红牛营销案例分析报告[五篇]

第一篇：红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告 “蓝海”中的红牛 3.1行业竞争分析

在1996年开始开拓中国市场后直到2004年我国的功能饮料市场一直是竞争较少，可以称之为“蓝海”，下面就利用波特五力模型来对这段时间内我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力中现有竞争者、替代品威胁两力的研究价值比较大，我们主要就从这三方面着手研究：

“现有竞争者分析”：在这段时期，本土品牌“健力宝”已经开始衰退，对红牛的威胁越来越小，另外还有来自日本的“力保健”但其定价较高且包装容量与红牛相比较小，对红牛的威胁就比较小。

“替代品威胁”：这段时期，主要有竞争力的替代品是可口可乐与百事可乐，但红牛的产品诉求特殊—“提神醒脑，补充体力”这也使其目标群体比较明确，两乐的威胁由此可以化解。

总而言之，当时的行业环境对红牛来说是很有力的，在这样的环境下，它也取得辉煌的成就，自1996年开拓市场以来一直是功能饮料的销量冠军，其市场份额最高达到了70%。

3.2 营销策略的分析

红牛的成就一方面是由于市场环境的有利形势，但主要还是其在营销策略方面起到了很好的推动作用，下面我们就红牛值得借鉴的营销策略进行研究，包括产品策略和促销策略：

本土化营销。红牛的产品策略是采用本土化营销，在进入中国后一直宣传虽来自泰国但其配方是由中国人研制的，这就很好地将红牛带有了中国痕迹；另外就其品牌标志来说，两头牛撞出太阳，红字当头，符合国人吉祥如意的彩头。

国际化营销。在促销策略中，红牛将自己的国际化路线引入中国，不断地赞助体育赛事，比如“青少年三人篮球赛”、“F1赛事“等，向运动人士和喜爱运动的人群灌输其品牌内涵“能量与活力”通时培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的基础。红海中的红牛 4.1 行业竞争分析 2003非典引爆功能饮料市场后，很多本土的国际的饮料品牌于2003、04年相继进入市场，使功能饮料市场演变为“红海”，在蓝海中我们主要是从“现有竞争者”、“替代品威胁”、两方面分析，在红海中还要对购买者进行分析：

“现有竞争者”：从2003年开始，功能饮料市场出现了很多强势的竞争对手，比如脉动的“乐百氏”、养生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可乐“佳得乐”等，这些品牌在产品诉求大都追求时尚新潮，且定价与红牛相比也比较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，还争得了红牛的部分消费者。

“替代品威胁”：当消费者越来越关注健康时，意味着红牛的产品成分也开始被更多的人质疑。当时还发生了一件危机事件强化了这种质疑，一名英国男子在连续两年每晚都饮用4罐红牛后突然暴毙。针对这事件虽然红牛做了完善的公关，但消费者对产品的怀疑是很难抹去了。这就使得部分游离的顾客开始转向类似功能的饮品，比如说2003年开始进军全国市场的“王老吉”。

“购买者”：随着经济的发展，消费水平的提高，消费者的需求向多元化发展，而红牛自96年上市后口味，包装等产品属性都没有改变。

在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，由原来的70%下降到31%，其中脉动抢走19%的份额，宝矿力14%，力保健12%，雀巢e能9%。从此红牛开始了不温不火的历史。4.2 营销策略分析

品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑、补充体力”，当红牛在营销执行中通过单一的运动模式体现，虽然能够体现红牛的活力，但只是蛮牛式的运动活力。中国人几千年的儒家和道家思想的影响，讲究刚柔并济，讲究力量、速度等因素和技巧的结合，更加讲究的是智慧。

目标市场的缺失。在中国特色的巨大升学压力下，中学生面临着中考或高考一战决定人生命运的残酷现实。调查报告显示，在中学生中，感觉学习成绩是最大压力的占72.8%，近一半的被调查者平均每晚学习在3个小时或3个小时以上，61.74%的被调查者每天平均睡眠时间不足8小时。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛所赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量大灌篮”和“TBBA－PK王三人篮球争霸赛”等，这大部分都是大学生参与的活动。在这方面红牛就输给了其他竞争对手比如“脉动”。

过分强调功效。我们看红牛的广告还是其包装，都会发现红牛的使用功能严重缩水，红牛既为“提神醒脑、补充体力”的能量补充剂，为何一定要“困了、累了”以后才喝？我在学校的时候，为应对考试的压力，在考试前曾经有喝红牛的经历。我们在需求能量和活力的时候，为什么一定要缺的时候补呢？为何不能事先加满油呢？实际红牛饮料完全具备这个功能，但其广告诉求却坚持数年之久，无形之中，教育了消费者只有困和累以后才可以喝红牛，既然困累不堪，怎还有能力去买？这就使得与游离消费者失之交臂。

产品线单一。调查显示：青少年群体对品牌本身敏感性不强，在大部分产品领域，他们凭外观包装和诉求特征进行购买，该类人群占调查总体的61.1%。但红牛却没有很好地去迎合青少年消费者的这种消费特点，自产品上市后包装等保持一尘不变，这就很可能使青少年群体转向购买产品诉求比较时尚的其他竞争产品。

纵向比较，红牛是衰落了。总结红牛的兴衰史结合《孙子兵法》，我们得出这样的结论：“兵形似水，水因地而制流，兵因敌而制胜”。如果不能根据市场的变化而不断地改变自己的营销战略策略的话，企业将不可能保住自己的优势地位。5 红牛的觉醒

红牛高层领导在认识到自己开始不断受到对手的侵略时，开始了营销战略上的大转移，提出了三大战略，大媒体、大渠道、大终端。大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。在这里我们只强调大媒体和大渠道两大战略。

