如何成为最优秀的HR

第一篇：如何成为最优秀的HR

如何成为最优秀的HR？

2007-11-16

随着管理科学的日益发展及电子化在人力资源领域的广泛使用，作为管理“天下第一资源”的HR人，并没有获得更广阔的舞台，反之却有被边缘化的危险。人力资源部较之其他部门越来越成为一个弱势部门，身边经常会发生这样的情形，一个HR人与其他部门因工作发生争执，如果要经过高层调解，受伤的往往是HR人。其实，高层的思维很简单，谁让你的部门没有人家的作用大呢？笔者认为，想提升人力资源部作用，打造强势HR人还要从我们自身下功夫。

下面几条是笔者在以往的工作中总结的一点经验，仅供参考：

1）重视人力资源工具，更要重视人力资源修养。面对日新月异的管理革命，作为一个现代HR人，随时掌握最先进的人力管理工具是必须的，但包括人力资源理理论及理念的人力资源修养必须也能跟上时代的发展。人力资源工具可以通过学习得到，而人力资源修养在学习的同时必须靠实践领悟。就好比一个只会念经的和尚是无论如何也成不了高僧的，只有善于思考，善于领悟的人才能懂得佛的真谛。今天的KPI、平衡记分卡等人力资源工具对于HR人来说，就如同武侠小说中侠客的武器，而人力资源修养则是他的内功。如果没有内功，使得再好的武器也只不过是花架子“中看不中用”，反之，如果内功高强，什么武器对他来说都能得心应手，达到“器不伤人人自伤”的效果！现在几乎每种人力资源工具都有成功与失败的范例就是明证。

2）善于学习其他部门的经验，做企业内的“消防队员”。人力资源部门是与其他部门接触最多的部门，但现实的沟通往往都是因为自己部门有了需要才想到要沟通的，如到了要考核、培训的时候，这样其他部门往往产生抵触情绪。笔者认为，良好的关系要养成于平日。每个部门都有一些好的管理经验，我们不妨与之经常交流切磋，当然学习的同时不要忘记自己的使命，要把人力资源理念通过潜移默化传达给企业内的每个人。如果企业内人人都具有人力资源意识那还愁工作无法开展嘛！同时，作为人力资源部的一分子，也是企业的一部分，因此熟悉企业的业务流程不光是为了自身工作的需要，也是对企业负责的表现，如果企业内那方面临时需要人来补充，HR人必须随时做好成为“消防队员”的准备。

3）建立双线沟通体系，真正发挥桥梁作用。提起人力资源部的职能，可能谁都会想到沟通吧，但实际沟通的效果如何呢？据笔者在人力资源部的日子，可以这样说如果不是员工之间发生纠纷矛盾，是不会有人到人力资源部来的，因为按照我们中国人的思维习惯，来这里反映情况的，往往会被按上一个打小报告的帽子，这是为大多数人所不耻的。所以笔者曾建立过第二条沟通体系，即兼职人力资源调查员制度。不定期的在普通员工内发展若干名兼职人力资源调查员，由于这些人来自于企业一线，所以通过他们往往能听得到更真实的一线员工心声，这样就使HR人不仅能随时掌握最基层人员的心理动态，更可以了解广大员工对于企业各项规章制度的反馈信息，以便于随时为高层做决策提供参考。（作者：王光伟 石家庄启才人力资源信息咨询有限公司）

第二篇：HR如何成为战略合作伙伴

HR如何成为战略合作伙伴

很多时候，我们的理想之所以不能实现，是因为我们没有采取正确的行动。而不能采取正确行动的原因，又往往是自己不知道什么是正确的行动。因此，就让我们一起来探求一下：人力资源部门要真正成为企业的战略合作伙伴，到底应该做什么？这些行为又应该建立在什么样的基础之上。

探究“战略合作伙伴”的内涵

要实现一个目标，首要的前提是什么？没错。是了解目标本身！所以，首先让我们来看看“战略合作伙伴”的真实内涵是什么。

“战略合作伙伴”其实包括了三个关键词：战略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而这个伙伴又是有要求的：首先，它必须是“合作”的伙伴，其次，这个合作伙伴还是“战略性”的。因此，“战略性”与“合作”就成为“战略合作伙伴”的两大前提。

为了更好的明白我们凭什么才能成为企业的战略合作伙伴，让我们先来一一解读一下这三个关键词。

“战略”。战略意味着什么？它意味着你应该知道企业发展的目标，而且要站在一定的高度（老板的高度、企业家的高度、最高管理者的高度）去看待这个目标。如果想在这个高度看企业发展的目标，就需要你对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等宏观性的问题有深刻的了解。所以，战略对应的要求是“洞察行业”。

