HR经理人的四大核心能力

第一篇：HR经理人的四大核心能力

HR经理人的四大核心能力

中人网-素质模型 来源：中人网 作者：周中斌日期：2013-05-24

关键字： HR经理人 能力 人力资源

而作为企业人力资源管理的直接责任人——HR经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。

随着经济全球一体化程度的加剧，企业竞争也愈来愈激烈。人力资源作为企业竞争必备而又稀缺的资源，越来越受到企业家的重视。而作为企业人力资源管理的直接责任人——HR经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。

在不同的企业或企业的不同发展时期，对HR经理人的任职能力有不同的要求，所赋予的责任也不尽相同。但从学术层面来说，HR经理人的素质及能力，我个人认为是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企业或企业不同发展阶段，只是程度上的差异而已。不管在何种性质的企业，只要企业重视人力资源管理，把战略人力资源管理视为企业发展战略的重要一环，并赋予HR经理人权责利，HR经理人就应该具备且不限于以下几项核心能力。首先，要具备卓越的商业领悟能力

人力资源工作要做实，就必须与企业文化、战略及业务相结合，也只有这样，HR才能真正成为业务的战略伙伴，才能够发挥人力资源管理对业务的支撑作用。否则，HR的工作只会停留在传统的人事作业与人事管理的层次，即使HR再专业，体系做得再完善，也都是脱离企业实际的形而上学。我认为，HR经理人对所在企业的文化、战略及业务的认知与把握能力，就是一种商业领悟能力。具体表现为以下几点：

1、HR经理人要有对文化发展的引领能力。

经营企业，就是经营文化。企业文化的建设，要通过领导、机制、培训和行为规范，将行为与表达的理念统一起来，做到五个“到位”.HR经理人要将企业文化的理念表达到位，透过制度支持到位，采用各种宣导方式将理念传播到位，同时要在管理层当中强调领导行为到位，从而最终达成员工认知、感受和行为到位。在文化的建设过程中，HR经理人不仅是文化的遵从者、企业核心价值观的追随者，甚至是缔造者。同时，HR经理人又是企业文化的建设者与推动者。既要站在企业的角度为员工考虑，充分协调和融合两者的需求，又要与其它部门形成战略伙伴关系，超越HR专业的局限性。同时，还需引领企业文化的氛围和走向，做良性组织氛围的缔造者。

2、HR经理人要有对战略发展的规划能力。

HR经理人不仅是公司战略的推动者与执行者，更是公司战略的制订者与决策者。HR经理人要参与到公司的战略决策当中，为公司高层提出公司现在和未来发展的可行性方案，流程优化及管理改善建议。以决策者的角色和发展的眼光，预测公司未来的发展，构建适合公司不同发展阶段的人力资源管理体系，制订相对动态的人力资源工作策略，并不断地加以调整与优化。

3、HR经理人要有对业务发展的预测能力。

对业务的熟悉程度及组织现状的把握，很大程度上决定了HR经理人工作的信度和效度。HR经理人必须对公司所处行业有一个清晰的认识，包括行业特点、行业核心人才分布、行业薪酬状况、行业内标杆企业的人力资源管理模式、竞争对手的人力资源策略，甚至行业未来的发展趋势等等。此外，HR经理人必须深刻理解公司的商业运作模式、不同阶段的业务特点、未来三到五年或十年内公司业务的走向、公司的运营体系与支持体系、以及客户、市场环境等特点。HR经理人要与业务部门打成一片，要与他建立相互信任的伙伴关系，把握业务需求及侧重点，有针对性的制订人力资源管理策略及阶段工作计划，并加以实施。只有这样，HR经理人的工作才会有的放矢，深得业务部门的信赖。案例一：

T公司是一家通信行业集团上市公司的下属子公司，主要从事通讯产品售后业务。经过十年的发展，该公司现有员工1500人左右，业务分布全国各大中城市，在全国有600多个自营或加盟售后网点。T公司2007年前，以手机品牌厂家授权维修为主业，以厂家劳务费结算为营利模式。但随着公司不断壮大，仅仅依靠传统的厂家授权维修业务，已严重制约了公司的发展。经过公司领导班子策略研讨，制定了公司未来五年的发展规划，并确定了以厂家授权维修为基业，以自有品牌“满意360”网点拓展为平台，以大包、“无忧保”及附件销售为辅的立体式多元化的商业营利模式。

Z先生是T公司的HR经理人，上任之时，走访了全国各大业务区，对公司业务特点及组织现状，做了深入地调研，发现存在以下几个主要问题：

A、区域管理没有做实，缺乏区域平台支持，业务区经理对分公司的管控力度不够；总部对业务的管理力度及支持力度不够，业务经营上存在管理漏洞及财务风险；

B、现有干部中很大一部分是从技术岗位走向管理岗位，管理能力较弱，而且干部队伍出现了青黄不接的现象； C、技术人才短缺，通过社会渠道的招聘难道较大；

D、基层岗位员工流失率高，团队士气不高，对业务造成较大的负面影响。

针对上述主要问题，Z先生结合公司业务现状、五年发展规划及行业特点，制订了公司未来三年的人力资源规划：

A、确定了“以业务需求为中心、以人才梯队建设为重点、以绩效激励为手段、以人力资源事务精细化为基础、提升人力资源工作质量、促进公司战略目标的达成”的人力工作策略； B、通过组织模式研讨，对公司总部、业务中心、业务区、分公司四级组织进行调整，引入虚拟事业部的概念，搭建起支撑业务发展的组织架构；