大媒体即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，所有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。没有大媒体支持，就没有大通路的发展。因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。过去的“红牛”一直只是在告诉消费者，“红牛”饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时还强调功能饮料与碳酸饮料的区别等，而并没能很准确地将“红牛”饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。这正是“红牛”进军中国多年却只能雄踞一方而没能在全国范围打响的直接原因。为此，红牛必须要化解这一瓶颈的核心要素———“传播”，从而为其注入一种新的概念，推介一种新的生活方式，一种代表前卫、时尚和富于挑战的高品位国际化生活，而这些又正是与“红牛”的企业精神和发展理念相吻合的。从红牛现今的广告诉求可以看出这个变化“有能量，无限量”，很好地淡化了过分强调的产品诉求，同时传播了时尚前卫的品牌内涵和生活方式。另外，红牛于07年下半年开始“红牛不插电”演唱会，也同样体现了这次的营销战略转移。

大渠道则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输先进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的市场份额，确保市场的高速增长。根据其报告看出，红牛公司今年要重点开拓成都、南京、武汉、杭州、长沙等六大区域市场，而每个市场都有其特殊性，这是客观事实。所以在营销策略上，今年红牛公司最大的变化是，就是从各自为政向集体决策转变，由闭门造车向协同作战转变，由单向执行向双向沟通转变，由家长式指导向以客户为中心转变，注重在各区域根据市场的不同特点，实行有差异的市场策略，从而达到客户利益、经销商利益与企业利益的多方共赢。另外，红牛由原来的高级终端向大众终端发展，开始在大中学校附近大规模设点。大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。至于这三大策略的关系，就其本质而言，是以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有偏重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购买的方便性，实现领先同行的大战略。6 建议

红牛面对衰退，开始了反击，但我们小组认为其仍然不够完善，为此提出了自己的一些见解。品牌传播策略：为体现品牌的核心价值，红牛应该在坚持体育营销和音乐营销的基础上强化对知识工作者的品牌宣传。比如说脑力开拓的宣传，如智力开拓竞赛、对高考进行公益性赞助的关系营销等，会增加非常多的受众，也为产品扩大消费群，使品牌影响力扩大。“有能量，无限量”是不错的理念，既能充分体现品牌的核心价值，作为品牌宣传主题和聚焦点非常有号召力。

产品策略：高价位的产品策略使消费者越来越聚焦到少数的高档消费者，这和扩大市场需求，增加产品的销售量是背道而驰的。而看一看现在的功能饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，产品价位基本在2.5元左右，产品规格在500-600ml，这些产品所走的路线基本上是大众饮料的销售路线，所以即使投放市场短短的时间，业绩表现确实不菲。另外就算是王老吉，虽然采用的也是易拉罐包装，其价位也是在3.5元左右，能够被消费者所接受，况且其宣传的卖点是中国的传统科学。在这些低价格产品的包围中（而且这些竞争厂家特别擅长于中低市场的操作，网络异常强大），红牛的中低档消费人群正被逐步侵吞，所以红牛要打败对手，比较可取的策略应该是巩固高端，竞争中低端市场。竞争中低端就是开发新的产品群类，采用新的包装技术，采用适合中低端市场操作的价格进行消费者的争夺和继续消费者教育。这样高端有强有力的拉动，中低端产品又起到阻击竞争对手的作用，只有这样才能保持领跑者地位。

强化市场细分，渠道更有针对性：进一步地扩大市场占有量，作为领跑者的企业更加负起扩大消费市场的责任。如果红牛对产品功能进行细化和明确，包装进行了改变，同时也扩大了产品线。为避免品牌伤害，红牛不妨将营销渠道进行针对性的细分，将产品销售的侧重点进行区分。原产品系列继续走高档路线，新开发产品则主要新流通渠道和学校之类的特殊卖点区域。为配合市场细化，并达到目的，营销体系的管理也要发生变化，红牛应该根据产品类型分别拟订对经销商、零售客户和自己业务人员的各项激励措施。总结

我们在在引言中也提到这次案例分析的主要目的是研究市场领导者如何保持优势地位，下面就总结一下市场领导者的总体战略。7.1扩大市场需求量。处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。

1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。而我们认为红牛在此阶段应该采用市场开发策略来发现新的用户。

2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。两乐在者方面做的很成功。

7.2保持现有市场份额。领先者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。通过红牛兴衰史可以看出，此时的红牛只有采用先发制人来保持现有市场份额。

先发制人防御。在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。

7.3提高市场占有率。市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。

参考文献

曾朝晖，（2008）红牛为何“牛”不起来 [在线],维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 7th May, 2008] 胡佳丽，（2008）功能饮料市场，谁主沉浮[在线]，维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 8th May, 2008] 王成欢，（2006）从三个面对看红牛战略[在线]，维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 7th May, 2008] 梁咏，（2004）坚持就是胜利吗？[在线]，维普资讯，from：http://www.xiexiebang.com [Accessed on 7th May, 2008]

第二篇：红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告 1前言

研究红牛的营销案例，不仅是因为红牛是功能饮料中的市场领跑者，更重要的是它是继健力宝衰落后功能饮料市场的培养者，但在2003年非典引爆功能饮,料消费高速发展后，很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前，当市场由蓝海转向红海后，红牛的销量直线下降。研究红牛的营销案例主要的目的是分析一个历史较长的知名品牌在激烈的竞争中保持优势地位。2企业概况 2.1公司简介

红牛功能饮料源于泰国，至今已有40年之行销历史，凭着卓著的品质和功能，产品行销全球140个国家和地区，凭借着强劲的实力和信誉，”红牛”创造了非凡的业绩，功能饮料销售规模位居世前列，2007年在全球销量超过40亿罐。2.2产品定位与目标市场定位

红牛维他命饮料有限公司在国内生产和销售红牛维生素功饮料产品系列，包括金罐装（250毫升）、牛磺酸强化型（250毫升）和浓郁型（180毫升）三种，并均获批为保健食品。

红牛产品定位为功能饮料，是功能饮料中的特殊用途饮料。红牛的目标群体是汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者等。3市场分析

