HR部门如何成为企业的战略合作伙伴

第一篇：HR部门如何成为企业的战略合作伙伴

HR 部门如何成为企业的战略合作伙伴?
全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略定位 和技术，却不能够模仿企业中形成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学院戴维 o 尤里奇教授研究发现：“ 只有大约 50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他 50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在 可控的企业绩效里，19%取决于 HR 人员的素质。”戴维 o 尤里奇教授 2007 年 1 月份刚完成的第五轮 HR 素 质模型指出，一个优秀的 HR 从业人员必须履行好六个角色。在笔者为企业提供人力资源管理咨询过程中发现，许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感 到十分困惑：老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措 施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么；HR 们面 对质疑除了据理以争外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。通过对以上六个角色的分析，笔者认为目前许多 HR 从业人员成功转型的关键是： 从服务提供者向价值创 造者转变，即成为服务对象的战略合作伙伴。当然要实现这一角色的改变对人力资源从业者来说恐怕还有 很长的一段路要走。角色差距

1、工作重心偏离角色要求。人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务 性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的 战术者。

2、工作方式背离角色要求。通常情况下，HR 部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资 源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常 情况下 HR 经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处 方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。

3、知识、能力远离角色要求。

者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

如何弥补差距

1、转变观念，回归角色。

目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

2、调整重心，准备转变。

在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。

3、找准客户，满足需求。

如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。

HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需

求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。

第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

4、强化能力，弥补差距。

根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

5、改变工作方式，实现转变。

长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”.在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。来源

第二篇：人力资源部门如何成为企业战略合作伙伴

人力资源部门如何成为企业战略合作伙伴

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入库时间：2006年7月27日

企业介绍：阿斯利康公司是全球五大领先制药公司之一。阿斯利康总部位于伦敦，研发总部位于瑞典，在美洲、欧洲、澳洲、亚洲等地设有研发机构，在全球20个国家设有32个生产基地。公司在全球拥有58000余名员工，产品销售覆盖全球100多个国家和地区。2003年公司销售收入为188亿美元，利润41亿美元。

邓 涛

阿斯利康人力资源副总裁

邓涛于1984年由美国惠普公司开始其HR职业生涯的.在近二十年的HR职业生涯中曾服务于4家跨国公司，从美国惠普公司，马士基航运公司,美国联信公司,到现在的阿斯利康制药公司。

邓涛毕业于中欧EMBA，曾获China Staff1998最佳人力资源经理奖，现任阿斯利康制药公司人力资源副总裁，全国医药外资企业人力资源促进会主席。

Tao Deng

Human Resource Vice President AstraZeneca Pharmaceutical Co.Ltd.Personal profile:

Started HR profession with HP in 1984 and has been playing a strategic HR Leadership roles in different companies of different industries, such as HP, Maersk Shipping Line, AlliedSignal and AstraZeneca for different challenges, such as building strategic HR leadership(strategic impact vs.operation excellent)for 13 different business units in China, Merger and Acquisition, building strong corporate culture, cross culture management, effective retention strategies such as management planning, talent development, etc..Winner of the award of year of HR manager in 1998.HR线上问题访谈：

问：人力资源部门如何成为企业战略合作伙伴？

邓涛：首先要看企业的定位和文化，需要怎么样的人力资源部门，希望人力资源部门能起到具体哪方面的功能与作用。同时要看人力资源部门具备什么方面的能力，在企业中能起什么作用。把“人事部”改成“人力资源部”并不能就证明你可以起到企业战略合作伙伴的作用。所以，是否能起到企业战略合作伙伴的作用是有条件的和前提的。

问： 那么，人力资源部门如何发挥企业战略合作伙伴的作用呢？

邓涛：公司要有公司的品牌，产品要有产品的品牌，做人要有人的品牌，人力资源专业人员应具有影响力，领导力，诚实威信，要树立个人品牌。企业在不同的发展阶段（生命周期），人力资源部门是否有能力提出支持企业完成企业目标的人力资源策略。人力资源部门是否能在企业制定战略中发挥作用。这就需 要人力资源专业人员具备业务的知识，行业的了解。除此之外，人力资源专业人员一定要通过自己的行为和实践来树立职能部门的威信，其中，领导力、与人沟通的能力、人际关系的能力，个人的人品都是非常重要的。

