企业HR年终总结2015

第一篇：企业HR年终总结2015

年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中找出经验和教训，引出规律性认识，以指导今后工作和实践活动的一种应用文体。年终总结的内容包括一年来的情况概述、成绩和经验教训、今后努力的方向。下面是企业HR年终总结范文，欢迎您的阅读借鉴。

第一篇：

人力资源部在总公司和部门直接上级领导下，紧紧围绕公司2013年度人力资源总体战略规划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下：

1、公司人力资源现状说明

2015年初，公司员工总人数名，其中高级管理层名，中级管理层名，普通管理层名，普通员工名。高级职称名，中级职称名，初级职称名，具有专业岗位从业资格证名。

2、人力资源需求现状改善情况

经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道的招聘，选拔、引进各类专业管理人才名，其中，高级管理类人才名，中级管理人才名(含部门副经理、主管)，专业技术人才名，普通管理员工人，全年共引进各类人才人，比上年同期增加人。

从入职员工的工作开展情况看，总体适应公司文化，公司管理模式及工作职责范围内的专业技能要求，整体员工素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，基本能满足公司项目开发及运营管理人力需求。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位，得到公司高层的认可和肯定。

二、建立开放创新的人力资源管理制度

当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下几个方面：

1、建立人力资源基本管理框架

(1)明确确定人力资源部工作范围、职责及管理权限

2015年上半年，人力资源部从综合部正式分设出来，当时只配备了一位部门经理，一切都要从头开始，组建团队、确定构架、整理工作范围、职责、权限及流程的梳理等，甚至到公司部门、分公司及项目部的各个环节的岗位职责。让员工都能清晰地知道自己的岗位职责，工作内容，工作权限，工作条件和必备的岗位技能及相关岗位的连接与责任关系。

截止目前，人力资源部对新入职员工都严格按照规范的入职程序进行管理和操作，基本达到了从不规范到规范，从无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整套部门管理模块。

(2)日常人力资源管理精细化

从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。

(3)初步建立人力资源管理制度

合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、《考勤管理制度》、《人事管理制度》、《劳动合同规范版本》、《薪酬管理制度》(注：有待于进一步完善与补充，建立真正适合公司现状薪酬管理体系)、《新员工入职、转正、调动与离职程序》、《调整确定公司组织架构》、《本部门工作职责、流程》等。

目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。

(4)实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式

年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先，建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序，严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次，分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。

三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求

由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求，人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度：

1、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进。从单一内部员工介绍，拓展到网络招聘、校园招聘、专业招聘会、甚至和当地人力部门结合联合招聘。具体合作网站有建筑人才网、智联招聘网、天基人才网、百姓网、赶集网等。合作院校有**工业大学、财经学院等，实现了人才信息资源共享通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。

2、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员)公司从进人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹配合适的岗位上去。

四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。

今年人力资源部配合公司高层，就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工作状态。我们倡导的人文文化是，工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快乐着的工作在做。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长，快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。

其次，人力资源部及时跟进部门经理管理工作，对发现部门员工出现思想波动，或工作和生活中出现未能解决问题，人力资源部会及时配合部门经理做好员工的交流、谈心、疏导，服务及全方位提供帮助工作，至此解决到位为结果。

通过一年来的努力，人力资源部虽然取得了以上成绩，但离公司人力资源战略管理要求，还有一定差距，还需要在六大模块管理基础上提升，并要侧重其它模块具体工作开展。如：员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面延伸。在原有管理基础上，加大力度完善、补充适合现行公司管理的人才培训与开发管理机制绩效管理制度薪酬管理制度，为公司的发展贡献部门的力量。争取2014年的人力资源管理再上新台阶，再建新功业。