红牛在中国的发展大大致可以分为两个阶段，以下分别进行分析。第一阶段（1996-2004）3.1 第一阶段行业竞争分析在1996年开始开拓中国市场后直到2004年我国的功能饮料市场一直是竞争较少，可以称之为“蓝海”，下面就利用波特五力模型来对这段时间内我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力中现有竞争者、替代品威胁两力的研究价值比较大，我们主要就从这三方面着手研究：“现有竞争者分析”：在这段时期，本土品牌“健力宝”已经开始衰退，对红牛的威胁越来越小，另外还有来自日本的“力保健”但其定价较高且包装容量与红牛相比较小，对红牛的威胁就比较小。“替代品威胁”：这段时期，主要有竞争力的替代品是可口可乐与百事可乐，但红牛的产品诉求特殊—“提神醒脑，补充体力”这也使其目标群体比较明确，两乐的威胁由此可以化解。总而言之，当时的行业环境对红牛来说是很有力的，在这样的环境下，它也取得辉煌的成就，自1996年开拓市场以来一直是功能饮料的销量冠军，其市场份额最高达到了70%。

第二阶段（2004-2007）3.2 第二阶段行业竞争分析2003非典引爆功能饮料市场后，很多本土的国际的饮料品牌于2003、04年相继进入市场，使功能饮料市场演变为“红海”，在蓝海中我们主要是从“现有竞争者”、“替代品威胁”、两方面分析，在红海中还要对购买者进行分析： “现有竞争者”：从2003年开始，功能饮料市场出现了很多强势的竞争对手，比如脉动的“乐百氏”、养生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可乐“佳得乐”等，这些品牌在产品诉求大都追求时尚新潮，且定价与红牛相比也比较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，还争得了红牛的部分消费者。“替代品威胁”：当消费者越来越关注健康时，意味着红牛的产品成分也开始被更多的人质疑。当时还发生了一件危机事件强化了这种质疑，一名英国男子在连续两年每晚都饮用4罐红牛后突然暴毙。针对这事件虽然红牛做了完善的公关，但消费者对产品的怀疑是很难抹去了。这就使得部分游离的顾客开始转向类似功能的饮品，比如说2003年开始进军全国市场的“王老吉”

“购买者”：随着经济的发展，消费水平的提高，消费者的需求向多元化发展，而红牛自96年上市后口味，包装等产品属性都没有改变。在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，由原来的70%下降到31%，其中脉动抢走19%的份额，宝矿力14%，力保健12%，雀巢e能9%。从此红牛开始了不温不火的历史。4企业营销策略分析 4.1 第一阶段营销策略的分析

红牛的成就一方面是由于市场环境的有利形势，但主要还是其在营销策略方面起到了很好的推动作用。一是红牛进行本土化营销。红牛宣传其配方是由中国人所研究的，这无疑会赢得中国消费者的好感。红牛又刻意去迎合中国人的消费理念和中国人的传统观念，使其产品赢得了中国消费者的青睐。二是着手打造品牌。

通过各种途径如赞助体育赛事等打造国际品牌，使红牛这一品牌深入人心。4.2 第二阶段营销策略分析

品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑、补充体力”，当红牛在营销执行中通过单一的运动模式体现，虽然能够体现红牛的活力，但只是蛮牛式的运动活力。中国人几千年的儒家和道家思想的影响，讲究刚柔并济，讲究力量、速度等因素和技巧的结合，更加讲究的是智慧。目标市场的缺失。在中国特色的巨大升学压力下，中学生面临着中考或高考一战决定人生命运的残酷现实。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛所赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量大灌篮”和“TBBA－PK王三人篮球争霸赛”等，这大部分都是大学生参与的活动。在这方面红牛就输给了其他竞争对手比如“脉动”。过分强调功效。我们看红牛的广告还是其包装，都会发现红牛的使用功能严重缩水，红牛既为“提神醒脑、补充体力”的能量补充剂，为何一定要“困了、累了”以后才喝？我们在需求能量和活力的时候，为什么一定要缺的时候补呢？为何不能事先加满油呢？实际红牛饮料完全具备这个功能，但其广告诉求却坚持数年之久，无形之中教育了消费者只有困和累以后才可以喝红牛，既然困累不堪，怎还有能力去买？这就使得与游离消费者失之交臂。

产品线单一调查显示：青少年群体对品牌本身敏感性不强，在大部分产品领域，他们凭外观包和诉求特征进行购买，该类人群占调查总体的61.1%。但红牛却没有很好地去迎合青少年消费者这种消费特点，自产品上市后包装等保持一尘不变，这就很可能使青少年群体转向购买产品诉求时尚的其他竞争产品。纵向比较，红牛是衰落了。总结红牛的兴衰史结合《孙子兵法》，我们得出这样的结论：“兵形似水，水因地而制流，兵因敌而制胜”。如果不能根据市场的变化而不断地改自己的营销战略策略的话，企业将不可能保住自己的优势地位。5应对策略

红牛高层领导在认识到自己开始不断受到对手的侵略时，开始了营销战略上的大转移，提出了大战略，大媒体、大渠道、大终端。大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。在这里我们只强调大媒体和大渠道两大战略。大媒体即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。没有大媒体支持，就没有大通的发展。因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。大渠道则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的场份额，确保市场的高速增长。大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。

6可以借鉴的成功经验

在红牛在中国的起步期间，赢得了市场和消费者，取得了不小的成就，以下分析第一阶段成功经验。本土化营销。红牛的产品策略是采用本土化营销，在进入中国后一直宣传虽来自泰国但其是由中国人研制的，这就很好地将红牛带有了中国痕迹；另外就其品牌标志来说，两头牛撞出太红字当头，符合国人吉祥如意的彩头。国际化营销。在促销策略中，红牛将自己的国际化路线引中国，不断地赞助体育赛事，比如“青少年三人篮球赛”、“F1赛事“等，向运动人士和喜爱运动人群灌输其品牌内涵“能量与活力”通时培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的础。第二阶段红牛衰落了，但是公司的三大策略让公司又焕发出新的生机。究其原因，三大略是以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购的方便性，实现领先同行的大战略。7存在问题及对策

红牛面对衰退，开始了反击，但我认为其仍然不够完善，为此提出了自己的一些见解。品牌传播策略：为体现品牌的核心价值，红牛应该在坚持体育营销和音乐营销的基础上强化对知识工作者的品牌宣传。“有能量，无限量”是不错的理念，既能充分体现品牌的核心价值，作为品牌宣主题和聚焦点非常有号召力。