“合作”。有效达成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。没有深刻的了解就没有真正的合作。因此，人力资源管理者要想与我们的“伙伴”开展有效的合作，就必须了解他们的工作职责、业务流程、工作特点，以及履行这些职责、开展这些流程、完成这些工作需要的组织资源、制度资源、政策资源和人力资源方面的支持和帮助。所以，合作对应的要求是“熟悉业务”。

“伙伴”。伙伴意味着什么？它意味着你们是一起的。你们相互支持、相互帮助，一起来完成目标，实现业绩。所以，伙伴对应的要求是“提供有效的帮助”。

当然，提到伙伴，我们自然就不免会问：谁是我们的伙伴？答案很明确：就是企业中的“人”。我们人力资源管理的核心使命就是通过对企业中的“人”的经营、管理和服务来创造价值的。因此，企业中的所有的人，上至老板、各级管理者，下至员工，都是我们的合作伙伴。

这样看来，“战略性合作伙伴”，就意味着我们要在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为所有这些合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。而我们的人力资源管理者要想成为企业的“战略合作伙伴”就必须知道，我们应该怎样为我们的“伙伴”们提供“战略性”的“合作”。因此，下面，我们就对成就“战略性合作伙伴”的两大前提：“战略性”与“合作”做一个讨论。

与老板“牵手”，在“战略”上合作

平常的工作中，经常听到有做HR的朋友向我诉苦，说最近又被老板批评了，还说，做HR的就是命苦，不管哪个部门、哪个领域出了事情，打板子的时候总是少不了人力资源部。因为老板说了，工作没做好，就是你们人力资源部没有把人管好。人员的招聘、培训、管理不到位，才会使工作不到位。

作为HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心战略、目标、季度重点、月度工作重心吗？

作为HR管理者，你知道老板最近最关切的事情是什么吗？你知道他为什么关切吗？你知道老板关注重点的转变对人力资源管理的着力点的调整提出了哪些要求吗？

作为HR管理者，你知道你们所处行业的竞争特点吗？你知道这种竞争特点对人才的招聘、配置、使用、激励的要求是什么吗？

你知道你们公司的战略重点的调整对你的组织结构、业务流程、部门职责、岗位职责的变动提出了哪些要求吗？你知道你需要重点关注和研究哪些职能领域的工作特点和人才供求情况吗？

你知道公司所在的行业或关联行业发生了什么值得关注的事情吗？你知道这些事情会对公司运作产生什么样的影响吗？

你能清楚地说出公司产品/服务的主要竞争对手是谁？他们的核心优势是什么吗？你了解行业内最新的人力资源动态和变化趋势吗？你知道自己要事先做些什么工作，从而能够化解困境或未雨绸缪吗？

说实话，如果你不能回答甚至压根儿就没有认真想过上述这些问题，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成为老板的“左膀右臂”，就不可能成为“战略”合伙伙伴。而更有可能出现的情况就是你不断地被老板批评，而自己还总是不明就里地在那里重复纠结着同一个问题：“为什么受伤的总是我”？

实际上，在不同行业，甚至同一行业中处于不同产业链位置的企业，它的关键成功因素都是不同的。比如，对于劳动密集型的企业，人工成本是其核心竞争优势的来源，因此，人力资源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程设计、岗位分析、岗位设计的精确性，以提高工作效率为主要目标。而其薪酬设计上，就需要尽量提高可变工资的比例，提高激励性并减少固定成本支出。而对于创新型企业或部门来说，则需要着重考虑如何激发创意、尽快推陈出新。因此，灵活的工作描述、项目式的经常变换的团队工作方式，就成为其组织设计的重点。

比如，对于很多新型民营性创新企业来说，它们与传统行业最大的不同就是：传统行业是“先瞄准，后开枪”，创新型企业则由于要及时捕捉不断变化的市场需要，所以他们往往是是“先开枪，后瞄准”。它们首先在意的是创新和创意，而不是一开始就有一个完善的计划。在这种企业中，传统的PDCA模式已经被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它们需要的是首先鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，最终形成P（Plan）。因此，在这种企业中做人力资源管理，就不能教条地照搬成熟企业的管理模式，而必须顺应创新企业的特点。

