成为优秀HR经理人的五项修炼

第一篇：成为优秀HR经理人的五项修炼

成为优秀HR经理人的五项修炼

字号:小中大| 打印 发布: 2010-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络转载查看: 1264次我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱！还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点（年度目标）？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？还是一个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门！因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：

少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；

74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；

超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！

尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经

营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴？有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点非常关键！HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？

2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？

3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？

4、我们如何对员工进行再投资？

5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？

6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？

7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？

8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？

9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？

例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。

从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成55亿的总目标？实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？

第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必

须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需要加班多长时间才能完成生产任务？业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体解释等等？如何稳定留下的人员？必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于

员工服务者的范畴。

从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励？比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。

第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。

要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作！

第二篇：酒店职业经理人的五项修炼

酒店职业经理人的五项修炼

职业经理人，是一个舶来的概念。在西方发达国家，指的是在一个所有权和经营权分离的企业中，承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，自身以受薪、股票期权等方式获得报酬的职业化的企业经营管理专家。通俗地讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，有别于凭货币资本获得收益的投资者。

在中国，酒店业是最早与国际接轨的行业之一，在三十多年的发展过程中，培养和造就了一大批的酒店职业经理人。但由于缺乏科学权威的衡量标准，酒店职业经理人的队伍还存在良莠不齐的情况，在职业经理人的培养上也尚未形成有效的机制和体系。

回顾自己从事酒店行业二十三年的经历，从一名一无所知的新员工，逐步地随着这个行业的快速发展而成熟、成长。时至今日，在很多酒店同行、业主眼中：俨然已是个职业经理人了。其实，随着年龄的增长、资历的积累、职位的提升、职责的加大，自己越来越能体会到做好一个酒店职业经理人的不易。正是基于以上认识，我觉得，对于想追求卓越的酒店职业经理人来说，必须加强以下五个方面的修炼： 修炼一：懂经营

职业经理人是酒店的经营者，承担了酒店资本的保值增值的责任。因此，做为酒店职业经理人，必须具备强烈的市场意识和效益意识。市场是酒店赖以生存的基础，是酒店制定、实施各项经营各项措施的依据和检验标准。职业经理人在酒店项目论证、筹备定位、产品设计、营销策划等各个环节都应该掌握市场的需求，密切关注市场发展的动

向，并努力开发新的市场需求，引导消费。

任何一家酒店，赢得效益都是其最终的目标。职业经理人不仅要善于开源、取得收入，还要通过成本控制，达到节支的目的。当然，除了经济效益以外，职业经理人也应注意酒店的社会效益和环境效益，达成三者之间的有机统一。

修炼二：会管理

经营与管理是不可分的，职业经理人承担的职责要求他必须具备较高的专业技能和管理才能，具备通过事物表面看出本质的洞察力、决策能力，具备丰富的工作经验和深厚的理论功底。对于酒店行业而言，个人认为质量意识和问题意识是管理能力的重要体现。

质量意识也可表述为标准意识，从硬件设施到服务水平，标准和质量是酒店赖以生存和竞争致胜的关键所在。酒店职业经理人在追求质量上应遵循三条“黄金标准”——“凡是宾客看到的都是整体美观的”，“凡是宾客使用的都是安全有效的”，“凡是面对宾客的都是热情友好的”。

标准和现状之间总会存在差距，这个差距就是问题。做为职业经理人，要具备敏锐的观察能力，善于发现问题，能够准确地抓住问题的要害，从错综复杂的事物中理出头绪，还要具备解决问题的能力，通过完善制度、优化流程、加强培训等方法解决问题，从而提高酒店的管理水平，促进酒店的发展。

修炼三：严自律

一个优秀的职业经理人，必须是一个严于自律的榜样。职业经理人要

具备良好的职业操守，把职业道德行为变成个人的行为习惯。

职业道德素质是职业经理人最基础、最必要的修炼，经理人因为具备高尚的品质，会衍生出许多有利于酒店发展的举措或影响力。每个人的经历都是一本书，至于写得好写得坏，写得厚写得薄，写得精彩写得平庸，全靠自己下笔，别人没有办法代替。