产品策略：高价位的产品策略使消费者越来越聚焦到少数的高档消费者，这和扩大市场需求，加产品的销售量是背道而驰的。而看一看现在的功能饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，品价位基本在2.5元左右，产品规格在500-600ml，这些产品所走的路线基本上是大众饮料的销售路线，所以即使投放市场短短的时间，业绩表现确实不菲。

第三篇：红牛营销案例分析报告

红牛营销案例分析报告

0前言

研究红牛的营销案例，不仅是因为红牛是功能饮料中的市场领跑者，更重要的是它是继健力宝衰落后功能饮料市场的培养者，但在2003年非典引爆功能饮料消费高速发展后，很多本土和外来功能饮料品牌相继出现在消费者面前，当市场由蓝海转向红海后，红牛的销量直线下降。我们小组研究红牛的营销案例主要的目的是分析一个历史较长的知名品牌在激烈的竞争中保持优势地位。摘要

本报告主要是以红牛进入中国后的发展为主线，研究它在竞争较少的情况下如何取得辉煌的成就（1996—2004年），在竞争较为激烈的情况下市场份额为什么被不断瓜分（2004—2007前半年），然后分析红牛在2007年后半年提出的营销战略转移，最后我们针对红牛仍存在的不足提出建议。介绍篇 2.1公司简介

红牛功能饮料源于泰国，至今已有40年之行销历史，凭着卓著的品质和功能，产品行销全球140个国家和地区，凭借着强劲的实力和信誉，“红牛”创造了非凡的业绩，功能饮料销售规模位居世前列，2007年在全球销量超过40亿罐。2.2红牛在中国的发展史

1995年12月，进入中国，成立红牛维他命饮料有限公司，开拓中国市场。

1998年，中国红牛公司将总部从深圳迁到北京，增资注册，成为北京市著名的现代化饮料企业；2001年12月，中国红牛被中国食品协会评为“1981-2001年中国食品工业十大杰出外商（港澳台）投资企业”；同期，红牛入选亚洲20大著名品牌，成为亚洲第三大食品饮料的领军品牌。2.3产品定位与目标市场定位

红牛维他命饮料有限公司在国内生产和销售红牛维生素功饮料产品系列，包括金罐装（250毫升）、牛磺酸强化型（250毫升）和浓郁型（180毫升）三种，并均获批为保健食品。

红牛产品定位为功能饮料，是功能饮料中的特殊用途饮料。

红牛的目标群体是汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者等。“蓝海”中的红牛 3.1行业竞争分析

在1996年开始开拓中国市场后直到2004年我国的功能饮料市场一直是竞争较少，可以称之为“蓝海”，下面就利用波特五力模型来对这段时间内我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力中现有竞争者、替代品威胁两力的研究价值比较大，我们主要就从这三方面着手研究：

“现有竞争者分析”：在这段时期，本土品牌“健力宝”已经开始衰退，对红牛的威胁越来越小，另外还有来自日本的“力保健”但其定价较高且包装容量与红牛相比较小，对红牛的威胁就比较小。

“替代品威胁”：这段时期，主要有竞争力的替代品是可口可乐与百事可乐，但红牛的产品诉求特殊—“提神醒脑，补充体力”这也使其目标群体比较明确，两乐的威胁由此可以化解。

总而言之，当时的行业环境对红牛来说是很有力的，在这样的环境下，它也取得辉煌的成就，自1996年开拓市场以来一直是功能饮料的销量冠军，其市场份额最高达到了70%。

3.2 营销策略的分析

红牛的成就一方面是由于市场环境的有利形势，但主要还是其在营销策略方面起到了很好的推动作用，下面我们就红牛值得借鉴的营销策略进行研究，包括产品策略和促销策略：

本土化营销。红牛的产品策略是采用本土化营销，在进入中国后一直宣传虽来自泰国但其配方是由中国人研制的，这就很好地将红牛带有了中国痕迹；另外就其品牌标志来说，两头牛撞出太阳，红字当头，符合国人吉祥如意的彩头。

国际化营销。在促销策略中，红牛将自己的国际化路线引入中国，不断地赞助体育赛事，比如“青少年三人篮球赛”、“F1赛事“等，向运动人士和喜爱运动的人群灌输其品牌内涵“能量与活力”通时培养了一批忠实的消费者，为其长远发展奠定了坚实的基础。4 红海中的红牛 4.1 行业竞争分析

2003非典引爆功能饮料市场后，很多本土的国际的饮料品牌于2003、04年相继进入市场，使功能饮料市场演变为“红海”，在蓝海中我们主要是从“现有竞争者”、“替代品威胁”、两方面分析，在红海中还要对购买者进行分析：

“现有竞争者”：从2003年开始，功能饮料市场出现了很多强势的竞争对手，比如脉动的“乐百氏”、养生堂“尖叫”、娃哈哈“激活”、百事可乐“佳得乐”等，这些品牌在产品诉求大都追求时尚新潮，且定价与红牛相比也比较低，同时采用红牛的品牌传播策略。不仅扩大了功能饮料的市场规模，还争得了红牛的部分消费者。

“替代品威胁”：当消费者越来越关注健康时，意味着红牛的产品成分也开始被更多的人质疑。当时还发生了一件危机事件强化了这种质疑，一名英国男子在连续两年每晚都饮用4罐红牛后突然暴毙。针对这事件虽然红牛做了完善的公关，但消费者对产品的怀疑是很难抹去了。这就使得部分游离的顾客开始转向类似功能的饮品，比如说2003年开始进军全国市场的“王老吉”。

“购买者”：随着经济的发展，消费水平的提高，消费者的需求向多元化发展，而红牛自96年上市后口味，包装等产品属性都没有改变。

在竞争激烈的市场环境下，红牛的销量开始下滑，由原来的70%下降到31%，其中脉动抢走19%的份额，宝矿力14%，力保健12%，雀巢e能9%。从此红牛开始了不温不火的历史。4.2 营销策略分析

品牌核心价值的丧失。红牛的产品诉求是“提神醒脑、补充体力”，当红牛在营销执行中通过单一的运动模式体现，虽然能够体现红牛的活力，但只是蛮牛式的运动活力。中国人几千年的儒家和道家思想的影响，讲究刚柔并济，讲究力量、速度等因素和技巧的结合，更加讲究的是智慧。