C、分阶段分步骤构建干部梯队培养体系，通过“干部训练营”、“经理课堂”等学习形式提升干部任职能力，解决干部断层的问题；

D、为解决员工流失大、招聘难的问题，通过“3＋1”储才策略（1所订单院校、1批合作中技、1批培训机构及摩托罗拉全质量服务学院）的实施，解决公司对人才结构多元化、区域覆盖全面化、培养周期多样化的需求，保障人才的立体化供给；

E、构建店长及一线岗位任职资格体系，对一线服务岗位进行星级资格评定，以激励员工进行自我能力提升，拓宽一线员工的职业发展通道。

在Z先生带领下的T公司HR团队，已逐步成为公司业务发展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力资源管理已经步入了精细化、专业化及系统化的发展轨道，在行业中树立了标杆作用。同时，公司业务也进入了快速发展阶段，已成长为通讯产品售后行业第一品牌。Z先生之所以能将T公司的人力资源管理工作提升到一个新的高度，这与他卓越的商业领悟能力是分不开的。由此可见，HR经理人对公司文化、战略和业务的熟悉程度是至关重要的。

其次，要具备缜密的系统思考能力

所谓系统思考能力，是指从企业发展战略出发，以全面和发展的眼光分析问题和解决问题的能力。企业管理的过程，实际上是一个在矛盾中不断化解新的矛盾的过程。缺乏系统思考的企业，出现问题时只能“头痛医头，脚痛医脚”，不能从根本上解决矛盾，反而会制造出新的矛盾，人力资源管理同样如此。对于HR经理人的系统思考能力的理解，我认为应包括以下三个层面：

1、HR经理人要有纵观全局的能力

人力资源战略规划需要HR经理人具备纵观全局、操控全局的能力，提高思考问题的高度与深度，从战略出发、分阶段、有策略地建立适应本企业发展的整体人力资源管理体系。其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，并强化与之配套的管理机制，才能使人力资源真正发生资本效应。

2、HR经理人要有系统规划能力

人力资源管理体系，是一个动态的系统工程，缺乏规划的体系，是不成体系的。HR经理人要有系统规划能力，通过专业团队的努力，实现“新四化”，即“复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题流程化、流程问题IT化”.案例二：

「T公司背景见案例一所述」

随着公司业务的发展，组织迅速庞大，人力资源管理的各种问题随之出现。主要表现如下：

A、一是企业人力资源管理中个人意识浓厚，组织意识较弱，依靠个人行为管理，而非组织行为管理；

B、二是HR对业务发展所具备的核心能力认识不足，缺乏基于战略的系统思考，没有聚焦业务；

C、三是总部HR官僚化与形式化日渐明显，服务意识不强，工作效率低，沟通成本高； D、四是管理制度越来越多，越来越杂，出了问题再去打“补丁”，缺乏系统性。针对上述几个突出的问题，公司人力负责人Z先生制订了以下应对举措：

第一，变革人力资源管理架构，对组织职能进行重新定位。在原有架构下增设组织发展及区域人力运营模块，并将培训发展部由一级部门降为二级部门，并入人力资源部，建立“总部-大区-分公司”三级人力资源架构体系，管理职能下沉，快速响应一线业务需求。同时加强了HR团队的专业能力提升，强化公司组织管理意识，规范各级机构干部的选拔、培养、评估及任免流程，提高管理干部的组织原则性。第二，构建人力资源整体管理体系，梳理各模块管理流程，完善人力作业表单。先后建立了招聘录用管理体系、基于能力的任职资格、培训发展、薪酬福利三大体系、全员及组织绩效管理体系、基于员工职业发展的人才梯队管理体系，及关键岗位能力评价体系。通过体系建设，规范人力资源管理行为，聚焦业务重点，有效支撑业务的发展。有效地实现了 第三，自主开发适合公司组织现状的人力资源信息化管理系统（E-HRMS）及OA办公系统。简化审批流程，大大节省了运营成本，提高了工作效率。

通过上述三大举措，基本解决了T公司上述存在的主要问题，同时激发了组织的活力，刺激了公司新的业务增长点。这些举措充分体现了HR经理人系统规划能力的重要性。

3、关键点的把握能力

何为关键点？说得通俗点就是如果不做，就“会死人”的紧急且重要的工作，这就是关键点。锦上添花的工作，可以是重点工作，但不能视为关键工作。对于一些面子工程、可做可不做的工作，就更不能算是关键点了。举个例子来说，如果有重要的新项目要上马，而你却一门心思想着如何去完善考核制度，这就是对关键点的把握不准的最好反面例子，聪明的HR此时应该要想尽一切办法招贤纳士，做好人员配置工作。在人力资源管理中，诸如此类的例子很多，这里不一一举例。