修炼四：重育人

一个职业经理人是否优秀，某种程度上可以看其下属是否优秀。培养后备人才是职业经理人义不容辞的责任。优秀的职业经理人一定是一名优秀的培训师——“说给员工听，做给员工看，领着员工一起干！”将自身的经验、技能传授给下属，为下属做好职业生涯规划，在给下属职位、待遇的同时，更要给下属前途和出路。

修炼五：勤学习

成功的人有千万，但成功的路却只有一条——学习。“未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学习得更好”，这是《学习型组织的艺术与实践》作者彼得·圣吉对我们的忠告。

在竞争日趋激烈的时代，职业经理人面临着社会发展、技术变革的挑战，面临着更新观念的提高、技能的挑战。唯有不断学习、不断充电，才能使自己在明天依然是一个货真价实的“职业经理人”。

踏实、进取、真诚、乐观，富有使命感、责任感和荣辱感，既要善于处理与员工、顾客间的复杂关系，又要善于营造和谐的酒店内部氛围，创造蓬勃向上的企业文化，激发团队热情，形成共同的价值观„„职业经理人要修炼的还有很多很多，让我们通过加强自我修炼，塑造自

己的人格，既不妄自尊大，也不妄自菲薄。以平凡心创造不凡的业绩，以责任心成就自己的未来

第三篇：HR经理人建议

为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好„„首先，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够。现将这10个问题的答案整理在这里，有不完整的，请大家补充。www.xiexiebang.com考试就到考试大

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：

一、制度工作时间的计算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时

二、日工资、小时工资的折算

按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数

小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）

月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工资=工资总额/21.75天/8小时*加班的小时数

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。这11天分别为元旦（1月1日）1天，清明节、端午节（农历5月5日）、中秋节（农历8月15日）各1天，劳动节（5月1日）1天，春节（除夕、农历正月初

一、初二）3天，国庆节（10月1、2、3日）3天。

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？

在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？

如果超过期限没有续签，该怎么处理？

按《劳动合同法》办理。

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（StructuralInterview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等。

当计算CRM（客户关系管理）的ROI时，需要知道：（1）在CRM上的投资（总成本）额（2）从投资中能获得的收益（成本降低+收入增长）（3）计算ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。“要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等）、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。”

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？来源：考试大

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。

然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)

岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

所谓SMART原则，即是：

S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；来源：考试大

M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；

A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；

R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；来源：考试大

T：(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。有的又如此解释此原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。

二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。

四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。

当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。

第一块面包指出某人的优点

中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目

最下面一块面包是一种鼓励和期望。

简单一点说要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。

汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感,落英缤纷(574644988)17:27:45

应许多新一代的HR经理人的一再要求，我总结了近20年来在人力资源(HR)行业的经验，供大家参考和讨论。这次主要着重在“软”能力方面的探讨，因为80%的成功靠情商。

1.善良

人力资源不论在过去、现在还是将来恐怕都要以服务角色为主，所以拥有一颗善良的心是很重要的。愿意看到别人好，愿意看到别人因为自己的一臂之力而变得更好，而不是妒贤忌能，能少做点就少做点，甚至故意给别人设置障碍。当然，人力资源部门内部首先要非常团结，互相帮助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆台。曾有一位HR老总很头疼他下面的两位HR经理，因为他们互相“攒材料”，择机向这位老总汇报对方的问题。当有项目需要合作的时候，他们在会议上当老总的面表示合作意向(虽说不是很痛快)，但是实际上却拒不合作，让上下级都很为难。

2.胸怀

HR经理人的重要角色之一是协助高层制订人才发展战略，并通过实施有效的计划，实现人才的最佳供求状态，促使企业长期稳定地发展。所以HR经理人通常要为别人做“嫁衣”，包括自己的团队成员和公司里上上下下所有的人。HR经理人会看到很多人不断升迁、加薪、派到国外学习、奖励旅游等等。如果发自内心地为他们庆贺，并继续不断努力使这个团队更壮大，即“己欲达而达人”，如同我们的启蒙老师真心希望看到“桃李满天下”，而不是为自己的弟子高于自己的地位、荣誉而感到内心不平衡，那便是很有胸怀的表现。有胸怀的人才能成就大事业。

3.甘于“平庸”