目标市场的缺失。在中国特色的巨大升学压力下，中学生面临着中考或高考一战决定人生命运的残酷现实。调查报告显示，在中学生中，感觉学习成绩是最大压力的占72.8%，近一半的被调查者平均每晚学习在3个小时或3个小时以上，61.74%的被调查者每天平均睡眠时间不足8小时。与大学生相比，中学生对红牛的需求更为迫切，但从红牛所赞助的体育赛事来看，主要是“红牛能量大灌篮”和“TBBA－PK王三人篮球争霸赛”等，这大部分都是大学生参与的活动。在这方面红牛就输给了其他竞争对手比如“脉动”。

过分强调功效。我们看红牛的广告还是其包装，都会发现红牛的使用功能严重缩水，红牛既为“提神醒脑、补充体力”的能量补充剂，为何一定要“困了、累了”以后才喝？我在学校的时候，为应对考试的压力，在考试前曾经有喝红牛的经历。我们在需求能量和活力的时候，为什么一定要缺的时候补呢？为何不能事先加满油呢？实际红牛饮料完全具备这个功能，但其广告诉求却坚持数年之久，无形之中，教育了消费者只有困和累以后才可以喝红牛，既然困累不堪，怎还有能力去买？这就使得与游离消费者失之交臂。

产品线单一。调查显示：青少年群体对品牌本身敏感性不强，在大部分产品领域，他们凭外观包装和诉求特征进行购买，该类人群占调查总体的61.1%。但红牛却没有很好地去迎合青少年消费者的这种消费特点，自产品上市后包装等保持一尘不变，这就很可能使青少年群体转向购买产品诉求比较时尚的其他竞争产品。

纵向比较，红牛是衰落了。总结红牛的兴衰史结合《孙子兵法》，我们得出这样的结论：“兵形似水，水因地而制流，兵因敌而制胜”。如果不能根据市场的变化而不断地改变自己的营销战略策略的话，企业将不可能保住自己的优势地位。5 红牛的觉醒

红牛高层领导在认识到自己开始不断受到对手的侵略时，开始了营销战略上的大转移，提出了三大战略，大媒体、大渠道、大终端。大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。在这里我们只强调大媒体和大渠道两大战略。

大媒体即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，所有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。没有大媒体支持，就没有大通路的发展。因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。

过去的“红牛”一直只是在告诉消费者，“红牛”饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时还强调功能饮料与碳酸饮料的区别等，而并没能很准确地将“红牛”饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。这正是“红牛”进军中国多年却只能雄踞一方而没能在全国范围打响的直接原因。为此，红牛必须要化解这一瓶颈的核心要素———“传播”，从而为其注入一种新的概念，推介一种新的生活方式，一种代表前卫、时尚和富于挑战的高品位国际化生活，而这些又正是与“红牛”的企业精神和发展理念相吻合的。从红牛现今的广告诉求可以看出这个变化“有能量，无限量”，很好地淡化了过分强调的产品诉求，同时传播了时尚前卫的品牌内涵和生活方式。另外，红牛于07年下半年开始“红牛不插电”演唱会，也同样体现了这次的营销战略转移。

大渠道则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输先进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的市场份额，确保市场的高速增长。根据其报告看出，红牛公司今年要重点开拓成都、南京、武汉、杭州、长沙等六大区域市场，而每个市场都有其特殊性，这是客观事实。所以在营销策略上，今年红牛公司最大的变化是，就是从各自为政向集体决策转变，由闭门造车向协同作战转变，由单向执行向双向沟通转变，由家长式指导向以客户为中心转变，注重在各区域根据市场的不同特点，实行有差异的市场策略，从而达到客户利益、经销商利益与企业利益的多方共赢。另外，红牛由原来的高级终端向大众终端发展，开始在大中学校附近大规模设点。大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。至于这三大策略的关系，就其本质而言，是以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有偏重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购买的方便性，实现领先同行的大战略。6 建议

红牛面对衰退，开始了反击，但我们小组认为其仍然不够完善，为此提出了自己的一些见解。

品牌传播策略：为体现品牌的核心价值，红牛应该在坚持体育营销和音乐营销的基础上强化对知识工作者的品牌宣传。比如说脑力开拓的宣传，如智力开拓竞赛、对高考进行公益性赞助的关系营销等，会增加非常多的受众，也为产品扩大消费群，使品牌影响力扩大。“有能量，无限量”是不错的理念，既能充分体现品牌的核心价值，作为品牌宣传主题和聚焦点非常有号召力。

产品策略：高价位的产品策略使消费者越来越聚焦到少数的高档消费者，这和扩大市场需求，增加产品的销售量是背道而驰的。而看一看现在的功能饮料市场，产品包装大多采用塑料包装等，产品价位基本在2.5元左右，产品规格在500-600ml，这些产品所走的路线基本上是大众饮料的销售路线，所以即使投放市场短短的时间，业绩表现确实不菲。另外就算是王老吉，虽然采用的也是易拉罐包装，其价位也是在3.5元左右，能够被消费者所接受，况且其宣传的卖点是中国的传统科学。在这些低价格产品的包围中（而且这些竞争厂家特别擅长于中低市场的操作，网络异常强大），红牛的中低档消费人群正被逐步侵吞，所以红牛要打败对手，比较可取的策略应该是巩固高端，竞争中低端市场。竞争中低端就是开发新的产品群类，采用新的包装技术，采用适合中低端市场操作的价格进行消费者的争夺和继续消费者教育。这样高端有强有力的拉动，中低端产品又起到阻击竞争对手的作用，只有这样才能保持领跑者地位。

强化市场细分，渠道更有针对性：进一步地扩大市场占有量，作为领跑者的企业更加负起扩大消费市场的责任。如果红牛对产品功能进行细化和明确，包装进行了改变，同时也扩大了产品线。为避免品牌伤害，红牛不妨将营销渠道进行针对性的细分，将产品销售的侧重点进行区分。原产品系列继续走高档路线，新开发产品则主要新流通渠道和学校之类的特殊卖点区域。为配合市场细化，并达到目的，营销体系的管理也要发生变化，红牛应该根据产品类型分别拟订对经销商、零售客户和自己业务人员的各项激励措施。总结

