第一篇：HR部门到底要做什么
HR部门到底要做什么？
人力资源部应该做什么，似乎人人都应该清楚，个个应该明白。可是，深入企业一细查，却发现问题并非如此简单。不知道人力资源部门应该做什么、有哪些基本职能的人大有人在。在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”，但互相之间如何衔接配合却
并不是人人都清楚明白。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工；员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么？
连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？
招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包
括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部
分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训
机会和发展前景。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形
式的人力资源管理者和企业老板大有人在！
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”？其本源在于：一是考核的出发点错了；二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》，方便朋友们阅读，将附在文末。
四、薪酬福利管理职能
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧？让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得！
民以食为天。薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要！管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出
回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方
式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
五、劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要！生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了（工厂负
责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角）。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题
一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可
比，故我放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有质量。何时招聘、到什么地方（场合）招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战
略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略；二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工
作的。
以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管
理职能中来。
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附：企业规范化管理之绩效考核
——绩效考核的实质是保证员工的付出都有回报
作者：张国祥
今天在和企业员工优化三级流程设计时，我有了一个惊人的发现：从专家到企业管理人员
不少人对绩效考核的认识错了。也可以说目前大部分人对管理本质的认识错了！在他们看来，管理就是发现员工人性丑陋的一面，而不是发掘员工人性的光辉，考核就是抓坏蛋，而不是树立好的榜样；管理就是监督控制，而不是沟通服务，考核就是秋后算账，而不是为了帮助和提高；管理就是制订繁琐的条文，而不是简化办事的方式，考核就是把员工在无人看见的时候做了一个不雅观的动作都找出来无限上纲上线；管理就是盯住员工的缺
点，而不是看他的优点，考核就是尽量想方设法增加员工的罚款，而不是为了增加他的奖金；管理就是为了树立管理者的权威，让员工如鼠见猫，考核就是为了告诉员工我掌握了你的生杀大权，还不对我敬畏有加；管理就是为了证明管理者事事正确，被管理者个个愚蠢，考核就是为了印证管理者有洞察一切的本领，看你上班打个喷嚏都没有逃出我的火眼金睛……你看看，现在很多的考核方法技术都是在寻找员工的错误，以达到在事先定好的工资标准内尽量少发工资的目的。如果考核仅仅是为了增加员工的收入和奖金，干吗要搞那么复杂？