通常在公司的庆功会上，很少有人力资源的身影(除非自己申请并竭力争取)，最令人安慰的情况恐怕只是获奖的部门在领奖时，象奥斯卡影星，当感谢所有人的支持时，有时会提及HR，而其实大多的部门都不会想起为他们招人、育人、留人，甚至不得不为他们“请走人”的HR经理人。所以如果没有甘于“平庸”的心态，恐怕很难快快乐乐地工作，自然很难创造出更大的价值。

4.辅佐心态

HR经理人的行为指南是企业战略和价值观，不论是否赞同，都要配合。有时，尤其是“科班”出身的受过系统的HR教育和专业训练的HR经理人，往往有较多好的想法和方案，但未必适合当时的企业状态和文化，所以未得到批准就有挫折感，于是便不再提新的方案，与领导的关系也越来越僵，便更不愿支持领导的想法，行动自然跟不上，有点“得过且过”，当然也无法得到认可，自己只能是“怀才不遇”。真正优秀的HR经理人是能帮助CEO实现战略的人，所以辅佐心态很重要。

5.奉献精神

曾有一位HR经理很郁闷地在一次研讨会上讲，他每次申请休假，他的老板都反复强调，“你每月的最后一天不能休假，每个节日前最后一个工作日也不能休假，每个‘大假’过后的第一个的工作日必须上班。。因为你的位置非常重要，要跟着公司的节奏走。”所以他一直无法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游团刚好在‘黄金周’的起止日，不是提前两天就是错后两天)。其实，虽然这样的安排有不尽人情的地方，但是从积极的角度看，是老板对他的信任，也是对他更高标准的要求，说明愿意培养他、历练他。

我回想起自己十几年前在美国柯达公司的时候比他还要“生猛”，基本上没有休息过“春节”(因为那时美国人不懂“春节”是什么)和节假日(因为总部经常周末或过节的时候来领导视察)。我有时也感到不是很人性化，但是那几年正是由于一直是战备的状态，哪里需要就到哪里，所以成长是飞速的，几年内连续升职。

6.分享

HR经理人要是非常愿意分享的人，不论是知识、技能还是经验，也不论是与自己的下属、同事还是其他经理人。其实HR经理人一个很重要的任务是培养更多“兼职”的HR经理人，这里指的是用人部门的经理人。因为他们是真正的员工们的主人。如果他们掌握必备的人力资源技术，那么“解铃仍需系铃人”，很多问题会迎刃而解。

在企业里，我非常喜欢做的一个培训内容是“HRfornon-HRs”“非人力资源管理者的人力资源管理”，每次结束时许多经理人都会说，起初只是抱着过来看看的态度来参加的，没想到HR真是门非常专业的艺术。所以从那以后，他们就成了我的“咨客”。我也会从不同的角度帮他们留意员工的表现，及时把问题解决在萌芽状态，他们都非常感恩，所以我的“咨客”也越来越多。我的快乐来自于分享。

7.沟通

沟通的力量很神奇，似乎可以帮助很多事情顺利进展，并且化解误解和矛盾。在沟通中，积极和主动是两个关键核心词。即从我做起，开创各种能动的有效沟通方式，主动出击，而

不是被动等待。通常大多的人都有愿意沟通的愿望，所以不用怕打扰别人，只是注意尽量选择对方喜欢的沟通方式就可以了。比如有的人以听觉为主，我们就要多给他打电话，因为他很少看邮件，如果我们认为对方很不职业，连邮件都不回，则影响办事效率;有的人以视觉为主，喜欢先看说明性的文字，如果不清楚的再当面沟通，假设我们自己喜欢打电话或当面说明，则会闹误会或不愉快。

HR经理人与高层及各部门的负责人保持经常性的(定期或不定期)沟通非常重要，这样才能为他们提供更好的服务，有做得不够周到的地方也能及时得到理解。

8.平衡力

HR经理人通常是中间角色，所以平衡力很重要。要尽量做到客观、公正。所以碰到任何问题一定要事先了解各方面信息，而不要轻易下结论，更不能偏听偏信。有的HR不是很成熟，在公司内部拉帮结派，搞明显的亲疏，所以面对一些棘手的问题则很难“一碗水端平”，令自己骑虎难下。