五、2016基本工作思路

2016，人力资源部将面临管理全面升级，发展战略是否与人力资源战略匹配的重要一年。在这一年里，人力资源管理对于人力资源部来说是非常重要的管理部分，它不仅仅要求人力资源部在日常管理运行方面，进入规范化管理阶段，更关键的是在六大模块管理的基础上，侧重对岗位绩效考核和薪酬设计上走出自己的管理亮点，并以此结合引进人才，把吸引专业与管理人才的优势上，打出华美龙人的优势招牌。

第二篇：

回顾2015年，人力资源部在公司领导的关心指导下，在各部门和服务中心的积极配合下，认真履行职能职责，基本完成了各项工作任务，但也存在诸多不足和需亟待改进的地方。在此对2015年度工作的成绩与不足进行认真总结，为更好地开展2015年度工作奠定基础。

一、工作总结

(一)员工配置

目前设置职能部门4个和5个服务中心，人员配置按照定编规定进行合理配备，个别部门存在一人多岗的配置。

现有员工188人，其中各项管理人员36人(其中高层领导2人，中层人员7人，基层管理人员27人)，操作层人员152人，此外管理人员中年龄在25岁以上45岁以下、大专以上学历的有26人，注册物业管理师1人，中级以上职称2人。

(二)员工管理

1、招聘管理

建立适合公司的招聘渠道。8月29日花费2000元开通新乡人才网会员，主要用于招聘中层管理人员及技工类岗位;结合物业类公司实际，通过长垣在线免费发布招聘信息，主要用于招聘基层管理人员及作业类岗位;参加现场招聘1次。

通过各种途径招人、选人，基本满足公司用人需求，今年共计招聘96名员工(其中管理人员10人，操作层人员86人)。

2、日常管理

(1)规范完善员工入职、考核转正、离职等各项工作程序，及时办理相关手续。目前相关日常人事手续基本能按规定有序进行。

(2)员工档案是掌握人员基本资料的信息库，档案包括在职员工档案、离职人员档案以及应聘人员档案(存储备用)，平时对在职员工档案的清理、补充，基本实现了一人一档。对离职人员按时办好相关手续后及时归于离职人员档案;应聘人员档案根据初试及用人需求情况按应聘岗位进行整理归档，以备今后需要时查选;对员工档案按部门项目进行分类归档;同时建立以上类别员工电子信息档案，便于员工动态信息管理和查询。

(3)按照保密、规范化原则，2015年6月份在原有基础上，完善了薪资发放流程。每月及时准确核算报批工资，让员工能按时领取工资。截止2015年11月，累计支付员工薪资2434406元，其中本部职能部门121572元，龙首苑服务中心413632元，清华苑服务中心784386元，公园2080服务中心344336元，世纪花园服务中心661253元，富美小区服务中心109227元(2013年4月至2013年11月)。

(4)制订下发《人力资源管理手册》，使日常人事工作有据可依，更加规范。

(5)及时保质完成领导交办的其它临时工作。

二、存在的不足及改进措施(一)在新员工的招聘选拔方面还需要改进思路，根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。

(二)员工整体素质有待提高，这方面以后重点要把好招聘关，在保证用人需求的情况下，逐步提高招聘要求，力求招聘到有技能、有学历、有素质、有管理才能的人员;其次对现有人员培训提高。

(三)留人方面：由于留人机制不够完善，造成了现阶段公司员工进得来，留不住局面，2013年各类离职人数74人(管理人员11人，操作层人员63人)，其中秩序员流动性较大。在今后工作中，注重员工离职原因分析，对症下药，制定改善措施。

(四)绩效考核和员工培训方面：人力资源部对员工培训考核不到位。运营部主要承担了作业层员工培训及核心管理人员的考核工作，在今后工作中要主动积极配合运营部进行培训考核工作。

(五)人力资源专业知识、物业行业专业知识缺乏，需要加强学习，结合行业实际，更好地来开展人力资源管理工作。

(六)开拓创新能力不够强，在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，力争做到实事求是的同时，将眼光放得再长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开拓创新。

