第一篇：奇瑞营销案例分析报告
案 例 分 析 报 告
目录
一 公司简介和经营状况
二 问题的提出
三 奇瑞汽车分析
四 市场环境与主要竞争对手分析
五 战略选择及市场定位分析
六
战略抉择和实施
七 目标市场细分及市场推广
八 建议
一 公司简介和经营状况 公司简介：“创造奇迹者，不走寻常路”是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司。自合资公司成立以来，销量节节攀升，从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。2009年，奇瑞汽车在当地共投入广告宣传费用400多万，在马来西亚高速公路等显要位置投入路牌广告，并新增加电台广告，CHERY品牌的知名度得到进一步提升，越来越多人的在关注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全马共有55家销售网点，27家服务网点，初步建立了覆盖全马的销售和服务网络。
经营状况：奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作
自2004年开始，奇瑞就把目光盯向了美国。美国汽车市场是全球最有吸引力的市场，同时也是竞争最为激烈的市场，如果能够在美国市场立足，无疑为企业国际化装上了强劲的助推器。而且对于如何进入美国等发达国家市场，奇瑞也设定了明确的思路，即通过与当地有实力的企业开展技术、营销和资本等全面的合作，借助合作伙伴的力量进入发达国家市场。2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。
奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作
奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。奇瑞与克莱斯勒的合作是基于“优势互补”基础之上的，这种合作模式不仅开创了中国汽车企业跨国合作的新模式，而且对于促进中国汽车市场的繁荣发展，以及中国汽车企业国际化发展具有重大意义，双方合作值得“厚望”。
结论：但因为诸多因素，奇瑞与两方的合作均以失败告终！二 问题的提出
奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作为什么会失败呢？
原因：奇瑞首先进入的海外市场是不发达的中东、非洲市场。尽管目前的海外市场以新兴市场和不发达国家市场为主，但奇瑞经营者心理清楚，要成为真正国际化的汽车公司，必须进入发达国家市场。因此2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。
1、合作方能力不强：从20世纪60年代开始，梦幻汽车公司的CEO布鲁克林就一直试图在美国销售廉价小轿车，但从未成功过。
2、美国人对于低价车心存抵触：布里克又把南斯拉夫生产的廉价YUGO汽车引进美国，最初由于价格便宜，车型比较新颖，YUGO在美国时兴了一阵。但不久，包括性能、安全系数、保修等问题暴露。后来，美国就再也没有进口过YUGO，并且美国人也从此留下了对低价汽车的不良印象。因此奇瑞车的前景不被看好。
3、梦幻汽车公司的计划在逻辑上存在问题：一方面，到2005年底，还较少有汽车经销商签字加盟梦幻汽车公司的计划，这或许是因为梦幻公司要求加盟者必须先行投资1500万美元建设销售展厅吓跑了投资者。另一方面，在当时，奇瑞只是在中国排名第八的汽车制造商，2004年的销售量还不到10万辆，距离30万辆的最低经济规模差得还很远。
4、外在因素：美国通用汽车公司针对奇瑞英文商标ｃｈｅｒｙ与通用旗下雪佛兰商标ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等问题向奇瑞发难，使奇瑞汽车进军美国市场的前景蒙上阴影。因此奇瑞不得用该商标在美国进行注册、销售、代理以及所有有关商业活动。除了品牌问题外，通用诉讼奇瑞还有另外三大“罪状”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通过的碰撞测试；二是奇瑞公司模仿和抄袭了Ｍａｔｉｚ车的外观；三是奇瑞ＱＱ大多数零部件和雪佛兰ｓｐａｒｋ具有替换性。
5、关系决裂：
奇瑞称：梦幻公司的资金迟迟没有真正到账。而布鲁克林称，奇瑞的汽车仍然无法满足在美国市场取得成功所需达到的质量及安全标准，因此梦幻公司将自行开发新车型，然后再寻找几家中国生产商来进行生产，由梦幻汽车公司进行海外销售。奇瑞与梦幻合作计划的失败，一方面意味着奇瑞进军美国市场的计划或将受阻，另一方面，奇瑞为合作而花费的上百万美元的考察、研究费也付诸东流。不仅如此，与梦幻得分手还给奇瑞招惹了官司。2008年7月，梦幻汽车老板布鲁克林向底特律联邦法庭提出诉讼，控告奇瑞未履行双方签订的向美国出口汽车的合作协议，并非法窃取汽车技术和商业计划，要求奇瑞支付至少11亿美元赔偿。
奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作为什么会失败呢？
奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。
外在因素：全球经济背景和市场环境都发生了深刻的变化（特别是因经济危机导致美国汽车市场需求急剧萎缩），决定中止战略合作
三 奇瑞汽车分析
奇瑞公司目前采用多元化产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求。瑞公司目前首先分4个平台。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是开瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用车，开瑞以微车为主，包括之后的卡车，奇瑞做轿车。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、风云系列等，以后每个产品系列中也有不同产品，这样 分割市场，把产品线做全。抓住从3万到10万以上核心市场，也许将来还会做高端。奇瑞会根据消费者需求调整产品系列。比如：A3出来的时候就让人眼前一亮，在10万元级别有很大吸引力。但是为保证良好碰撞系数，所以车让人感觉有点重，起动慢，所以公司作出改变，推出DV级可变性能瞬时发动机。新瑞虎也是，有做外观 和内饰的改变，通过产品变化适用客户。车型的理念贯彻持续性不够，前两年大肆宣传的瑞虎NCV概念被取消了，谁知道东方之子CROSS的概念又会持续多久？这种情况不利于车型品牌的长久建设。
因此，我们得出结论：奇瑞公司采用多元化的产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求是符合消费者需求的，但是，也应该符合市场的发展规律。过细的市场划分导致庞大的品牌架构成为奇瑞公司自身的负累，不利于车型品牌的长久建设。四 市场环境分析
屋漏偏逢连夜雨！就在奇瑞寻求海外战略合作伙伴连连受挫的同时，一股西伯利亚寒流又扑面而来。俄罗斯总理普京2008年10月10日签署政府第745号法令，对用于组装整车的进口汽车散件将按照新的税率征收关税，汽车车身将征收15%的关税，但一个车身所征收的关税不少于5000欧元。该项法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暂定为9个月。该项法令实施后，中国汽车的低价优势将消失殆尽。销售数据也表明了这一点。2007年奇瑞在俄卖了3万多辆，但2008年在俄罗斯的销量才只有1万辆左右。众所周知，在奇瑞出口产品结构中，出口散件到国外组装已成为公司的主要形式，近80%的出口汽车采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市场中，俄罗斯是其主要市场。俄罗斯多变的政策成为中国车企必须面对的国际化风险。
因此：外部市场环境不容乐观
五 战略选择及市场定位分析
奇瑞汽车开拓美国市场的SWOT分析
美国汽车市场竞争激烈，主要是美国本土车、欧洲车、日本车和韩国车之间的竞争。近几年美国本土三大汽车公司惨淡经营，销售业绩每况愈下，日系车及韩系车以其省油及成本低的优势在美国市场上销售与日俱增。
1.优势分析
奇瑞汽车与欧洲汽车相比，价格便宜是奇瑞汽车最突出的优势；设计新颖、外观靓丽也是奇瑞汽车与欧洲车相区别的方面；但是，奇瑞汽车在技术、质量水平和安全性方面都不如欧洲车。奇瑞汽车与美国本土车相比，奇瑞汽车具有价格便宜、省油等优势，但在制造技术、舒适性、安全性和质量方面都不及美国车。
奇瑞汽车的优势主要是：（1）性价比比较高。中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系车更低的价格，提高性价比；（2）设计新颖有个性。奇瑞汽车在对美国市场作了充分调查基础上，新设计了五款外型非常独特的汽车，预计会深受年轻人的喜欢；（3）经济省油。奇瑞人在设计汽车时一直本着节油的原则，实践中表现相当成功。