问: 沟通占您工作的比重大概是多少？

邓涛：每天大约70-80%时间在沟通，我们要求一线经理要化60%的时间辅导自己的员工工作，剩下时间要做计划、报告、总结等等。

问：阿斯利康最近人力资源创新的举措有哪些？

邓涛： 创新还谈不上。而是在不同的形式下，如何把基本工作做好，做扎实。从长远来看，我们在做五年人才战略发展计划，就是要想象将来组织机构发展应成什么样子，那么需要什么样的人才，如何开发与发展现有人才，从何找到所需未来人才。同时从目前来看，我们要提高组织的竞争力，比如：是否具有高效的招聘能力，能将空位率控制在5%以内？能否将人员培训与绩效提高挂钩？

问： 这意味着一开始建立一个人才库, 需要时就在里面找相匹配的人?

邓涛： 建立一个人才库很容易，但为什么要建立一个人才库？建立一个什么样的人才库？怎么样建立一个人才库？才是重要的核心问题。如果没有思考，只是简单建立一个人才库，真正价值就很小。对于不同层次的人用不同方式来寻找，新手和资深人士要用不同的方法和渠道获得，要使公司职位和找的人最匹配，要让业务经理看到招的人是高质量，招人的速度快，这就需要人力资源能深入到业务中去，对人员和组织的情况非常了解。想到他们之前，各项工作能做在前。人力资源专业人员应具有超前意识。

问： 象您所说，具有管理上超前意识，根源是来自于多年的经验的传递还是来自于知识的积累？

邓涛： 当然离不开经验和知识的积累。但更重要的是要有激情, 有了激情，一切都有可能。如果有员工告诉我，说今天无事可做，那我要说他肯定不是一个好员工，一个好员工会不断的寻找提升自己工作品质方法，达到了一个阶段性目标就要寻找更高的目标，迎接更高的挑战，永远在想如何做的更好。这就是说，要用心去做事。

问： 一开始外企没有人力资源部门，是不是代表这部分工作外包出去的？

邓涛：这是两回事。举个例子，民营企业一开始的时候，老板既做人力资源, 又做总裁、财务等，身兼数职而已，并不是说这部分工作不做或是外包出去，只有在企业发展到一定阶段，老板管不过来，因此要从行政性事务中解放出来，去做战略性思考，这时才需要由灵活变为规范，由专业的人士来管理和操作。只是一个角色的转变。在中国，有些外包并不一定企业成本会减少。

问： 把企业不擅长的部分或附加价值最低的部分外包，怎么会使企业成本增加呢？

邓涛： 具体问题要具体对待。举个例子，公司福利薪资方面的工作，内部只有两个人在做，费用支出也只是两个人的费用。但是外包出去给外部咨询机构做，1000多个员工，一年的费用远超过这两个人的费用。所以，首先要考虑为什么要外包，外包什么，找谁外包，如何管理外包机构等问题。当然，外包有外包好处，就是可以腾出时间做对企业附加值更大的事情。如何来看待成本，要从长期和短期来看。外包是有很多技巧的，不要赶时髦，什么热大家就追捧什么，要根据自己企业的情况做出自己的判断。

问： 去年平衡记分卡炒的非常热的时候，阿斯利康有实施平衡记分卡吗？

邓涛：对于平衡记分卡我是这么看的。在平衡记分卡出来之前，很多企业管理上就不成功了吗？它只是提供了一种方法。方法也是根据经验得到的，平衡记分卡作的更加系统化，整理成了一种模式，之前成功的企业各个要素都是有的，只不过没有放入到平衡记分卡的模式而已。很多企业就在用类似的管理方法，只不过划分不同而已。惠普、通用做的很成功，没有平衡记分卡吗？他们有，不过没有做成那种形式而已。平衡记分卡是一个工具，如何使用好它是每个企业自己的决定。在使用工具的方面，没有对不对，只是最合适企业实际需要就好了。至于什么时候用，用什么方式用，怎么用就是你的事情了。