第二篇：如何写好HR月度总结

如何写好HR月度总结

提交月报表，包含以下：

一、入职、离职（包含试用期离职）、调动分析；

二、招聘成功率分析；

三、各类岗位的平均薪资分析，包含部门的最低工资与最高工资；

四、各类岗位的社保费用分析；

五、本月工作完成情况，次月工作安排与提醒。

提交一些人力资源报表，有入职、离职、转正、晋升、费用核算等

依据工作目标达成情况，工作计划实行情况，归纳总结经验及教训，提出对策建议 制定下月工作目标及工作计划

第三篇：2013工作HR总结

2013工作总结—人事工作知识点

1、入职公司拟录用员工，向员工发OFFER后不能临时改变主意不要此人，因为OFFER有法律效力，员工申请仲裁一般是员工胜，只能在试用期内找理由解除合同； 员工必须完整填写入职信息登记表，同时再签一份申明书，申明自己所填资料和证件的真实性，如果造假承担相应法律责任，后续公司员工表现较差，公司如查出资料有假可依此辞退。

2、试用期合同入职第一个月内必须签合同，否则从第二月开始支付2倍工资，最长支付时间为11个月，满一年还未签视为签订无固定期限合同。合同不满3个月不能约定试用期；超过3个月不满一年试用期不能超过一个月；超过1年不超过3年试用期不能超过2个月；3年及以上合同试用期最长不超过6个月。所以一般公司想约定2个月试用期可以签1年零几天的合同；

3、试用期工资不低于同岗位正式工资的80%，也不能低于当地最低平均工资；

8、试用期社保入职当天须给员工及时足额购买社保，不买社保给员工带来损伤公司承担全部费用，同时支付药费50%的赔偿金给员工。及时：即入职当天就须购买；足额：即员工工资如果为5000，公司不能以上平均工资的60%来买，也不能以最底工资标准来买，一句话只要购买社保基数比用5000来计算的应税工资少就是违法。员工可以让公司补齐差额部份；补社保：一般只能补养老，因医疗是以连续缴纳时间计算，所以如果你之前交了5年医疗，中间离职找工作断交一个月，那么之前5个月医疗就是白交，须以最近连续交纳时间起算。补交养老：一是之前未交的补交，一是未足额购买的补交。具体补交时间是以员工发现自己权益受损之日起，可向前追溯两年，即最多补交2年。如各地有地方法规以实际法规为准。

4、试用期辞退试用期内公司辞退员工可以不支付补偿金。员工在试用期内被证明是不符合岗位要求或无法胜任岗位要求可以辞退，不管是什么原因，主要的一点是“被证明”，即有书面证据证明员工不合适，以避免试用期随意辞退员工带来的风险。

5、试用期劳保用品配备员工从事潜在风险的岗位(指须配备劳保用品)，公司必须配备劳保用品，不能因员工在试用期为理由不提供，同时员工可以拒绝公司提出的违规操作，公司不得打击报复。

6、员工录用除国家规定的特殊岗位外，任何公司不能因员工感染如肝炎类不影响正常工作的疾病为理由拒绝录用员工。

7、医疗期工伤医疗期为3～24个月，具体休多久以医院和鉴定处的结果为准，24个月到头还没有好就申请旧伤复发。工伤工资为受伤前3个月的平均工资。公司报工伤为1个月期限，个人及家属申请时间为1年。结案赔付时，除了基本的应得外还得考虑家属培护费、伙食费等。非工伤医疗期也是3～24月，国家规定是以连续从事工作10年为基准核算的，就是连续从事工作不满10年在本公司不满5年，可以休3个月，这3个月的假须在其生病那天开始6个月内休完，以此类推，而不是从一年开始计算这6个月。如果当地有特殊规定，以特殊规定为准，如深圳是以深户和非深户来核算非工伤医疗期，深户按国家标准，非深户满1年可以休15天，远低于国家标准。工资也一样，国家只要求不底于最阺工资的80%即可，深圳这边要求不低于正常工资的60%。