2.劣势分析
奇瑞汽车劣势主要是：（1）质量不够好。由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高；（2）国外销售经验不足。奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场；（3）成本控制不够好。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。
3.机会分析
美国市场为奇瑞汽车的进入提供了以下机会：（1）中国出口到美国的产品享有物美价廉的美誉，这无形中为奇瑞汽车的进入创造了良好的条件；（2）美国梦幻汽车销售公司愿意协助奇瑞汽车进军美国，梦幻公司在美国有很大的销售网络，销售经验丰富。
4.威胁分析
奇瑞汽车进入美国市场最大的竞争对手是日系车和韩系车。日系、韩系车省油、价低，而且舒适性、安全性都高，它们目前正是美国汽车市场的主角。面对价格更低的奇瑞汽车，日韩汽车预计会进一步降价，可能导致价格战。美国本土汽车为了维持自己的市场份额，势必会采取一切措施给新的进入者制造障碍。
但是按照奇瑞公司目前的车型架构，奇瑞拥有四大品牌超过20款车型。他们分别包括现有乘用车品牌奇瑞旗下的A1、A3（三厢+两厢）、A5、oo新旗云、瑞虎等车型；微型车品牌开瑞旗下微型车及同类商用车开瑞、瑞麒
2、优劲等主要面向农村市场及城市内部货运市场的车型；高端商务车及商用车瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在销的东方之子CROSS等车型；高端乘用车品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在销的东方之子等车型。如此庞大的品牌架构，可能会成为奇瑞公司品牌营销的负累。
首先，车型与品牌的从属理念不够清晰；上述品牌定位综合了车型、尺寸、平台、价格、用途等各种因素，显得较为混乱。
其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌运作，需要庞大的人力物力系统和全新的品牌运营理念，奇瑞公司将重新体验创业之初那种人力建设跟不上企业发展的阵痛，容易发生贪多嚼不烂的局面。
第三、各车型之间的价格重叠度会越来越高，目前已经产生的自有车型之间的相互残杀将会演变到自有品牌的众多车型之间的相互残杀，不利于独立的品牌建设。
第四、新兴市场的选择依赖性太明显。如微车品牌过于依赖国家汽车下乡的政策，高端商用车品牌则过于依赖特定的消费群体。另外，由于奇瑞对于产品的人为细分，导致出现了产品对于市场的细分选择走在了市场对于产品的细分选择的前沿。
六 战略抉择和实施
1.产品策略
在市场营销战略中产品战略是最根本的战略，一种产品要想在市场上站住脚，一靠质量，二靠个性。日本丰田在进入美国市场时，对美国市场作了充分的调查，在产品策略上以低成本、新技术、高质量、优售后服务取胜，成功进入了美国市场[5]。而韩国车在最初进入美国市场时，就没有制定具体的产品策略，从而被迫退出，最后花了很高的代价才改变韩国车在美国人心目中的印象。奇瑞汽车应该吸取前人的经验教训，在进入这种技术水平和销售能力都堪称一流的市场时，首先要制定好产品策略，奇瑞公司应该把握三个方面：成本、设计和服务来制定战略，从而达到其顺利进入美国市场的目的。
在成本方面，要以低成本取胜。廉价劳动力是奇瑞汽车特有的优势，奇瑞汽车在利用这个优势的同时，还要提高生产效率，进一步地降低成本。在设计方面，奇瑞汽车要突出自己的个性，可以借鉴奇瑞汽车最开始在国内的产品定位，将产品设计得时尚、新颖、个性，符合年轻一族追求个性的心理，从而避开锋芒，独树一帜。
汽车属于耐用商品，售前、售后服务以及与客户建立良好的关系，将对市场的开拓发展、巩固起到举足轻重的作用。在开拓美国市场时，奇瑞公司需要通过服务在市场渗透期与客户迅速建立信任感和信誉度。奇瑞汽车要保证及时的零部件供应，技术、维修服务热线24小时开通。初始阶段可以选派国内技术工程师作为快速维修服务人员；随着业务拓展，聘用部分当地客户服务和技术服务人员，在最快的时间内为顾客提供服务；国内代步车的服务策略也可以推广到美国。
2.价格策略
奇瑞汽车制定价格策略时要着眼于长远利益，以短期内的低价格、低利润，来换取长期的高市场占有率，从而带来未来利润的大幅度增加。建议奇瑞向美国出口的首批小轿车在价格上比同档次的车低约30%，定在7 000美元左右，让美国消费者认同价低是奇瑞汽车最大的优势。站稳脚跟后，积极开发新产品，逐步实现低中高档产品多层次发展，从而谋求更多的利润。
3.分销策略
奇瑞汽车初进美国市场，由于对美国市场上的流通习惯不了解，在营销渠道方面要充分依托和利用美国当地的销售资源，在有了一定的销量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的销售分公司。梦幻公司是美国最大的汽车销售公司，曾成功将日本汽车引进美国市场，在汽车营销方面积累了丰富的经验。在进入美国市场的头两年，奇瑞公司可以真诚地与梦幻公司开展合作，利用其销售网络扩大奇瑞汽车在美国市场的品牌影响力。同时，奇瑞公司应当有长远规划，私下考察与其他汽车销售代理商在部分地区合作的可能性。奇瑞公司需要仔细设计对汽车销售代理商的激励与约束制度，既要保证销售代理商有足够的积极性，又要防止遭受诈骗或无法控制终端销售等状况出现。奇瑞公司需要保证与最终用户沟通渠道的畅通，以便及时收集市场信息。
4.促销策略
奇瑞QQ在国内上市时主要采取整合营销传播，形成市场互动的营销策略。QQ作为一个崭新的品牌，明确市场细分与品牌定位后，运用了立体化的整合传播。以大型互动活动为主线，主要包括QQ价格网络竞猜、QQ个性装饰秀大赛、QQ网络FLASH大赛等等；配合相关信息的立体传播为QQ大造声势，选择目标群体关注的电视、网络、报刊、杂志、户外广告等媒体，将QQ的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受众，使QQ很快渗入市场[6]。
奇瑞汽车的五款新车定位于美国年轻人市场，与奇瑞QQ在国内上市时的市场定位类似。奇瑞公司可以将上述成功做法引进到美国市场，在导入期注重广告效应，利用电视、网络、报刊、杂志等媒体进行宣传；针对目标消费群制定一些互动措施，吸引他们积极参加一些公共活动；尽快让人们了解奇瑞汽车，购买并喜欢奇瑞汽车。七 目标市场细分及市场推广
奇瑞汽车在国内上市时将目标细分顾客群确定为收入不高但有知识有品位的年轻人，兼顾有一定事业基础、心态年轻和追求时尚的中年人，采取低价格、高质量的策略，使得奇瑞轿车很快渗入市场。奇瑞汽车在美国市场上的定位可以借鉴这一成功方式。进入初期将追求时尚但收入不高的年轻人市场定为目标市场，争取通过保证产品质量、交货期限及良好的售后服务来树立信誉，逐步占有一定的市场份额，取得一定的资本积累。同时，积极学习其他发达国家的设计、制造和销售经验，利用美国的技术和信息优势，加大研发力度，提升企业的核心竞争力，为开拓中高端市场打下基础。
奇瑞的促销策略
1、请名人代言，充分利用名人效应，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小双代言奇瑞A5。
2、促销手段设计精巧，促销内容实惠，贴合消费者切实需要，更重要的是，奇瑞将体验活动引入到促销活动中，让消费者能够先近距离接触和了解汽车的各项性能，然后放心购买，不但体现了企业对自身产品的自信，也拉近企业与消费者之间的距离，提高了消费者对企业的认同感。
3、在全国组织大规模的媒体、车友试驾比赛活动，而且在消费者购车始末的四个环节都有大礼相送：来电/来店有礼，试驾有礼，挑战有礼，购车有礼等等。
八 建议
“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。
第二篇：奇瑞汽车案例分析
题目范围:从一个商业案例透视商业文化差异性,可以选择一个案例(竞争/合作等等),论述商业文化的表现/成因/结果等方面.演讲及PPT要求: 8页或者16页,各小组4人合作演讲,时间8分钟.图表为主,标题为主,文字字数控制,注明参考资料及来源.第六届国际徽商大会在合肥举行 奇瑞成新徽商代表
2010年6月22日讯 昨日，第六届中国国际徽商大会在安徽合肥举行，此次，奇瑞汽车携旗下奇瑞、瑞麒、威麟及新能源共33辆展车亮相大会主会场，参展车辆规模堪与北京车展媲美。作为安徽工业的一张名片，奇瑞汽车在徽商大会上全方位展现了中华民族汽车工业的最高发展成就，让人们看到了一个技术领先、品质卓越并初步具备全球品牌影响力的奇瑞汽车。
中国国际徽商大会是安徽省最具影响力的品牌经贸盛会之一。本次大会，安徽省将重点推介外资项目投资总额在1000万美元以上、内资项目投资总额在1亿元人民币以上的项目1000个；安排外资项目投资总额在3000万美元以上、内资项目投资总额在2亿元人民币以上的大会集中签约项目60个，规模超越了过去历届大会。作为一个国际性盛会，徽商大会对于安徽的产品、品牌和企业走向世界，开拓全球市场，其作用和意义越来越重要，这也是奇瑞汽车非常重视徽商大会这个平台的原因。