所以HR经理人的职业化塑造至关重要，要做平衡关系的好手，而不是义气用事，否则后患无穷。曾经有一位HR经理处理一个关键的员工关系案子时，由于一方与自己的私人关系很好(但是其实她犯的错很大)，没能经得住“组织的考验”，于是挡住了自己发展的道路。

9.原则性

越往高层发展，原则性越重要。中层做到3C就可以了，即Coach(教练下属的能力),Challenge(挑战下属向更高目标奋进的能力),Communication(沟通力)，而要向发展高层，一定要做到3P才行，即Principle(原则性),Professionalism(职业化),Passion(长久的激情).无规矩不成方圆，任何企业都有自己的原则和规章，所以作为HR经理人的一项很重要的任务是培养员工的规则意识，这与规则执行时的灵活性并不矛盾。当员工触犯了法律法规，就应该予以惩罚，不仅仅为了公司树立正气，更重要的是以此告知该员工和其他员工规则意识是多么重要，为了他们长远的职业生涯发展很有好处。所以有的时候HR经理人要勇敢地坚持原则，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.学习力

学习是终生的事业。作为HR经理人一项非常重要的学习内容是“一线”的知识和实践，这样才能更好地了解“一线”，制订出符合他们需要的HR政策和战略，也能更好地为他们服务。“一线”的很多活动都可以积极地参加，比如新品发布会，“路展”(roadshow)，产品培训，还有不断发行的各种“小册子”，都可以积极地阅读。即便当“不速之客”也没有关系，一回生二回熟，“一线”对HR的了解也需要时间。

我记得前些年与销售员去走访市场，当销售员把我介绍给经销商老板的时候，对方很惊讶，因为他以为我是去检查工作的，实际上我是去很虚心地去了解“一线”的需求和建议。几分钟的“预热”之后，我们便聊得非常开心，客户们都很感动。

不论HR们是否是“科班”出身，只要抱着很好的学习态度，不断从各方面虚心地学习请教，并从经验中不断总结，做个有心人，什么事都可以做好。

第四篇：服务人员五项修炼

培训方案 服务人员五项修炼

八大优点

1.面向对象广泛，适合所有职业人士观摩。

2.由经验丰富的讲师讲授。

3.现场示范、情景演练。

4.大量游戏、活动、练习启发。

5.案例分析。

6.小组讨论。

7.精美图片讲解，电影片断分析。

8.插入漫画、动画Flash，令画面更加生动。

知道服务是关系到企业生死存亡的大事，树立为顾客服务的意愿；掌握“看”、“听”、“笑”、“说”、“动”等五项专业化服务技巧；掌握处理客户投诉的技巧，从而善于平息客户的不满；善于自我调节，释放顾客服务所带来的压力。

服务是产生差异的主要手段；只有服务中人的因素——代表公司形象和服务意识的每个员工所表现出来的思想、行为和意识才是不可模仿的。

开发商介绍——广东众行管理顾问有限公司

GEC——全称是Global Education Center，总部位于美国加州，是一家提供全球教育培训服务的集团公司。广东众行管理顾问有限公司是该集团在中国大陆的唯一分支机构。我们提供以下服务：商务培训公开课，企业内部培训，资讯产品，企业顾问咨询。

我们的客户

安利、广州本田、爱立信、百事可乐、杜邦鸿基、德尔福派克、金霸王、西门子、太古可口可乐、富通银行、惠尔浦、通用电器、三菱电机、友邦保险、南方航空公司、合生集团、格力电器、珠江实业集团、科龙集团、美的集团、深圳太太药业、阿姆斯壮、韩国三星、中国移动、蓝月亮、乐百氏、嘉实多、TCL、健力宝集团。

主讲简介：崔冰

曾任省级电视台节目主持人、雅芳公司销售经理、全国培训经理、全国市场开发经理、沟通经理。GEC任职期间，协同华侨城、中国移动等企业共同开发企业服务体系并实施监督执行。曾为日立电梯、上海贝尔、海尔、安利、电信、移动、南航等多家知名企业进行培训。由她主讲的音像培训教学VCD《企业新晋员工职业化训练教程》、《服务人员五项修炼》、《行政文秘人员职业化训练教程》、《专业形象》、《商务礼仪》等连续获教学音像制品销量排行榜榜首，并被国内数十家电视台采用播放。