考核的本质是什么？考核的目的何在？
要回答这个问题首先要搞清楚管理是什么？
我也知道对这个问题的回答也是一个仁者见仁、智者见智的问题。有什么样的管理观就会
产生什么样的考核法。张国祥老师的管理观就是：
管理就是帮助下属做好工作的一系列行为活动。
管理就是用人所长，而不是揭人所短。
绩效考核的目的就是保证员工的付出都有回报。
绩效考核的本质就是在按上下认同的评价标准准确认定员工的付出。
有正确的观念才会选择正确的方向，有了正确的方向才有可能做出正确的事情，做正确的事情才有可能产生积极的结果，有积极的结果才能有利于企业发展，为企业创造财富的员工能分享企业发展的成果，企业就一定能发展得更好更快。这就是企业良性循环的因果链！企业管理人员特别是负责人不要听信所谓的管理大师胡言，不要轻信有什么锦囊妙计！管理从来不复杂，管理其实很简单！有了正确的管理观，有了正确的员工观，有了正确的考核办法，有了全体员工激情的真正迸发，不需要增加设备和奖金，同样的时间段，就能创造不一样的业绩！我有一个做工人的同学告诫我：你把员工当牛看，员工就会拿自己当人看；你把员工当人看，员工就会为你做牛干（详见张国祥老师昨日文章《企业规范化管理之员工关
系》）。
基于正确而又人性的管理观，张国祥老师的绩效考核这样做：
一、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了
激励意义。
二、考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性（二者至少要有一条可比性），以达
到计算简单、评价准确的目的即可。
三、员工成为考核的主体。这也与员工是企业财富创造的主体相对应，考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。如果做不到这一点，我只能说你没有足够的智慧，或者说你没有集
中员工的智慧，你还没有找到可行的评价方法。
也许我的观点会遭到专家的反对，特别是拿员工不当人看的所谓经济学家的反对；也许我的方法会受到许多人的诟病，不少人赖以谋生的工具被我毁了；也许我的方法不被大家所接
受，有人会怀疑：员工真的能相信吗？我的回答是肯定的。
我关心和牵挂的朋友们，我问你们：找出员工的缺点对企业有什么帮助？我替你们回答：最多就能扣点小钱。探听到了员工在背后骂人，这对企业有什么帮助？还是我替你们回答：最多就能扣点小钱。员工因无心之过忽视了企业的规定，比如说见了上司没有打招呼，你发现了也罚款了，请问这又对企业有什么帮助？我不再替你们回答。你们好好想一想：我们平常的监督、考核有多少为企业带来了经济效益？或者带来了社会效益？对员工有没有帮助，你们从来不放在第一位，所以我也不问！
如果我们的管理不是为了帮助员工更好地做工作、不是为了更多地创造对企业有用的价
值，这样的管理我们要他干什么？如果我们企业所有的活动没有紧紧扣住创造价值这个主
题，那么企业存在惊人的浪费也就毫不为奇了！
我再问大家一个简单的问题：教育小孩是让他看到好的榜样对他有利，还是让他看到差的样板对他成长有利？
我在和企业干部员工探讨管理的本质这个问题时，就现场提了这样的问题（现场孩子妈妈
占多数）：
问题一：我带着我侄儿对他说：你看，李鹏又跟人打架了，脸都被人抓破了；王兵偷邻居的钱买可乐，被他爸打断了手指；刘平不做作业，被老师告诉家长，她妈饭都不给她吃。你
不要向他们学习。
请问这会带来怎样的后果？大家回答：孩子会学坏！对了，他会学坏，我侄儿心里想：他们能做的事，我为什么不能做？我们生活在孔孟之乡，应该更能体会为什么孟母三迁了吧？问题二：我还是带着我侄儿对他说：你看，李鹏衣服穿得很干净，大人见了个个夸奖；王兵多乖，昨天捡到十元钱交给老师了，学校给他一个大红花奖励；刘平会背三十首唐诗，刚
刚参加了市里的表演，捧回了一个大奖杯。你看他们做得多棒！
请问这会带来怎样的影响？大家回答：孩子会学好！
问题三：我们企业目前管理用的是哪一种方法？
大家回答：是第一种！（可不可取？）不可取！（大家要不要改变？）要改变！
错误的观念要转变！落后的方法要改变！
观念决定态度、态度影响行动、行动产生结果……反过来，结果影响行动、行动改变态度、态度影响观念……人类的进步大抵就是这样循环往复，遭遇挫折、吸取教训、增长见闻、总
结经验、升华理论、不断提高。
我不记得是谁说过这样一句话。当然是一位伟大的人物所说。他说，我并没有做出什么成就，我只不过是站在巨人的肩膀上而已。
为什么我们总是迷信前人、古人、洋人、他人？为什么我们不相信自己呢？原因就是我们自己跪倒在他们的脚下，不仅看不到蓝天，而且连巨人的膝盖以上都看不到！古人这句话倒是对的“站得高才能看得远”。我们匍匐在人家的脚下，当然只能听人家讲话；他说天是方的，我们不敢说地是圆的，他说我们是驼背，我们不敢讲自己是直的。
站起来吧，我的朋友们，站得高一点，你也一样能看到地是平的，天是蓝的！
动脑筋想一想吧，用张国祥老师的方法试一试吧，你就会发现原来你的下属真的就蕴藏着
无穷的智慧！
客户服务