奇瑞汽车新闻发言人金弋波表示：“奇瑞汽车是安徽现代工业的代表，也是现代徽商的典型代表之一。一直以来徽商以其锐意进取，吃苦耐劳，敢于挑战的冒险精神，以及富有激情和创造力的整体形象影响着中国商界，这也正是奇瑞人的精神写照。如今奇瑞汽车已经成为了安徽人的骄傲，奇瑞将进一步通过加大技术研发投入力度来不断增强自身的技术实力，强化作为“中国汽车工业名片”的品牌形象。”
自主品牌汽车产业一直是安徽重工业的中坚力量。汽车产业作为技术附加值高、产业链较长的产业，对于地方经济增长有着非常明显的拉动作用，也是一个区域工业发展水平和实力的象征。作为安徽汽车工业的龙头企业，奇瑞一直重视产品的自主研发，2010年更是将研发放到了一个战略高度，“精耕技术”成为奇瑞“精耕2010”战略的重要组成部分，今年上半年，随着CVT无级变速器、GDI发动机等核心技术的突破以及国家级节能环保工程试验室的即将落成，如今的奇瑞已经成为我国唯一一家完全掌握底盘、发动机、变速器和发动机电子管理系统(EMS)四大关键技术的汽车企业。这一系列的突破，使得中国汽车产业在核心部件领域从此不再受制于人，开创了一条独立自主的发展道路，实现了当初“市场换技术”战略没能达到的目标。
(本文来源：中国经济网)
过去徽商、“大包干”是穷则思变；现在奇瑞、科大讯飞是自主创新。二者共通之处是求真务实、创新创造，这应当是安徽文化精神的生动写照！
奇瑞自身的提高和调整——————国内市场
尹同耀：奇瑞汽车管理的的幕后故事
2009-7-28 16:50
中国第一家自主品牌轿车年销量突破30万辆公司的幕后故事
当尹同耀还在长江边上的一所中学上学时——那是1970年代末的中国，德国大众正在和这个国家的政府谈判是否能引入一条轿车生产线——中国汽车工业的圣地是北方的长春，和长江上游的武汉。很快地，尹从安徽巢湖出发，成为省会合肥一所工科院校的汽车制造专业学生，并随后进入一汽集团成为一名工艺员。1996年，当他离开一汽与大众的合资公司时，在中国市场上，自主品牌汽车还难得一见。
45岁的尹同耀，现在是奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。与10年前相比，这位汽车工程师的命运发生了惊人的转变。几乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年产销量超过30万辆的庞大汽车城堡，并成为中国第四大汽车制造商和最重要的出口商。2004年以来，奇瑞不仅度过了行业萧条，摆脱了跨国企业知识产权官司的羁绊，并且成为政府鼎立支持的自主创新榜样企业，还将产品打入53个国家和地区，成为最炙手可热的中国自主品牌汽车公司。而有点书生狷狂气质的尹，还保持着一个汽车迷的习性：喜欢闻汽油那种清刚明亮的味道，喜欢穿工作服胜过西装，且对那种每周工作7天、每天工作15小时、呆在办公室吃盒饭的生活乐此不疲。
但是，一些分析人士认为，就一家希望进入欧美发达国家市场的中国汽车制造商而言，奇瑞目前拥有的技术和经验还不足以支撑起一个在世界各地销售、推广和维修汽车的全球性业务。“每个厂商都努力以它们所能的最快速度发展，以成为竞争的幸存者之一。”曾经高调宣称将把奇瑞汽车带入美国市场的马尔科姆·布鲁克林(MalcolmBricklin)在去年11月公开说，这使得中国公司很少有时间来考虑在美国及欧洲市场上销售所需要达到的苛刻的环保及安全要求等问题。
这可能点中了令尹同耀寝食难安的“死穴”。2006年开始，尹同耀与往年一样，以他特有的说“狠”话的方式，强调了质量。今年初，在奇瑞质量大会上，尹又再次强调，质量工作处理不好会是奇瑞最大的瓶颈，做好了可以让奇瑞“冲”上去；做不好也许就是一瓶“毒药”，会害死奇瑞。
“在中国达到30万辆，已经是一个不小的数目，可以支撑奇瑞发展，品质今后更是奇瑞重中之重的工作。”尹同耀告诉记者。
新征程已经开始。对奇瑞来说，未来最需要的是更优秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生产模式，这种软实力的提高对奇瑞未来的发展至关重要。
亚洲汽车资源公司总裁迈克·邓恩(MichaelDunne)回忆起他到奇瑞参观时的印象：“每次我到他们那里去，都看到他们为汽车工程的某个方面增添了新的设施，这表明，他们的确想造出世界一流的汽车。”
救火队长
在奇瑞，有一条明文规定，每周一下午4点，两个轿车厂必须召开质量会议，把一周的质量问题进行公布，并探讨解决方法。
尹同耀只要在芜湖，都尽量参加这个会议，工程师出身的他更喜欢下车间，给自己的产品找毛病。“质量工作做不好已经不是被同行超越的问题了，而是能否生存的问题了。”尹告诉下属。
在奇瑞，每个月末还要召开一次大的质保会，公布各车型质量状况和各个部门的考核情况，12名经营管理委员会成员必须全部参加。在奇瑞内部报纸上，还定期公布质量抽查情况。
2006年，这个质保会上突然出现了一个多数人没有见过的身影。
尹同耀力邀徐爱民
徐爱民，个子不高，但精力充沛，在武汉一家合资汽车企业积累了10年零部件管理经验。2005年11月，受尹同耀力邀，徐爱民从武汉来到芜湖，尹同耀给他的这位大学同学的任务只有一个，把好产品质量关。
徐爱民首先负责的是采购部，当时是奇瑞最重要的质量环节，对奇瑞产品质量产生重要影响。采购部是一个大而全的机构，而采购质量控制又是门很深的学问，奇瑞的供应商群体庞大，水平参差不齐，要保证每个零件达到奇瑞要求，很难。
不过，依靠以前的管理经验，徐爱民还是搭起了采购质量新的控制体系。几个月后，他成立了现场批量科、发动机科、项目科等新建制，对所有进入奇瑞的零部件质量开始进行细分性控制。机构细化了，职责细化了，考核强化了，零部件质量开始得到改善。
而最让徐爱民惊讶的是，他发现奇瑞过去发生因质量问题的赔付时，总是由奇瑞自己承担，但很多问题实际是因供应商零部件导致的，因为没有把责任延伸到供应商身上，后者既不用承担赔付代价，改进质量的动力也不足。
2006年初，徐爱民申请成立索赔科，专门负责分析销售部门的索赔情况，厘清因供应商质量问题而造成的赔付。
此外，为了加强供应商管理，徐爱民还制定了更加完善的供应商管理手册，条款多达180多条，“以前不管是好供应商还是坏供应商，出现问题说说就完事了，现在要把他们的质量管理起来。”徐爱民告诉记者。
具体来说是强化了奖惩制度。比如针对安全件的供应商如果造成奇瑞停线一分钟应该罚多少钱等，都制定了清晰的条款。对于罚款这种方式，徐爱民考虑了很久，合资企业对供应商不实行罚款，而是实行红黄牌制度，两次红牌便取消供应商资格，“开始我也不想罚款，但我发现奇瑞很多供应商的基础差，不罚款不能推动他改进”。
不过，2007年，徐爱民正在考虑改善这项决策，希望通过罚款能够帮助到供应商，而非仅仅作为事后惩戒。徐的设想是，用供应商交来的罚款为其请相关专家深入供应商的生产线，帮助它们改善产品质量，还给它们做培训，把罚款变成“学费”。
而从去年一季度开始，徐爱民又兼任了质量保证部综合管理部部长。
质量保证部是一个更为庞大的机构，对奇瑞来说质量工作关系身家性命。徐爱民依然借鉴以前的经验，首先理顺机构职能，目前质保部已有五个机构：综合管理部、质保一部、质保二部、质保三部、质量技术部，以及即将成立的质保五部，分别对发动机、三个生产工厂以及研发设计流程进行监管。
徐爱民的这个工作并不好干，毕竟奇瑞生产工人太年轻了，而且其中有相当部分是实习生，员工流动性比较大，必然会对产品质量提出挑战。
不过，对质量保证部来说，除了检查督促，更重要是做培训学习，鼓舞员工提高质量意识，全员参与质量改善，其实这就是奇瑞正在推行的AUDIT（整车质量评审）、TPM（全面生产管理）和TPS（丰田生产模式）。
TPM最早在日本企业中推行，提倡从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，强调从最高领导到第一线作业者全员参与，整个活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”等6方面组成，对企业进行全方位的改进。除了进行TPM考试，奇瑞要求所有员工在生产中发现问题，解决问题，不断改善流程，并为此坚持不懈。
与此相配合的，是生产管理专家寺田真二推行的丰田生产模式（TPS），这位来自日本三菱汽车的专家在奇瑞成立了TRMS小组推行TPS，最初选择东方之子生产线作为示范线。这是一项琐碎而单调的工作，就是反复地教学徒们操作动作，一遍一遍，要把每一个人的动作习惯培养到最优，还要让学徒们养成良好的协调与问题解决方案。
据说，在寺田真二身边长期都有10-20个学生，每天围着他学习操作和流程中的点点滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交给别人，看他如何处理员工正常生产中出现的问题；什么时候寺田觉得谁及格了，就到生产线当班组长，然后公司立马再挑出一批来，把这名额填满。目前，TPS已经开始在所有的奇瑞生产工厂导入。