作为HR经理人，需要具备把握关键点的敏感度与理解力。其三，要具备良好的沟通协调能力

沟通协调能力，我的理解应该包括说服力、影响力、平衡力以及突发事件处理能力四个方面。

“说服是一门得到你想要的神奇艺术”.说服力与影响力，是管理者必备的两种相互关联的能力，尤其是HR经理人，显得尤为重要。在一定程度上，具有很强的说服力的人，他的影响力一定很强。反之，影响力强的人，说服力也不会差强人意。因为组织与流程所赋予的影响力，有时直接决定了说服的结果。HR经理人需要动之以情，晓之以理，以德服人，以人格魅力去影响他人，同时还需管理好自己的情绪。

平衡力，说到底就是人际理解力。HR在处理诸如劳资关系、员工关系、绩效面谈等工作时，其实就是一种博弈的过程，作用力与反作用力，两者平衡的好，往往会事半功倍，从容自信。HR的工作，在一定程度上，就是救火的工作。尽管企业运营体系与机制如何完善，但工作还是存在诸多的不确定性，突发事件难免会发生。突发事件，一般具有不可预知性、偶发性、紧急性及破坏性的特点。企业在处理此类事件时，HR经理的责任首当其冲。因此，突发事件的应对与处理能力的重要性，就不言而喻了。其四，要具备坚实的专业知识体系

专业知识体系包括专业知识、专业技能及工作领域内的经验等。作为HR经理人，首先必须是HR业务领域的专家，其次是管理者。当然，HR经理人在选、用、育、留等HR专业领域中不一定要知识非常广博，但至少需要精通一到两个领域，能为下属提供专业意见和疑难问题的解决方案，这些都是建立在专业的基础之上的硬件指标。当然，不同的行业与企业，对专业的要求不一样。这里不再赘述。

以上是本人多年HR工作中的一点心得体会，希望能给各位HR同仁或正准备投身于HR事业的朋友们一点参考。如有不妥之处，我诚恳接受各位同仁的批评指正。同时，我也很希望各位HR同仁与我一起交流分享，一起学习成长。

【微评】觉得虽理论化了些，但作者说得比较透彻，案例也很给力。希望同行们共勉共习之。Jesus

第二篇：HR经理人的四大核心能力)

HR经理人的四大核心能力

作为企业人力资源管理的直接责任人——HR经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。

随着经济全球一体化程度的加剧，企业竞争也愈来愈激烈。人力资源作为企业竞争必备而又稀缺的资源，越来越受到企业家的重视。而作为企业人力资源管理的直接责任人——见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。

在不同的企业或企业的不同发展时期，对HR经理人的任职能力有不同的要求，所赋予的责任也不尽相同。但从学术层面来说，HR经理人的素质及能力，我个人认为是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企业或企业不同发展阶段，只是程度上的差异而已。不管在何种性质的企业，只要企业重视人力资源管理，把战略人力资源管理视为企业发展战略的重要一环，并赋予HR经理人权责利，HR经理人就应该具备且不限于以下几项核心能力。首先，要具备卓越的商业领悟能力

人力资源工作要做实，就必须与企业文化、战略及业务相结合，也只有这样，HR才能真正成为业务的战略伙伴，才能够发挥人力资源管理对业务的支撑作用。否则，HR的工作只会停留在传统的人事作业与人事管理的层次，即使HR再专业，体系做得再完善，也都是脱离企业实际的形而上学。我认为，HR经理人对所在企业的文化、战略及业务的认知与把握能力，就是一种商业领悟能力。具体表现为以下几点：

1、HR经理人要有对文化发展的引领能力。

经营企业，就是经营文化。企业文化的建设，要通过领导、机制、培训和行为规范，将行为与表达的理念统一起来，做到五个“到位”.HR经理人要将企业文化的理念表达到位，透过制度支持到位，采用各种宣导方式将理念传播到位，同时要在管理层当中强调领导行为到位，从而最终达成员工认知、感受和行为到位。在文化的建设过程中，HR经理人不仅是文化的遵从者、企业核心价值观的追随者，甚至是缔造者。同时，HR经理人又是企业文化的建设者与推动者。既要站在企业的角度为员工考虑，充分协调和融合两者的需求，又要与其它部门形成战略伙伴关系，超越HR专业的局限性。同时，还需引领企业文化的氛围和走向，做良性组织氛围的缔造者。

2、HR经理人要有对战略发展的规划能力。

HR经理人不仅是公司战略的推动者与执行者，更是公司战略的制订者与决策者。HR经理人要参与到公司的战略决策当中，为公司高层提出公司现在和未来发展的可行性方案，流程优化及管理改善建议。以决策者的角色和发展的眼光，预测公司未来的发展，构建适合公