客户服务类：通过协调各专业部门工作，直接或间接地为业主提供服务，及时高效地解决业主的报事。对辖区客户关系进行维护，建立和保持与业主的良好关系，提升业主对企业的信任度和支持率。围绕客户的需求及敏感点，不断进行服务内容、流程、方式的改进和创新，保证所管辖区域的客户服务工作有序、优质地完成，不断优化服务流程，提升服务价值。成都龙湖物业服务有限公司成立于2006年初，龙湖集团控股子公司，国家二级物业管理资质企业。公司现有员工500余名，以“善待你一生”的经营理念，“志存高远、坚韧踏实”的独特气质、稳健的经营风格，以“满意+惊喜”的服务理念为客户提供优质、高效的服务，为业主营造、舒适、温馨的社区生活氛围。公司成立至今，一直保持着良好的发展势头，以踏实、细腻、用心的工作作风，培养出一支高素质、专业化的员工队伍。公司已全面介入成都龙湖项目的前期物业管理，已全面接管龙湖成都一号作品龙湖.晶蓝半岛、龙湖.翠微清波、并将陆续接管龙湖.三千里、龙湖.三千城„„„.2008年公司管理规模将逾100万平方米。与
此同时，龙湖三千城、长桥郡、弗莱明戈、小院青城、世纪峰景等七个高端项目发力成都，龙湖品质生活也即将全面开启„„
我们寻找的人：
我们寻找的是未来的骨干员工，我们寻找的不一定是最优秀的但一定是具有适合我们岗位素质要求的人。我们对员工的能力和气质要求主要有以下四个方面：
第一，对服务行业的认同；
第二，素质能力的要求；
第三，与龙湖文化适合的要求（如是否有激情和平常心和用略高原则高标准做事情的人）；
第四，专业技能要求（如财务类）；
公司简介
成都龙湖物业服务有限公司成立于2006年，是龙湖集团控股子公司。龙湖集团1995年成立于重庆，现正在全国进行集团化发展，目前有重庆龙湖、成都龙湖和北京龙湖三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司。
龙湖以“志存高远，坚韧踏实”的独特气质，“善待你一生”的客户理念，在11年的发展历程中，获得了众多荣誉：2003年、2005年、2006年连续三次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名；“2003年全国重合同守信用企业”；2006年中国农业银行总行、中国建设银行总行、中国银行总行AAA级信用单位；1998-2006年连续五届摘冠重庆十佳住宅小区第一名。
成都物业从2007年底起将陆续接管龙湖•晶蓝半岛、龙湖•翠微清波、龙湖•三千里，到2008年公司管理规模将逾100万平方米。我们将秉承 “善待你一生”的理念，为客户提供高品质的服务，营造独特的龙湖生活方式。公司不仅提供具有竞争力的薪酬待遇、完善的福保、带薪年假等人性化的福利，更能提供高质量的培训和广阔的发展平台！
携手，远见未来！
第二篇：什么叫HR部门
什么叫HR部门
HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。
一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。
二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。
三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
HR= 所以HR部门就是human resources（人力资源部门）
HR 人力资源部门 PR 公共关系部门
就是human resources（人力资源部门）是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。
一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。
二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动hr部门是什么意思，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。
三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准
HR 人力资源部门 PR 公共关系部门
人力资源
准确的说是人力资源,福州路上海书城,那有你想要的答案.HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。
一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。
二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。
三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：hr部门是什么意思在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
HR= 所以HR部门就是human resources（人力资源部门）HR 人力资源部门 PR 公共关系部门