8、生育保险生育保险为强制购买，男的买了好处还没看出来，女的买了很明显生育时用的，但前提是该女性的生育符合计划生育，否则不管是头胎，还是二胎都只能享受产假，其它生育保险所产生的费用是个人承担的。

9、产假一般产假是按预产期提前15天，合计休90天，一次性休完；4个月以下流产休15天，4个月以上休45天。不管是生产还是流产工资按正常出勤计算。另外生产后小孩子未满一周岁，每天可以有1小时的哺乳期，换句话说就是每天可以提前一个

小时下班或晚一个小时来上班。

10、加班加班必须按流程申请，有负责人签名确认，保存书面档才能生效，自愿加班和没有符合申请加班流程的所谓“加班”无效。平时加班一倍，周末2倍，法定3倍。周末上班先考虑调休再考虑算加班，法定不能轮休，付三倍。正常工作时间为365天-104天周末=251天/12月=21.75天，另外11天法定不计入工作日。

11、不能解除合同情况医疗期、女性三期、职业病

12、公司解除合同不赔钱情况 试用期被证明不符合岗位要求 严重违反公司制度 给公司造成重大损失 触犯刑法

13、公司须提前一个月通知员工解除合同但要赔钱情况 合同即将到期5级以上的伤残（具体是5级还是6级忘记了，大家可以补一下）不能胜任本岗位也不能胜任调岗的医疗期结束后不能胜任本岗位也不能胜任另外岗位的 客观环境变化的赔钱标准：满1年赔一个月，最多12年。满半年算一年赔一个月，不满半年赔半个月。

13、各种解除合同赔钱情况此种赔钱主要是以08来分界说明 公司单方解除（违法解除合同）：年限和工资上限受限制，即08年前最多12年，工资不能超过城镇平均工资的3倍；公司裁员的：08年以前工资和年限不受限制，08年以后受限公司与员工协商的：08年以前的工资不受上限限制，年限最多12年，08年以后都受限制。

14、最后说明一般公司都有自己的规章制度、员工手册等。如果员工申请仲裁，那么作为HR您首先要看下公司这些制度、手册制定的程序是否合法，再考虑内容是否合法。如果只有一样合法是没有法律效力来约束员工。语言比较通俗内容也不健全，希望大家看过后能有所收获，谢谢！

第四篇：HR怎样安抚企业员工

HR怎样安抚企业员工

在人力资源管理中，薪酬设计不仅是一个重要的议题，同时也是一个异常敏感的话题。减薪必然招致不满，加薪也未必能博得员工的青睐，相反不当的加薪还会在企业中引起人事波动。有人说，“薪酬，心愁，白了HR的头”。可谓一语中的。那么，薪酬设计缘何如此棘手？在笔者看来，其根源在于企业“薪情”转动轴与员工“心情”转动轴的不匹配性。换言之，“薪情”与“心情”难以共振是导致企业薪酬管理失灵的根本原因。

管理之道：共振则兴，失调则衰

在通向现代人力资源管理的康庄大道上，薪酬制度有幸与岗位评价、绩效考核等工具联姻，诞生了魔力四射的刚性薪酬体系。这种刚性的薪酬体系与拍脑袋式的柔性工资制度相比，其科学性勿庸置疑，它也大大地推动了人事管理向现代人力资源管理的转变。然而，如果我们将这种刚性的薪酬体系比喻成一把锋利宝剑的话，那么并不是说，它可以在任何时候都能斩断企业内由于分配不公而引发的屡屡怨气，激发员工的工作激情与献身精神；相反，在很多时候，在很多企业，这把利剑却是令企业自割喉舌的。相同的武器，不同的结局，乃驾驭水平高低不等所致。

