项目入场指导书

第一篇：项目入场指导书

交流] 项目前期入场准备工作作业指导书

项目前期入场准备工作作业指导书

修改记录：

序号 修改内容 日 期 编 制 修 改 审 核 针对“==系列”郊区大盘，项目开工前，项目、开发、商务、技术等部门应准备的基础工作，总结===项目前期的得失，编制本作业指导书 适用范围

适用于“===”产品开工入场前基础准备工作 具备资料 2.1 红线界址点交接条件； 2.2 总坪坐标、标高控制点资料；

2.3 红线外，市政管道、设施走向平面布置图，甩口接口位置点确认；

2.4 地下水取水许可证； 2.5 地质初勘报告； 2.6 道路开口位置及手续完善 项目部需落实工作

3.1 根据红线界址点交接资料，请开发部协调规划局对整块地的红线点进行放测，保护点位，需补点处应及时补足，同时复核用地面积是否准确，同时引测增加合适的坐标控制

点；

3.2 根据总坪坐标，标高控制点对整个场地绘制场地方格网，对于平整地块控制在10m×10m，对于坡地或台阶形地貌为2×2。本方格网图应提供给设计做为规划方案设计的重要依据，同时应提供给商务做为“三通一平”施工、场地平整及土方挖填平衡计算的原始资料。同时根据开发顺序划分生活区及多余土方临时堆放区及外运弃土场地； 3.3 组织地勘单位对场地进行初步勘测，特别对于低洼地带、鱼塘等长期被水浸泡，回填土质等地质变化较大处应增加钻孔取样点数。成果报告可为方案设计时基础成本估算

提供依据；

3.4 郊区项目常常面临市政配套设施不全的问题，因此，对于道路开口，场地内分期开发范围的施工主入口、主道路及小区主雨污水管道和化粪池涉及 开挖深度大，对于施工场地布置影响较大的深基础设备应在规划方案定位确定后，提前施工。各组团内，施工道路硬化应交由土建总包方自行完成，主雨污水管道可解决施工期间场地内防洪及水的有组织排放，化粪池方可作为场地内公厕使用；

3.5 确定污雨水接入市政管网的接入点，确定市政污雨水管网的管径与标高，确定给水管网的接入点，确定市政给水管网的管径与压力，为设计提供资料；了解周边箱变、变电站位置、距离及能提供的负荷；设计尽可能一次性确定整个小区的主排水走向布置及管道标高设计，主管道施工若总平规划图支持应一次性施工完成，若不支持也应分组团分期

提前施工完成；

3.6 对于施工及招商销售所需电源应从就近电网引入，再充分考虑所需负荷，经专业计算后确定临时供用电方案。定临时箱变位置时应考虑用电容量，回路设置及发电机备用电源位置，需综合考虑有利于销售使用，不影响销售样板区环境及附近居民正常生活，同时，有利于施工各组团接线。所购线缆应考虑能回收使用。发电机原则上优先保证前期样板区、售楼处施工，后期主要负责销售区的电源备用，有多余负荷才可考虑施工用电，施工方案中，应考虑卖场销售推广活动用电负荷；在进行卖场区域施工时，应充分考虑管线扩容、曾容所需的预留预埋，避免事后的重复施工破坏；

3.7 若公司申请取得地下水使用证并完善相关费用时，可根据总平设计方案，兼顾前期施工用水，后期物管清洁绿化使用的原则，设置抽水井点位，在总平管线设计时各取水点应提供相应的电源及水管网，同时，由商务部与总包方协商自来水与地下水施工费用差价的分配方式，以达到节约成本的目的。当然，对于临时生活用水主管的接入应由开发部协助及时完成，以保证前期施工和后期销售、生产、生活用水。施工时，抽取地下水有可能造成周边农民井内无水现象，应主动协调将自来水装表后接到合理点位，以确保周边农民生活用水，费用由使用地下水的受益方承担；

3.8 对于电讯、ADSL、宽带线路的接入，应主动联系当地电信、广电部门，确保施工期间和开盘后的信息畅通。若以个人名义申报并包年使用，费用会更低，所需申请电话组数应根据销售部所提要求进行，在敷设线路时，尽量考虑集控电源（一号多线），利用于销

售；

3.9 由于郊区大盘均分期不同阶段开发，在确定开盘周期及开发顺序的情况下，应将工人生活区划定在最后开发土地范围内，可保证临设生活区重复利用，若生活区由开发商一次性投入建设，则费用将更低，可分摊到各期总包方头上；

