第一篇：【2014.6.20】中小型企业HR如何做培训计划
中小型企业HR如何做培训计划？
中小企业由于受制于培训经费有限、培训体系不完善、培训形式单一等诸多因素的影响，培训效果往往不如人意，那么中小企业的HR如何在现有的条件下进行有效改进呢？
一、建立适合中小企业的培训体系
不少中小企业并没有建立起内部的培训体系，而是流行什么就跟风培训什么，不管是否对企业有帮助，这样的培训当然效果不会太大。有的企业并非不想建立培训体系，苦于找不到行之有效的方法，不知从何着手。学力银行平台“培训管家”为广大中小企业建立标准化的培训体系提供了便捷支持，“培训管家”通过免租金、免平台费、免服务器费、免实施费的模式为企业一站式提供培训需求管理、培训计划管理、培训实施管理和培训考核评估管理，为中小企业提供个性化的培训需求分析工具和培训方案决策工具。对于没有体系作支撑的中小企业来说，建立一套可用的培训体系是培训有效的可靠保障。
二、培训需求分析要落到实处
许多中小企业做需求分析就是发一张问卷，让员工填写走走过场，甚至很多企业根本没有做需求分析，只是想当然地想培训啥就培训啥，可想而知培训效果惨不忍睹。
要改变这种现状必须将培训需求分析落到实处，并改变培训需求分析方法。学力银行平台的培训管家具备专业培训需求分析的功能，通过学力银行平台分析工具，培训管理者可以参考平台的需求问卷，或者自主发布个性化的需求问卷进行调研，通过微博、微信、二维码、手机端的形式，学员填完问卷自动生成专业分析报告，为企业精准把握的培训需求提供了决策工具，而且方便、省时、省力。
三、培训形式多样化，避免单一
传统的培训形式主要是企业内训或外派公开课，内训的费用太高，而且找讲师容易被忽悠，讲师简介虚多实少，几乎都不关注企业培训需求。外部公开课，则由于受众对象行业不一，层次不一，参训目的不一，效果有限。
时下热门的E-learning在线学习，说是减少企业成本，让学员随时随地地学习，可是实行起来却发现不是这么回事，学员不爱学习，课程内容却少精品很难打动学员，无法互动，难以形成学习热情。
要解决以上现状，企业要根据实情交互运用多种培训形式，像在学力银行平台一样，既可以在平台进行线上、线下培训管理，借助平台专业调研工具易测通进行培训需求分析，也
可以通过线上视频增加培训互动性、社交性和趣味性，还可以对学员进行奖学金奖励提高学员学力内驱力。除此之外，还可以通过微信、YY直播等方式将互联网平台结合运用到培训管理中。
四、培训计划争取赢得企业多方支持
不少HR有这样的感受，企业培训陷入尴尬的境地，明明自己的培训计划做得非常细致，从时间上分解到月，从职能上分解到部门，但是老板不认同，经理不满意，员工倍感失望。这是为什么呢？
这时作为HR要思考三个问题，你的培训是否与公司的战略对接了？你的培训是否与公司业务对接了？你的培训是否迎合了员工的学习需求与情感需求？在制定培训计划之前，HR必须要考虑好这三个问题，才有可能获得大多数人的认可并得到执行，最终取得培训效果。
第二篇：加拿大中小型企业如何培训员工
加拿大中小型企业如何培训员工
中小型企业员工培训问题已经日益成为加拿大人力资源管理中的重中之重，政府和企业本身正致力于解决员工培训的关键障碍。
加拿大独立企业联合会的培训调查
加拿大独立企业联合会(The C9nadian Federation of Independent Business)于2003年5月12日公布了一项自上一年秋季开始的中小型企业员工培训调查，发现只有2%的被调查者提供了较为正规的培训，譬如说车间现场实习和课堂教程；仍然有12%的企业什么培训也不提供，认为培训毫无必要。
在这些被调查的6740家中小型企业中，大多数要么说他们提供一种正规与非正规相结合的培训(43%)；要么说仅仅提供了非正规的培训(43%)，就象大学导师和辅导教师一样，来帮助员工加速进步。
该联合会迫切指出，中小型企业员工培训正日益成为一个重要而严峻的问题。因为，根据调查显示，56%的小型和中型企业正在“因为缺乏熟练劳动力而转向雇佣不合格的员工.”
