HR优秀经理人的10项软条件

第一篇：HR优秀经理人的10项软条件

HR优秀经理人的10项软条件

1.善良

人力资源不论在过去、现在还是将来恐怕都要以服务角色为主，所以拥有一颗善良的心是很重要的。愿意看到别人好，愿意看到别人因为自己的一臂之力而变得更好，而不是妒贤忌能，能少做点就少做点，甚至故意给别人设置障碍。当然，人力资源部门内部首先要非常团结，互相帮助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆台。曾有一位HR老总很头疼他下面的两位HR经理，因为他们互相“攒材料”，择机向这位老总汇报对方的问题。当有项目需要合作的时候，他们在会议上当老总的面表示合作意向(虽说不是很痛快)，但是实际上却拒不合作，让上下级都很为难。

2.胸怀

HR经理人的重要角色之一是协助高层制订人才发展战略，并通过实施有效的计划，实现人才的最佳供求状态，促使企业长期稳定地发展。所以HR经理人通常要为别人做“嫁衣”，包括自己的团队成员和公司里上上下下所有的人。HR经理人会看到很多人不断升迁、加薪、派到国外学习、奖励旅游等等。如果发自内心地为他们庆贺，并继续不断努力使这个团队更壮大，即“己欲达而达人”，如同我们的启蒙老师真心希望看到“桃李满天下”，而不是为自己的弟子高于自己的地

位、荣誉而感到内心不平衡，那便是很有胸怀的表现。有胸怀的人才能成就大事业。

3.甘于“平庸”

通常在公司的庆功会上，很少有人力资源的身影(除非自己申请并竭力争取)，最令人安慰的情况恐怕只是获奖的部门在领奖时，象奥斯卡影星，当感谢所有人的支持时，有时会提及HR，而其实大多的部门都不会想起为他们招人、育人、留人，甚至不得不为他们“请走人”的HR经理人。所以如果没有甘于“平庸”的心态，恐怕很难快快乐乐地工作，自然很难创造出更大的价值。

4.辅佐心态

HR经理人的行为指南是企业战略和价值观，不论是否赞同，都要配合。有时，尤其是“科班”出身的受过系统的HR教育和专业训练的HR经理人，往往有较多好的想法和方案，但未必适合当时的企业状态和文化，所以未得到批准就有挫折感，于是便不再提新的方案，与领导的关系也越来越僵，便更不愿支持领导的想法，行动自然跟不上，有点“得过且过”，当然也无法得到认可，自己只能是“怀才不遇”。真正优秀的HR经理人是能帮助CEO实现战略的人，所以辅佐心态很重要。

5.奉献精神

曾有一位HR经理很郁闷地在一次研讨会上讲，他每次申请休假，他的老板都反复强调，“你每月的最后一天不能休假，每个节日前最后一个工作日也不能休假，每个„大假‟过后的第一个的工作日必须上班。。因为你的位置非常重要，要跟着公司的节奏走。”所以他一直无法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游团刚好在„黄金周‟的起止日，不是提前两天就是错后两天)。其实，虽然这样的安排有不尽人情的地方，但是从积极的角度看，是老板对他的信任，也是对他更高标准的要求，说明愿意培养他、历练他。

6.分享

HR经理人要是非常愿意分享的人，不论是知识、技能还是经验，也不论是与自己的下属、同事还是其他经理人。其实HR经理人一个很重要的任务是培养更多“兼职”的HR经理人，这里指的是用人部门的经理人。因为他们是真正的员工们的主人。如果他们掌握必备的人力资源技术，那么“解铃仍需系铃人”，很多问题会迎刃而解。

在企业里，我非常喜欢做的一个培训内容是“HR>HR>HRfornon-HR>HR>HRs”“非人力资源管理者的人力资源管理”，每次结束时许多经理人都会说，起初只是抱着过来看看的态度来参加的，没想到HR真是门非常专业的艺术。所以从那以后，他们就成了我的“咨客”。我也会从不同的角度帮他们留意员工的表现，及时把问题解决在萌芽状态，他们都非常感恩，所以我的“咨客”也越来越多。我的快乐来自于分享。

7.沟通

沟通的力量很神奇，似乎可以帮助很多事情顺利进展，并且化解误解和矛盾。在沟通中，积极和主动是两个关键核心词。即从我做起，开创各种能动的有效沟通方式，主动出击，而不是被动等待。通常大多的人都有愿意沟通的愿望，所以不用怕打扰别人，只是注意尽量选择对方喜欢的沟通方式就可以了。比如有的人以听觉为主，我们就要多给他打电话，因为他很少看邮件，如果我们认为对方很不职业，连邮件都不回，则影响办事效率;有的人以视觉为主，喜欢先看说明性的文字，如果不清楚的再当面沟通，假设我们自己喜欢打电话或当面说明，则会闹误会或不愉快。