3.10 在分期开发不同阶段间，设置临时红外周界、摄像、监控布管、临时照明线路；对于临红线的围墙，若需施工应按正式围墙一次性施工到位；内部组团间由施工单位前期采用钢丝网可拆卸式围护处理，入伙前，由甲方负责统一做简易角钢架面封竹胶板可重复

回收使用的临时围墙；

第二篇：谈话类节目项目指导书

节目主持艺术

谈话类节目项目指导书

根据每组自己撰写的节目方案策划书，以小组为单位，制作一档谈话类主持人节目。并将节目拍摄录制成视频，在课上播放。

要求：

主题不限，形式为人物类谈话节目，时间大概10分钟左右。谈话节目需有头有尾，完整连贯。

后期剪辑、特效、片头等不做强制要求，视每组自己在制作视频时需要。每一位组员都必须参与其中，或担任主持人，或担任嘉宾，或拍摄录制视频等。

小班课时，以组为单位上台汇报，制作PPT分享在录制节目过程中的心得体会，如遇到的问题，如何解决等等。

评分标准：

 主题策划

 节目流程铺排

 节目的驾驭能力，如：提问设计，如何进入话题/收尾；话题间的衔接与转换等

 主持人有声语言，节目主持状态

 主持人非语言性传播，如：语音语调、形体语言、形象造型

 小组团队合作，包括PPT的制作思路是否清晰、简洁、大方，传播效果好；小组对其他组作品的发言点评等。

 其余加分项目

（1）担任各级负责人（班级、小组、），工作责任心强，认真履行职责，在平时成绩中可获一定加分。

（2）课堂总体表现活跃，积极。可获一定平时成绩加分。

（3）作业在各级各类媒体上登载的可获一定平时成绩加分。

评分方式：

老师给分和小组间互评相结合作业的展示与点评完成后，以各小组为单位通过投票选出本班最优秀的作业，进行名次的排序并简要说明推选理由。

*提别提示：最终成绩由教师裁判认定。

一些小提示

谈话类节目的基本类型：

信息交流类的谈话节目

在社会生活中寻找新闻线索。如：选定一份本地报纸（晚报、金报、商报），以某个最近的社会热点作为话题与嘉宾展开讨论。

人际沟通类的谈话节目

留心身边发生的事情，课堂动态、校园动态、社会动态，以小见大，努力在平常的生活中去发现大家关心的话题。

娱情类谈话节目

具有一定娱乐性的话题，可为被邀嘉宾设立一个特定的身份，节目围绕其展开，但并非只是一味的“八卦”，节目的可看性很重要。

第三篇：项目总工工作指导书

项目总工工作指导书

1、贯彻执行国家、地区有关技术政策、标准、规范、规程及上级技术管理制度。

2、全面负责施工现场管理，对工程项目标段工程师及总分包单位管理工作。

3、参照合同文件制定本项目质量、安全文明目标。

4、全面参与工程技术、质量管理工作，组织项目人员熟悉合同文件和施工图纸以及承包商、监理关于工程质量、进度、计量等各项程序。

5、负责主持本项目的图纸会审、工程数量复核工作。整理图纸会审纪要；与集团研发中心及驻场设计代表的接洽工作。

6、负责工程相关图表、甲供、甲控材料计划单收审，设计文件的内、外审核签发工作。

7、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，并协助项目经理对工程进行质量、进度、安全把关控制，负责向技术人员进行技术交底。

8、深入现场解决问题，组织对项目的定期检查和专项检查；并对工程技术、质量、安全等问题提出处理意见；负责评审承包单位的施工组织设计、施工方案、安全技术方案、工程施工中的重大技术，并及时向上级报告。

9、负责审核签发变更设计报告，组织和实施本工程项目的设计变更和竣工验收工作，审核承包单位的索赔意向报告及检查索赔资料的完整性及时效性，签署意见。

10、负责梳理总分包关系，安排好土建安装施工流水作业工作面，负责施工过程中资料的管控和交付资料物业的移交管理工作，组织项目施工技术总结。

11、参与项目部员工的培训学习工作。

12、审查确认与工程相关的合同支付、合同结算的准确性。

13、协助和配合项目经理的日常管理工作，以及协助项目经理协调承包商、以及地方政府等周边关系。

14、完成领导交办的其他任务。

第四篇：项目人员入场、退场流程

项目人员入场、退场流程

一、定义：

项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。

二、组建流程：

有事业部结合人员能力和职业规划，指派项目经理。项目经理在接到任务后，了解项目需求。

三、项目阶段：

项目按照项目准备、蓝图设计、设计开发、上线前准备、上线支持分五个大阶段。

四、人员入场：

在项目准备阶段，项目经理入场配合实施人员，进行外围环境的准备工作，如办公、网络环境等，项目经理根据项目情况向二级部门提需求人员、测试人员数量及入场时间。

项目准备阶段结束，召开项目启动会对外宣布项目经理，需求人员、测试人员入场。进行根据客户要求，进行系统原型制作。进过和客户反复讨论，确定系统原型；同时1-2名开发人员入场，进行开发环境准备、架构设计工作。根据系统原型项目经理确定项目范围和上线时间。项目经理组织进行事业部级评审，根据评审结果结合项目范围和时间项目经理向二级部门提开发人员入场人数和时间。