管理，决定着企业的兴衰成败。何为管理，其答案可谓是众说纷纭，莫衷一是。笔者以为，所谓管理，简单地说，就是管理者借助于一定的传播手段，将自己头脑中的思想灌输到被管理者的头脑中，并且得到被管理者从内心深处的认同，愿意朝着管理者指定的方向前进。也就是说，管理者之所以能管理被管理者的行为，是因为管理者所传播的思想的形式、内容能够引起被管理者心灵上的共鸣。薪酬设计作为人力资源管理的一个模块，隶属于管理的范畴，当然也就必须不折不扣地遵循管理的基本法则。

在HR先驱首次想到把工资这块囫囵大饼切割成基本工资、岗位工资、绩效工资这几个可以用公式计算的小模块时，他们一定是长出了一口气，在他们看来，员工一定会在这场薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春风，自此以后，员工的抱怨将一去不复返了。然而事实上，这种公

式化的刚性薪酬制度并不像HR大师想象得那么神奇，尽管它可以在一定程度上缓解HR的彻夜难眠之痛，然而它那过硬的刚度也深深地刺痛了一部分优秀员工的心。

可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的确是令人欢欣鼓舞的，在理论上也是比较合理的。但是问题就在于“人”，无论需求还是心情，是不断地变化的，所以要动态地与之相适应。当刚性（有规律性）的“薪情”不能与柔性（无规律性）的“心情”产生共振，必然会导致员工形形色色的不满情绪。所以，要从根本上解决薪酬管理难题，就必须千方百计地将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道，并努力使两者始终以相同的半径绕同一个圆心旋转。应该说，工资大饼的块状分割只是在将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道的过程中迈出了关键性的一步，但HR高枕无忧的姿态使“薪情”与“心情”互相脱轨。当员工捕捉不到“薪情”变动的轨迹时，其高涨的“心情”必然会跌入低谷。久而久之，员工在企业中越来越感觉不到自己存在的价值。而面对愈演愈烈的消极怠工和跳槽之风，HR也不禁慨叹：“现在的员工到底怎么了？”

那么，如何改变由于“薪情”与“心情”失调而产生的管理能力衰竭现象呢？笔者以为，企业在设计薪酬制度时应考虑以下对策：

以“心”暖“薪”，“薪”“心”相应

时下，借助于岗位评价构建工资序列的作法被很多企业所推崇，不少人力资源专家也认为这种作法是能够充分体现公平公正法则的。若单从工资绝对值上来看，这种方法的确可称之为科学、合理，但如果将员工复杂的心里因素考虑进来，这种作法就值得推敲了。美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他既关心自己所得报酬的绝对量，又关心自己所得报酬的相对量，而且他会进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性。也就是说，员工不仅要拿所获薪酬与同事、朋友进行横向对比，而且还会与自己的过去进行纵向对比，只有在各个方面他都觉得公平时，他的内心才会真正接受这种分配方式。所以，与其说员工所要的是科学意义上的公平，还不如说他要的其实是一种心理平衡。

从上面的分析中我们不难推断，工资序列法之所以失灵，其根源就在于它的出发点定位错误。科学化的管理往往希望能借助于通用的人性假设而构造出管理数学模型，但实践证明这条路是失败的，因为著名的管理大师均诞生于企业而非照本宣科的课堂。管理之路没有捷径，更没有刚性的数学公式可以套用。所以，依管理的基本法则来衡量，这种缺乏人情味的工资计算器显然不可能引起员工心灵上的共鸣。

岗位是员工与企业相互连接的桥梁，一端是岗位对于企业的贡献值，一端是员工的个人利益。只有在两端重量相等的情况下，这座桥才可以维持平衡。岗位评价只是衡量了企业那一端的重量，而没有衡量员工这一端的重量，所以这座桥是不大可能正好维持平衡的。现代企业要讲“以人为本”，所以这个问题必须要正面解决。也就是说，HR和企业主都必须从形态各异的“谈薪色变”中走出来，抱着“以人为本”的心态来衡量员工的个人发展，跟踪员工的心情变化轨迹，用关爱之心、体贴之心来为冰冷的薪酬公式加温、赋情。只有这样，薪酬设计中制度化的公平才能与心理学意义上的公平（员工的主观感受）对接起来，实现“薪”“心”相应。