第一讲 服务意识

为什么要有服务顾客的意识

顾客是怎样失去的顾客要什么——服务关键因素

顾客服务的等级

第二讲 看的技巧—如何观察顾客

实战演练：察颜观色

知识改变命运学习成就未来

观察顾客的技巧

第三讲 看的技巧—预测顾客的需求

顾客的五种需求

人类需求的特点

机会与需求的关系

实战演练：预测顾客的需求

第四讲 听的技巧—拉近与顾客的关系

听为什么会拉近与顾客的关系？

倾听的技巧

倾听过程中应该避免使用的言语

听力游戏：传话

第五讲 听的技巧—如何接听电话

接听电话的技巧

检验理解

你会听吗——听力实战演练

第六讲 笑的技巧—微笑服务的魅力

谁偷走了你的微笑

怎样防止别人偷走你的微笑

微笑训练：像空姐一样微笑

第七讲 说的技巧—如何引导顾客

情景扮演

巧用开放式和封闭式问题

实战演练：提问比赛

第八讲 说的技巧—顾客更在乎您怎么说

情景扮演

常用服务用语

用顾客喜欢的方式去说

第九讲 动的技巧—身体语言

体态：无声的语言

基本姿势

不良姿势

各种体态语言传递的含义

第十讲 动的技巧—如何巧用身体语言

如何巧用身体语言

私人空间

修炼成果测试：“杀人”游戏

第十一讲 活学活用—如何平息顾客的不满

回顾

平息顾客不满的六个步骤

案例扮演

第十二讲 心灵鸡汤—克服顾客服务综合症

顾客服务综合症的症状

压力管理

顾客服务综合症的四种疗法

第五篇：HR之自我修炼

HR之自我修炼：亲和力

一个很帅的小伙，站在非诚勿扰的舞台上，非常诚恳地弯着头，向乐嘉请教：乐老师，我很容易生气，可每次生完气后，我都非常非常的后悔，我该怎么办呢？但见乐师傅站了起来，眯着眼睛，一字一顿地说：愤怒不见人；见人不说话；说话不议论；议论不决定；决定不行动。

事实上，乐师傅很清楚这小伙子情绪稳定性很差。所以，甩手间就开出一副“五不中药”，逐步控制，尽量避免生气后带来的不良后果。

而这小伙除了情绪稳定性差的毛病外，还有一个很大的病，乐嘉没发现：那就是亲和动机过强，非常在意别人的感受，生气后伤害了别人，他就会非常非常的后悔，非常的后悔带来非常的痛苦和纠结。

在这个世界上，像这个帅小伙一样的HR，也有很多。他们在日常的工作和生活当中，心里总是保持着下面这些欲望：

①、希望别人喜欢自己，对他人的感受比较敏感；

②、很在意对方对自己的看法，想维持与别人保持融洽的关系；③、为了保持良好的关系会经常妥协，很少引起冲突。

这些欲望叫做亲和动机，其内在的逻辑关系就是：

希望别人喜欢自己→在意别人对自己的看法→与别人保持良好的关系。有这种动机的HR，会习惯性内省，所以内心也会经常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：从“希望、在意别人喜欢自己”，到实现“与别人建立良好关系”的事实，这中间缺乏有效的过渡，没有有效的措施保证该逻辑关系顺理成章，逐步到位。

也就是说，很多HR天生就有亲和的欲望，但苦于没有亲和的方法，这就痛苦了；即使没有天生亲和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必须掌握亲和的方法，要知道：人际关系也是第一生产力啊。

所以今天我们探讨一下如何增加HR自身的亲和力量的问题，简称亲和力。亲和力是指使他人愿意亲近、愿意接近的力量，这种东西是后天养成的，与相貌无关、与个性无关，它取决于一些方法与技巧。

很多HR认为亲和力与相貌有关，甚至在面试他人的评价语中都会提到：五官端正，极具亲和力。

我曾经面试且录用过很多美女、帅哥，他们的长相令人心旷神怡，可跟他们稍微一交谈，发现很难理喻、自以为是、说话带刺，当然不排除我自己的亲和力不强，但至少这段经历告诉我：亲和力与相貌无关。