由此可见，加拿大一些中小型企业不愿意或回避员工培训。加拿大中小企业员工培训的障碍
根据这份调查显示，许多加拿大中小型企业不愿或害怕培训员工有很多原因：包括高成本，工人不合作以及害怕员工在培训结束之后要求增加工资甚至跳槽。除此之外，我们认为还有其它关键因素。综合起来，加拿大中小型企业员工培训面临以下几种关键障碍：
时间成本害怕员工离开害怕员工要求增加工资
工人不合作 感觉无能力满足期望
具体说来，时间(Time)上，一方面，很多企业认为花费大把时间去培训员工不值得，耽误和影响生产或经营，莫不如从外部招聘或维持现状；另一方面，有些员工也不想花时间培训，因为占用个人时间与精力太多了，他们想更多地享受生活。一些加拿大朋友说，他们宁可不要高倍的加班费，也不愿周末上班，除非规定紧急情况必须加班。所以，一位在IT产业工作的加籍华人高兴的讲，她一年光加班费就挣了近万加元。这或许是加拿大特色。不过，时间问题确实是员工培训的瓶颈。中国一些企业常常抱怨：忙的时候有钱赚，没时间培训；闲的时候没钱赚，却搞不起培训。
成本(Cost)方面，员工培训需要很大一笔投资，高成本而且还高风险，因为有些员工完成培训并拥有更新或更高本领之后将会有跳槽的极大可能。所以，一般实力不强的小型企业几乎很少进行员工培训投资预算。正如加拿大独立企业联合会对6740家企业的调查显示，有2／3的企业回答支付不起员工脱产培训费用，大约一半的企业说培训员工成本太高了，太贵了。高成本是小型企业不愿进行员工培训的根本原因。
害怕员工离开(Fear of employees 1eavlng)也是一个不可忽视的原因。前面提到，员工培训不但是高成本，而且也是高风险。事实证明，相当一部分员工接受完脱产培训之后，就凭借新本领新资历远走高飞了。尽管北美国家鼓励人才合理流动，但是，几乎所有企业不愿
看到自己精心培养出来的员工报效他门。中国有条用人准则0U做“用人不疑，疑人不用”，但是，随着人们职业观念的变化，“猎头”公司的出现以及网络信息时代的到来，积极的职业人士决不错过任何赋予其身的好机会。所以，大多数企业很难保证经过培训的员工都不会跳槽。中国一些企事业单位对脱产培训的员工采取签订继续服务合同，财产抵押或交押金以及家属作为第三方担保等措施，就是基于此种担心和害怕。通过了解和调查，不难发现加拿大这里也有许多企业存在这种心理，只是心照不宣，讳莫如深而己。
工人不合作(Un-cooperation wotkers)的因素占有一定比例。其中27%的被调查企业认为员工不想花时间去培训。正如前文提到的，因为占用个人时间与精力太多了，他们想更多地享受生活。另一方面，一些员工不愿意脱产培训，要么担心既得利益和已适应之环境的丧失，要么不喜欢接受变化，而愿意安于现状，避免绩效差距(performance gaps)拉大。此外，资方不能公平选拔受培训对象，更加剧了工人的不合作。诚然，企业不能以此为借口不给员工提供正规的培训，这毕竟不是主导因素。
感觉无能力满足期望(Perceived inability to meet expectations)也是员工培训的一个关键障碍。有一些中小型企业只能维持现状，因为他们无能力提供正规的员工培训，不知道应该达到什么样的目标，更不想或者不敢有何期望。他们经常这样讲，我们培训什么？我们期望什么？这么小的企业，哪有能力去做？不象大企业一般都设有自己的专业培训机构，如摩托罗拉设有公司大学，有自己独立的教学培训设
施，培训目标、内容、方法、工具等等都十分规范、健全，员工可在大学里接受培训。小企业那有这个实力？欲搞正规培训何其难？于是，员工培训问题就被打入了冷宫。
加拿大中小企业员工培训的对策
加拿大政府和社会各界以及中小型企业非常重视严峻的员工培训问题。加拿大独立企业联合会经常指导员工培训方面的调查，从而向政府和企业提出建设性意见。不仅如此，员工培训的战略视角与焦点已经开始从大型企业向中小型企业转移。那么，面对上述障碍因素，加拿大中小企业员工培训应该采取那些措施呢？
其一，营造员工培训的外部环境
要使政府，社会各界，企业和员工等方方面面都认识到培训的重要性和紧迫性，关心、支持和参与培训活动。具体而言，加拿大独立企业联合会经常对企业进行员工培训调查，起到了宣传、督促、激励和检查的作用。通过调查，全社会得以知道全国被调查的6740家企业中竟然有56%的小型和中型企业正在因为为缺乏熟练劳动力而转向雇佣不合格的员工，认识到了员工培训问题的严重性与紧迫性。
同时，调查活动也是对企业是否提供与如何提供正规的员工培训的检查、约束甚至激励。没有员工培训的企业会因此而尽快行动起来，至少会去认真思考这个问题；已经提供培训的企业会在此基础上更加完善、更加进步。正如这项调查所显示的，尽管有培训成本，然而，大约45%的被调查企业表示想在未来的3年里提供更多的培训。更有56%的中小企业不无自豪的炫耀他们比3年前在培训方面花费