设计开发阶段，开发人员入场，进行系统开发、单元测试工作，测试人员进行集成测试及压力、安全测试工作。

上线前准备实施人员进行数据准备，开发人员配合。确保系统按时上线。

系统上线后，保留1-2名开发人员进行上线后支持，其余需求、开发人员撤出。

分期进行的项目，同样按照上述流程执行。

第五篇：海工项目项目经理指导书

海工产品项目经理指导书

（试行）

第一章 目的

为适应公司新的体制，解决当前面临的生产进度延误、成本偏高，产品质量不稳定的问题，充分利用现代项目管理的先进管理工具和方法，落实公司，确保海工产品项目良好运行及顺利交付，特制定本公司海工产品项目经理指导书。

第二章 总体要求

项目经理必须充分理解公司领导班子对项目经理的一要求，应具备高度的灵活性、机动性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，把完成任务放在第一位，确保项目进度、成本及质量安全目标得以实现。

一、掌控项目进度目标：通过公司计划部下发的项目大节点计划，将项目大节点计划进行分解，编制详细的节点计划，对生产进度进行监控，对节点计划偏离进行预警并要求生产部门制定纠偏措施，确保各阶段进度目标按计划完成开工、上船台（坞）、下水、试航，确保按合同交船。

二、监控项目运行成本：依据成本管控部费用划块组成，严格控制项目运行直接成本，对任何可能造成费用增加的行为进行警示、跟踪或采取措施预防，确保项目在预算范围内按时保质完成，实现公司提出的项目成本目标。

三、把控项目质量安全：根据公司的体系要求，结合项目实际情况，努力实现质量及安全目标。

第三章 日常工作内容及要求

一、投标阶段

1.参与项目投标工作: 协助经营部门做好投标和公司宣传工作，配合提供投标所需的相关资料；

2.了解项目制作周期:了解招标文件中有关项目的交付时间的条款，参照公司的实际产能安排，判别项目实施的可行性；

3.了解项目适用的技术规范: 了解招标文件注明的项目适用规范，重点专注所采用规范和常用规范的差异；

4.了解项目工作范围、标的物: 通过对招标文件的学习，对招标文件所要求的服务范围，标的物的内容有一定的了解；

5.配合编制项目初步计划: 依据用户要求，协同公司计划部编制项目总体计划，此计划尽可能随开工通知单下发；

6.项目风险分析: 参与经营部或投标小组共同分析新订合同所面临的风险，根据风险分析结果，结合项目管理中积累的经验，与经营部或投标小组共同制定规避风险的对策。。

7.项目组组建：项目经理根据各职能部门推荐，物色项目组成员，着手组建成立项目组。

二、生产准备阶段

1．获取开工通知：根据计划部下发的开工通知单，研读开工通知内容；

2．研究熟悉合同文件:项目经理必须仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作，对合同及规范中的异议点需即时归纳并通过邮件或者信函与客户及时沟通和澄清；

召集相关职能部门编写该项目的建造方针，并提交公司领导审核、下发；

建立项目组日常工作制度：根据项目自身特点，结合公司和项目经理部对项目组的一般要求，制定项目日常运行制度；5．组织项目开工会：经过细致认真的分析，在制定项目部的实施方案和工作制度后，应于项目建造方针下发一周内召开项目开工会，公布项目建造方针及日常工作制度;6．组织项目风险规划：针对项目可能出现的风险，组织公司相关部门共同编制项目风险防范规划;7．组织项目合同及技术交底会：组织各职能部门召开合同及技术交底会议，详细介绍合同相关要求，进行技术交底，重点介绍项目合同中的特殊要求以及所适用技术规范中的特殊条款;8．参与费用切块工作：项目费用切块工作以成本管控部为主，项目经理积极参与其中，掌握项目成本的主要组成，对项目切块工作提出合理化建议;9．编制项目里程碑计划：依据合同用户要求，协同计划