HR经理人与高层及各部门的负责人保持经常性的(定期或不定期)沟通非常重要，这样才能为他们提供更好的服务，有做得不够周到的地方也能及时得到理解。

8.平衡力

HR经理人通常是中间角色，所以平衡力很重要。要尽量做到客观、公正。所以碰到任何问题一定要事先了解各方面信息，而不要轻易下结论，更不能偏听偏信。有的HR不是很成熟，在公司内部拉帮结派，搞明显的亲疏，所以面对一些棘手的问题则很难“一碗水端平”，令自己骑虎难下。

所以HR经理人的职业化塑造至关重要，要做平衡关系的好手，而不是义气用事，否则后患无穷。曾经有一位HR经理处理一个关键的员工关系案子时，由于一方与自己的私人关系很好(但是其实她犯的错很大)，没能经得住“组织的考验”，于是挡住了自己发展的道路。

9.原则性

越往高层发展，原则性越重要。中层做到3C就可以了，即Coach(教练下属的能力),Challenge(挑战下属向更高目标奋进的能力),Communication(沟通力)，而要向发展高层，一定要做到3P才行，即Principle(原则性),Professionalism(职业化),Passion(长久的激情).无规矩不成方圆，任何企业都有自己的原则和规章，所以作为HR经理人的一项很重要的任务是培养员工的规则意识，这与规则执行时的灵活性并不矛盾。当员工触犯了法律法规，就应该予以惩罚，不仅仅为了公司树立正气，更重要的是以此告知该员工和其他员工规则意识是多么重要，为了他们长远的职业生涯发展很有好处。所以有的时候HR经理人要勇敢地坚持原则，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.学习力

学习是终生的事业。作为HR经理人一项非常重要的学习内容是“一线”的知识和实践，这样才能更好地了解“一线”，制订出符合他们需要的HR政策和战略，也能更好地为他们服务。“一线”的很多活动都可以积极地参加，比如新品发布会，“路展”(roadshow)，产品培训，还有不断发行的各种“小册子”，都可以积极地阅读。即便当“不速之客”也没有关系，一回生二回熟，“一线”对HR的了解也需要时间。

第二篇：HR经理人建议

为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好„„首先，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够。现将这10个问题的答案整理在这里，有不完整的，请大家补充。www.xiexiebang.com考试就到考试大

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：

一、制度工作时间的计算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时

二、日工资、小时工资的折算

按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数

小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）

月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工资=工资总额/21.75天/8小时*加班的小时数

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。这11天分别为元旦（1月1日）1天，清明节、端午节（农历5月5日）、中秋节（农历8月15日）各1天，劳动节（5月1日）1天，春节（除夕、农历正月初

一、初二）3天，国庆节（10月1、2、3日）3天。

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？

在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？

如果超过期限没有续签，该怎么处理？

按《劳动合同法》办理。

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（StructuralInterview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等。

当计算CRM（客户关系管理）的ROI时，需要知道：（1）在CRM上的投资（总成本）额（2）从投资中能获得的收益（成本降低+收入增长）（3）计算ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。“要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等）、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。”

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？来源：考试大

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。

然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)

岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

所谓SMART原则，即是：

S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；来源：考试大

M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；

A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；

R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；来源：考试大

T：(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。有的又如此解释此原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。

二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。

四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。

当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。

第一块面包指出某人的优点

中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目

最下面一块面包是一种鼓励和期望。

简单一点说要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。

汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感,落英缤纷(574644988)17:27:45

应许多新一代的HR经理人的一再要求，我总结了近20年来在人力资源(HR)行业的经验，供大家参考和讨论。这次主要着重在“软”能力方面的探讨，因为80%的成功靠情商。

1.善良

人力资源不论在过去、现在还是将来恐怕都要以服务角色为主，所以拥有一颗善良的心是很重要的。愿意看到别人好，愿意看到别人因为自己的一臂之力而变得更好，而不是妒贤忌能，能少做点就少做点，甚至故意给别人设置障碍。当然，人力资源部门内部首先要非常团结，互相帮助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆台。曾有一位HR老总很头疼他下面的两位HR经理，因为他们互相“攒材料”，择机向这位老总汇报对方的问题。当有项目需要合作的时候，他们在会议上当老总的面表示合作意向(虽说不是很痛快)，但是实际上却拒不合作，让上下级都很为难。

2.胸怀

HR经理人的重要角色之一是协助高层制订人才发展战略，并通过实施有效的计划，实现人才的最佳供求状态，促使企业长期稳定地发展。所以HR经理人通常要为别人做“嫁衣”，包括自己的团队成员和公司里上上下下所有的人。HR经理人会看到很多人不断升迁、加薪、派到国外学习、奖励旅游等等。如果发自内心地为他们庆贺，并继续不断努力使这个团队更壮大，即“己欲达而达人”，如同我们的启蒙老师真心希望看到“桃李满天下”，而不是为自己的弟子高于自己的地位、荣誉而感到内心不平衡，那便是很有胸怀的表现。有胸怀的人才能成就大事业。

3.甘于“平庸”