我也交往过很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小节的人；有吹毛求疵、斤斤计较的人；有死板固执、不懂变通之人；有随波逐流、毫无立场之人；有行事缓慢，小心谨慎之人„„但不管哪一种个性的人，里面都有一些让我们觉得很有亲和力的人，原因在于这些不同性格的人，都掌握并且一直在运用正确的亲和方法。

那么正确的亲和方法到底是什么：微笑？赞美？倾听？„„

这些都是基础的与人交往的方法技巧，而不是建立亲和的关键。原因在于与人交往时我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神经病；我也不可能一直赞美他

人，一直赞美我就会被认为好假；我更不可能一直倾听，否则别人会以为我是哑巴。

正确的亲和方法，就如同控制生气一样，无法进行正向的阐述；但可以逆向地分层逐步控制，尽量避免人际交往的不良后果。

第一种不良人际沟通后果：无休止的争论

两个HR在探讨公司招聘体系建设时应该包含哪些关键的内容。B说一个完整的招聘体系应该包括：

①、招聘需求收集与分析

②、招聘计划的制定与执行

③、招聘渠道的开拓与优化

④、招聘费用的预算和实施

⑤、面试流程的制定与执行

D听完，觉得B纯粹是为了做招聘而做招聘，没有结合企业战略发展之需要，他认为一个完整的招聘体系应该包括：

①、公司中长期的人力需求规划

②、核心人才的战略性招聘

③、公司人才梯队建设所需要的外部人力配置

④、招聘计划的制定与执行

⑤、评价中心的建立与实施

„„

B听完后立即反驳：D说的不是招聘体系的内容，是公司人力资源管理战略的内容„„

D听完后亦驳斥：人力资源管理战略有招聘战略、培训战略、绩效薪酬战略等等，一个完整的招聘体系就应该包含公司的招聘战略„„

就这样，两个HR陷入了无休止的争论。之所以会出现这种不良的人际交往沟通的恶果。关键原因在于两个HR都不能解释清楚事情的根本，看不到决定招聘体系背后的出发点——公司领导层对人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只会把关注的焦点放在招聘体系构成的若干细节上。

本次沟通的关键在于：一个HR理解的招聘体系是需求导向型，另外一个HR理解的招聘体系是战略导向型，争论的双方都没有把握公司领导层对人才招聘的定位。

第二种不良人际沟通后果：相互较劲，互不服气

HR先生花了很长时间、用心地给自己的公司做了一份人力资源管理方案,然后用QQ兴高采烈地发给了自己两个HR好朋友——B和D,满怀热情地盼望BD给出一些具体的意见，好让他把这个方案做得更完美，更获得公司领导的认可。结果B在QQ上直接拒绝接受这个文件，并且回复HR先生说：

①、你的方案不是写给我看的，是写给你的内部客户：同级、上级以及老板看的，所以你要征求的是这些内部客户的意见，而不是我的意见；

②、做这个方案的目的不是为了写这个方案，而是为了解决人力资源管理问题、执行人力资源管理活动，所以你应该和你的内部团队以及相关执行成员讨论这个方案的可操作性。

HR先生一看好友B这态度，就开始失望，继而也回复B:

①、我肯定知道方案不是写给你看的，我也知道写这个方案的目的是为了执行，请不要低估我的智商；

②、我是请你站在我内部客户与HR内部团队成员的角度来看看这个方案有哪些不足？

看看，本来是一件好事情，可沟通后的结果却变成了相互较劲、互不服气了，当初沟通的初衷就这样抛到了九霄云外。

再看看D是怎么处理这件事情的？

D通过QQ接收了这个文件，过了十几分钟后，回复道：

方案写的很好、很细致、很全面，请再多听听大家的意见就是更好，包括团队成员、上级领导、相关的同级。

HR先生收到后，非常开心，然后就着手下一步的与公司内部的团队成员、上级领导、同级等相关人员的沟通计划。

B和D表达的意思完全相同，可事情进行的结果却是反差很大。

原因在于BD处理事情的方法不同，一种是亲和之法：D发现HR先生是兴高采烈的发自己的成果过来，气势很高兴、蓬勃，所以D知道要先顺着HR先生的这股气势，先称赞，再顺势激励去询问其他人的意见以实现方案的更完美；而B则不看HR先生的心情和气势，直接抓住HR先生沟通中的失误点迎头就是一盆冷水，直接破坏了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他较起劲来，互不服气了。本次沟通的关键点在于凡事要顺势而为，亲和力的构建必须采用疏水的方式，而不是堵水、断水的方式，如果堵水、断水，则就会变成相互攻击、相互较劲、互不服气的后果。