部、生产部等相关部门编制项目里程碑计划;10．制定详细的供图计划：根据项目的总体计划要求，按造船流程和技术部项目负责人制定详细的审图、出图计划；

11．制定详细的设备材料纳期计划：根据项目总体的建造计划和供图计划，按分段搭载顺序和物资供应部项目负责人制定详细的设备材料纳期计划，要求采购部严格按纳期计划到货；

12.外协工作管理：了解各外协单位生产进度情况，对不能满足生产进度的外协单位提出相应的整改要求和处罚措施，对于严重影响项目进度的外协单位可提出更换或终止合同；

13．编制项目二级计划: 根据公司计划部的一级计划编制本项目二级节点计划并下发至公司各相关职能部门，并检查计划执行情况、按月统计分析完成情况并向相关部门和公司领导进行通报。

三、生产施工阶段

1．组织生产开工仪式：根据建造总体计划节点要求，协调各相关部门组织安排项目生产开工仪式;2．协调重要资源投入：依据项目一二级计划安排，协调相关部门做好船坞、船台、码头、浮吊、驳船等重要生产资源安排，确保项目按计划执行;

4．跟踪重要外购物资信息：跟踪重要外购物资信息表，发现实际到货时间落后于供货计划安排，需及时发出预警并联系物资供应部门督促厂商加快供货进度，避免影响项目整体进度;5．收集项目组成员每周工作信息：，督促项目组成员各职能部门按时提供每周分管工作信息，如图纸下发修改、采购物资到货、生产进度情况、用户到访安排等相关信息，以便项目经理做好后续工作安排;6．组织项目例会：依据项目进展情况，结合船东、船检及生产单位要求，主持项目周例会、月例会，组织相关职能部门解决项目实施过程中发现的问题，同时将无法在会议中解决的问题记录在案，会后督促相关职能部门及时解决;7．项目进度协调：了解项目实际进度情况，依据项目进度各环节的前后道之间的关系，针对前道制约后道的实际情况进行协调（如出图延误、物资到货延误的协调），确保前后道工作按计划要求有序推进;8．质量问题协调：对于生产出现的普遍或重大的质量问题组织质量管理部及相关部门进行商讨，寻找问题解决方案，并制订最终的问题解决方案;跟踪项目中的不合格项的关闭情况，对其中超过一周未能关闭的项目需及时组织质量管理部及相关部门进行会议讨论，解决；

9．项目安全监督：督促各相关部门在项目执行过程中坚决贯彻公司“安全第一、综合治理、预防为主“的十二字方针，对在项目运行中发现的安全隐患及时预警，并督促整改;10．用户、船检协调：针对用户、船检提出的有关项目的质量、进度等各类问题进行协调处理，认真解决用户提出的合理要求；对于用户提出的超出合同范围且难以实现的要求，依据合同做好说服工作或提交经营经理向用户交涉，努力达到双方共赢的效果；对于涉及工期，合同范围的变更，需协调经营部进行二次经营并做好变更汇总登记；

12．向用户提供项目进度汇报：依据项目合同要求，如需要定期向用户提供项目执行情况报告，汇报项目进度及质量安全等情况；

13．编制周、月报：按照公司要求，按周、月提交项目周、月报，汇报项目每周、每月进度情况、项目执行过程中出现的影响进度的问题，14．收集不可抗力影响因素：对项目执行过程中发生的不可抗力现象进行认真登记，并协调相关部门提请权威部门提供相关证明，并及时向用户汇报不可抗力产生的经过及影响，为项目费用及工期延长打下基础；

15．协调处理棘手技术问题：对于有争议的技术问题，组织相关部门（如需要可申请聘请专家）进行商讨，并努力做好用户、船检方面的工作，促成相关问题妥善解决;16．检查、跟踪图纸、修改单下发情况：根据图纸下发计划或生产要求，检查、跟踪图纸和修改单的下发情况，对影响项目整体进度的图纸问题重点关注，必要时予以预警；

17．检查、跟踪物资到位情况：根据外购件供货计划或生产要求，检查、跟踪物资的实际到货情况，对影响项目整体进度的物资问题重点关注，必要时予以预警;

19．检查、跟踪生产部门生产进度情况：依据二级节点计划，检查、跟踪各专业实际生产进度，对于脱离项目整体计划要求的生产情况提请生产部进行干涉，使各专业生产都能满足项目整体计划要求，必要时预警；

20．考核二级计划中节点完成情况：按照公司生产节点考核办法依照二级计划对图纸下发、物资采购、生产进度相关节点进行实时监控和考核，并对未完成节点进行原因分析及责任追究；

21．生产进度与计划偏差统计与分析: 对于实际生产造成的进度偏差参照项目计划进行统计和分析，有针对性地提出预警并要求相关部门制定纠偏措施并实施；

22．重大问题预警：针对项目运行中发现的可能影响项目整体进度、质量或成本的问题，依据影响程度，及时向相关部门发出一般、较严重或严重预警，提出整改建议，要求相关部门采取措施改变当前状态；