“薪”随“心”动，细微之处见真“薪”

仅仅停留在以“心”暖“薪”这一步是远远不够的，要使薪酬真正变成激发员工潜能的导火线，企业还必须让自己的薪酬体系随员工的心情转动起来。

强调薪酬设计要随心而动，绝不意味着薪酬制度要回归到拍脑袋的老路上去，而是说，在评定薪酬等级时，一方面，要以企业的“管理锚”为轴线，划分出管理类、技术类、市场类、生产类等岗位类型；另一方面，还要以员工的“职业锚”（美国E.H.施恩教授所创）为轴线，划分出自主型、创业型、管理能力型、技术职能型、安全型等个人职业发展类型。也就是说，企业的薪酬体系是由上述两轴组成的一个薪酬区域，而非单纯以岗位评价为轴的一条薪酬线段。显然，构建薪酬区域是一项复杂的系统工程，但同时也是企业不得不面对的时代挑战，因为只要企业不从根本上解决这个难题，“以人为本”就永远只能是一句动听而不管用的空口号。然而从现实来看，目前我国很多企业都是在绞尽脑汁地勾勒那条薪酬线段，根本不知道薪酬区域为何物。这不能不说是一种莫大的悲哀。

事实上，薪酬区域并不是什么神秘的东西，也不是靠庞大的咨询费所堆砌出来的薪酬管理圣经，而是在企业薪酬设计思想发生根本转型的前提下，将柔性的员工个人职业发展与刚性的薪酬制度充分搅拌、融合的产物。

具体来说，在员工进入企业时，我们不仅要按照岗位不同对其进行分类，而且还要按照个人的“职业锚”不同对其进行分类。体现在薪酬制度设计上，就要求我们不仅要知道“岗变则薪变”的道理，还要根据员工职业发展的不同适时对薪酬结构、薪酬总额进行微调，即“岗不变薪也变”。其终极目的就是让员工体会到企业的薪酬制度是为他量身打造的，而不是管理者对他进行制裁的工具。正所谓“顺的好吃，横的难咽”，硬塞给员工的薪酬制度必会令其消化不良，而贴心的、及时的薪酬微调则会让其感受到公平、公正、合理的客观存在。

以“薪”导“心”，留人才之“才”

“薪”随“心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人工成本，而且我们留住的往往只是人才之“人”而非我们真正想要的人才之“才”。

从拍脑袋的经验主义牢笼里挣脱出来，我们迷上了背诵管理大师的管理教条，然而却不解管理的真谛，更不懂得如何借力发力。我们所定义的“薪愁”，其实在很大程度上来说是一种心理障碍，是在我们翻烂了管理大师的讲义后却找不到现成答案时所患上的恐慌症。这种恐慌导致了我们的有病乱投医，不切实际地照搬照抄国外的薪酬管理范式，其结果是将一副看上去很美的枷锁套在了员工的脖子上。

在本质上，薪酬管理无所谓先进与落后之分，只有适用与不适用的区别，同时，薪酬发放的灵活性、及时性也是制约其效果的重要因素。美国心理学家斯金纳的强化理论指出，人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。尽管报酬是最重要的正强化手段之一，但若

运用不当，也难以对员工的行为产生积极的引导作用。所以，要发挥“薪情”对“心情”的导向作用，就必须静下心来好好地揣摩一下薪酬发放的策略。

首先，研究员工心情“晴雨表”的变化规律，挑选最佳的薪酬发放时机，达到烈日送风、雨中送伞之效。其次，适时变换薪酬结构，化解员工的审“金”疲劳。我们知道，熟视无睹是人的通病，要使员工舒畅的心情得以延续，在薪酬设计上就必须不断推陈出新。丰富化的工作若不配上多样化的薪酬作为强化手段，那么相信将不会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。最后，确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间，使不同的员工都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点，如此方能真正留住人才之“才”。