实际上，奇瑞正在试图将TPS和TRMS等生产管理与模式进行融合，通过不断探索标准化作业流程，形成自己的CPS（中国生产模式）。在他们看来，CPS就是追求物质制造的合理性、彻底排除浪费、达到降低成本。
奇瑞轿车一厂涂装一车间见习主管张肄飞说：“标准化作业是以人的操作为中心去考虑的，没有多余程序的、反复进行的最有效的生产方式。它是把人与设备最有效地利用起来，用以提高安全、质量、效率以及降低成本的综合性指标。”
尽管做了这么多，尹同耀对目前奇瑞产品的质量还是不满意。2007年质量大会上，他提出了一个长征性的质量工作目标，表示今后的工作一定要以质量作为第一要素，“要打十年质量战。”
这对徐爱民来说压力巨大。他告诉记者，来到奇瑞1年半，他已经创造了三个第一：第一次在火车上过年；第一次动手术；长出平生第一根白头发。
多平台，精细化
奇瑞要继续提高国内市场份额，并最终进入国际主流市场，需要有一个怎样的研发体系支撑？
一般来说，汽车质量问题源于三方面，第一设计是否存在缺陷，第二零部件采购质量是否过关，第三装配过程优劣。
奇瑞早期，由于很多结构出于反求，导致验证充分性不足，所以最先上市的几款车存在一些小毛病。为改善质量，尹同耀发现必须逐步把逆向开发转变为正向开发，一方面严格开发流程，另一方面引入跨国公司人才。2003年初，奇瑞汽车建立了奇瑞汽车工程研究院，对汽车技术进行全面深入研究。
初期，汽车工程研究院既是一个研发单位，也是一个技术管理机构，可以根据自己需要整合国际技术资源，把一些研发委托给外部机构，进行技术集成和积累。通过这种方式，奇瑞展开了几十款车的同步开发，研发投入一度占到销售收入的10%。
事实上，奇瑞之所以能一年推出四五款新车，很大程度上得益于这种独特的研发模式，拼命自主研发的同时，充分集成国内外的技术资源。汽车咨询公司CSM亚洲分析师张豫告诉记者，奇瑞的产品规划做的是最好的，今天推出的车型都是从很早开始规划，除了量产车外，更多车型在做尝试，以提高设计能力。
不过，设计能力的提高说到底是一个长期积累过程，难以一蹴而就。因此，直到如今，由于设计而造成的质量隐患仍然存在。2007年奇瑞质量年会上，尹同耀表示，提高奇瑞产品质量要从设计入手，从生产准备入手。
基于此，研发部门的调整一直在不断进行。2006年中，稳定了3年的奇瑞研发体系发生了第一次大调整，汽车工程研究院一分为四——汽车工程研究院、乘用车工程研究院、商用车工程研究院以及汽车试验中心。2007年初，奇瑞的研发体系再次调整，内部出现了包括动力总成研究院、传动系统研究院等，动力总成研究院又下设两个分院，乘用车研究院则按平台划分成了三个分院，对产品研发进行精细的分工。
调整之后，最早的汽研院集中于基础技术开发，整车开发全部交给乘用车研究院，商用车交给商用车研究院，其它分院负责专门的汽车技术研发。奇瑞汽车副总经理、汽车工程研究院院长陆建辉告诉记者，奇瑞研发体系调整是为适应奇瑞自身的变化，生产规模越来越大，项目越来越多，必须实行平台化，精细化。
2006年初，奇瑞创造性地组建了一个新机构——商品改进部，由奇瑞元老、副院长鲁付俊负责，今年初改为“商品技术中心”，这是一个专门负责已上市车型改进工作的机构。奇瑞新车型上市三个月后，相关资料以及研发过程中的一些核心技术人员都会转移到商品技术中心，由它们负责这些车型的改进工作，包括功能的提升，功能的扩展，更新换代等。
具体流程是，销售公司售后服务部会从全国500多个下属服务站收集故障信息，找出每款车最集中的几个问题点，比如QQ的水箱散热问题。随后，这些不同车型的市场反馈和故障报告到达商品技术中心，商品技术中心牵头组建项目组，限期整改，一般来说三个月改进一次，大问题的改进在半年以上。
奇瑞销售公司副总经理秦力洪认为，新产品开发部门和已上市产品改进部门分开的优势在于，乘用车研发部门可以专门做新车型开发，而不必分散精力做改进，这样两条腿走路，可以加快奇瑞的产品研发速度。
他举例说，QQ6去年9月上市，先在东北进行试销，改进以后才进行全国推广。QQ6的核心人员有两个，一个是悬架专家，一个是内饰造型专家，当时认为QQ6在这两方面改进空间比较大，于是车型上市后就让这两个人加入商品技术中心，经过两轮改进后，QQ6已经非常适应市场。
技术研发部门的细分体现出奇瑞独立奔跑的野心。奇瑞未来会倾向于集成内部研究院之间的创新与成果，更多的设计与研发将交给这些名目繁多的研究机构来做。
面对国外市场的困难及措施
在国外销售不好，原因是以下黄色部分，个人认为最好是说他质量不过关，那么和后面的方法可以相对应。绿色部分是方法。我找的图表你们看看能不能扯上去，应该可以的截至11月30日，奇瑞公司今年已累计出口汽车114718辆，比去年同期增长164.7%。再次以辉煌的业绩成为国内乘用车第一大出口商，这已经是连续五年蝉联出口冠军的宝座。
“宁可结果错，过程一定要对”
毫无疑问，从设计到生产，这些为质量改进计而做出的种种努力，最终要拿到有着更严苛要求的国际市场上进行检验。但过于急迫的心态，让奇瑞也为此付出了一定的代价。
2004年10月，张林刚来到奇瑞担任国际公司总经理，就遇到了一件大事——与美国梦幻汽车负责人布鲁克林谈判进入美国市场，双方很快达成了协议，授权布鲁克林在北美市场销售奇瑞汽车，谈判结果让张林十分激动。
不过，随着事情的推进，困难却越来越多，资金问题、质量问题、排放问题个个都不好解决，事情一直拖到2006年11月，双方正式宣告分手。
“布鲁克林的事情反映出我们的一些问题，两年前，我们在国际化思路上还不成熟。”张林告诉记者，现在奇瑞已经确立了有步骤的国际化战略，先新兴市场后主流市场，实行“农村包围城市”。他认为，奇瑞先进入发展中国家市场，把队伍建立起来，把体系建立起来，积累经验，提高产品质量，之后再进入美国市场更合适。
俄罗斯市场的销售状况让张林感慨万千。之前，张林与外国经销商谈判，别人给画个大饼，一看计划销售这么多车，“就赶快签，心里高兴的不得了”。但后来他才发现，签单只是开始，很多合同签了不一定能履行。尽管如此，奇瑞在此还是有所斩获：2005年，奇瑞与俄罗斯加里宁格勒阿芙达托尔公司（AUTOTOR）签署组装奇瑞汽车的合同，宣布进入俄罗斯市场。2006年4月，奇瑞在阿芙达托尔公司组装的瑞虎和旗云下线，正式上市销售。
张林说，他们正逐步扩建网路，经销商每个月都在增长，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，现在开始在二级城市铺开，产品供不应求。
在两年前，奇瑞开拓国际市场是按区域划分的，每个区域派几个人，找到合适经销商便签单出口。现在则不同，张林更重视职能部门、规划部门建设，比如建立国际营销部、市场部、规划部，让这些部门对市场进行前期研究，并根据各个市场的共性形成一套作战方法，包括进入策略是什么，用什么样的产品组合进去，目标实现的可靠性有多少等。
目前，国际公司已经把各地市场做了划分，分为核心战略市场、重点市场和一般市场。对于战略核心市场，奇瑞会更多地参与进去，借鉴俄罗斯全资销售子公司的形式，管理市场营销，进行市场推广，布置销售网络，去体会第一手的市场脉搏；重点市场则是高挑战性市场，暂不直接进入；一般市场主要是出口，做好经销商管理和售后。
张林目前推崇的是日本人的战略，有节奏、有步骤、有层次地进入国际市场，“做国际市场不是一天两天，你不按正确的方式做，短期的量可能上来了，但可能把品牌败坏，必须有结果和过程的平衡，宁可结果错了，但过程一定要对”。
当然，这其中最重要的就是加强海外质量的掌控能力，目前奇瑞在海外已经有7个组装工厂，每一家都有国内派驻的生产技术人员在现场，生产必须按照奇瑞质量标准及检查程序进行。此外，徐爱民主管的质量保证部的海外质量科，专门对发往海外的KD件进行监控，确保质量以及包装不受损坏，而且质量保证部正准备将质检员派往各个海外工厂，以真正确保对质量的控制。
“奇瑞国际化还是在摸着石头过河，但现在对河水的冷热深浅有了更多了解。”张林坦承。
奇瑞精神和文化
从奇瑞精神看新徽商崛起
■来源：中国国际徽商网
日期：2006年7月6日
内容提要：以开拓创新为核心的商业精神是徽商雄踞商界300年的内在动力。奇瑞汽车的核心技术和自主品牌两大概念资源，实质上就是这种精神在中国和安徽经济发展新阶段条件下的弘扬光大。奇瑞精神折射了新徽商的基本内核，奇瑞现象预示了新徽商的崛起，它既是安徽在中部地区崛起的结果，也是重要原因。
芜湖作为徽商在安徽省内最主要的商业活动地点，也是安徽近代较早受到现代商业文明洗礼，是当代对外开放时间较先、范围较广程度较深的地区，必然也是新徽商当先涌起的区域。奇瑞精神和奇瑞现象，就是徽商传统精粹、芜湖区域特色和中国、安徽经济发展新阶段相结合的产物。深刻挖掘奇瑞精神，弘扬奇瑞精神，对于重振徽商雄风，造就新徽商，培育安徽职业企业家队伍，促进安徽崛起，具有重要意义。
徽商精神“浴火凤凰”凝聚于芜湖奇瑞