就是human resources（人力资源部门）是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。20世纪90年代以来，尽管人力资源管理（HR）这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受，关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼，但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言，HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难，从长远看，这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。
一、人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度，通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理，感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术，懂业务的去跑业务，那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视，因此，身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。
二、人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？ 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。
三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里，“&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对”&部门的要求在提高，外界环境的变化要求“&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、”&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。业务部门的战略伙伴：人力资源管理人员直接驻扎在业务部门，了解具体业务、发展方向；作为一个HR专家，在发展规划和日常管理中，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，主动提供建议和解决方案；通过交流沟通和开设课程，培训并指导业务部门的直线经理，使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念，娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之，建立和业务部门间的相互信任关系，提前为业务部门考虑一些问题做准备，提供“前线”支援和“主动式”服务。HR技术幕僚：人力资源部门要加强自身的能力培养，提升人力资源管理水平，成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展，应帮助企业进行专业的分析诊断，并提供专业化的解决方案，对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具，HR部门应该成为专家。员工的代言人：通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展，以此促进员工的参与度，建立员工的忠诚感；在员工和直线经理间，站在一个比较客观的角度，扮演中间人的角色，即保证员工的安全感，又解决直线经理的问题，成为企业的润滑剂；推动公司内各种纵向的、横向的沟通，通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成。变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。内部公关高手：HR部门是公司和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题，使企业和员工都满意；经常深入员工基层，倾听员工的不满和抱怨，向企业反映员工的心态和需要；妥善处理部门之间、员工之间的各种关系；协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。
四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性，美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外，人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力，成为衡量人事经理是否称职的重要标准
HR 人力资源部门 PR 公共关系部门
第三篇：HR部门工作描述
工作描述：
1、梳理人力资源工作流程、搭建工作平台；
2、负责收集各部门招聘需求，编制招聘计划，经审核后负责具体实施；
3、根据人员需求和招聘计划开展招聘工作，负责发布招聘广告、简历筛选、主持面试等相关活动；