第五篇：HR如何与企业共成长

HR如何与企业共同成长

来源：培训杂志日期：2009-11-0

3高鹤洁现任中加合资的光大永明人寿保险有限公司副总裁，曾先后服务于政法机关和美商独资的摩托罗拉（中国）电子有限公司。南开大学国际经济法硕士。眼前的高鹤洁谦逊、清新、平和而温婉，接过她的名片，我很难将她的职务和她的外形联系在一起。作为光大永明的人力资源负责人，拥有17年人力资源从业经验的她毋庸置疑应该算是HR的老江湖了，而高强度的工作压力并没有让她丧失对人的关怀和体恤。谈话间要向下属布置工作，她也会提前和我打好招呼：“会有个同事过来，需要两分钟时间打断一下采访，非常抱歉。”

白天占用她一个小时的采访时间，就意味着晚上她要晚一个小时下班。然而她已经习惯灵活的时间安排。谈话间，她特别谈到对她影响很大的“80/20原则”。“作为想走到更高职位的人力资源从业者，要努力争取机会，舍得把时间贡献给„外部‟，20%的时间完成人力资源日常事务，更多时间则要用来开阔眼界，与公司经营决策者、各业务单位和业内人士进行沟通交流。”

一周招聘400人

高鹤洁的人力资源从业生涯始自于一个“偶然”的选择。

南开大学国际经济法学硕士毕业的高鹤洁，第一份工作是在检察院做书记员，由于公职限制，她没有办法参加律师资格考试，想当律师的她下定决心辞去公职。

在律师资格考试备考期间，高鹤洁无意中看到了摩托罗拉人事部门的招聘广告。此时摩托罗拉在天津刚刚发展一年的时间，公司位于天津的开发区，欣欣向荣的创业气氛感染了高鹤洁，她打算一试身手。“面试的感觉很好，我决定改变最初的职业构想，进入人力资源行业。”

高鹤洁在摩托罗拉人力资源部的第一份工作是招聘专员，当时正处于摩托罗拉的高速发展期，寻呼机事业部和半导体器件事业部的两个工厂都落户于天津，今日恢宏的天津经济技术开发区厂房当时还在建设中。人力资源部的办公区是在临时办公室内，迎接高鹤洁的是扑面而来的海量工作。她在这个岗位上工作了近两年，这段时间里，公司人数激增了几千人，最忙的一周，高鹤洁竟然招聘了400名新人。

初期，人力资源系统还没有建立起来的时候，所有新员工信息都要抄到一个很大的本子上。“每天抄新员工资料也要抄很长一段时间，现在想来，进入公司的面试竞争如此激烈，公司选中我的原因很可能就是看到我的抗压能力和工作效率应该还都不错吧！虽然很忙很辛苦，但这对于一名新人来说，却是难得的锻炼机会，在为事业打基础的年龄，多花力气才能得到更快的成长。”高很感激那段时间的经历。

由于天津的良好的发展态势，1995年初，陆地移动通讯部也意欲在此建厂，事业部总经理选中了高鹤洁担任新工厂的人力资源负责人。作为新组织中的第一名本土员工，她再次开启了“创业之路”。

完成了三个月的海外培训后，高鹤洁第一个回到天津开始了建厂的筹备工作。“当时启用的是个旧厂房，进行内部升级改造后再投入使用。我印象最深的就是我在办公室里通过电话面试应聘者，而十米之外的装修施工的机器正隆隆作响。”高鹤洁对摩托罗拉始终心存感激，除了基于这种类似于 “原住民”般的感情，更因为这里引领她走入人力资源行业。

摩托罗拉有着非常严格成熟的HR体系，比如公司在校园招聘时，除了一般意义上的宣讲会外，还会进行更深入的校际交流活动，包括设立奖学金、请优秀学生参观实习、大量开展海外培训等。这一系列活动的开展，极大增强了企业和学校的沟通交流，有效地帮助企业物色到更优秀的未来人才。