问： 那您对外部咨询机构的看法呢？

邓涛： 咨询公司有术业专攻，都是在做专业的事情，但是企业的人力资源部门人员要有鉴别力，咨询是企业实际需要才会用，用的好不好，是自身的责任。很多公司请麦肯锡、波士顿作咨询，但关键在执行，要看是否能够执行得下去，是否能在执行中不断更新。

问： 外部咨询机构将人力资源体系搭建好后会撤出企业，企业应如何作好体系的维护和管理？

邓涛： 企业是自主决定邀请咨询机构，因此在请咨询机构进来之前就应该做好了相关准备，咨询项目的目的与预期，相关的人、时间、钱等资源是否可以到位，保证合作正常开展，以及咨询机构撤出后的誰负责执行和管理，是否能将其标准化和制度化。

第三篇：HR如何成为战略合作伙伴

HR如何成为战略合作伙伴

很多时候，我们的理想之所以不能实现，是因为我们没有采取正确的行动。而不能采取正确行动的原因，又往往是自己不知道什么是正确的行动。因此，就让我们一起来探求一下：人力资源部门要真正成为企业的战略合作伙伴，到底应该做什么？这些行为又应该建立在什么样的基础之上。

探究“战略合作伙伴”的内涵

要实现一个目标，首要的前提是什么？没错。是了解目标本身！所以，首先让我们来看看“战略合作伙伴”的真实内涵是什么。

“战略合作伙伴”其实包括了三个关键词：战略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而这个伙伴又是有要求的：首先，它必须是“合作”的伙伴，其次，这个合作伙伴还是“战略性”的。因此，“战略性”与“合作”就成为“战略合作伙伴”的两大前提。

为了更好的明白我们凭什么才能成为企业的战略合作伙伴，让我们先来一一解读一下这三个关键词。

“战略”。战略意味着什么？它意味着你应该知道企业发展的目标，而且要站在一定的高度（老板的高度、企业家的高度、最高管理者的高度）去看待这个目标。如果想在这个高度看企业发展的目标，就需要你对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等宏观性的问题有深刻的了解。所以，战略对应的要求是“洞察行业”。

“合作”。有效达成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。没有深刻的了解就没有真正的合作。因此，人力资源管理者要想与我们的“伙伴”开展有效的合作，就必须了解他们的工作职责、业务流程、工作特点，以及履行这些职责、开展这些流程、完成这些工作需要的组织资源、制度资源、政策资源和人力资源方面的支持和帮助。所以，合作对应的要求是“熟悉业务”。

“伙伴”。伙伴意味着什么？它意味着你们是一起的。你们相互支持、相互帮助，一起来完成目标，实现业绩。所以，伙伴对应的要求是“提供有效的帮助”。

当然，提到伙伴，我们自然就不免会问：谁是我们的伙伴？答案很明确：就是企业中的“人”。我们人力资源管理的核心使命就是通过对企业中的“人”的经营、管理和服务来创造价值的。因此，企业中的所有的人，上至老板、各级管理者，下至员工，都是我们的合作伙伴。

这样看来，“战略性合作伙伴”，就意味着我们要在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为所有这些合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。而我们的人力资源管理者要想成为企业的“战略合作伙伴”就必须知道，我们应该怎样为我们的“伙伴”们提供“战略性”的“合作”。因此，下面，我们就对成就“战略性合作伙伴”的两大前提：“战略性”与“合作”做一个讨论。

与老板“牵手”，在“战略”上合作

平常的工作中，经常听到有做HR的朋友向我诉苦，说最近又被老板批评了，还说，做HR的就是命苦，不管哪个部门、哪个领域出了事情，打板子的时候总是少不了人力资源部。因为老板说了，工作没做好，就是你们人力资源部没有把人管好。人员的招聘、培训、管理不到位，才会使工作不到位。