司不同发展阶段的人力资源管理体系，制订相对动态的人力资源工作策略，并不断地加以调整与优化。

3、HR经理人要有对业务发展的预测能力。

对业务的熟悉程度及组织现状的把握，很大程度上决定了HR经理人工作的信度和效度。HR经理人必须对公司所处行业有一个清晰的认识，包括行业特点、行业核心人才分布、行业薪酬状况、行业内标杆企业的人力资源管理模式、竞争对手的人力资源策略，甚至行业未来的发展趋势等等。此外，HR经理人必须深刻理解公司的商业运作模式、不同阶段的业务特点、未来三到五年或十年内公司业务的走向、公司的运营体系与支持体系、以及客户、市场环境等特点。HR经理人要与业务部门打成一片，要与他建立相互信任的伙伴关系，把握业务需求及侧重点，有针对性的制订人力资源管理策略及阶段工作计划，并加以实施。只有这样，HR经理人的工作才会有的放矢，深得业务部门的信赖。

案例一：

T公司是一家通信行业集团上市公司的下属子公司，主要从事通讯产品售后业务。经过十年的发展，该公司现有员工1500人左右，业务分布全国各大中城市，在全国有600多个自营或加盟售后网点。T公司2007年前，以手机品牌厂家授权维修为主业，以厂家劳务费结算为营利模式。但随着公司不断壮大，仅仅依靠传统的厂家授权维修业务，已严重制约了公司的发展。经过公司领导班子策略研讨，制定了公司未来五年的发展规划，并确定了以厂家授权维修为基业，以自有品牌“满意360”网点拓展为平台，以大包、“无忧保”及附件销售为辅的立体式多元化的商业营利模式。

Z先生是T公司的HR经理人，上任之时，走访了全国各大业务区，对公司业务特点及组织现状，做了深入地调研，发现存在以下几个主要问题：

A、区域管理没有做实，缺乏区域平台支持，业务区经理对分公司的管控力度不够；总部对业务的管理力度及支持力度不够，业务经营上存在管理漏洞及财务风险；

B、现有干部中很大一部分是从技术岗位走向管理岗位，管理能力较弱，而且干部队伍出现了青黄不接的现象；

C、技术人才短缺，通过社会渠道的招聘难道较大；

D、基层岗位员工流失率高，团队士气不高，对业务造成较大的负面影响。

针对上述主要问题，Z先生结合公司业务现状、五年发展规划及行业特点，制订了公司未来三年的人力资源规划：

A、确定了“以业务需求为中心、以人才梯队建设为重点、以绩效激励为手段、以人力资源事务精细化为基础、提升人力资源工作质量、促进公司战略目标的达成”的人力工作策略；

B、通过组织模式研讨，对公司总部、业务中心、业务区、分公司四级组织进行调整，引入虚拟事业部的概念，搭建起支撑业务发展的组织架构；

C、分阶段分步骤构建干部梯队培养体系，通过“干部训练营”、“经理课堂”等学习形式提升干部任职能力，解决干部断层的问题；

D、为解决员工流失大、招聘难的问题，通过“3＋1”储才策略（1所订单院校、1批合作中技、1批培训机构及摩托罗拉全质量服务学院）的实施，解决公司对人才结构多元化、区域覆盖全面化、培养周期多样化的需求，保障人才的立体化供给；

E、构建店长及一线岗位任职资格体系，对一线服务岗位进行星级资格评定，以激励员工进行自我能力提升，拓宽一线员工的职业发展通道。

在Z先生带领下的T公司HR团队，已逐步成为公司业务发展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力资源管理已经步入了精细化、专业化及系统化的发展轨道，在行业中树立了标杆作用。同时，公司业务也进入了快速发展阶段，已成长为通讯产品售后行业第一品牌。Z先生之所以能将T公司的人力资源管理工作提升到一个新的高度，这与他卓越的商业领悟能力是分不开的。由此可见，HR经理人对公司文化、战略和业务的熟悉程度是至关重要的。

其次，要具备缜密的系统思考能力

所谓系统思考能力，是指从企业发展战略出发，以全面和发展的眼光分析问题和解决问题的能力。企业管理的过程，实际上是一个在矛盾中不断化解新的矛盾的过程。缺乏系统思考的企业，出现问题时只能“头痛医头，脚痛医脚”，不能从根本上解决矛盾，反而会制造出新的矛盾，人力资源管理同样如此。对于HR经理人的系统思考能力的理解，我认为应包括以下三个层面：

1、HR经理人要有纵观全局的能力

人力资源战略规划需要HR经理人具备纵观全局、操控全局的能力，提高思考问题的高度与深度，从战略出发、分阶段、有策略地建立适应本企业发展的整体人力资源管理体系。其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，并强化与之配套的管理机制，才能使人力资源真正发生资本效应。

2、HR经理人要有系统规划能力

人力资源管理体系，是一个动态的系统工程，缺乏规划的体系，是不成体系的。HR经理人要有系统规划能力，通过专业团队的努力，实现“新四化”，即“复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题流程化、流程问题IT化”.案例二：