通常在公司的庆功会上，很少有人力资源的身影(除非自己申请并竭力争取)，最令人安慰的情况恐怕只是获奖的部门在领奖时，象奥斯卡影星，当感谢所有人的支持时，有时会提及HR，而其实大多的部门都不会想起为他们招人、育人、留人，甚至不得不为他们“请走人”的HR经理人。所以如果没有甘于“平庸”的心态，恐怕很难快快乐乐地工作，自然很难创造出更大的价值。

4.辅佐心态

HR经理人的行为指南是企业战略和价值观，不论是否赞同，都要配合。有时，尤其是“科班”出身的受过系统的HR教育和专业训练的HR经理人，往往有较多好的想法和方案，但未必适合当时的企业状态和文化，所以未得到批准就有挫折感，于是便不再提新的方案，与领导的关系也越来越僵，便更不愿支持领导的想法，行动自然跟不上，有点“得过且过”，当然也无法得到认可，自己只能是“怀才不遇”。真正优秀的HR经理人是能帮助CEO实现战略的人，所以辅佐心态很重要。

5.奉献精神

曾有一位HR经理很郁闷地在一次研讨会上讲，他每次申请休假，他的老板都反复强调，“你每月的最后一天不能休假，每个节日前最后一个工作日也不能休假，每个‘大假’过后的第一个的工作日必须上班。。因为你的位置非常重要，要跟着公司的节奏走。”所以他一直无法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游团刚好在‘黄金周’的起止日，不是提前两天就是错后两天)。其实，虽然这样的安排有不尽人情的地方，但是从积极的角度看，是老板对他的信任，也是对他更高标准的要求，说明愿意培养他、历练他。

我回想起自己十几年前在美国柯达公司的时候比他还要“生猛”，基本上没有休息过“春节”(因为那时美国人不懂“春节”是什么)和节假日(因为总部经常周末或过节的时候来领导视察)。我有时也感到不是很人性化，但是那几年正是由于一直是战备的状态，哪里需要就到哪里，所以成长是飞速的，几年内连续升职。

6.分享

HR经理人要是非常愿意分享的人，不论是知识、技能还是经验，也不论是与自己的下属、同事还是其他经理人。其实HR经理人一个很重要的任务是培养更多“兼职”的HR经理人，这里指的是用人部门的经理人。因为他们是真正的员工们的主人。如果他们掌握必备的人力资源技术，那么“解铃仍需系铃人”，很多问题会迎刃而解。

在企业里，我非常喜欢做的一个培训内容是“HRfornon-HRs”“非人力资源管理者的人力资源管理”，每次结束时许多经理人都会说，起初只是抱着过来看看的态度来参加的，没想到HR真是门非常专业的艺术。所以从那以后，他们就成了我的“咨客”。我也会从不同的角度帮他们留意员工的表现，及时把问题解决在萌芽状态，他们都非常感恩，所以我的“咨客”也越来越多。我的快乐来自于分享。

7.沟通

沟通的力量很神奇，似乎可以帮助很多事情顺利进展，并且化解误解和矛盾。在沟通中，积极和主动是两个关键核心词。即从我做起，开创各种能动的有效沟通方式，主动出击，而

不是被动等待。通常大多的人都有愿意沟通的愿望，所以不用怕打扰别人，只是注意尽量选择对方喜欢的沟通方式就可以了。比如有的人以听觉为主，我们就要多给他打电话，因为他很少看邮件，如果我们认为对方很不职业，连邮件都不回，则影响办事效率;有的人以视觉为主，喜欢先看说明性的文字，如果不清楚的再当面沟通，假设我们自己喜欢打电话或当面说明，则会闹误会或不愉快。

HR经理人与高层及各部门的负责人保持经常性的(定期或不定期)沟通非常重要，这样才能为他们提供更好的服务，有做得不够周到的地方也能及时得到理解。

8.平衡力

HR经理人通常是中间角色，所以平衡力很重要。要尽量做到客观、公正。所以碰到任何问题一定要事先了解各方面信息，而不要轻易下结论，更不能偏听偏信。有的HR不是很成熟，在公司内部拉帮结派，搞明显的亲疏，所以面对一些棘手的问题则很难“一碗水端平”，令自己骑虎难下。

所以HR经理人的职业化塑造至关重要，要做平衡关系的好手，而不是义气用事，否则后患无穷。曾经有一位HR经理处理一个关键的员工关系案子时，由于一方与自己的私人关系很好(但是其实她犯的错很大)，没能经得住“组织的考验”，于是挡住了自己发展的道路。

9.原则性

越往高层发展，原则性越重要。中层做到3C就可以了，即Coach(教练下属的能力),Challenge(挑战下属向更高目标奋进的能力),Communication(沟通力)，而要向发展高层，一定要做到3P才行，即Principle(原则性),Professionalism(职业化),Passion(长久的激情).无规矩不成方圆，任何企业都有自己的原则和规章，所以作为HR经理人的一项很重要的任务是培养员工的规则意识，这与规则执行时的灵活性并不矛盾。当员工触犯了法律法规，就应该予以惩罚，不仅仅为了公司树立正气，更重要的是以此告知该员工和其他员工规则意识是多么重要，为了他们长远的职业生涯发展很有好处。所以有的时候HR经理人要勇敢地坚持原则，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.学习力