了更多的时间和金钱。联合会认为这是非常鼓舞人心的培训氛围。
此外，针对小型企业员工培训的困难，各界人士会积极思考对策，给企业营造有利的员工培训环境。
其二，重视与加大培训投资力度
员工培训虽然是一项产出远远大于投入、实现人力资本积累和增值的工程，然而，它毕竟需要一定的人力、物力和财力。实践证明，发达国家无不重视人才战略，加大人力资本的投资，其中，重点表现在员工培训上。美国在2001年用在培训方面的总预算高达570亿美元，比上一年增长5%；平均每个员工用在学习上的投资为 1242美元，比1999年增加了10%；100个大型组织将工资的4.1%用在培训上，相当于每个员工每年65个小时的培训投资；而绩优企业在培训投资上都超过了工资的6%。但是，无论是美国，还是加拿大，往往都是大型企业员工培训搞得非常好、非常成功，而小型企业或多或少地存在这样和那样的欠缺与不足。所以，应该重视和加大小型企业员工培训投资力度。
总之，应该双管齐下。一方面，要靠政府和社会各界大力支持与帮助；另一方面，主要靠企业真正重视，节约挖潜，筹措资金，搞好员工培训。
其三，倡导内部培训
内部培训是介于劳动市场的供应与中小型企业所需要的理想劳动力之间的一座桥梁，是最经济、最有效、最适合中小型企业的培训手段与方式。它可以解决桎梏员工培训的主要障碍因素。美国企业培
训中，60%以上是在企业内部进行。常见的内部培训方法有以下几种：
机上培训。将相应的培训软件装入计算机内，进行模拟操作，员工不必再去生产线上实际操作，即使出现流程操作错误，也可在机上直接修改，节约了错误成本，提高了培训工作效率。
远程教育。在课程安排上，员工可以提出自己所需要接受的培训课程，公司培训部门、经理、员工三方商定，这样，有利于发挥员工的主动性和积极性。
角色扮演法。事先设计制造一种情景，由受训人扮演模拟环境中的角色，从事公司指定的活动，训练员工在复杂情况下处理问题的能力，从而，达到一定的培训目的。
最后，“外包”培训
将员工培训外包给专职的培训公司或管理顾问机构。这些公司机构专业化水平高，师资力量雄厚，技术手段先进，拥有专业的培训技巧，信息发达，还可以提供更广泛的交流机会。这样，既可以保证员工培训的质量，减轻企业内部培训工作方面的负担，降低成本，也可以解决企业“感觉无能力满足期望”这一员工培训的关键障碍。
第三篇：中小型企业换种思路做户外广告
中小型企业换种思路做户外广告
一提到户外广告的投放，大家都会自然、不自然的联想到巨额的广告费，毕竟巧妇难为无米之炊吗？但现实中的中小型企业，它们每年的资金预算是有限的。
中小企业为了实现快速的发展，在特定的市场上也希望通过户外广告等提升自己的品牌知名度，促进产品的销售。但现实情况时，户外广告的价格非常高，好的广告位广告费有的一年20万左右，自己的费用有限，况且做了广告，花了钱，也并不一定能够起到拉动销售的效果，中小企业真的是非常的矛盾。
有没有一种方法，不花钱也可以做广告呢？首先让我们先来看一下户外广告公司的盈利模式吧。
户外广告公司是通过广告位的销售与广告的制作来实现盈利的，由于广告位资源的稀缺性，所有的广告公司都在想法设法增加自己的广告位，争取成为行业的第一，但广告位增加了，费用花出去了，广告公司必须将广告位卖出才能实现盈利，否则，手中的暂时闲置的广告位就是一堆垃圾，现实情况是广告公司在每年中由于销售等原因，都会出现闲置的广告位，如何确保自己的广告位不闲置，能够实现各公司投放广告的良好衔接，使自己手中的资源一年中都能够变成真金白银，便成了广告公司的首要问题。
鉴于户外广告公司的实际情况，我们有针对性的同广告公司谈判，达成了双方双赢的条件：
1、广告公司一年之中利用自己的闲置资源为我们做广告，但一年之中的广告面积不得低于200平米，位置可以视广告位的销售情况随时调整。
2、对于广告公司的费用，以一年为例，超出去年销售额的部分进行相应的提成X%，但如低于去年销售额，则没有任何提成，我公司只承担广告的制作费。
3、广告公司派驻会计对我公司产品的销售金额进行监督。
我们通过同户外广告公司的合作，取得了销售额翻番的效果，同时广告公司也从我们公司赚取了满意的利润。
这只是同广告公司合作的一种良好方法，这种方法的实现一方面要看广告公司的经营状况，同时还要看中小企业所处的行业与企业的发展状况是否属于上升期，同时企业自身的是否信誉良好，只有双方本着诚信互利的态度，才能实现零投入做广告的双赢效果，否则是不会有双方之间是不会有良好合作的！
第四篇：中小型企业人才培养
中小型企业人才培养
王月芳湖南科鑫电力设计有限公司
摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。
关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业