「T公司背景见案例一所述」

随着公司业务的发展，组织迅速庞大，人力资源管理的各种问题随之出现。主要表现如下：

A、一是企业人力资源管理中个人意识浓厚，组织意识较弱，依靠个人行为管理，而非组织行为管理；

B、二是HR对业务发展所具备的核心能力认识不足，缺乏基于战略的系统思考，没有聚焦业务；

C、三是总部HR官僚化与形式化日渐明显，服务意识不强，工作效率低，沟通成本高；

D、四是管理制度越来越多，越来越杂，出了问题再去打“补丁”，缺乏系统性。

针对上述几个突出的问题，公司人力负责人Z先生制订了以下应对举措：

第一，变革人力资源管理架构，对组织职能进行重新定位。在原有架构下增设组织发展及区域人力运营模块，并将培训发展部由一级部门降为二级部门，并入人力资源部，建立“总部-大区-分公司”三级人力资源架构体系，管理职能下沉，快速响应一线业务需求。同时加强了HR团队的专业能力提升，强化公司组织管理意识，规范各级机构干部的选拔、培养、评估及任免流程，提高管理干部的组织原则性。

第二，构建人力资源整体管理体系，梳理各模块管理流程，完善人力作业表单。先后建立了招聘录用管理体系、基于能力的任职资格、培训发展、薪酬福利三大体系、全员及组织绩效管理体系、基于员工职业发展的人才梯队管理体系，及关键岗位能力评价体系。通过体系建设，规范人力资源管理行为，聚焦业务重点，有效支撑业务的发展。有效地实现了 第三，自主开发适合公司组织现状的人力资源信息化管理系统（E-HRMS）及OA办公系统。简化审批流程，大大节省了运营成本，提高了工作效率。

通过上述三大举措，基本解决了T公司上述存在的主要问题，同时激发了组织的活力，刺激了公司新的业务增长点。这些举措充分体现了HR经理人系统规划能力的重要性。

3、关键点的把握能力

何为关键点？说得通俗点就是如果不做，就“会死人”的紧急且重要的工作，这就是关键点。锦上添花的工作，可以是重点工作，但不能视为关键工作。对于一些面子工程、可做可不做的工作，就更不能算是关键点了。举个例子来说，如果有重要的新项目要上马，而你却一门心思想着如何去完善考核制度，这就是对关键点的把握不准的最好反面例子，聪明的HR此时应该要想尽一切办法招贤纳士，做好人员配置工作。在人力资源管理中，诸如此类的例子很多，这里不一一举例。

作为HR经理人，需要具备把握关键点的敏感度与理解力。

其三，要具备良好的沟通协调能力

沟通协调能力，我的理解应该包括说服力、影响力、平衡力以及突发事件处理能力四个方面。

“说服是一门得到你想要的神奇艺术”.说服力与影响力，是管理者必备的两种相互关联的能力，尤其是HR经理人，显得尤为重要。在一定程度上，具有很强的说服力的人，他的影响力一定很强。反之，影响力强的人，说服力也不会差强人意。因为组织与流程所赋予的影响力，有时直接决定了说服的结果。HR经理人需要动之以情，晓之以理，以德服人，以人格魅力去影响他人，同时还需管理好自己的情绪。

平衡力，说到底就是人际理解力。HR在处理诸如劳资关系、员工关系、绩效面谈等工作时，其实就是一种博弈的过程，作用力与反作用力，两者平衡的好，往往会事半功倍，从容自信。

HR的工作，在一定程度上，就是救火的工作。尽管企业运营体系与机制如何完善，但工作还是存在诸多的不确定性，突发事件难免会发生。突发事件，一般具有不可预知性、偶发性、紧急性及破坏性的特点。企业在处理此类事件时，HR经理的责任首当其冲。因此，突发事件的应对与处理能力的重要性，就不言而喻了。

其四，要具备坚实的专业知识体系

专业知识体系包括专业知识、专业技能及工作领域内的经验等。作为HR经理人，首先必须是HR业务领域的专家，其次是管理者。当然，HR经理人在选、用、育、留等HR专业领域中不一定要知识非常广博，但至少需要精通一到两个领域，能为下属提供专业意见和疑难问题的解决方案，这些都是建立在专业的基础之上的硬件指标。当然，不同的行业与企业，对专业的要求不一样。这里不再赘述。

以上是本人多年HR工作中的一点心得体会，希望能给各位HR同仁或正准备投身于HR事业的朋友们一点参考。如有不妥之处，我诚恳接受各位同仁的批评指正。同时，我也很希望各位HR同仁与我一起交流分享，一起学习成长。

第三篇：HR经理人建议

为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好„„首先，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够。现将这10个问题的答案整理在这里，有不完整的，请大家补充。www.xiexiebang.com考试就到考试大

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知，《劳社部发[2008]3号》，《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：

一、制度工作时间的计算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时

二、日工资、小时工资的折算

按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数

小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）

月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工资=工资总额/21.75天/8小时*加班的小时数

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。这11天分别为元旦（1月1日）1天，清明节、端午节（农历5月5日）、中秋节（农历8月15日）各1天，劳动节（5月1日）1天，春节（除夕、农历正月初

一、初二）3天，国庆节（10月1、2、3日）3天。

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？

在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？

如果超过期限没有续签，该怎么处理？

按《劳动合同法》办理。

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（StructuralInterview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等。