令人倍感欣慰的是，中国在经历许多挫折之后，于20世纪70年代末期走向了对外开放道路。在这种背景下，曾一度辉煌后又衰落的区域性商帮也获得了东山再起的机会；而新的商帮也风起云涌。但是，在这次浪潮中，各商帮的命运则发生戏剧性的变化。与大海零距离接触的，具有悠久商贸历史的沿海地区首先发展起来。反映在商帮上，自然就是中国五大商帮的命运变化：浙商、苏商、粤商首先重振雄风，而一度辉煌的徽商和晋商则仍然是历史概念。温商、沪商等新商帮逐渐形成且影响迅速扩大，闽商也渐露头角；随着高科技产业的崛起，京商也逐渐为世人所注目。东部振兴战略的实施使东北商人的崛起出现了历史性机遇。但是，在中部地区崛起战略等因素影响下，安徽获得了崛起之机会。与此一致，新徽商也必将重新振兴。可以预料，那些继承徽商精华、抛弃其糟粕、克服其缺点，并与国家、安徽历史使命最佳结合的企业和地区，将是新徽商形成并崛起的突破口。位于安徽武芜湖的奇瑞汽车，就是这样在这种背景下出现的。
为什么会是奇瑞？新徽商的崛起，除具备上述区域条件外，它还需要将徽商的下列传统与当前安徽和中国经济的发展实践结合起来: 在经营区域上，它是面向全球的，必须是工业和商业的结合，而不局限于商贸流通；在市场定位上，面临着激烈的国际国内竞争，需以迂回方式占领市场；在中国外贸重点从加工向品牌转变的历史阶段，核心技术和自主品牌作为最基本的竞争手段；在组织管理上，突破徽商的家族管理模式而建立现代企业制度；在与政府的关系上，它既希望政府从外部提供良好环境和必要的政策支持，更抛弃依赖政府干预市场竞争结果和市场条件的行为。从外部环境看，最重要的是，它和徽商一样，所生产和交易的产品，有着巨大的市场潜力，而且能够不断进行品质和结构升级，从而获得持续性的利润来源。
第一、奇瑞的开拓创新精神。显然，以“追求世界一流技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场”为奋斗目标的奇瑞，就是这样最佳结合点。在宏观经济方面，已经进入由需求决定增长的新时期。汽车，这种唯一“零件以万计”、“产量以百万计”、“保有量以亿计”的“第一商品”，将成为中国居民的重要消费品，而汽车产业已经并将继续成为中国的支柱产业。因此，在产品创新上，安徽芜湖选择的奇瑞汽车，就和徽商所经营的生活必需品一样，市场潜力巨大。
在市场策略创新上，面临国际国内汽车业巨头激烈而残酷的市场竞争，故而它必须像徽商一样，紧紧结合国家和安徽外向型经济和整个经济的瓶颈，进行市场细分，必须创造一个新的市场，并以此为基础，在主流市场上杀出一条血路。出口贸易中，中国正在简单的加工向品牌战略转变，知识产权、自主品牌成为外贸的瓶颈。在国内，能源和生态问题成为经济可创新发展的瓶颈，高效、节能、清洁，成为主流追求。奇瑞正是抓住核心技术，抓住最容易创建自主品牌的高效、节能、清洁、“小生境”等战略要道，而进行开拓创新的。在国际汽车巨头和国内合作企业的市场竞争面前，奇瑞避其锋芒、避实就虚、声东击西、围魏救赵的竞争战略，在市场领导者（leader），市场竞争者（competitor）、市场追随者（follower）和市场补缺者（niche）之间，选择了最后一种市场策略作为切入轿车市场的起点。，采取了小生境的策略[18]：它首先以QQ 和 NEW CROSSOVER等迅速进入中国轿车的低端市场（边缘型市场）。在区域营销战略上，以出口整车、在海外建CKD（散件组装）[19]、委托国外厂商为奇瑞进行贴牌生产（OEM）和为跨国公司进行贴牌生产等方式迅速提高知名度，并逐渐进入国内外中高端市场。QQ轿车等正是通过“小生境”这个自主品牌汽车“伊甸园”而进入被跨国公司所退出或被它们所忽略的价格低于一万美元这一低端市场，从而迅速提高了奇瑞的国际知名度[20]。更重要的是，QQ等轿车所创造的低端市场，它不但使奇瑞获得了具有极大市场价值的概念资源即自主品牌，而且，从长期看，它还是自主品牌汽车进入高端市场的小生境：它通过培育市场赢得消费者的信赖和知名度，而且它也随着消费结构的升级而自然进入高端市场。当然，要实现概念资源的战略化、并形成技术优势，提高自主品牌的附加值，需要核心技术作为支撑。奇瑞创造小生境市场的洞察力、想像力和理解力，自然也表现在这一方面。
第二、奇瑞的核心技术：开拓创新精神在科技领域的拓展。在市场经济条件下，科技是第一生产力。市场经济条件下开拓创新的关键和核心领域就是科技创新。无论对国家还是对企业来说，都是如此。奇瑞人和徽商一样，都非常关心科技和知识的。但它们之间的差别也是本质性的：徽商从封建伦理那里寻找企业文化、从历史知识哪里学习经营策略，学习知识主要是扬名和入仕，而不是改进交易和生产技术；奇瑞坚持长期战略与短期策略相结合的市场理念，始终把科技尤其核心技术作为提高竞争力的关键手段，让技术真正起到第一生产力的作用。奇瑞对核心技术的重视，也在专利方面体现出来：2002年获67项专利、2003年获82项专利，已经成为中国汽车行业中拥有自主知识产权最多的企业之一。当然，与“小生境”市场策略不同，奇瑞以生产最先进的发动机即动力总成和整车来控制战略制高点，占据价值链的高端。在这方面，奇瑞的主要经验有三个。一是在科技资源整合上，奇瑞着眼睛于全球范围，成立了汽车工程技术研究院和工厂规划设计院，研发人员达1258，占总职工人数的16％以上，其中许多来自于美、日、德等国的汽车专家。在投入上，奇瑞每年的引研发经费超过当年销售收入的8％。二是在整车开发的理念上，结合国情，并紧紧跟踪世界前沿。在整车方面，奇瑞的各种标准均达到欧美发达国家法规要求，前景十分广阔。鉴于我国石油等能源紧张的现实，奇瑞承担了国家“863”计划项目中的“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制工作；对生态环境的责任意识使奇瑞成立了“国家节能环保汽车工程研究中心”，并着手启动“新型节能环保汽车”项目。此外，加大核心技术研究和开发力度，在国家科技部和省委省政府的支持下，准备成立“国家汽车工程技术研究中心”。三是在重点研制动力总成和关键零部件。2001年，奇瑞与国际著名的李斯特发动机研究所（AVL）合作开发在油耗、排放和效率等主要指标都达到世界先进水平的发动机。它的发动机排放达到1V标准，汽油机升功率最高达72KW，柴油机达到50KW。这些指标比自主品牌的国产主流产品高出将近一倍，与合资企业相比也具有优势。在国家征收燃油税的情况下，奇瑞发动机的优势将尤其醒目。
第三、以体制创新奠定发展基础。奇瑞由于顺应了中国和安徽产业结构升级、国际贸易增长方式转变、突破和解决国家能源和生态瓶颈这些历史潮流，紧紧扭住节能、环保、核心技术、自主品牌这些与国家命运密切相关的战略据点，因而也得到了国家和安徽地方政府的外部支持。01年来，奇瑞公司先后被评为国家高新技术企业、国家“863”计划成果产业化基地、“全国专利试点企业”。国家科技部全力支持奇瑞的自主品牌战略，对奇瑞的研发给予了高密度的支持。安徽地方政府也在资金、项目和政策上从外部给予支持。然而，奇瑞人虽然管理的是具有国家战略意义的企业，但它始终保持了职业企业家的核心本质：对政府的定位始终是在扶持高科技、基础性行业等公共产品的边界内，没有通过政府之手去改变市场规则，也没有让政府承担市场后果。奇瑞人这种职业企业家精神集中体现在体制创新方面。它充分认识到体制创新在完善治理结构，健全激励机制，促进科技进步和人力资源开发，从而在保证公司长期发展方面的基础性作用。早在2001年12月，安徽奇瑞第一次股东大会按照现代企业制度的基本规则成立董事会和监事会。2004年，奇瑞公司制订了上市方案。随着将来上市的完成，奇瑞进一步完善现代企业制度，彻底摆脱旧徽商组织的封闭性缺点。
第四、奇瑞的开拓创新精神赢得了市场和政府的双重认可。奇瑞轿车自2001年3月投放市场至今，已经在国内销售数量超过23万辆，是同期国内销售量最多，影响最大的自主品牌轿车，成为国内汽车唯一国产名牌企业，将和吉利、波导、奥克斯、比亚迪等一起承担着扛起国产汽车自主品牌大旗之重任。当前，奇瑞现有整车能力为年产35万辆，发动机产能为年产40万台，市场份额超过6％，04年居第九位。在出口方面，奇瑞没有步入中国汽车业的汽车的两个怪圈：引进－落后－再引进－再落后；越依赖越没有能力－越没有能力越依赖，而是走出了一条核心技术－自主品牌－持续发展－核心技术„„良性循环道路，而实践也证明了奇瑞的远见。2001年10月，奇瑞实现了第一批轿车的出口（叙利亚），2003年出口汽车1200多辆，2004年实现出口（包括整车和散件组装）9000辆（含组装），整车出口占全国的比重超过80％。05年的出口订单已经超过5万辆。
奇瑞企业文化
腾讯蓝房网-百姓自己的购房顾问 2010-10-20 16:22:45来源：新浪博文
核心理念
自主创新，世界一流，造福人类； 用户第一，品质至上，效益优先； 目标管理，规范流程，持续改进； 以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。
企业文化方针
创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐
企业精神
以“自立、自强、创新、创业”为核心的“小草房”精神
奇瑞人品质