人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性
随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。
虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：
1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳
有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。
1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养
有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。
1.3市场多变化，企业难跟上
中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。
1.4经验管理盛行，科学管理不被重视
中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。
1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大
由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺
乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。
2以人为本的人才培养机制的构建
员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？
2.1确立“以人为本”的理念
确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。
中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。
人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。
2.2重视并加大对人才培养的资源投入
人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。
2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。
2.4建立完善的人才队伍培养体系
2.4.1 建立培养制度
制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。
2.4.2掌握培养需求信息
通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可
靠依据。
2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费
依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。
制定计划时需注意：
（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；
（2）注重短期、长期培养之间要互补；
（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；
（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。
2.4.4实施培养计划
计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。
2.4.5评价培养效果
可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。
2.5建立完善激励制约保障机制
对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。
首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。
其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。
最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。
构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。
3人才培养机制建设中需要注意的问题
3.1加大内部选拔
人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。
3.2关注高辞职率
企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。
3.3协调员工工作和生活的平衡。
现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。
3.4配套体系要跟上员工需求
各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。
现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。
4结束语
“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。
参考文献
[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）
[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)
[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）
第五篇：中小型企业培训体系建设的思考[范文]
中小型企业培训体系建设的思考
中小型企业人力资源部门往往不单独设立培训专员，但是，培训工作在目前越来越重要的今天，如果人力资源部门没有进行系统的建立培训体系，培训将不容易取得预期效果。那么，企业人力资源部门应该如何开展这项工作呢？以下想法或许对赶兴趣的朋友有一定的参考。
培训体系可以分为培训内容体系和培训管理体系。培训内容体系是一个以培训目标为导向，以培训课程为核心的体系。培训管理体系是一个以学员为中心，以培训过程管理为重点的体系。
培训内容体系的建立，要从发现培训需求开始。
（1）重新整理岗位说明书，明确每一种岗位的任职资格标准，和公司对该岗位员工的工作目标要求（A）；
（2）对现有员工，特别是关乎公司经营目标达成的关键岗位员工的素质和能力进行评估，同时检讨以往工作绩效（B）；
（3）对照以上两步，找出需要解决的重要问题。问题点（差距）＝标准要求A－现实能力B。
培训不是万能的。培训只能解决企业中的一部分问题。对于企业所存在问题点，应分门别类，知道哪些是不能通过培训解决的，哪些是可以通过培训可以解决的，这就是培训需求分析。如有必要，可以进行培训需求调查。对于中小型公司，只要结合平时的工作追踪和绩效分析，与部分主管或员工交流访谈即可确定大概的培训重点和方向。
发现培训需求之后，就要根据需求确定培训课程（课程目标、内容等），落实培训讲师（内部不能解决的才聘请外部讲师），编制培训教案，制订培训计划。对前面认为通过培训能解决的问题，要分出轻重缓急，列出培训计划。这样，培训课程计划的设计，就不是凭空而来。
培训讲师，一般为各部门科长级或经理级管理人员和骨干员工担任，由他们准备培训讲义和教案。平时要鼓励一线员工每月做工作总结，提供好的经验或典型案例。员工的实际经验就是很好的培训教材（要注意仅限内部交流）。培训计划的实施，可分公司级的和部门级的，公司级的由人事部门组织，部门级的由各部门组织，人事部门配合。这时就涉及“培训管理体系”的建设了。培训管理体系，包括培训管理机构，培训制度建设（职责、流程和制度文件），培训计划管理，培训过程管理，培训效果评估，培训档案资料管理等，每一个方面都应该根据企业实际，进行书面化、规范化。整个培训体系建设和实施，要体现PDCA循环的特点。培训效果，体现在培训准备和实施过程中。培训准备时的沟通协调很重要；培训过程管理要以“学员”为中心，在此，讲师的专业水平和培训方式要根据培训学员和目标要求综合考虑。
作为企业，要少用课堂讲授式培训，而应结合企业实际，多采用工作现场的解决问题式培训（集思广益）、研讨会式（小组讨论）、案例讨论式的互动培训等贴近实战性的培训效果较好，另外，让有潜质的基层主管列席中高层主管的每周或每月会议，也是一个很好的培训方式。至于知识更新方面的培训，还不如鼓励自学、网络学习，布置作业和检查考试的方式效果更好。
建立员工自主学习机制。现在互联网很发达，公司可以鼓励员工每周上网学习3-5小时的专业方面知识（可以提倡在下班时间自由学习，学习成果大家分享）。这样，人事部门的培训重点可以放在配合领导做好企业文化建设和培训、公共管理知识培训等方面。
企业培训工作必须得到中高级主管的支持。当前内外部环境正在发生很大变化，我们切不可为建立培训体系而建“培训体系”。这是作为培训管理员要注意的问题。
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