当计算CRM（客户关系管理）的ROI时，需要知道：（1）在CRM上的投资（总成本）额（2）从投资中能获得的收益（成本降低+收入增长）（3）计算ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。“要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等）、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。”

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？来源：考试大

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。

企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。

然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)

岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

所谓SMART原则，即是：

S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；来源：考试大

M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；

A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；

R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；来源：考试大

T：(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。有的又如此解释此原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。

二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。

四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。

当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。

第一块面包指出某人的优点

中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目

最下面一块面包是一种鼓励和期望。

简单一点说要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。

汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感,落英缤纷(574644988)17:27:45

应许多新一代的HR经理人的一再要求，我总结了近20年来在人力资源(HR)行业的经验，供大家参考和讨论。这次主要着重在“软”能力方面的探讨，因为80%的成功靠情商。

1.善良

人力资源不论在过去、现在还是将来恐怕都要以服务角色为主，所以拥有一颗善良的心是很重要的。愿意看到别人好，愿意看到别人因为自己的一臂之力而变得更好，而不是妒贤忌能，能少做点就少做点，甚至故意给别人设置障碍。当然，人力资源部门内部首先要非常团结，互相帮助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆台。曾有一位HR老总很头疼他下面的两位HR经理，因为他们互相“攒材料”，择机向这位老总汇报对方的问题。当有项目需要合作的时候，他们在会议上当老总的面表示合作意向(虽说不是很痛快)，但是实际上却拒不合作，让上下级都很为难。

2.胸怀

HR经理人的重要角色之一是协助高层制订人才发展战略，并通过实施有效的计划，实现人才的最佳供求状态，促使企业长期稳定地发展。所以HR经理人通常要为别人做“嫁衣”，包括自己的团队成员和公司里上上下下所有的人。HR经理人会看到很多人不断升迁、加薪、派到国外学习、奖励旅游等等。如果发自内心地为他们庆贺，并继续不断努力使这个团队更壮大，即“己欲达而达人”，如同我们的启蒙老师真心希望看到“桃李满天下”，而不是为自己的弟子高于自己的地位、荣誉而感到内心不平衡，那便是很有胸怀的表现。有胸怀的人才能成就大事业。

3.甘于“平庸”

通常在公司的庆功会上，很少有人力资源的身影(除非自己申请并竭力争取)，最令人安慰的情况恐怕只是获奖的部门在领奖时，象奥斯卡影星，当感谢所有人的支持时，有时会提及HR，而其实大多的部门都不会想起为他们招人、育人、留人，甚至不得不为他们“请走人”的HR经理人。所以如果没有甘于“平庸”的心态，恐怕很难快快乐乐地工作，自然很难创造出更大的价值。

4.辅佐心态

HR经理人的行为指南是企业战略和价值观，不论是否赞同，都要配合。有时，尤其是“科班”出身的受过系统的HR教育和专业训练的HR经理人，往往有较多好的想法和方案，但未必适合当时的企业状态和文化，所以未得到批准就有挫折感，于是便不再提新的方案，与领导的关系也越来越僵，便更不愿支持领导的想法，行动自然跟不上，有点“得过且过”，当然也无法得到认可，自己只能是“怀才不遇”。真正优秀的HR经理人是能帮助CEO实现战略的人，所以辅佐心态很重要。

5.奉献精神

曾有一位HR经理很郁闷地在一次研讨会上讲，他每次申请休假，他的老板都反复强调，“你每月的最后一天不能休假，每个节日前最后一个工作日也不能休假，每个‘大假’过后的第一个的工作日必须上班。。因为你的位置非常重要，要跟着公司的节奏走。”所以他一直无法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游团刚好在‘黄金周’的起止日，不是提前两天就是错后两天)。其实，虽然这样的安排有不尽人情的地方，但是从积极的角度看，是老板对他的信任，也是对他更高标准的要求，说明愿意培养他、历练他。

我回想起自己十几年前在美国柯达公司的时候比他还要“生猛”，基本上没有休息过“春节”(因为那时美国人不懂“春节”是什么)和节假日(因为总部经常周末或过节的时候来领导视察)。我有时也感到不是很人性化，但是那几年正是由于一直是战备的状态，哪里需要就到哪里，所以成长是飞速的，几年内连续升职。

6.分享

HR经理人要是非常愿意分享的人，不论是知识、技能还是经验，也不论是与自己的下属、同事还是其他经理人。其实HR经理人一个很重要的任务是培养更多“兼职”的HR经理人，这里指的是用人部门的经理人。因为他们是真正的员工们的主人。如果他们掌握必备的人力资源技术，那么“解铃仍需系铃人”，很多问题会迎刃而解。

在企业里，我非常喜欢做的一个培训内容是“HRfornon-HRs”“非人力资源管理者的人力资源管理”，每次结束时许多经理人都会说，起初只是抱着过来看看的态度来参加的，没想到HR真是门非常专业的艺术。所以从那以后，他们就成了我的“咨客”。我也会从不同的角度帮他们留意员工的表现，及时把问题解决在萌芽状态，他们都非常感恩，所以我的“咨客”也越来越多。我的快乐来自于分享。