事实上，很多外企的优秀HR经理人“空降”到民营企业常常出现“水土不服”，很大程度上就是因为他们在成熟、规范的企业中适应了“螺丝钉”式的角色和“正规化”的打法，而不能完成向国内民企机会导向型发展模式下要求的“发动机”式的角色和“游击战”打法的转变。

掌握“业务”，成为直线管理者的好帮手

为什么很多企业的人力资源部门在推行一些管理举措的时候总是得不到其它部门，特别是一线业务部门的理解和支持，甚至还常常招来非议和反对呢？其中一个最为重要的原因就是：他们觉得你不能帮助他们创造价值，反而常常给他们“添乱”、“找事”、“惹麻烦”。如果你想真正成为他们的合作伙伴，赢得他们的认可与尊重，你就必须真正了解他们的需求，并从你的专业角度提供有价值的支持和帮助。而要想做到这一切，就需要你真正的了解他们的工作、熟悉他们的业务特点，知道他们的苦难、疾苦和诉求。所有的这一切，都需要你深入到他们的工作中去。

了解各部门业务的第一步是了解公司的业务。特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系。正如招行行长马蔚华在清华MBA班上讲的“不知宏观者无以知微观”。你只有了解了公司业务的核心价值创造过程，知道公司的主价值创造链条和辅助价值创造环节分别是什么，才能够更准确地理解每个部门在整个公司的价值创造体系中的地位和作用，才能知道他们的职责应该如何设置和开展才是对整个企业有效的。而这也是为什么我们帮助企业进行人力资源管理改善和提升时，首先要梳理和分析他们的一、二级核心业务流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下来要做的，就是对各部门具体业务的深入了解、理解、领会和把握了。这样，你才可能对他们的工作有深刻了解，才能对他们的管理诉求感同身受。也只有这样，你才可能制定出有针对性的管理政策、工具和方法，帮助他们完成目标、实现业绩。也正因如此，像麦当劳、海底捞这样一些优秀的企业才会要求他的经理们（包括HR经理们）都必须从服务组员工这种基层业务岗位做起。

当然，对业务的了解绝不仅仅是“亲自干”/轮岗体验这一种方法。HR管理者完全可以通过会议、报告、报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道来了解业务部门的工作。但是，我经常见到一些人力资源部门的同行要么不愿意参加企业的经营分析会和绩效改进会，要么是对公司的业务促销活动“不感兴趣”，觉得和自己没关系，白白浪费了大量了解业务部门工作、同业务部门管理者进行沟通的大好时机。事实上，参加企业的各种经营会议、参与各业务部门的业务活动，不但和自己的本职工作大有关系，而且还事关自己的工作的质量和效果。因为，如果没有对业务部门业务特点、人员状况的深入了解，制定出来的人力资源管理的政策、制度、工具、方法就难免会和现实脱节，进而招致直线部门的反感和抵制。比如，我们在对一些客户进行绩效管理辅导时就发现，他们的人力资源部没有充分考虑不同业务部门、不同层级员工工作特点的不同，“一刀切”式地一律强制要求各部门、各员工都要签绩效合约、写工作日志，结果招来大家的一致不满。后来，我们建议他们根据不同部门、不同员工的工作特点进行改进，对那些工作内容不好量化、工作成果需要一段时间才能显现部门和员工实行合约制；对那些工作内容可以容易量化、工作成果当天就有显现的部门和员工实行计件制；并且，对不同层级的员工根据其工作成果的产出时间采用不同的绩效管理周期进行管理等改进建议。经过调整之后，大家发现绩效管理不再是“负担”而是成为帮助自己进

行自我管理、提升业绩的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部门还在人力资源部门的辅导下，摸索出了更多切合实际的有效方法和“小窍门”。

事实上，在优秀的企业中，人力资源部门必须了解业务、参与业务，必须围绕业务开展工作早已内化成了他们的自觉行动，比如，华为的任职资格小组为了制订销售人员的任职资格体系，他们会深入各办事处，和从全国各地精心挑选出的20名优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。不仅自觉付诸行动，这些优秀的企业还为人力源管理与业务密切结合，做出了制度规定和组织保障。比如，华为总公司层面的人力资源部和各系统的干部部之间实行的是“行政与业务关系分离”的管理模式。总公司人力资源部对各系统的干部部只是进行专业的指导和规范。各级干部部在行政上隶属与其所属的事业部或职能部门，本系统的岗位设置、绩效考核、薪酬激励由该系统自行确定。因此，其人力资源实践就更加符合各业务系统的特点，也各切合各业务部门的需求，因而也更具有针对性和实效性。