23．发红黄牌：针对项目运行中已发生的对项目关键路径造成影响的问题，及时向相关部门发放红黄牌预警；

24．根据需要提供月报：如用户有要求，编制项目月报，汇报当月项目执行情况和下月计划安排；

25．编制系泊试验大纲和计划：根据项目总体计划和生产进度，要求技术部在系泊试验前一个月完成系泊试验大纲，并报用户和船级社审核，同时要求生产部门根据节点计划编制系泊实验计划并执行；

26．项目成本监控：针对可能造成项目成本上升的情况，及时进行统计和分析，对于用户原因造成的成本及时通过经营部和用户进行交涉，并将交涉结果报项目经理；对于设计修改，采购原因以及现场施工原因造成的成本上升等由成本管控部进行统计、分析并对相关部门进行考核，做好相应的质量、设计损失统计报项目经理；

30．系泊实验工作协调：根据系泊试验大纲，要求并督促生产部对各设备按系统进行调试，要求并质量部、生产部对用户，现场船检提出的意见进行分类解决，确保各项调试工作不受影响；

31．处理缺损件问题：项目经理召集各相关部门对缺损件进行原因分析、责任判定。物资供应部定期对项目缺损件信息进行汇总，跟踪缺损件采购及到货情况，避免缺件影响安装、调试以及交船；成本管控部对由于缺损件造成的成本增加进行汇总、统计

32.交船文件的整理：确保质量管理部按照船东要求每周对交船文件进行归档及整理；

33.协调质量管理部对编制重大设备的FAT流程管理办法及设备开箱流程管理办法及执行。

四、倾斜试验或称重试验阶段

1.编制试验大纲：协调技术部在倾斜试验前一月，根据船级社要求编制试验大纲，并报用户和船级社审核；

2.试验条件的检查：根据大纲要求，对船舶建造的完整性进行检查，取得用户和船检的同意后方可进行试验；

3.试验工具的准备：根据大纲要求，生产部按图制作提供配合试验所需的设施，质量管理部部提供测量所需的工具，按项目经理时间要求到场进行试验。

五：试航阶段：

1.试航大纲的编制：根据技术规格书、规范协调技术部在试航前一月编制完试航大纲，同时报用户和船级社核准下发；

2.编制试航计划：按大纲要求编制试航的计划，同时报用户和船检的审核；

3.编制试航服务商计划：根据大纲试验要求，提前半个月要求物资供应部通知厂家，按船厂试航时间安排服务工程师上船参加试航；

4.编制试航应急预案：协调安全监督部按海事要求编制船舶航行应急预案并进行操练，确保试航人员在出现应急情况下能够熟练应对，避免出现重大的人员安全事故； 5.办理试航证书：根据试航计划通知行政部办理试航证书；

6.协调成本管控部进行试航公司招标，确保按时试航； 7.要求行政部进行试航伙食准备；

8.试航人员在册登记，并提供给经营部购买试航保险； 9.要求质量管理部进行试航意见分工。10项目经理督促试航公司填写试航日志。

六、交船阶段

1．试航意见的消除：根据试航后的意见分工，对遗留的项目和试航意见进行计划编排，并督促生产部安排人员施工；

2．计划跟踪：根据现场进度、质量、安全执行情况，对照交船节点，及时提出预警；

3.随船资料备件上船：按照交船计划，督促各相关部门提交完工图纸、设备资料、证书、试航报告、设备备件等，同时要求用户签字确认；

4.系统培训：根据合同内要求，如有需要，协调生产部对用户的船员进行现场培训操作，以及讲解着重需要注意的事项，以免在交船后由于船员的操作不当造成设备的损坏；

5.在交船阶段，所有用户确认的项目都需要有签字存档。6.，协调经营部在交船前与船东对做好所有变更的结算。

七、项目收尾

1、项目组人员工作评价：对项目组各职能部门成员在项目上的工作情况进行评价，提出奖罚建议；

2、各职能部门工作执行情况评价：对各职能部门在项目执行过程中工作情况进行评价，提出奖罚建议；

4．各部门预算执行情况考核：对项目实际产生的成本进行决算，对比项目预算分析成本超支或节约的原因；

5．编写项目总结报告：编写项目总结报告，汇报项目执行情况，总结成功经验或失败教训；

6．完成项目组文件归档工作：完成项目部文件归档工作； 7.解散项目组：解散项目组，配合各部门做好项目组成员解散后的安排；