钢 铁 般 的 意 志； 大 海 般 的 胸 怀； 冰 山 般 的 冷 静； 初 恋 般 的 激 情。
奇瑞两大战略
“自主创新”战略和“国际化”战略
产品理念
更安全 更节能 更环保
质量方针
“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每个员工始终不渝的奋斗目标。
人才理念
以人为本------用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。
六个一工程
我给大家上一课 我为公司节约一分钱 我把效率提高一秒钟 我为公司献一策 我给大家露一手 我为他人做一件好事
2009年4S店奇瑞各车型最新价格
系列 车型 MSRP
QQ3
0.8MT基本型 3.08万元
0.8MT标准型 3.38万元
0.8MT舒适型 3.68万元
1.1 标准型 3.70万元
1.1-A/MT 舒适性 4.78万元
1.1-A/MT 豪华型 5.08万元
1.1MT 豪华型 4.40万元
1.1MT 舒适型 4.10万元
东方之子
1.8MT 豪华型 9.18万元
1.8MT 舒适型 8.18万元
2.0AT 豪华型 10.88万元
2.0AT 舒适型 9.88万元
A5
1.5MT 标准型 5.23万元
1.5MT 精英型 5.53万元 1.5MT 华贵型 6.13万元 1.5MT 豪华型 6.43万元 新旗云
1.5L标准型 4.33万元 1.5L豪华型 4.53万元 1.5L舒适型 4.53万元 A3 1.6L标准版 8.18万元 1.6L精英版 8.98万元 1.6L舒适版 8.58万元 1.6L驾驭版 8.98万元 1.6L华贵版 9.68万元 QQ6 1.1标准型 3.98万元 1.1豪华型 4.58万元 1.1舒适型 4.28万元 1.3L舒适型 4.78万元 QQme 1.3MT 舒适型 5.80万元 优雅
1.3MT 标准型 4.88万元 1.3MT 舒适型 5.48万元 1.3MT 豪华型 5.88万元 瑞虎
1.6手动舒适型 8.06万元 1.6手动豪华型 9.1万元 1.8手动舒适型 8.73万元 1.8手动豪华型 9.68万元 风云2 1.5L手动实力型 5.28万元 1.5L手动进取型 5.68万元 1.5L手动豪华型 5.98万元 1.5L手动尊贵型 6.18万元
第三篇：案例分析之奇瑞QQ
案例分析之奇瑞QQ——“年轻人的第一辆车”
1、奇瑞QQ是如何细分轿车市场的？它为什么会取得经营成功？
1）汽车消费者市场的细分标准一般分为四种：
地理因素：地理区域、气候、人口密度、城市规模
人口因素：性别、年龄、收入、教育程度、社会阶层
心理因素：个性、价值观念、生活格调、追求的利益
行为因素：使用频率、偏好程度
而奇瑞QQ正是用了人口、心理和行为因素将其目标客户定为年轻一族，他们收入不高，但有品位有知识，同时又兼顾了有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人。许多时尚男女都是因为QQ的靓丽外表、高配置和优性价比而被其吸引。
2）奇瑞QQ的成功一方面是其自身一系列优点而吸引众多消费者，如外表靓丽、配置高级、性价比高等，而另一方面重要原因是它做了一个很好的营销。
1）精心的市场调查：以微型车、轿车配置为市场突破口
2）上市前充分吊足了大众的胃口：上海车展会的首次见面会并未参加，而是以大量的图片及资料吸引了大众，并请资深试驾给予其品质的肯定
3）充分利用品牌策略：根据QQ的营销理念赋予QQ众多内涵
4）进行整合营销传播：进行众多大型传播互动活动，如QQ价格网络竞猜、QQ秀个性装饰大赛、QQ网络FLASH大赛等为其营销传播大造声势。
2、你认为现在的家庭轿车市场是否还需要细分？该如何细分？
1）需要，要知道人们的需求是不尽相同的，而造成这些差异的原因也有很多，如年龄、性别、个人偏好等等，因此，我们仍需对家庭轿车市场进行细分。
2）根据消费者需求的差异，家庭轿车可根据一下进行细分：
地理因素：可根据地理区域、气候、人口密度、城市规模等具体划分
人口因素：可根据性别、年龄、收入、教育程度、社会阶层等具体划分
心理因素：可根据个性、价值观念、生活格调、追求的利益等具体划分
行为因素：可根据使用频率、偏好程度等具体划分
2、试比较奇瑞QQ和吉利轿车的市场细分。
奇瑞QQ的目标客户是收入并不高，但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ的潜在客户。吉利的目标人群则更为广泛。但是奇瑞的价格和外形都比较受到大众的接受，而吉利的外形和价格则只受到一般小户的接受。准确地说，奇瑞是有针对性的进行研发了QQ，但吉利却是本着让吉利汽车进入千家万户的最终目的。
第四篇：营销案例分析报告（范文模版）
湖南城市学院外国语学院
营销案例分析报告
崔明华
0805104-36
211-2012一学期
《海尔的营销网络》案例分析报告
案例介绍
一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
二、海尔营销渠道状况：
⒈国内营销渠道
海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；
四、五级：乡镇、农村地区；
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。⒉海外营销渠道：
在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
二、海尔的经营理念：
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。
对海尔集团营销渠道的评价
市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。
1.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有： ⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。
⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。
⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。
⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。
⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。
2.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：
⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。
⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。
⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。
⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。
⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。
第五篇：营销案例分析报告
营销案例分析报告
（一）一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：
----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；
----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；
----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；
----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；
----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；
----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法。
“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。
三、海尔营销渠道状况：
⒈国内营销渠道
海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：
一级：省会城市
二级：一般城市
三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。
⒉海外营销渠道：