学习是终生的事业。作为HR经理人一项非常重要的学习内容是“一线”的知识和实践，这样才能更好地了解“一线”，制订出符合他们需要的HR政策和战略，也能更好地为他们服务。“一线”的很多活动都可以积极地参加，比如新品发布会，“路展”(roadshow)，产品培训，还有不断发行的各种“小册子”，都可以积极地阅读。即便当“不速之客”也没有关系，一回生二回熟，“一线”对HR的了解也需要时间。

我记得前些年与销售员去走访市场，当销售员把我介绍给经销商老板的时候，对方很惊讶，因为他以为我是去检查工作的，实际上我是去很虚心地去了解“一线”的需求和建议。几分钟的“预热”之后，我们便聊得非常开心，客户们都很感动。

不论HR们是否是“科班”出身，只要抱着很好的学习态度，不断从各方面虚心地学习请教，并从经验中不断总结，做个有心人，什么事都可以做好。

第三篇：HR软件解决方案

HR软件解决方案

一、HR软件解决方案框架展示图

HR软件是以一个结合时代特点，结合各行业企业人力资源管理系统经验，应用先进的信息技术搭建的标准规范的网络人力资源信息管理平台。HR软件开发以及HR软件解决方案实施是为了实现人力资源信息的动态管理和实时控制，以实现企业广域性的人力资源信息的综合管理。

二、HR软件解决方案的目标客户

目标客户

需要实现人力资源管理信息化，进行全面人力资源管理的集团企业。

这类有一定发展规模的集团企业和事业单位，随着企业的不断发展，规模不断扩大，组织层次也愈加复杂，在人力资源信息上的管理幅度也越来越大，希望通过hr管理软件实现人力资源的信息化管理。

针对有人力资源的管理与企业应用软件、各种信息资源的全面整合要求的企业集团。

这类企业集团希望借助信息化工具改善人力资源的管理，通过HR软件解决方案价值提升人力资源管理水平和改善现状，以更高效地处理人力资源核心管理业务，提高管理水平和工作效率。

HR软件解决方案实现的效益

HR软件解决方案实现基础信息和数据处理业务的电子化，提高信息处理时效性、准确率和共享程度。

HR软件解决方案实现业务流程的网络化、自动化，大幅度提高人力资源管理和决策的质量。HR软件解决方案有效改善人力资源部门的服务，推进全面人力资源管理。

三、HR软件解决方案功能概述

1、组织机构管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

组织机构管理是对整个公司企业团体组织人员、部门进行系统管理，HR软件解决方案对此提出全面系统的管理体系：

支持企业多种组织结构的规划和设计，灵活设置各级组织机构、机构间上下级关系；

建立的部门职责，灵活定义部门信息输入项；

支持虚拟组织（长期或临时性项目团队等）设置，灵活制定虚拟组织人员和分配角色；

支持对各岗位的职位分析，可灵活生成职位说明书，提供岗位合并功能；

管理部门和岗位的基本信息、职责等档案数据，记录集团的组织变更情况；

可按不同级别的组织实现编制控制，支持建立长期的编制控制规划；

有供强大的统计分析功能，能够从不同侧面、对机构信息进行分析，以图表的方式显示和输出。

通过数据挖掘建立并能随时查看后备人才管理和维护数据库，为组织管理队伍和核心人员队伍的建立提供依据；

方便人力资源管理人员浏览该机构的档案和人力资源成本、员工流动等信息，进行组织内部各层次及各职位任职情况分析。

2、员工信息管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

员工信息管理是企业HR软件解决方案最重要的部分，HR软件解决方案为企业员工信息管理提供以下几方面的功能：

提供对在职员工、解聘员工、离退员工的档案管理和报表输出功能，并根据实际情况进行增加或修改；

系统灵活的底层指标代码体系，可以随时满足企业需求的变化；可根据企业需要增加、修改员工信息管理指标项，实现对人员信息全面、准确的管理。

实现跟踪记录员工从进入企业到离职全过程的历史记录，包括职位变动、奖惩情况、学习经历、工作经历、培训经历等；

提供方便灵活的人员信息查询管理，系统所有的指标项和代码项都可以作为查询条件，并可以保存成查询方案。

灵活定义多种员工信息卡片和员工花名册样式，实现输出形式的个性化和多样化；

提供对晋升、降职、辞职、辞退、退休、下岗等人事变动的申请、审批管理；

既可对在职、解聘、离退等各类员工进行年龄、学历结构等简单统计分析，又可对员工基本情况、员工变动、考核、履历等范围进行自定义的统计分析，实现结构和信息的多方位掌控。