结语：脚踏实地创造价值

全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织。竞争对手可以模仿你的业务模式、照搬你的融资渠道、战略和技术，却不能复制你的组织能力。而帮助企业建立、维护和提高组织能力正是我们的人力资源管理者。美国密歇根大学罗斯商学院戴维?尤里奇教授07年在清华大学分享他的研究成果时说，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”

在他看来，为了帮助企业塑造组织能力，优秀的HR管理者必须具备六种素质：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。不难看出，这六大素质要求都有一个共同的指向：了解你的企业，了解企业的实际需求。

事实上，无论是戴维教授的研究还是优秀企业的实践，都很清晰地告诉我们：作为一个人力资源管理者，你只有立足企业的实际需要，深入了解企业、了解业务、了解各级“伙伴”的现实需求，脚踏实地地为他们完成工作、实现业绩提供切实有效的专业帮助，你才能真正成为企业的战略合作伙伴。别无它途！别无捷径！

第三篇：成为优秀HR经理人的五项修炼

成为优秀HR经理人的五项修炼

字号:小中大| 打印 发布: 2010-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络转载查看: 1264次我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱！还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说工作重点（目标）？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？还是一个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门！因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：

少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；

74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；

超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！

尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经

营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴？有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点非常关键！HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？

2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？

3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？

4、我们如何对员工进行再投资？

5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？

6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？

7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？

8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？

9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？

例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进程中，营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。

从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成55亿的总目标？实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？

第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必

须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需要加班多长时间才能完成生产任务？业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体解释等等？如何稳定留下的人员？必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于

员工服务者的范畴。

从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励？比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。

第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。

要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作！

第四篇：HR最讨厌的简历

1.信息不真实，让人怀疑这个人的人品问题。

2.简单到连工作职责和工作特长都没有描述。

3.行文错漏百出，格式没有调整、错别字多，让人觉得不受尊重。

4.留的联系方式根本打不通，或者压根就忘了写联系方式，让人怀疑他是否真的想要这份工作。

5.自吹自擂，有一说十型，有侮辱hr智商之嫌。

6.很长很长的一封简历，让人抓不住重点，不顾虑hr看信的感受。

7.没有目标的、乱投一气，抱着瞎猫撞上死老鼠的心态。

8.不切实际，无视自己的条件和公司的要求，浪费大家的时间。

第五篇：优秀hr标准

一、良好的专业素质——HR就代表了专业性，因此专业素质是基础，专业素质体现在以下几个方面：

1、掌握丰富、过硬的专业知识，善于分析复杂问题；

2、具有处理突发事件的能力；

3、能够平衡企业与员工之间的关系；

4、熟悉掌握政策法规，保持原则性；

5、适当创新，在允许的范围内妥善处理问题；

6、具有较强的组织和协调能力；

7、思考缜密，具有较强的逻辑性；

8、信息收集、处理能力。

二、与人交往的能力——HR的工作对象是“人”，因此需要较强的与人交往能力，体现在以下几个方面：

1、具有较强的亲和力，善于倾听、善于沟通，善于表达自己的意见和看法；

2、尊重他人，以诚相待，能够设身处地地为他人思考；

3、具有凝聚力，善于团结同事；

4、待人热情，主动工作，客观公正地对人、对人予以评价。

三、学习能力——HR涉及很多层面的工作，我们应该保持进取心，加强学习，不断地汲取经验、学习知识，以改进行为，提高自身的专业素质。

四、承受压力的能力——介于企业与员工之间，要找寻一个平衡点，难免会有误解与指责，HR工作者要承受更多的压力和困难，因此需要有一定的耐心和抗压能力，并且能梳理、引导不良情绪。

五、数据分析的能力——这一部分在话题讨论中涉及得比较少，但是却是HR工作不可或缺的一部分，我们的薪酬、考核都难以脱离数据分析，用数据说话是保证客观公正的基础，还有成本费用分析部分，这一部分应该属于专业素质，在此提出也是基于对人力资源管理的全新解读。

六、具有良好的执行力

七、管理技能——管理是HR工作的重点，之所以列在后面是体现一种理念——HR应该先是服务，其次才是管理，这是附件企业发展要求和人性的理念。

1、敏锐的洞察力；

2、能够机智、果断地处理问题；

3、具有一定的前瞻性；

八、其他——对于HR来说需要细致、耐心、沉着、宽容……重要的是在工作中要主动沟通，尤其是与老板、上司保持一致，这个是最重要的。