在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
⒊海尔对营销渠道的控制
海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。
⑴对店中店和电器园的控制
从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。
直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。
⑵对专卖店的控制
海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。
在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”
在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。
为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。
营销案例分析报告
（二）一、苏宁电器
苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析
宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析
人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。
（二）经济环境分析
经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。
目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
（三）自然环境分析
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。
（四）技术环境分析
苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。
从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。
（五）政治环境分析
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。然而自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。
（六）文化环境分析
相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。
三、竞争对手分析
企业的竞争对手是与企业提供相同或相似的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。企业与其竞争对手提供的产品和服务具有替代性。对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。企业最直接的竞争对手是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。
（一）国美电器——最主要的竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。
在此，可以通过2008年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：
企业名称
销售额（亿元）
门店数（个）
2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
（二）苏宁电器的竞争优劣势分析
1.竞争劣势分析
在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。
（1）市场布局
从表1中可以看出，2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。
（2）资金实力
2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。
2.竞争优势分析
在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。
（1）高效的门店管理
虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。
（2）物流与售后
同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，()为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
四、市场细分与目标市场定位
市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。
随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。
苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。
苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：
一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。
二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。
[参考文献]
1.李东.苏宁连锁.深圳：海天出版社，2009.52.段传敏.苏宁连锁的力量.北京：中信出版社，2008.13.吴健安.市场营销学.北京：高等教育出版社，2007.44.赵永秀，童年.苏宁PK国美.深圳：海天出版社，2008.35.朱甫.国美与苏宁—中国两大家电零售巨头的销售策略与连锁攻略.北京：中国经济出版社，2007.1
6.陈茜等.中国企业病.南京：江苏人民出版社，2007.1
7.成志明.苏宁：成长的真谛.北京：机械工业出版社，2006.9
营销案例分析报告
（三）京城目前有上百家糕饼生产企业，但大部分都处在小规模的生产作坊阶段，在大企业的竞争格局中艰难生存，基于糕饼食品本身特性，本文尝试通过一种新的理念，为小型糕饼企业找出一个营销拓展点，并以此点为基础构建几个具有强大市场生机的营销线，从而拉动市场潜在需求，增加市场容量，扩大品牌影响力，逐渐形成一个完善的营销面。
一、机构组建
(1)、成立营销部。
目前的小作坊类企业根本就没有专业的营销部门甚至是营销专业人才，这种情况下远远不能与现行市场相适应，因此成立营销部势在必行。营销部由营销经理主管，专职负责市场策划、终端生动化设计、市场开发，渠道维护并完成产品销售任务。下设一个销售岗位：通路代表，一个信息处理岗位：市场信息分析与督导。其中通路代表3名，信息分析与督导1名。
(2)、职位描述。
考虑到烘焙行业的渠道特性，通路代表前期主要负责开发三个渠道：学校，小区、企事业单位，商超；市场信息分析与督导主要负责搜集客户资料并建立客户档案、竞品信息搜集并分析市场首区、客户要货与意见反馈信息的汇总、整理，各通路产品走势，业务员行为规范与约束，监督区域窜货并明确客户归属。
(3)、人员来源。
市场信息分析与督导要求必须对公司及烘焙行业有足够的了解，因此应从公司内部选拔产生。通路代表需要较强的业务谈判能力，丰富的通路操作经验，良好的市场驾驭能力，鉴于公司目前未形成过专业的营销团队，此类人才较为缺乏，建议从社会上进行招聘。
(4)、人员薪资分配法。
A：前期——市场启动与培育期（3个月左右）
在这一期间，营销部探索性的工作较多，机构建设与运作体系完善占用精力大，因此，建议采取补偿性的薪资办法，举例如下：
营销经理月薪3000元。
通路代表工资分四个部分：底薪+主力产品任务完成奖+新开客户奖+销售提成。因考虑到前期市场开拓难度较大，建议：底薪800元/月，主力产品任务：在此指公司定期下达给营销部的主推产品类型及任务，即边际贡献较大且市场优势较为突出的产品类型及任务。对于此项考核内容，每个通路代表享受总额300元的浮动奖，分为三个杠杆：通路代表完成所分任务数的50%以下(包括50%），浮动奖为0；50%以上—100%（不包括100%），浮动奖为300×实际完成比例÷2；完成100%以上浮动奖为300元。针对新开客户，营销部将在每月的上、中、下三旬旬初，将各通路的新开客户任务数下达给各个通路的业务代表。新开客户奖是市场启动期对业务代表进行考核的重点，建议采取激励幅度较大的办法，具体措施如下：责任总奖金为800元，同样分为三个杠杆：完成所分任务数50%以下(包括50%），可得奖金为800×实际完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得奖金为800×实际完成比例―100元；完成或超过100%，按实际完成比例计算，即800（1+x%）。