3、招聘管理（1）流程图

：

（2）业务实现：

乾元坤和hr管理软件解决方案根据企业需求，制定合理的招聘计划，实现计划招聘管理；

可全面记录、管理内外部多种招聘渠道和相关资源；

网络化动态采集招聘需求，并自动控制编制，提醒超编招聘，加快人员招聘反映速度，满足生产经营需要；

可建立人才库，对待聘人员管理，为将来需要奠定人才库信息；

根据公司特性或岗位特性，灵活设置可以在本单位网上发布的固定的应聘人员登记表，应聘人员网上填写或更新简历，实现自动回收简历；

系统有招聘初选功能，设定相关筛选条件，自动迅速圈定企业所需人员范围，避免人工筛选，提高工作效率； HR软件可生成应聘比例、录用比例、计划完成比例等数据，准确分析招聘活动的目标完成情况，以及进行招聘活动实际费用和预算费用的对比分析。

4、培训管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

在公司培训管理员工上，乾元坤和HR软件解决方案制定以下实施策略：

要对培训机构、培训教师、培训场地、培训资料等资源的信息记录管理和评估；

可依照季度、采集培训需求，并进行培训需求的汇总分析；

编制公司和部门培训计划，涵盖培训目标、费用预算、培训方式、参加人员、时间等多项内容；

可以通过系统网络提出培训申请，并由人力资源部门汇总编制培训规划；

全面记录员工培训参加情况、培训成绩、培训时间等相关员工培训档案； 提供对培训情况的多条件查询和统计分析，支持生成员工、部门、培训项目多种培训报表；

可建立员工培训内容、培训费用、培训效果等培训活动档案；

可以记录培训预算、实际成本等信息，并提供比较分析功能；

可以建立工人技术等级、技术职务、工种等指标信息，可任意扩展其他信息项，实现技能档案的自动查询、维护、统计、分析等。

5、考勤管理 业务实现：

乾元坤和HR软件开发在上充分考虑企业员工的考情管理可能出现的情况，HR软件解决方案提供以下决策：

支持外部考勤数据导入，支持多种机器考勤和手工考勤两种方式；

灵活定义考勤开始和结束时间、考勤记录规则、休假规则、考勤日历，体现公司特点；

多种班次定义方式，提供夜班和跨天设置，可按部门或岗位生成工作日历；

灵活设置倒班和节假日加班类型，自定义各种请假种类和假期计量单位，并与薪资管理系统对接；

支持对于加班时间计算和人工核定功能，；

提供多种考勤日报、月报、年报以及员工休假报表，可按员工或部门统计出勤、迟到、早退、请假、休假、加班等数据；

提供编辑、计算、维护出差、休假、加班记录的功能；

指定操作员对考勤数据进行录入后的修改与维护；

对历史考勤数据提供封存功能；

6、离职管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

系统预定义解聘、退休、下岗、反聘四种类别，用户也可自定义需要的离职类别；

迅速确定员工离职是的合同、薪资福利、培训等各种信息；

实现离职计划、辞职的在线申请、审批功能；

按交接顺序填写工作交接单，同时系统可输出适当的工作交接表格；

基于工作流平台，实现对工作交接的管理；

基于离职申请单，对员工离职情况进行统计分析，提供统计数据及多种统计分析图。

7、假期管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

假期类别可以自定义，例如年假、事假、病假、探亲假、工休假等。

用户可以灵活设定企业规定的休假制度(假期规则)。

员工享有的假期天数，可以根据多个因素由系统自动计算，且系统提供自定义公式的计算平台。

针对不同的员工可以设定不同的休假计划，并对所有休假情况进行记录。

提供休假到期预警功能，同时提供销假的处理。

对员工休假情况进行统计，员工各类假期的已休时数及余数可以随时进行查询。

8、薪酬管理

业务实现：

提供定义、查询、浏览薪资标准表、薪资标准公式的功能；

提供查询、浏览员工薪资档案、薪资变动情况的功能；

定义各类调薪业务，并设置在业务内要使用的薪资标准表、薪资标准公式；

可以根据考勤数据、定义的计算公式等计算每人每月的工资细目数据； 支持对计时工资、岗位工资、绩效工资、结构工资等多种模式的管理；

支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；支持计时工资和计件工资的计算；

工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能；

可以设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资的扣减；

存储完整的历史信息供查询和生成报表；

通过动态会计平台，与财务系统的总账连接，直接生成总账凭证，生成项目数据过入到项目成本系统；

9、保险福利管理

业务实现： HR软件解决方案提出保险福利的多重管理方式及任务标准：

通过定义不同的保险福利类别，支持对各种保险福利进行管理和提取；

系统预制国家“四险一金”管理模式，可以完成相关计算和业务处理工作；

自定义保险福利类型，设置保险福利提取条件，保险福利日常管理，及提供相应的统计分析；

系统提供通过动态会计平台，与财务系统的总账连接，直接生成总账凭证，生成项目数据过入到项目成本系统；

指定期间员工福利缴存数据的管理，可以实现对当前福利类别数据的自定义排序、定位等查询，也可以单个或成批修改福利项目数据，可制成福利汇缴书、福利变更表、福利变更清册等福利表单；