作为HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心战略、目标、季度重点、月度工作重心吗？

作为HR管理者，你知道老板最近最关切的事情是什么吗？你知道他为什么关切吗？你知道老板关注重点的转变对人力资源管理的着力点的调整提出了哪些要求吗？

作为HR管理者，你知道你们所处行业的竞争特点吗？你知道这种竞争特点对人才的招聘、配置、使用、激励的要求是什么吗？

你知道你们公司的战略重点的调整对你的组织结构、业务流程、部门职责、岗位职责的变动提出了哪些要求吗？你知道你需要重点关注和研究哪些职能领域的工作特点和人才供求情况吗？

你知道公司所在的行业或关联行业发生了什么值得关注的事情吗？你知道这些事情会对公司运作产生什么样的影响吗？

你能清楚地说出公司产品/服务的主要竞争对手是谁？他们的核心优势是什么吗？你了解行业内最新的人力资源动态和变化趋势吗？你知道自己要事先做些什么工作，从而能够化解困境或未雨绸缪吗？

说实话，如果你不能回答甚至压根儿就没有认真想过上述这些问题，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成为老板的“左膀右臂”，就不可能成为“战略”合伙伙伴。而更有可能出现的情况就是你不断地被老板批评，而自己还总是不明就里地在那里重复纠结着同一个问题：“为什么受伤的总是我”？

实际上，在不同行业，甚至同一行业中处于不同产业链位置的企业，它的关键成功因素都是不同的。比如，对于劳动密集型的企业，人工成本是其核心竞争优势的来源，因此，人力资源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程设计、岗位分析、岗位设计的精确性，以提高工作效率为主要目标。而其薪酬设计上，就需要尽量提高可变工资的比例，提高激励性并减少固定成本支出。而对于创新型企业或部门来说，则需要着重考虑如何激发创意、尽快推陈出新。因此，灵活的工作描述、项目式的经常变换的团队工作方式，就成为其组织设计的重点。

比如，对于很多新型民营性创新企业来说，它们与传统行业最大的不同就是：传统行业是“先瞄准，后开枪”，创新型企业则由于要及时捕捉不断变化的市场需要，所以他们往往是是“先开枪，后瞄准”。它们首先在意的是创新和创意，而不是一开始就有一个完善的计划。在这种企业中，传统的PDCA模式已经被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它们需要的是首先鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，最终形成P（Plan）。因此，在这种企业中做人力资源管理，就不能教条地照搬成熟企业的管理模式，而必须顺应创新企业的特点。

事实上，很多外企的优秀HR经理人“空降”到民营企业常常出现“水土不服”，很大程度上就是因为他们在成熟、规范的企业中适应了“螺丝钉”式的角色和“正规化”的打法，而不能完成向国内民企机会导向型发展模式下要求的“发动机”式的角色和“游击战”打法的转变。

掌握“业务”，成为直线管理者的好帮手

为什么很多企业的人力资源部门在推行一些管理举措的时候总是得不到其它部门，特别是一线业务部门的理解和支持，甚至还常常招来非议和反对呢？其中一个最为重要的原因就是：他们觉得你不能帮助他们创造价值，反而常常给他们“添乱”、“找事”、“惹麻烦”。如果你想真正成为他们的合作伙伴，赢得他们的认可与尊重，你就必须真正了解他们的需求，并从你的专业角度提供有价值的支持和帮助。而要想做到这一切，就需要你真正的了解他们的工作、熟悉他们的业务特点，知道他们的苦难、疾苦和诉求。所有的这一切，都需要你深入到他们的工作中去。

了解各部门业务的第一步是了解公司的业务。特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系。正如招行行长马蔚华在清华MBA班上讲的“不知宏观者无以知微观”。你只有了解了公司业务的核心价值创造过程，知道公司的主价值创造链条和辅助价值创造环节分别是什么，才能够更准确地理解每个部门在整个公司的价值创造体系中的地位和作用，才能知道他们的职责应该如何设置和开展才是对整个企业有效的。而这也是为什么我们帮助企业进行人力资源管理改善和提升时，首先要梳理和分析他们的一、二级核心业务流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下来要做的，就是对各部门具体业务的深入了解、理解、领会和把握了。这样，你才可能对他们的工作有深刻了解，才能对他们的管理诉求感同身受。也只有这样，你才可能制定出有针对性的管理政策、工具和方法，帮助他们完成目标、实现业绩。也正因如此，像麦当劳、海底捞这样一些优秀的企业才会要求他的经理们（包括HR经理们）都必须从服务组员工这种基层业务岗位做起。