我们在在引言中也提到这次案例分析的主要目的是研究市场领导者如何保持优势地位，下面就总结一下市场领导者的总体战略。

7.1扩大市场需求量。处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。

1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。而我们认为红牛在此阶段应该采用市场开发策略来发现新的用户。

2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。两乐在者方面做的很成功。

7.2保持现有市场份额。领先者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。通过红牛兴衰史可以看出，此时的红牛只有采用先发制人来保持现有市场份额。

先发制人防御。在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。

7.3提高市场占有率。市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。

“红牛”（Red Bull)是全球首先推出且被人熟知的的能量饮品之一。20世纪70年代，红牛(Red Bull)饮料创始人许书标的工厂研制出一款内含水、糖、咖啡因、muco-纤维醇和 维生素B等成分的“滋补性饮料”，取名为“红牛”。当时“红牛”的目标销售群体是倒班工人和 卡车司机等蓝领，帮助他们在通宵熬夜工作时保持清醒。“红牛”推出市场后大受欢迎。销路使他增强了信心，把工厂办到国外，每天24小时流水线生产，产品供不应求，很快覆盖了 东南亚和西欧、北欧各国市场。成为 泰国不负众望的“饮料大王”。

凭着在中国功能饮料市场上良好的业绩和优良的产品品质，红牛公司先后获得“全国食品安全示范单位”、“全国公平交易示范单位”、“实践社会责任优秀企业”等荣誉。红牛产品也先后被授予“国家权威检测合格产品”、“中国食品安全放心品牌”等荣誉称号。2006年11月，“红牛RedBull及图”商标被认定为“ 中国驰名商标”。

作为饮料行业的知名企业，红牛公司始终把社会责任作为企业成长的根基、准则和使命。十余年来，红牛公司投入巨额资金，通过捐助抗洪抗震救灾、援建希望小学、扶助贫困大学生、支持参加各种大型慈善公益活动等方式，积极参与 公益事业，承担 社会责任。在今后的发展过程中，红牛公司仍将持续广泛致力于支持中国的教育、健康、体育、环保等方面的工作，为社会进步和公益事业作出更多的贡献，切实承担企业社会责任，促进社会和谐发展。

作为中国品质优良的功能饮料供应商，红牛公司将继续发挥世界著名品牌优势，继续扩大市场网络建设，坚持不断创新、与时俱进，坚持走企业可持续发展之路；并将不断提高管理与服务水平，用安全优质的产品充分满足消费者的消费需求。

红牛功能饮料科学地把上述各种功效成分融入产品之中，这些 成分相互配合，协同作用，能够促进人体新陈代谢，吸收与分解糖分，迅速补充大量的能量物质，并调节神经系统功能，从而取得提神醒脑、补充体力、抗疲劳的卓越功效。因此，人在生理性疲劳之时，体内能量物质缺乏，能量代谢不足或存在障碍，饮用红牛饮料，充分补充能量，可以快速消除疲劳，振奋精神，提高 工作效率与 生活质量。

体育营销建立起独特品牌形象的品牌之一。红牛多年来一直坚持不懈地关注和支持各项体育赛事，希望通过这些富于挑战、激情四射的体育项目，向大家传递红牛积极向上、活力无限的正能量，通过倾力打造“红牛运动世界”的品牌文化，倡导激发潜能、挑战极限、追求突破和超越的积极人生态度。

红牛赛事涵盖羽林争霸城市羽毛球赛、南山单板滑雪公开赛、翼装飞行世锦赛、跑酷大赛、红牛漂移大赛、花式足球比赛等。

红牛作为 功能性饮料的领军品牌，致力于将足球赛场上的能量传递给球迷。红牛能量足球社区称喻为“疯狂球迷聚集地”。红牛能量FC社区是红牛饮料为广大球迷朋友们搭建的网络互动社区。为了迎接 2014世界杯，为球迷们提供更好的互动体验，红牛能量FC社区已经进行了全新的升级改版。改版后的新社区移师 腾讯网，更加方便了社区球迷间的交流。

“困了累了喝红牛”，国际功能性饮料第一品牌红牛的这句广告词在中国一打就是8年。在这8年中，中国发生了翻天覆地的变化，国内饮料的市场状况早已今非昔比，消费者的消费心理与品位也在不断调整，变得越发喜新厌旧，而一个8年来以同一副面孔打天下的产品要想俘获现在消费者的心，并不是一件容易的事。与近年来强势出击的饮料界新秀相比，红牛一直不温不火。作为一个特点鲜明的功能性饮料，红牛既不能丢掉自己传统的功能属性的诉求，又必须根据时代和市场的变化为品牌注入新的活力。

“老”品牌红牛该如何应对？ 广告词

品牌诉求过于强调功能 7、8年前的中国，物质远不如现在这样丰富，人们的见识远不如现在这样远阔，对生活品质的要求也远不如现在这样苛刻。这时，一个来自于泰国的国际性品牌——红牛，以功能性饮料的身份挟着在当时看来颇为壮观的广告声势向人们迎面铺来。一时间，“困了累了喝红牛”这句带有明确诉求的广告语惹得人们对红牛不得不行注目礼。

在红牛播放强度非常高的电视广告中，一个又累又困的人喝下一罐红牛后，顿时精神百倍，活力倍增。同时，红牛不断地在向消费者强调红牛世界第一功能性饮料品牌的身份。“功能性饮料”、“世界第一品牌”、“来自泰国”，这些惹眼的字样，加上夸张的电视广告表现，一时间人们对红牛不仅“肃然起敬”，又倍感神秘。而且，当时很长一段时间里，报纸上不断地在讨论功能性饮料对什么人是不适合的，功能性饮料到底有什么功能，等等。

无论是广告还是报道，这时红牛的宣传策略主要集中在市场教育的层面上，注重产品功能属性的介绍。由于当时市场上的功能饮料只有红牛这一个品牌，所以红牛在宣传品牌的同时要用最简单的广告语来告知消费者功能饮料的特点——在困了累了的时候，提神醒脑，补充体力。