第三种不良人际沟通后果：得理不饶人，使对方产生怨气

HR先生新入职一家集团民企，发现公司的薪酬管理非常的混乱：新招岗位定级定薪没有审批的流程和对应的标准、在职员工的调级调薪同样也没有审批流程与对应的标准。HR先生想着，这还得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的审批权限，找了老板签字后就公布并执行了。

一个月后，HR先生在检查下属事业部的薪酬管理情况发现：下属事业部人力经理W不仅不按照集团的政策来管理整个事业部的薪酬政策，而且还自己给自己加了100块钱。

这还得了，于是先是扣回了W多发的薪水，然后又是通报批评、最后降级使用。

W在HR先生还没有做完这一系列的动作后，就负气自离了。HR先生突然醒悟道：对方虽然做错了事情，但既然自己仍然想用他，就不应该通报批评而使W无地自容，最后迫使他充满怨气的离开了。

第四种不良人际沟通后果：以为对方不可理喻，心乱且脾气开始上来HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的绩效管理体系。所以他一直在苦苦思考公司的战略、部门的经营规划、部门的组织分工、部门的业务流程、部门和岗位的绩效之间的关系。突然，他灵光一闪，发现：

公司战略决定各部门的经营规划；各部门的经营规划决定了部门的组织架构与岗位编制设置；部门的组织分工决定了部门业务流程；部门的业务流程决定岗位的业务流程；部门的业务流程决定了部门的绩效管理的重点及相关的指标；部门的绩效决定了岗位的绩效。

于是，他不假思索地、兴匆匆地对下属说。下属耐心地听完，冷不丁地反问：您想说什么？

HR先生愉悦的心情马上就消失了，随之而来的是散乱的心绪：这家伙真是不可理喻！

第五种不良人际沟通后果：利用别人的过失逼其走投无路，导致信口胡说HR先生团队中有个培训专员B，B的工作表现一直没有达到HR先生要求，于是HR先生准备辞退B。还没等HR先生动手，B就跑到老总那里说：HR先生要非礼我，我没答应啊，可现在HR先生要辞退我了„„

狗急了还都跳墙呢，所以：抓住了别人的过失后，点到为止，不要逼得别人走投无路。

第六种不良人际沟通后果：指责对方不理解自己或者常识，等于激怒对方会议室里，气氛有点紧张。B君刚发完言，低着头正在迎接HR先生的批判。HR先生双手抱臂，懒洋洋地对B说：你根本就没有理解我的意思，我的意思是，招人之前必须提报岗位具体的工作职责，为什么要提报岗位具体的工作职责？是因为我们招聘的原则是因事选人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不发，不过头低的更低了。

HR先生以为B知错了，继续数落道：你知道为什么要明确岗位的工作职责吗？如果没有岗位职责的话，那么根本就没有办法推导出职责履行所需要的岗位任职资格；没有岗位任职资格，我们就做不了岗位的价值评价，没有岗位价值评价我们就没办法得出内部相对公平的薪酬体系。你看你，连这些基本的专业知识都不懂，你还怎么做HR？„„

HR先生话还没说完，B君桌子上的茶杯居然凭空飞了起来，直接奔向HR先生的脑门。

最后，总结一下，要想让自己有亲和力，就得避免人际交往沟通中的6种不良后果的产生：

1、避免无休止的争论；

2、避免与别人较劲、意气用事；

3、避免得理不饶人，产生怨气；

4、不要认为对方不可理喻，我们自己需要重新准备准备；

5、不要抓住对方的错误不放，让人走投无路，否则狗急跳墙；

6、不要直接指责对方不能理解，否则就是直接激怒对方。