针对销售提成在这一时期应采用最低的提成比例（待定）。
信息分析与督导：工资分为两个部分：固定工资+奖金，举例：固定工资800元/月，资金体现在营销部每月对其进行的考核中，具体考核拟采取“设计考核表，民主打分、公开汇总、评价”的方式，参照百分制，根据得分确定出优（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分别享受200、150、0。如有其它特殊贡献或重大工作失误，呈报总经理办公会审议，并确定具体奖惩。
B：稳定期——市场成长与发展期
这一期间营销部的各项工作正逐渐走向规范，市场在一天天的壮大，实际的业务工作已经慢慢成为重点，市场的拓展、销售业绩的提升已经成为主题，因此建议采取富有弹性的工资政策，接上例：
营销经理：3000元底薪+业务提成（待定）。
通路代表：500元底薪+500元主力产品任务完成奖(同上)+销售提成（待定）+500元新开客户任务完成奖（50%以下包括50%，奖金为0、超过50%按实际完成比例500×x%）。
信息分析与督导：工资办法不变。
二、组织运作
1、营销部业务流程规划
注：虚线为纯信息流（包括：市场走势、销售业绩、要货计划、产品研发信息等）；实线为可实施行政指令的综合信息流。
通过以上流程规范，公司将逐渐走向垂直管理，使各部门各尽其职，避免出现迂回型信息反馈流，可以杜绝信息的中断与变相，另一方面能有效加速信息的传递与处理，对提高公司的整体市场反应意义重大。此流程的建立需要统一和完善现有公司制度。
2、通路操作程序及方法
（1）通路涉入：
学校通路：
A：考虑到大学为规范且稳定的集体寄居生活，因此采取“以大学为切入口辐射中小学中”的策略较为顺利，前期，在北京各行政区内分别选出10所高校作为主攻目标。
B：锁定目标学校，组织市场调研，全面搜集信息并制定推广方案，调研内容主要包括：学校在校生数量、年龄构成、销费习惯、家庭状况、生日送礼、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么样的服务、理想的价格是什么等等，此工作可通过设计调研问卷，由通路代表在学校蹲点完成（5—10天）。
C：设计一定数量（举例：每学校2000张）的精美订购卡片，基于大学生属于纯真与浪漫意境的崇尚群体，建议用公司标准色做成“两颗心并列相连可横向折叠的纪念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌标识及企业理念、企业发展史等，后面印上蛋糕的演变史（来历）、含义、营养构成、产品的特点等。卡片内面印上企业服务理念、预购电话、广告宣传词以及企业卡通、吉祥物等。为找到一个正规的卡片散发渠道，通路代表必须设法与学校学生会主席培养并建立友谊（可代表公司承诺，为其在校期间的每个生日免费制作和赠送精制的个性蛋糕）。
利用学生会主席对学生业余活动甚至是学习等各方面的影响力，与学校内部各类社团建立沟通及合作关系。各社团在学校举行日常活动时，由学生会主席和通路代表将一定数量的卡片交给该社团赠送给参与活动的学生，并鼓励得到卡片的学生珍藏卡片（可采取凭卡蛋糕享受九折优惠的措施）。
小区、企事业单位通路：
这一通路进入障碍比较大，且个体性表现明显，如要占领该市场，在启动前期仍采用传统的散发广告单的方式进行突破，显然会遭遇强烈的排斥，并造成市场逆反效应，为此，必须寻求一个崭新的通路开发工具——渠道借用。
随着人们生活水平的提高以及健康消费观的日益形成，桶装纯净水实际上已经成为北京市各企事业单位、一般家庭的必备消费品。另外，送水公司都有完善且庞大的送货渠道，所以有必要与其建立合作关系。具体如下：
公司设计一定数量（根据单位及小区规模而定）的可系在纯净水桶劲上的装饰类卡片。上面同时印上企业及纯净水制造商的品牌，为与纯净水达到完美结合，可配以独特的广告词-------“清清的、甜甜的，永远是水一样的情。
**蛋糕”。当然，企业的理念、蛋糕品种、预购热线等也要同时公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表寻求影响力较大的送水公司或同时寻求几家与其谈判（我们的筹码是为其免费广告）。争取将卡片最大限度地装饰在每一个将要送出的水桶之上，借着送水公司巨大的市场触角，品牌也将走入千家万户。
商场超市通路
该通路由公司流通型产品主打（西点、成品蛋糕、面包等），可以采取传统的快速消费品市场策略。
由通路代表在市内各区了解并掌握所有的大中小型卖场、商店的具体资料，包括：采购经理姓名、电话、卖场规模、客流、进货渠道、各厂家糕饼食品目前品项等等，然后选择产品尚未进入的店，进行谈判，必要的地方可考虑开设企业专柜。
以上三个通路在营销部的统一组织下将达到协调联动，前期目标是：增加卖点，提高购买便利；中长期目标是：持续拉动销售，增强品牌影响力。
（2）通路支持：
A：营销部开通订购热线，由信息分析与督导进行管理。每天汇总要划计划，整理订单并通过上级逐一审核(参见流程图)后，下达给离客户最近的连锁店进行制作，批量大的、产品特性要求高的或流通型产品，订单下达给工厂进行赶制。
B：实施点对点送货，增强配送时效，降低配送成本。根据双汇连锁店的扩张经验，有必要考虑在学校、小区等消费者聚集的地方建设小型特约店，此店投资少，建店快，易操作易管理。此店主要任务是：成品售卖，集中进货，分散供货至终端。一家连锁店设计照顾8家特约店，辐射半经为3公里，也就是说连锁店与特约店共同形成一个销售集团军，可以一片片地扩张市场，迅速占领整个北京，此时连锁店充当了两个角色，一是商业售卖角色，二是连锁店被打造成公司的成品区域中转库：
即：工厂根据营销部订单制作的产品集中送达指定连锁店，这些产品与连锁店根据营部订单自制的产品，共同存放于店内，然后根据客户订单配送到各指定特约店。
C：建议公司开通人力送货这一工作，可雇用几个农村劳力，设计几辆小巧别致的小型送货车。
D：为避免出现市场盲区，单靠以上体系还不够，因为总会出现大量的且零散要货的城市远端客户，为此必须与快递公司建立长期的合作关系，实现低成本，快速度，高质量的配送服务。
三、市场造势——创造促销支持
促销是整合营销传播的关键环节，我们在此引入创意促销，主要是为了解决企业老产品消费者忠诚度低，新产品上市初期分销渠道终端低迷的问题：
1、建立创意促销操作模板
(1)选择企业利益同盟
主要是各类婚庆公司、婚礼用品公司等，高档连锁餐饮机构、宾馆饭店等有蛋糕食品需求可能的单位和有能力与习惯举办生日宴会或其它典礼活动的消费场所。
(2)渗透利益互动思维，整合社会资源，创建与社会各界的同步发展平台。
成立由市场总监为首的公关小组，向经公司总经理办公会单方确定的各潜在利益同盟，向其发出合作信息，主要传达，企业近期将设法为其增加客源或带来显著增长的事实消费，同时免费为其提供宣传，为此企业愿竭诚与他们进行深入的磋商，并希望他们以最恰当的打折或优惠比例，让利给企业在促销活动期间凭券来此消费的人。
2、确定创意促销运作程序
在建立了创意促销模板后，公司应责成市场人员，同时酝酿相对应的具体促销政策和操作程序，争取各分都得到认可，并能为此付出积极的行动。
A：此活动投资小，适合在较长一段时间内持续进行（3—6个月左右）以获得最大联动效应。
B：经与合作单位谈判，确定最佳的优惠办法（打折或让利XX元，或让消费者得到XX利益等）。
C：确定促销方式：利用优惠券（20厘米X7厘米），每张的正面分别公布一个合作单位及其优惠额，配以企业醒目标志，活动主题等。反面注明本次活动的宗旨及如何获得优惠（优惠卷最好随指定的促销产品随货搭赠），当人们消费指定的企业产品时即可获得优惠卷一张。
D：公司责令市场和策划人员，搞好优惠券初稿的外观设计，经确认后递交总经理办公会对券面文字及画面整体进行最终审核，根据市场实际需要量，交付承印单位进行批量印刷，然后送生产方入箱，封装于指定产品包装内。
E：启动终端，DM广告造势。与晚报或是其它大众报刊单位合作，采取DM随报发送的形式；另外还要有选择性的在一些地方报刊，广播电台等媒体上或宣传促销信息。
当然，以上促销方案最适合一些餐饮场所，比如：麦当劳、仙踪林、肯德基、好伦哥等。人们购买企业蛋糕，凭得到的优惠去这些地方享受打折的优惠或在这些地方举行生日聚会等都具备很大的吸引力。而且这些单位针对企业的促销，决定对其某类产品或全部产品进行适当打折困难不大。
对于婚庆公司、婚礼用品公司（婚纱店、金店）等，这些都是提供较高价值的产品或服务的公司，同时蛋糕产品对于这些公司来说是他们的客户迟早必然要消费的，因此他们不太可能为公司的促销而付出特定打折优惠的代价，操作难度较大，但只要进行一下换位思考，这件事情将变得简单；即当人们在这些公司消费的同时可享受本公司为其提供打折优惠的蛋糕，具体的思路只需注明在优惠券上便可。由公司通路代表将一定数量的优惠券委托这些公司向其客户派发。
以上活动追求目标，使市场终端生动化，最大限度地助推消费群体向企业靠拢，决定以感性渗透的方式征服市场，使竞争对手困惑。
点击咨询 