这句简单、明确的广告语让消费者清晰地记住了红牛的功能，也认可了红牛的功能。但正因为只有功能，所以红牛的宣传一定程度上加深了人们对红牛的距离感，认为只有“困了累了”的时候才喝红牛。

“困了累了喝红牛”，这句广告词一打就是8年，而红牛这8年来为了这句话市场推广费用达到10多个亿。虽然红牛在中国功能性饮料这一市场上做到了第一品牌，占有中国功能性饮料70%的市场份额，品牌知名度也不可谓不高，但由于这个市场的容量在中国并不是非常大，因此，除了在经济发展比较早的华南市场销量比较大以外，红牛在中国的销量一直不温不火。

8年后的现在，市场状况已发生了很大的变化，各种稀奇古怪的产品层出不穷，各种新鲜刺激的概念更是不断冲击着人们的神经，消费者的神经日益麻木，一个产品要想俘获他们的心，并不是一件容易的事。

此时，消费者对一个8年来以同一副面孔不断出现在人们面前的知名品牌——红牛，又是怎样一个态度呢？ 红牛现在拥有一群非常忠诚的消费者，他们对红牛的功能属性非常认可，“困了累了”就喝红牛；但它的消费群体无法扩大，有绝大一部分人因为对这个功能没有需要，因此坚决不喝或者基本不喝；还有一部分“游离”的机会消费者，他们都知道红牛，但认为他就有这个功能，只有在特定的时间、特定的环境下能喝，另外就不能喝了，因此，他不会主动地、有意识地去消费。

2003年3月，朱小明上任红牛品牌策划管理部部长。上任的朱小明认为，知名品牌不等于是强势品牌。何为知名品牌？就是在消费者当中的知名度高，当这个品牌被提及时，大家对这个品牌的来龙去脉都知道，不会拒绝这个品牌。但是知名度带来的不是美誉度、亲和度，不是忠诚度很高的消费者。知名度并不等于能为企业带来企业真正的价值。何为强势品牌呢？就是消费者不仅知道这个品牌，而且愿意主动、频繁地去购买这个品牌。而红牛现在面临的就是一个知名品牌日趋老化，无法顺畅地转换为强势品牌的景况。

而目前在中国市场上，功能性饮料竞争品牌越来越多，因此，朱小明认为红牛必须要建立一个强势品牌，而不能仅仅满足于是一个知名品牌。

强势品牌 知名度要落地

如果把一个产品的消费者购买过程比喻为烧开水，那么，一个产品成为了知名品牌，只算做将水烧到了98度，而只有达到100度的沸点时，水才能喝，产品在消费者心目中才能从知名品牌成为购买力强的强势品牌。

而红牛缺的并不是品牌的知名度，而是如何才能将这个知名度向美誉度转换，将知名度变成消费者的忠诚度。朱小明认为这才是自己上任后的主要工作。

如何才能为红牛烧开这最后2度？

在仔细分析了红牛的消费者构成后，朱小明认为首先要争取红牛相当一部分的游离消费者。而他认为这些消费者之所以游离是由红牛多年来的宣传策略造成的，消费者认为红牛的产品功能性太强，而在消费者心目中，功能性太强的产品一定具有某种程度的负面影响。

红牛首先要将阻碍消费者购买的心理障碍祛除掉，其次，要赋予红牛一些特定的品牌含义，创造消费者的消费欲望，最后，使消费者从拥有消费欲望转变为购买冲动。这样，那些游离的机会消费者就会成为忠诚消费者。

而使欲望变成冲动，还要经过一步步地落实过程。公关活动

与消费人群面对面 朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通过成功的危机行销，红牛却“因祸得福”。在SARS期间，红牛并没有突出自己“困了累了喝红牛”的功能诉求，而是就产品本身的构成强打维生素牌，在全国88家媒体上都发表了对红牛增强体质的宣传，并在重点区域为广大的医务人员进行捐增。销量的巨增说明了品牌调整、媒介策略是成功的，在4月份红牛的销量增长达到了49%，5月份达到了30%左右。6月份还是30%多。3月份，红牛网站一周的点击率是3000，到5月份之后点击率一周达到4--5万。

SARS之后，红牛在全国积极地推广旅游活动，支持一些驾车一族的越野旅行、极限运动和群众马拉松运动，在中秋、国庆、元旦等以家庭消费为主的节假日，红牛就深入社区，支持社区群众健身活动。

红牛进行这些公关活动的目的，就是要跟红牛的一些其他层面潜在消费者，而不是困了累了喝红牛的消费者，有更多的对话、接触的机会，增加产品的亲和力和美誉度，在消费者的心目中使红牛与这些活动联系在一起，让他们喝红牛的同时具有心理层面的享受。

媒介策略 让知名度落地

在红牛以往的媒介使用策略中，会把70%—80%的资源放在电视广告上。但对红牛这么一个高知名度的品牌，电视广告宣传是主要的，但一定不是最重要的。打造产品的亲和力和美誉度，更多的是需要公关活动或者是平面媒体。因为一条15秒的电视广告片虽然持续播一年或者半年，但他传播的信息只能是很简单的信息。资源过于集中于此，会导致传播效果没有最大化，从某种角度上来讲是资源的浪费。现在电视频道太多，如果你不是一个绝对的主流频道、主流时段，或者投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会打折扣。

因此，除了开展有特定人群参加的公关活动外，现在红牛将更多的资源转移到一些平面媒体上，尤其是一些以白领职业人士——红牛的目标消费群为读者群的财经类报刊。

通过开展公关活动和媒介策略的调整，红牛飘在空中的知名度被拽到地上来，落到红牛更广泛的消费人群中来。

品牌创新

红牛品牌创新见成效

从90年代末期，人们的消费已经过渡到追求偶像、追求体验、追求感觉的阶段，更多的消费是心理消费、体验消费、感情消费。如果当一个消费者对一个品牌产生了感情，这个品牌就达到最高境界了。红牛以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，这只是品牌内涵六个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。