当然，对业务的了解绝不仅仅是“亲自干”/轮岗体验这一种方法。HR管理者完全可以通过会议、报告、报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道来了解业务部门的工作。但是，我经常见到一些人力资源部门的同行要么不愿意参加企业的经营分析会和绩效改进会，要么是对公司的业务促销活动“不感兴趣”，觉得和自己没关系，白白浪费了大量了解业务部门工作、同业务部门管理者进行沟通的大好时机。事实上，参加企业的各种经营会议、参与各业务部门的业务活动，不但和自己的本职工作大有关系，而且还事关自己的工作的质量和效果。因为，如果没有对业务部门业务特点、人员状况的深入了解，制定出来的人力资源管理的政策、制度、工具、方法就难免会和现实脱节，进而招致直线部门的反感和抵制。比如，我们在对一些客户进行绩效管理辅导时就发现，他们的人力资源部没有充分考虑不同业务部门、不同层级员工工作特点的不同，“一刀切”式地一律强制要求各部门、各员工都要签绩效合约、写工作日志，结果招来大家的一致不满。后来，我们建议他们根据不同部门、不同员工的工作特点进行改进，对那些工作内容不好量化、工作成果需要一段时间才能显现部门和员工实行合约制；对那些工作内容可以容易量化、工作成果当天就有显现的部门和员工实行计件制；并且，对不同层级的员工根据其工作成果的产出时间采用不同的绩效管理周期进行管理等改进建议。经过调整之后，大家发现绩效管理不再是“负担”而是成为帮助自己进

行自我管理、提升业绩的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部门还在人力资源部门的辅导下，摸索出了更多切合实际的有效方法和“小窍门”。

事实上，在优秀的企业中，人力资源部门必须了解业务、参与业务，必须围绕业务开展工作早已内化成了他们的自觉行动，比如，华为的任职资格小组为了制订销售人员的任职资格体系，他们会深入各办事处，和从全国各地精心挑选出的20名优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。不仅自觉付诸行动，这些优秀的企业还为人力源管理与业务密切结合，做出了制度规定和组织保障。比如，华为总公司层面的人力资源部和各系统的干部部之间实行的是“行政与业务关系分离”的管理模式。总公司人力资源部对各系统的干部部只是进行专业的指导和规范。各级干部部在行政上隶属与其所属的事业部或职能部门，本系统的岗位设置、绩效考核、薪酬激励由该系统自行确定。因此，其人力资源实践就更加符合各业务系统的特点，也各切合各业务部门的需求，因而也更具有针对性和实效性。

结语：脚踏实地创造价值

全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织。竞争对手可以模仿你的业务模式、照搬你的融资渠道、战略和技术，却不能复制你的组织能力。而帮助企业建立、维护和提高组织能力正是我们的人力资源管理者。美国密歇根大学罗斯商学院戴维?尤里奇教授07年在清华大学分享他的研究成果时说，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”

在他看来，为了帮助企业塑造组织能力，优秀的HR管理者必须具备六种素质：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。不难看出，这六大素质要求都有一个共同的指向：了解你的企业，了解企业的实际需求。

事实上，无论是戴维教授的研究还是优秀企业的实践，都很清晰地告诉我们：作为一个人力资源管理者，你只有立足企业的实际需要，深入了解企业、了解业务、了解各级“伙伴”的现实需求，脚踏实地地为他们完成工作、实现业绩提供切实有效的专业帮助，你才能真正成为企业的战略合作伙伴。别无它途！别无捷径！

第四篇：什么叫HR部门

什么叫HR部门

HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。

HR= 所以HR部门就是human resources（人力资源部门）

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

就是human resources（人力资源部门）是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动hr部门是什么意思，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准

