，一方面要充分解释新办法的做法和合理之处，大家有一些不适应是十分正常的；另一方面也要阐明原做法的不足之处以及不利于长期规范管理等。还要让员工充分表达自己的想法，面对员工意见，应当不给予任何正面回复，除非是明显的错误或正确意见，可以收集起来，整理后汇报给总监。

这些意见一定不要记流水帐一样罗列，一定要分类汇总并计算出某类意见所占百分比，如果员工有好的建议更好如实记录和反馈给总监。

如果自己在试行或与员工交流过程中，碰发出一些好的实施办法或折中方案，也可以向总监提出，表达出自己也是“急总监之所急，想总监之所想”，并不是“一味盲目执行而没有自己的意见”，如果中肯得到总监表扬，对自己今后的路是有好处的，即使不完全合总监味口，也可以展示自己是“有想法爱动脑、有培养潜质的人”。

经过试行和意见汇报，经过两种做法两种观点碰撞后，由于多数员工强烈反对，完全实施总监的决定也不太可能，说不定最终老板都会出面来说情；当然，完成按照以前做法继续实施也是不行的，总监当然会全力反对，同样，老板也会支持总监。最后，很可能会找时间坐下来讨论寻找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不连休六天，但至少允许连休二天，否则，员工意见太大，也方便员工处理家中事务而减少请假现象；固定哪些天休息可以提前一周提出来，以便公司或部门工作的连续性。

不管讨论后形成的折中方案是什么，作为HR部门，一定要提出劳动合同法在休假方面的基本规定，供讨论各方面考虑，否则，存在的劳动风险将对公司用工存在潜在影响。

通过这样的交锋或较量，对原有休假方式形成了强烈的冲击，对员工形成的固有思维方式进行了打击，在这个较量中，员工和总监都不是胜利者，只有老板才是，他达到了规范管理的目的。当然，在这个过程中，老板要掌握好一个度，不能让总监的全部想法得到实施，也不能让员工原来的做法全部得到肯定，更不能让双方关系闹到不可收拾的地步（比如：员工纷纷离职或总监因此辞职等），所以，作为本案的楼主，对这个过程发生的信息要及时反馈给总监和老板，供他们思考时参考。

由点及面，公司其他方面有什么不足或阻碍了公司的发展，总监一定也有想法，在实施过程中可以如法炮制，在这个过程中，自己的表现是执行者、协助者、协调者、信息反馈者，并不是决策者或反对者，清楚了自己的位置，自己的行动就不会错。

（本文转自 三茅人力资源网，作者李志勇）

第五篇：什么叫HR部门

什么叫HR部门

HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。

HR= 所以HR部门就是human resources（人力资源部门）

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

就是human resources（人力资源部门）是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动hr部门是什么意思，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准

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人力资源

准确的说是人力资源,福州路上海书城,那有你想要的答案.HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：hr部门是什么意思在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。

HR= 所以HR部门就是human resources（人力资源部门）HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

就是human resources（人力资源部门）是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门