提供将福利数据按照所要的格式导出到外部系统，或者导入到福利系统的功能；

10、人事合同管理

业务实现： 实现对劳动合同、岗位协议、保密协议、培训协议、集体合同等的计算机化管理；

通过合同订立管理，规范过程管理，同时有关信息直接进入员工信息库，减少数据输入量；

实现劳动合同试用期、学徒期、见习期、合同到期的自动提示，以便及时处理；

实现劳动合同变更、续签业务处理和信息的查询分析；

实现劳动合同解除、终止业务处理和信息的查询分析；

实现劳动合同台帐电子化管理和统计分析；

实现劳动争议事件的记录和管理；

实现合同约定的经济补偿金、经济赔偿金的计算、记录和统计管理；

通过信息技术帮助人力资源部门减少手工操作、方便查询，同时为管理者提供劳动合同事务的操作平台，提高管理效率；

借助信息技术，及时处理劳动合同管理中的事务，加强管理的规范性和时效性，以规避人力资源管理风险；

通过系统直接输出与员工签订的合同、协议，降低合同书印刷或采购成本。

11、绩效考核管理

（1）流程图：

（2）业务实现：

hr管理软件方案的绩效考核功能可以结合企业经营目标、战略目标制订不同部门、不同岗位、不同员工考核用的业绩指标、能力素质指标及其解释，为实现业绩管理的量化考核奠定基础；

可以根据考核指标及其解释绘制不同的考核量表，展现方式直观、简单，基本与企业实际应用的WORD、EXCEL表格一致，为实现网络化应用、电子化动态考核奠定基础； HR软件解决方案的绩效考核设置面向全体人员，提供分岗位或角色的考评表填报，以及面向部分管理者，提供考评表填报，以及从其他系统提取数据（如考勤、财务、制造系统）的多种考评数据采集方式，并支持直接录入文字评价。

系统可以自动计算各种考评结果，可以自动判断、产生考核等级，可以进行排队等统计分析。

对历年考核结果信息可以记录、封存，可以选择不同时间段进行统计、分析；

提供员工考核关键事件、工作计划进行记录和管理，为绩效评价提供参考；

可以以附件方式管理部门、员工总结、评价报告等资料，并支持在线提交各类文档资料；

能为薪酬管理、培训开发管理、人员变动、继任人选（人员发展计划）等系统提供相应的结果分析数据和参考信息，薪资可以直接读取部分考核数据结果，参与薪资项目计算；

12、统计报表

HR软件解决方案的报表统计系统后基于单位的组织机构、员工档案、薪资信息、福利信息、考勤信息、招聘信息、培训信息，自动统计生成报表数据；

可定制报表文件夹，并对报表进行目录管理；

供固定报表、活动报表定义功能：绘制报表表样、定义报表数据条件、定义报表审核条件；

提供报表的统计、数据提取、审核校验功能；

基于报表数据，提供图形分析功能；

提供报表的发送、接收功能，实现单位间的上报汇总；

13、自助服务

HR软件解决方案在自助服务支持三方面的自助功能实现: 13.1 总经理自助

在线查看公司人力资源配置情况、人力资源成本变动情况、薪资平衡表、组织绩效/员工绩效等各种与人力资源相关的报表和统计分析图表，掌控人力资源现状；

获取企业人力资源的状态信息：查询岗位设置情况，查询岗位编制报告，查询成本中心报告，包括计划和实际的比较及、季度分析；

CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标；

设定审批流程后，当某个HR管理活动的流程到达CEO处，CEO可以在网上直接进行处理；

除了处理HR报告批准等日常事务处理以外，管理者桌面运用直观、图形界面，方便进行决策分析和劳动力管理，如：薪资调整、奖金计划、组织结构重组等；

设定进行事务批准的工作流信箱。

13.2 直线经理自助

在线查看本部门人力资源配置情况、人力资源成本变动情况、薪资平衡表、组织绩效/员工绩效等各种与人力资源相关的报表和统计分析图表，利于部门事务管理；

在授权范围内可在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息；

注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，审批员工的培训、请假、休假等申请；

进行个人及部门绩效管理，并在线对员工进行绩效考核；

在企业内部网范围内实时访问人力资源信息，与HR部门进行电子方式的沟通，参与到人力资源管理流程中；

进行继任人选维护、调配工作交接，采集部门培训需求、编写部门培训规划、申请培训活动； 事业部、分子公司总经理可查询本事业部或分子公司及其下属公司事务。

13.3 员工自助

可在线查看内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况；

通过权限设置，可允许员工在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息；

在线注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据；

与HR部门进行电子方式沟通，方便员工进行内部信息处理、相关工作流程在线处理、及个人事务管理；

网上填写个人工作总结或述职报告，确认对员工本人的考核报告，作为考核人时，填写考核量表；

在线实现培训及报名、购买请求、旅行和费用的管理；

自动邮件（AutoMail）与公司内部的邮件系统无缝连接，支持SMTP协议发送邮件；

所有的提醒信息都可以通过自动邮件（AutoMail）进行通知，如：生日祝贺，合同续签等；

开辟网上信息社区，建立个人培训园地、内部招聘信息、部门用工信息等功能。

四、HR软件解决方案实施评估

近两年，HR人事档案管理软件的发展已经趋于成熟，对企业来说，人事档案管理软件解决方案的实施怎样才能成功，需要从以下几方面近评估。

首先，从HR软件供应商来看，能否理顺企业用户的HR流程，顺利把企业数据导入到HR系统中；能否完成提出的管理需求，使HR系统能正常运作。如果企业用户满意HR系统的实施效果。那么这是一个成功的HR系统实施项目。