“让我印象很深的是一位刚刚毕业留校不久的研究生，我问她为什么放弃学术研究，她解释说大学的硬件实在差强人意，教研室的计算机还停留在386水平，这限制了她的研究，而年轻人总会希望多做一些事情，摩托罗拉就提供了这样一个诱人的发展平台。”

差异化跳槽

市场瞬息万变，战略总会调整，摩托罗拉在天津的发展几起几落。2004年一位猎头找到了高鹤洁，向她介绍保险企业——光大永明。事实上，在摩托罗拉的11年时间，高鹤洁接触的猎头并不少，但这次让她动心的是，光大永明与摩托罗拉的差异化实在是太大了，一切都是新的。

天津的摩托罗拉属于制造企业，而光大永明却属于非制造业的金融服务业；摩托罗拉做事情强调项目深度，而光大永明则处于企业快速发展时期，经常要面对分公司开业，更兼顾广泛的市场需求；摩托罗拉的产品是可见的，而光大永明的产品是无形的；摩托罗拉是美商独资企业，而光大永明是合资公司。

“这个行业有很多特点，要补课的东西太多，都是我不了解的层面。而且新职位是直接汇报给CEO的，我也会有机会更多了解决策层。”好奇心的驱使和不断迎接挑战的心态让高鹤洁在2004年离开了摩托罗拉。

事实上，对于成立只有两年的光大永明的人力资源来部来说，这无疑又是高鹤洁的一次创业。“对我来说，新工作要算作一种挑战，摩托罗拉有完善成熟的强大体系，有很多出色的人，而光大永明的时间太短，还没有形成积累，但我并没有觉得苦，可能是因为自己有了丰富的创业经验吧。”高鹤洁强调。

不知不觉，今年光大永明迎来了自己的7岁生日，面对受到金融危机重创的保险业，公司和不少企业一样开始强调内功修炼，并为此开列详细的培训计划——今年全公司每人每年至少进行16小时的培训。对高鹤洁来说，这预示着另一场发力！

对话

《培训》：从你的经历看，你似乎一直都在创业，对一个HR来说，这能有收获吗？

高鹤洁：创业阶段，企业更强调效率。但是无论经历了企业发展的哪个阶段，都应该更多在实践中去磨练。对于人力资源从业者，多积累一些商业形式很有益。有付出，才会有收获。

《培训》：你本人是做招聘起家的，在你看来，企业创业阶段的招聘有哪些特点？

高鹤洁：创业企业更强调速度，然而对招聘来说，快速和精准往往存在矛盾，所以HR要尽量将时间用在和业务部门负责人的沟通上，他们会有很多值得我们重视的建议。对于HR来说，招聘的最大好处之一是可以让你深刻地理解公司业务，这是很宝贵的经验。

《培训》：很多人认为招聘岗位是一个比较容易操作的岗位，你怎么看？高鹤洁：我不认同这种说法。而确实如你所说，很多公司都将招聘交给公司的新人来做或者直接外包出去，认为这只是个筛选简历的力气活，实际上招聘负责人应该是企业的标杆型人物，他需要对行业知识、对公司的理解和与人沟通的能力都要过硬，这样才能将优秀的应聘者挖掘出来，和职位匹配好，同时作为公司的形象窗口做好品牌，这都需要积累。

《培训》：人力资源往往被认为是花钱的部门，培训尤其是花费的重点之一，你通常怎样说服你的老板支持培训计划？

高鹤洁：我的老板能够认识到这一点，所以对我来说这非常完美，但需要重视的是和业务部门的沟通，以及短期目标和长期目标的平衡，很多情况是：业务负责人开会的时候很认可培训计划，但真正落实起来，他们并不希望从忙碌的工作中抽身。（作者：古文清）