7.沟通

沟通的力量很神奇，似乎可以帮助很多事情顺利进展，并且化解误解和矛盾。在沟通中，积极和主动是两个关键核心词。即从我做起，开创各种能动的有效沟通方式，主动出击，而

不是被动等待。通常大多的人都有愿意沟通的愿望，所以不用怕打扰别人，只是注意尽量选择对方喜欢的沟通方式就可以了。比如有的人以听觉为主，我们就要多给他打电话，因为他很少看邮件，如果我们认为对方很不职业，连邮件都不回，则影响办事效率;有的人以视觉为主，喜欢先看说明性的文字，如果不清楚的再当面沟通，假设我们自己喜欢打电话或当面说明，则会闹误会或不愉快。

HR经理人与高层及各部门的负责人保持经常性的(定期或不定期)沟通非常重要，这样才能为他们提供更好的服务，有做得不够周到的地方也能及时得到理解。

8.平衡力

HR经理人通常是中间角色，所以平衡力很重要。要尽量做到客观、公正。所以碰到任何问题一定要事先了解各方面信息，而不要轻易下结论，更不能偏听偏信。有的HR不是很成熟，在公司内部拉帮结派，搞明显的亲疏，所以面对一些棘手的问题则很难“一碗水端平”，令自己骑虎难下。

所以HR经理人的职业化塑造至关重要，要做平衡关系的好手，而不是义气用事，否则后患无穷。曾经有一位HR经理处理一个关键的员工关系案子时，由于一方与自己的私人关系很好(但是其实她犯的错很大)，没能经得住“组织的考验”，于是挡住了自己发展的道路。

9.原则性

越往高层发展，原则性越重要。中层做到3C就可以了，即Coach(教练下属的能力),Challenge(挑战下属向更高目标奋进的能力),Communication(沟通力)，而要向发展高层，一定要做到3P才行，即Principle(原则性),Professionalism(职业化),Passion(长久的激情).无规矩不成方圆，任何企业都有自己的原则和规章，所以作为HR经理人的一项很重要的任务是培养员工的规则意识，这与规则执行时的灵活性并不矛盾。当员工触犯了法律法规，就应该予以惩罚，不仅仅为了公司树立正气，更重要的是以此告知该员工和其他员工规则意识是多么重要，为了他们长远的职业生涯发展很有好处。所以有的时候HR经理人要勇敢地坚持原则，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.学习力

学习是终生的事业。作为HR经理人一项非常重要的学习内容是“一线”的知识和实践，这样才能更好地了解“一线”，制订出符合他们需要的HR政策和战略，也能更好地为他们服务。“一线”的很多活动都可以积极地参加，比如新品发布会，“路展”(roadshow)，产品培训，还有不断发行的各种“小册子”，都可以积极地阅读。即便当“不速之客”也没有关系，一回生二回熟，“一线”对HR的了解也需要时间。

我记得前些年与销售员去走访市场，当销售员把我介绍给经销商老板的时候，对方很惊讶，因为他以为我是去检查工作的，实际上我是去很虚心地去了解“一线”的需求和建议。几分钟的“预热”之后，我们便聊得非常开心，客户们都很感动。

不论HR们是否是“科班”出身，只要抱着很好的学习态度，不断从各方面虚心地学习请教，并从经验中不断总结，做个有心人，什么事都可以做好。

第四篇：HR经理人必备-面试技巧

一、面谈提问技巧

1.提问的方式

(1)终止式

只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

(2)开放式

开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

(3)引导式

问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”

这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

(4)假想式

采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

(5)单选式

问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。

(6)多项式

同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。

2.主持人的“自问”准备

“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：

(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?

(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?

(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?

(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?

(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?

(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?

(7)我将与该申请人以什么形式合作?

(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?

3.如何编制面试问话提纲

(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。

(3)提问的题目应具体、明确。

(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。

(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。

(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

二、面谈放松技巧

在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

1.让自己放松

有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。

下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

(1)面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

(5)准备名片，应聘者可能会索取。

(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。

2.让应聘者放松

一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：

(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

向谁报到

带什么证明文件、附加资料

公司联络电话

(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。

(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

(5)征求应聘者的同意，给予饮品。

(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。

(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。

(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。

一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。

三、面谈评价方法

主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

1.招聘面试评价程序

(1)面试记录

面试过程中要及时记录。

不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。

(2)填写评价量表

尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。

根据原先订下的工作要求来评分。

不要在本步骤中作出招聘决定。

评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。

极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。

(3)检查评分与记录

应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。

(4)作招聘决定

在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较

高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

2.面试评价量表设计

面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

(1)面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄

应聘职位

面试项目(评价要素)

评价标准与等级

评语栏

考官签字栏

其他

(2)计分标准

要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

B.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

(3)面试评价量表格式

面试评价量表一般有三种：

A.问卷式评价量表

运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。

B.等级标准评价量表

选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。

C.综合评价量表

按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。

四、避免面谈误区

在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：

1.“坏事传千里”效应

不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。

2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)