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人力资源

准确的说是人力资源,福州路上海书城,那有你想要的答案.HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：hr部门是什么意思在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。

HR= 所以HR部门就是human resources（人力资源部门）HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

就是human resources（人力资源部门）是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。

一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。

四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

第五篇：HR部门工作描述

工作描述：

1、梳理人力资源工作流程、搭建工作平台；

2、负责收集各部门招聘需求，编制招聘计划，经审核后负责具体实施；

3、根据人员需求和招聘计划开展招聘工作，负责发布招聘广告、简历筛选、主持面试等相关活动；

4、组织进行工作分析，整理、修改和完善公司职位说明书；

5、收集各部门的培训需求，并拟定公司一般员工的培训计划，并具体组织实施；

6、根据集团及公司具体的薪酬福利体系，核定公司员工的薪资标准，制作工资报表并按时发放工资；

7、负责公司员工的考勤、休假、调配、入职、离职、晋（降）级及离退人员的管理；

8、建立和完善人事档案资料，负责公司劳资关系的管理和社会保险、公积金业务办理；

9、负责处理劳动争议和劳动纠纷；

10、领导交办的其他工作事项。

工作描述：

1、组织制定公司人事规章制度，并督促、检查制度的贯彻执行；

2、拟定公司人员架构及配置，通过多种渠道寻求合适人才，进行简历筛选及面试人员的约见；

3、制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果，协助地产人事部进行培训跟进；

4、根据公司薪酬体系负责员工薪酬管理工作,核定各岗位的工资标准，考核情况及核算员工工资；

5、完善绩效评估制度，员工社会保障福利申请等方面工作；

6、代表公司与员工签订、续订劳动合同；建立健全员工的人事档案；

7、员工各类社会保险和公积金的业务办理（上海、江苏）；

8、负责公司员工奖惩、差假以及升、降、调、辞等手续办理；

9、负责员工考勤管理和纪律监察；

10、及时妥善处理劳动争议与员工关系，构建和谐的劳资关系；

11、处理和协助地产人事部的交办工作。2007.03-2009.03（2年）

人事行政部 | 人事行政主管

工作描述： 人事方面主要工作：1.制订公司各项规章制度、员工手册

2.组织招聘会及应聘人员的面试约见

3.新员工的入职、培训、签订/续订劳动合同、离职办理等事宜

4.员工试用期的考核及日后工作跟进

5.协调公司各部门员工的工作关系，建立员工档案

6.办理缴纳员工的各类保险、公积金业务

7.各类劳动纠纷、仲裁等处理

8.其他领导交办的事项等

行政方面主要工作：1.管理下属各职位员工的工作考核

2.办公用品的采买、领用

3.公司车辆的管理

4.安排、规划和组织公司各类文体活动

5.出具公司的各类公告、通知、通报等

6.组织安排公司各类会议并做相应记录

7.公司办公用品及固定设施的管理

8.公司各部门卫生安全情况进行监督检查

9.公司食堂的管理

秘书方面主要工作：

1、管理协调行政、人事部门工作，参加公司人事、行政会议，向总经理汇报相关工作状况。

2、合理安排总经理每天的日程及相关计划，根据公司总体工作规划准备总经理的周工作和月工作计划，并做及时提醒。

3、根据总经理的指示起草各种文稿，及时向各部门传达总经理的各项指示。

4、受总经理的委托参加参与各种会议、事务。

5、随总经理出席各种会议、典礼等，并且做好会议记录。

6、沟通并维护公司大客户，完成相关跟单处理。

7、随时接受总经理的各种指示，完成总经理交待的各项任务。

8、做好总经理各项事务的保密工作。

本人在岗期间制定若干人事行政制度，在实际应用中颇见成效，受到领导的肯定。公司规模还未达到一定标准，一切工作均在摸索中进行，故突发情况甚多，但都可以合理的协调措施加以解决。

管理经验： 汇报对象：总经理 | 下属人数：5人

业绩描述：好的团队要有好的领导者，有向上的凝聚力和向心力，有志同道合的精神，才能有更好的业绩表现……