4、组织进行工作分析，整理、修改和完善公司职位说明书；
5、收集各部门的培训需求，并拟定公司一般员工的培训计划，并具体组织实施；
6、根据集团及公司具体的薪酬福利体系，核定公司员工的薪资标准，制作工资报表并按时发放工资；
7、负责公司员工的考勤、休假、调配、入职、离职、晋（降）级及离退人员的管理；
8、建立和完善人事档案资料，负责公司劳资关系的管理和社会保险、公积金业务办理；
9、负责处理劳动争议和劳动纠纷；
10、领导交办的其他工作事项。
工作描述：
1、组织制定公司人事规章制度，并督促、检查制度的贯彻执行；
2、拟定公司人员架构及配置，通过多种渠道寻求合适人才，进行简历筛选及面试人员的约见；
3、制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果，协助地产人事部进行培训跟进；
4、根据公司薪酬体系负责员工薪酬管理工作,核定各岗位的工资标准，考核情况及核算员工工资；
5、完善绩效评估制度，员工社会保障福利申请等方面工作；
6、代表公司与员工签订、续订劳动合同；建立健全员工的人事档案；
7、员工各类社会保险和公积金的业务办理（上海、江苏）；
8、负责公司员工奖惩、差假以及升、降、调、辞等手续办理；
9、负责员工考勤管理和纪律监察；
10、及时妥善处理劳动争议与员工关系，构建和谐的劳资关系；
11、处理和协助地产人事部的交办工作。2007.03-2009.03（2年）
人事行政部 | 人事行政主管
工作描述： 人事方面主要工作：1.制订公司各项规章制度、员工手册
2.组织招聘会及应聘人员的面试约见
3.新员工的入职、培训、签订/续订劳动合同、离职办理等事宜
4.员工试用期的考核及日后工作跟进
5.协调公司各部门员工的工作关系，建立员工档案
6.办理缴纳员工的各类保险、公积金业务
7.各类劳动纠纷、仲裁等处理
8.其他领导交办的事项等
行政方面主要工作：1.管理下属各职位员工的工作考核
2.办公用品的采买、领用
3.公司车辆的管理
4.安排、规划和组织公司各类文体活动
5.出具公司的各类公告、通知、通报等
6.组织安排公司各类会议并做相应记录
7.公司办公用品及固定设施的管理
8.公司各部门卫生安全情况进行监督检查
9.公司食堂的管理
秘书方面主要工作：
1、管理协调行政、人事部门工作，参加公司人事、行政会议，向总经理汇报相关工作状况。
2、合理安排总经理每天的日程及相关计划，根据公司总体工作规划准备总经理的周工作和月工作计划，并做及时提醒。
3、根据总经理的指示起草各种文稿，及时向各部门传达总经理的各项指示。
4、受总经理的委托参加参与各种会议、事务。
5、随总经理出席各种会议、典礼等，并且做好会议记录。
6、沟通并维护公司大客户，完成相关跟单处理。
7、随时接受总经理的各种指示，完成总经理交待的各项任务。
8、做好总经理各项事务的保密工作。
本人在岗期间制定若干人事行政制度，在实际应用中颇见成效，受到领导的肯定。公司规模还未达到一定标准，一切工作均在摸索中进行，故突发情况甚多，但都可以合理的协调措施加以解决。
管理经验： 汇报对象：总经理 | 下属人数：5人
业绩描述：好的团队要有好的领导者，有向上的凝聚力和向心力，有志同道合的精神，才能有更好的业绩表现……
第四篇：2012我部门HR工作规划
2012**厂区HR工作规划
2012部门工作重点：
一、加强人力资源部门自身建设
1、合理配置现有人员，充分调动其工作积极性、发挥其自身优势；
2、引进新人，补充到员工关系模块，帮助***做好相关工作；
3、每名管理人员必须培养1-2名直接下属，建立人员梯队，避免因人员流动带来的负面影响；
4、加强部门内部人员之沟通能力、职业素养、工作技能等相关培训，提升业务技能；
5、不断的加强部门人员的团队精神，增强部门凝聚力。
二、加强各模块之工作细化，形成每一模块之工作说明书及工作指导手册
1、不断细化各模块工作，发现问题并加以改正；
2、形成可操作性的工作流程图；
3、建立相应的工作说明书及工作指导手册；
4、真正做到人员更替后能按图索骥，容易很快上手投入工作。
三、各模块之工作重点（改善）计划
1、招聘配置 1）、充分利用现有招聘渠道和资源，深耕细作； 2）、逐步建立结构化面试程序，提高公司面试的准确性和可靠性； 3）、加强人才库信息建设； 4）、第一季度和第三季度普工招聘之高峰期，应做好积极应对。
2、培训开发 1）、建立、完善公司培训体系； 2）、做好主打课程的培训工作（班组长管理技能培训及UG培训）； 3）、做好企业文化宣传及相关活动的组织，增强员工归属感（周末影院及宣传栏相关材料的制作等）；
3、薪资福利 1）、进一步做好人员薪资变动信息库数据； 2）、进一步做好相应的薪资数据分析工作；
4、员工关系 1）、加强员工资料、合同及离职资料的归档保管工作； 2）、提升与员工谈判沟通技巧，提高谈判成功率；
2012个人改善工作：
1、进一步提升自己的管理领导能力，促进部门的团结，提升部门凝聚力；
2、加强与其他部门的沟通，随时掌握公司大体方向，以便指导部门工作；
3、努力提高自己的情商，隐藏自己的情绪；
4、报考人力资源管理师二级及培训师；
5、每月至少看人力资源、历史或心理等相关书籍2本；
尊敬的赞助商：