第二，企业作为HR软件解决方案的实施者，评估标准会有点复杂。简单、流畅与实用是对于刚接触HR软件的企业的最基本的标准。简单指的是HR系统内部流程设置、系统界面简单。经过简单的指导、培训，可以马上实施；流畅是要求业务流程流畅；实用就是要求HR系统功能不需要太花俏，不会不够用，也不会功能过剩，HR人员使用起来能提高了工作的效率，实现效益。

其次，从员工自助服务功能看，员工使用起来是否满意。

最后，HR软件解决方案是否体现自己企业的特色，能够展现企业的管理风格，贯彻企业文化。HR系统解决方案提炼出来的数据是否能够为企业战略提供数据支撑，HR管理是否能上升到战略管理的层面。

五、专业HR软件解决方案

1、HR软件解决方案——绩效考核解决方案

绩效考核时人力资源管理十分重要的部分，在激励员工努力提高业务素质，认真履行工作职责，且在员工晋升、奖励、调整待遇方面提供重要依据，HR软件能实时且正确地管理企业工作人员的工作表现和德才表现，也能激发管理人员的工作积极性，从而使企业的管理水平从整体上得到提高。乾元坤和HR软件解决方案通过对计息哦啊考核的研究，建议企业绩效考核的业务管理方面可以以目标考核法为工作绩效核心，考核内容的制定以定量和定性为指标，灵活设置考核体系，使HR系统解决方案能够适应企业当前的考核方式。绩效考核系统的实施，能降低绩效的难度，提高人事部的工作效率，让全体员工通过自助平台都参与到绩效考核过程中来。

实施效果：

(1)灵活设置考核体系，让企业形成自己需要的绩效考核体系；以定量、定性为标准，实现分类分层管理绩效，同时建立灵活地考核模板功能，提供员工和团队考核。

(2)达到自助平台与人力资源部协同应用，员工在自助平台对绩效的打分能自动汇总到人事部。

(3)考核过程的可视化。HR软件在考核结束前，能够封存已经考核人员的成绩，不允许修改，并可以查看考核进度。

(4)考核结果分析系统完善，可以对考核计划中的每一分成绩表进行分析，即分析每个员工分布情况，也可以对比分析。

(5)在定义考核方案时可以灵活定义考核主体，形成等不同度数的绩效考核。

(6）支持考核指标和考核主体的动态权重，以及灵活的绩效考核等级分类标准，并自动得出考核结果。

（7）绩效考核分析功能，可以通过评估发现工作中的问题和不足，自我认识、提高。为薪酬、培训、晋升等业务提供完整的绩效考核结果数据。

2、HR软件解决方案——招聘管理解决方案

招聘是除员工信息管理和薪酬管理之外的人事部的又一工作重点，信息十分繁琐，信息化成为必须，但现在市场上的HR软件基本上都没有招聘网站数据集成的方面，而无法满足企业招聘管理需求。

针对这个现象，乾元坤和提出了HR软件解决方案，从系统上来破解这一难题。要破除传统HR人事档案管理软件招聘模块的缺陷，必要使网站和招聘系统的相结合，才能降低企业人事部招聘的成本。

统一招聘解决方案实施优势：

（1）有效整合各类招聘渠道的信息来源。HR工作人员在接收、存储以及提取信件、传真、邮件等不同形式的简历上，花费过多精力，HR软件系统通过建立统一招聘系统可以以标准格式收集求职者简历并储存到中央数据库，可以用个性化的手段准确搜索人才，节省人力物力。

（2）企业制定特定的简历模版发布到网站上，能收到更多应聘的信息。

（3）企业建立统一的招聘平台，各下属单位可以按权限设置来使用该系统，统一管理招聘信息，同时也可以满足下属单位的个性化需求。

（4）工作流程自动化，招聘的全过程都能在系统中进行及管理。

建立统一的招聘系统，可以在招聘管理过程和招聘网站进行有效的互动，如信息发布与更新，简历库按条件初选等等，也能够集中招聘信息，优化招聘管理流程，实现自动化招聘，降低招聘成本、加强信息交流、提高工作效率、充分利用资源、全面提升招聘管理水平等。

3、HR软件解决方案——培训解决方案

目前市场上，在线学习、知识管理、培训管理方面一般都是独立的产品体系，难以集成。乾元坤和研究的HR软件解决方案将这些系统集成在一起。系统所涉及的单位、部门信息和人员信息均来源于人力资源系统，能直接产生数据，并共享给人力资源系统其他模块。