根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。

3.光环效应

不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)。

4.“脱线风筝”现象

不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。

5.“只听不看”现象

主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。

五、主试人的选择与训练

1.谁担任主试人

(1)用人部门主管

(2)人力资源部主管

(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人

(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。

(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。

2.主试人条件

(1)良好的个人修养和品格

(2)具备相关专业知识

(3)善于把握人际关系

(4)公正客观

(5)能熟练运用面试技巧

(6)了解组织状况和职位要求

3.主试人训练

面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。

(1)面试技术训练

(2)对组织状况和职位要求作深入了解。

(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。

第五篇：0902 HR经理人(中级)答案

HR经理人（中级）试卷答案

Ⅰ卷

一、单项选择题

1.B ,2.D ,3.C ,4.B ,5.D ,6.D ,7.A ,8.C ,9.C ,10.C ,11.B ,12.D ,13.B ,14.C ,15.A ,16.A ,17.B ,18.D ,19.D ,20.C ,21.A ,22.A ,23.B ,24.C ,25.D ,26.C ,27.A ,28.A ,29.B ,30.B ,31.C ,32.D ,33.D ,34.B ,35.D ,36.B ,37.A ,38.A ,39.A ,40.C

二、多项选择题

41.A、B、D ,42.B、D、E ,43.A、D ,44.B、C ,45.A、B、C、D、E ,46.A、C、E ,47.A、C、D ,48.A、D ,49.A、B、C、D ,50.A、B、C、D ,51.B、C、D ,52.A、B、C、D ,53.C、D ,54.A、C、D ,55.C、D ,56.B、D ,57.A、B ,58.C、D ,59.C、D ,60.A、D ,61.A、B、C、D ,62.B、D ,63.A、B、C、D ,64.C、D ,65.A、B、C

三、判断题（A对，B错）

66.B ,67.A ,68.B ,69.B ,70.B ,71.A ,72.A ,73.A ,74.B ,75.A

Ⅱ卷

四、简答题

76.绩效评估的特点是什么？

[答案要点]

绩效评估的特点包括：（1）多因性，工作绩效的优劣不是由员工的态度、能力这些个体的主观能力的单一因素决定的，而是受制于客观的多种因素。（2）多维性，绩效是工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。在设计考评维度时尤应注意。（3）动态性，在不同的考评期间，绩效的考评者尤应注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境以及人际关系变化对绩效的动态影响。

77.参加招聘会的现场人员应做好哪些准备工作？

[答案要点]

这些准备工作首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流。求职者常常提出的问题有关于公司方面的、关于职位的、关于待遇的等等。参加招聘会的人员要事先演练好这些问题，并且大家在回答问题时口径要一致。其次，要事先确定好参加招聘会的人员，最好要有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。人数不要太多，也不能太少，要事先做好分工，确定好流程，以免到时手忙脚乱。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。

78.影响绩效考评的心理因素有哪些？

[答案要点]

影响绩效考评的心理因素包括：（1）晕轮效应；（2）调和倾向；（3）个人好恶；（4）近因效应与首因效应；（5）暗示效应；（6）定型作用，是指人们因过去的经验、教育等因素而形成的固定行为模式对人们观察、判断周围环境的能力产生影响；（7）参照点效应，人们在实际评价一个人的工作好坏时，在心里总是有一个评价标准。

79.什么是人力资源的流动？

[答案要点]

人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。简单地说，人力资源流动就是指员工离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。人力资源流动包括水平流动和垂直流动。

80.对管理者测评的方法有哪些？

[答案要点]

对于管理者素质的测评方案主要有两种，即问卷测量法与情境模拟法。

问卷测量法是指管理专家根据所要测评的管理者素质的维度的特点，精心设计一系列问题，再根据被测评者对问卷的填答来分析其素质。

情境模拟法是指在测评的方案设计中尽可能地模拟被测评者在工作岗位上会遇到的实际问题，根据被测评者对模拟情景下的问题的处理解决的行为与结果来分析其素质。

五、论述题

81.简述报酬系统管理四种公平理论的基本内容。

[答案要点]

报酬系统管理的公平理论包括以下内容：（1）外部公平性，是指组织员工所获得的报酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的报酬相比较应该是接近的。（2）内部公平性，是指组织内各种不同工作类型间的报酬结构应该合理。（3）个人公平性，是指员工个人将其投入报酬比率同他人比较，来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入报酬比率相等，最终自己感到公平。（4）过程公平性。

六、案例分析题

[答案要点]

在本案例中，当员工提出辞职时，首先要求其按公司规定填写“辞职申请书”，并按规定程序进行审批，如果他未填写“辞职申请书”又不上班，则应按旷工处理。在旷工期间，应主动与其联系，确认他的状况。

在案例中，单位未与他联系，因而引起投诉。应对时，应强调单位从未辞退过该员工，是员工自己不遵守单位规章制度，擅自不来上班，单方面解除了劳动合同。单位只需将员工上班时间卡提交给仲裁委员会即可。这样，将举证责任转嫁给员工。首先，员工需要证明其

是被单位辞退的；还要证明其没有擅自旷工。如果无法提供上述证据，本案的裁决结果，就会是相反的了。