**于200X年X月X日举办一个全校性的综合型运动会，历时一周。期间包括三个部分：开幕式文艺演出、运动会和闭幕式颁发奖项（两天）。我们校学生会外联部是此类校园活动指定宣传策划单位，对商家赞助大学生活动的可行性，特别是赞助我校运动会活动的可行性有较深入的了解。现在就让我们为贵公司作此赞助可行性报告。
一、行性分析
1、本次运动会得到了学院团委和学校相关部门的大力支持，规模大、参与者多，能吸引更多师生及其家属来观看，深受同学欢迎,并推动学校体育事业的发展，必引起全校性的轰动。
2、在校大学生达XXXX余人，人流量大达到运动会每天入场观看人次为XXXX左右。人口密集，而且本校的消费能力较高，为贵公司宣传的成效更明显。
3、本次活动得到师生关注，贵公司的产品也将得到大力的宣传。
二、宣传方式
1、横幅:为期一周的大横幅宣传,在学校内悬挂横幅,(横幅内容为运动会的内容和公司的相关宣传--赞助商名称)活动前三天粘贴在运动场等人流量最多的位置。悬挂时间是一天24小时不间断性。
2、我们将在运动会的宣传海报中点明贵公司为赞助单位。（前期宣传）
3、立式广告牌。在运动会期间作为独立的宣传方式在学校内进行宣传。（由贵公司提供）
4、在运动会举行期间，向裁判员和保安志愿者分发有赞助商标志的帽子，加大宣传力度。
5校广播站为期七天做有关贵公司的广播宣传
6运动会期间（一周）由贵公司在运动会赛区附近进行一定规模的产品销售活动 7运动会前后在校学生会网页上宣传并且发放传单。
8宣传棋方阵。在运动会期间在会场主干道，主席台等显眼位置放置彩旗进行宣传。9气球方阵。在运动会期间在一些重要位置利用氢气球悬挂宣传。
10调查问卷：活动结束后，帮贵公司进行一次校园市场调查（调查问卷由公司准备并提供）
11、在运动会期间在校内设立咨询台
三、宣传效应:
希望本次活动的吸引性能帮贵公司的产品吸引更多的关注,互惠互利
1.海报和宣传单会注明"本次活动由***公司赞助举办。传单背面有公司简介(由公司提供)2.本次活动还可以帮贵公司在学校内派发传单 4.优秀运动员的奖品由公司提供.5.横幅有标明赞助商
备注：赞助费达2000元的，商家可参与颁奖
四、活动经费预算 场地租用费 500元 宣传展板 300元
后勤、志愿者服务队、礼仪队 400元 保安工作人员、秩序维护员，0.00元 宣传人员 200元
设备：运动会所用器材使用费。600元 宣传材料管理及维护费用 0.00元 预计赞助费用总计： 2000元
五、赞助活动意义
增加校企间的交流与合作，共同学习，共同发展。扩大公司在各高校影响，通过全面的宣传，提高公司产品在高校的市场占有率。通过赞助相关活动树立企业形象，提高公司的社会效益。
我们真心的希望能够以此次活动为契机，和贵公司建立更长久的合作关系，帮助贵公司不仅在校内，而且在社会上的最大的利益的实现。我们将在以后的工作为贵公司提供更大支持。
活动地点：XX体育场
涉外事宜：校团委（具体由校团委学生会负责）赞助单位：
希望贵公司能慎重考虑我们的建议,给我们提出宝贵的意见.所有在校内的宣传活动由我们负责,公司可以派人监督.希望能和贵公司通力合作,共同搞好这次运动会,期望贵公司尽快回复.期待您的加入!合作愉快!
第五篇：2012我部门HR工作规划
2012**厂区HR工作规划
2012部门工作重点：
一、加强人力资源部门自身建设
1、合理配置现有人员，充分调动其工作积极性、发挥其自身优势；
2、引进新人，补充到员工关系模块，帮助***做好相关工作；
3、每名管理人员必须培养1-2名直接下属，建立人员梯队，避免因人员流动带来的负面影响；
4、加强部门内部人员之沟通能力、职业素养、工作技能等相关培训，提升业务技能；
5、不断的加强部门人员的团队精神，增强部门凝聚力。
二、加强各模块之工作细化，形成每一模块之工作说明书及工作指导手册
1、不断细化各模块工作，发现问题并加以改正；
2、形成可操作性的工作流程图；
3、建立相应的工作说明书及工作指导手册；
4、真正做到人员更替后能按图索骥，容易很快上手投入工作。
三、各模块之工作重点（改善）计划
1、招聘配置
1）、充分利用现有招聘渠道和资源，深耕细作；
2）、逐步建立结构化面试程序，提高公司面试的准确性和可靠性；
3）、加强人才库信息建设；
4）、第一季度和第三季度普工招聘之高峰期，应做好积极应对。
2、培训开发
1）、建立、完善公司培训体系；
2）、做好主打课程的培训工作（班组长管理技能培训及UG培训）；
3）、做好企业文化宣传及相关活动的组织，增强员工归属感（周末影院及宣传栏相关材料的制作等）；
3、薪资福利
1）、进一步做好人员薪资变动信息库数据；
2）、进一步做好相应的薪资数据分析工作；
4、员工关系
1）、加强员工资料、合同及离职资料的归档保管工作；
2）、提升与员工谈判沟通技巧，提高谈判成功率；
2012个人改善工作：
1、进一步提升自己的管理领导能力，促进部门的团结，提升部门凝聚力；
2、加强与其他部门的沟通，随时掌握公司大体方向，以便指导部门工作；
3、努力提高自己的情商，隐藏自己的情绪；
4、报考人力资源管理师二级及培训师；
5、每月至少看人力资源、历史或心理等相关书籍2本；
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