系统特点：

（1）定向发放培训需求调查，自行统计分析调查结果。

（2）对培训资源以及培训费用自动管理。

（3）根据企业需求制定计划，通过审批后，培训信息直接发布到自助系统。

（4）提供培训结果归档功能，支持用户自定义输出多种培训报表、培训效果评估报告等。

（5）系统在线学习系统集成，支持网上课程点播，及其课程学习进度控制。

六、HR软件解决方案实施效果

1、乾元坤和HR软件解决方案能有效整合现有人力资源管理系统

实现企业人力资源管理系统的数字化、信息化整合，完善HR管理体系，为企业提供准确全面有效的决策信息支持。通过HR软件的规划，规范企业HR信息标准，实现信息的集成和共享，使各种统计、查询等方法和工具得到充分利用，全方位、多层次地开发人力资源。

2、乾元坤和HR软件解决方案能提升HR管理效率

HR软件开发为人事管理提供自动化处理功能以及数据分析集成、报表生成功能，是人力资源管理迈进规范化、便捷化、科学化，降低成本，提高效率。使人事部由行政事务处理转向管理咨询与战略规划转变。

3、乾元坤和HR软件解决方案能规范业务流程

人为业务处理的操作过程中，企业工作效率和管理水平往往受制于已有系统的各种弊病。通过采用“工作流驱动”的人力资源业务处理方式，人力资源管理系统成为规范化的流程处理工具。

4、乾元坤和HR软件系统决方案能利于员工改进工作

企业员工能通过HR软件了解到自己的工作进展、绩效考核、出勤、假期、福利待遇方面的信息，了解到自己的不足和缺憾，及时改进，提升能力。

5、乾元坤和HR软件解决方案实现全员参与协同管理

通过人力资源管理系统的建设进一步提高人力资源管理服务职能、进一步提高员工的自我管理意识和归属意识、使企业各个角色人力在管理活动中更加有效的协同。在改善人力资源部的服务水平同时，提高所有员工对企业人力资源部的服务满意度。

七、系统架构

目标系统是基于B/S技术构建的，系统架构图如下所示：

开发工具 JSP/Java 或.NET。

第四篇：成为优秀HR经理人的五项修炼

成为优秀HR经理人的五项修炼

字号:小中大| 打印 发布: 2010-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络转载查看: 1264次我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱！还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说工作重点（目标）？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？还是一个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门！因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：

少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；

74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；

超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！

尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经

营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴？有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点非常关键！HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？

2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？

3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？

4、我们如何对员工进行再投资？

5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？

6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？

7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？

8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？

9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？

例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进程中，营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。

从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成55亿的总目标？实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？

第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必

须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需要加班多长时间才能完成生产任务？业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体解释等等？如何稳定留下的人员？必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于

员工服务者的范畴。

从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励？比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。

第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。

要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作！

第五篇：HR经理人必备-面试技巧

一、面谈提问技巧

1.提问的方式

(1)终止式

只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

(2)开放式

开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

(3)引导式

问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”

这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

(4)假想式

采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

(5)单选式

问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。

(6)多项式

同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。

2.主持人的“自问”准备

“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?

(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?

(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?

(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?

(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?

(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?

(7)我将与该申请人以什么形式合作?

(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?

3.如何编制面试问话提纲

(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

(3)提问的题目应具体、明确。

(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

二、面谈放松技巧

在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

1.让自己放松

有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

(1)面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

(5)准备名片，应聘者可能会索取。

(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

2.让应聘者放松

一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

向谁报到

带什么证明文件、附加资料

公司联络电话

(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

(5)征求应聘者的同意，给予饮品。

(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。

(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

三、面谈评价方法

主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

1.招聘面试评价程序

(1)面试记录

面试过程中要及时记录。

不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

(2)填写评价量表

尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

根据原先订下的工作要求来评分。

不要在本步骤中作出招聘决定。

评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

(3)检查评分与记录

应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

(4)作招聘决定

在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较

高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

2.面试评价量表设计

面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

(1)面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄

应聘职位

面试项目(评价要素)

评价标准与等级

评语栏

考官签字栏

其他

(2)计分标准

要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

(3)面试评价量表格式

面试评价量表一般有三种：

A.问卷式评价量表

运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

B.等级标准评价量表

选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

C.综合评价量表

按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

四、避免面谈误区

在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

1.“坏事传千里”效应

不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)

根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

3.光环效应

不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)。

4.“脱线风筝”现象

不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

5.“只听不看”现象

主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

五、主试人的选择与训练

1.谁担任主试人

(1)用人部门主管

(2)人力资源部主管

(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人

(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

2.主试人条件

(1)良好的个人修养和品格

(2)具备相关专业知识

(3)善于把握人际关系

(4)公正客观

(5)能熟练运用面试技巧

(6)了解组织状况和职位要求

3.主试人训练

面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

(1)面试技术训练

(2)对组织状况和职位要求作深入了解。

(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。