但当品牌给消费者留下一个定性的形象后，要想扭转过来，往往是比较困难的。如何才能进行品牌的创新？而红牛本身的价格又比较高，如何才能让消费者认为物有所值？

朱小明认为，人们在消费饮料的时候，他首先消费的是饮料，当时解决的问题可能就是口渴。但是人们在消费这个产品的时候更希望能带来一些附加价值，在解决口渴的同时希望还能够带给他一些品味，或者是一些文化的享受。人们在买东西时有一个心理成本，如果他们认为买了红牛就体现了自己的某种价值，而买了其他产品就什么都没体现，只能解渴，那么红牛就符合了他的心理成本，他自然愿意去为红牛多付些钱。因此，红牛的品牌创新之路就从这里入手。

新定位：从丰富品牌内涵开始

从2003年4月份开始，红牛将自己的品牌内涵定位为动感、国际、活力，为此，朱小明开展了一系列公关活动，深化这个品牌内涵，尽可能淡化产品功能和属性，如赞助一些时尚的篮球赛、高尔夫运动，或支持一些白领职业人士的健身运动、旅游和极限挑战运动。通过这些公关活动，并通过媒体将这些活动所蕴涵的理念传播出去，红牛极力塑造自己动感、国际、活力的品牌形象和附件价值，让消费者在喝红牛的时候会感觉我是活力的，动感的，而并不是我困了累了喝红牛。让消费者在喝红牛的同时体现了自己的价值。

赞助TBBA 展现红牛品牌新内涵

TBBA（THREE BOYS BASKRYBALL ASSOCIATION三个男孩篮球联盟）是由教育部中国大学生体育协会主办、中国学生三人篮球管理中心负责推广运营的一项校园群众体育赛事活动。TBBA这个与众不同、活力四射的新兴体育赛事，给红牛公司提供了一个面对青年人群，以大学生为营销突破口，打造全新的运动营销模式的崭新平台。红牛开始通过精耕细作的“播种”的方式，对潜在消费市场人群进行“品牌”渗透式培养。

全国16座大中城市、120多所重点高校，超过10万人的学生直接参加了TBBA比赛，间接参与并高度关注的人群达9000万人以上。整个赛事的时间跨度长达9个月。TBBA的众多的参赛人数、巨大规模，引起了全国媒体的高度关注，新华社发布通稿，称TBBA联赛为“篮球史上规模最大的赛事”。

在TBBA赞助过程中，红牛的赞助已不再表现为传统形式对比赛运动的简单赞助，也不仅只是在赛场周围立一些广告牌，而是充分利用体验营销实现产品推广。在TBBA的每个赛场中，“红牛能量加油站”随处可见，一方面，参赛学生自然、直接地感受到红牛饮料迅速补充体能的功能妙用；另一方面与红牛品牌冠名相关的活动在身边如火如荼的进行，无论是参赛队员，还是场外观众，均能自然地体会到这种运动和商业的巧妙结合，并乐在其中。

在保持以三人篮球为基本元素的前提下，根据红牛需要表现的商业思想，TBBA联赛被融入了更多青春、活力、前卫的表现内容，如街舞大赛、远投大赛、街头斗牛、至酷队名评比等活动。正是因为这些丰富多彩的活动，使许多高校把TBBA的校内联赛阶段命名为“校园篮球文化节”、“校园篮球狂欢节”、“校园篮球欢乐周”等。事实上，红牛把TBBA联赛精心设计成为一个为红牛品牌量身度造的，能承载红牛品牌核心价值的商业营销平台。

据零点调查，TBBA赛事前后大学生对红牛好感度上升了30%左右。TBBA作为一个和年轻群体沟通的载体，不仅增加了大学生和品牌的联系度，也使品牌形象在大学生印象中更加趋于丰满。通过TBBA的宣传，红牛被赋予了积极、年轻、时尚、自由等品牌意义。

运动营销

抓住“有号召力人群”

红牛新的品牌内涵——动感、活力，具有和体育与生俱来的联系，因此，体育营销是展现红牛品牌最适合的手段。但是什么样的体育运动最能彰显红牛的品牌内涵，在体育比赛过程中如何才能最大限度地实现产品的商业价值，而不仅仅是做表面文章，这才是体育营销真正要达到的目的。

朱小明认为，红牛的体育营销有两个目的：一个是战略目的，一个是营销目的。战略目的更多的是关乎于品牌。一个是进行产品品牌内涵的宣传，一个是对体育项目本身品牌的树立及占有。如果一个产品品牌长时间的支持某个体育项目，或者是最早地渗透到这个项目，这个产品品牌就能拥有这个体育项目本身所带来的品牌效应。比如TBBA，红牛第一个作为冠名赞助商，并且与这个项目结成了战略合作联盟，共同来发展和树立TBBA的品牌。红牛希望在人们的心目当中，说到TBBA就会想到红牛，说到红牛也就可以想到TBBA。在红牛长期的支持下，参与TBBA的人群也会越来越大，而红牛也会因此得到这个项目本身带来的效应。

从营销目的来讲，可能更多的是要获得现场效果，包括现场的促销活动、让消费者得到产品体验等，而活动本身必然会吸引媒体的注意，媒体对活动的报道自然会在某种程度上对红牛进行报道，从而吸引其他消费者的注意力。与战略目的不同，这时关注的是一些更具有现实价值、现实意义的因素：有多少家媒体参与宣传，有多少人会参加活动，现场可以摆多少促销台，厂家有多少门票可以供终端促销的时候赠送，消费者通过这次活动可以得到多少纪念品，这些因素都可以直接促进产品的销售。

而营销目的最重要的一方面的实现，就是由此了解到这部分人群、这部分细分市场的可靠的消费者信息，包括消费习惯、消费心理等，比如他们喜欢哪些媒体，他们喜欢企业用什么样的方式推荐产品，他们喜欢企业对自身运用怎样的一些销售策略…… 因为大学生人群是每一个企业，尤其是像红牛这样一个功能性饮料企业所看重的潜在消费人群。而这个人群有他非常特殊、个性化的消费习惯和消费理念。而他获得产品信息的途径也是比较特别的，他不一定会经常看报纸，看电视也非常不便，但他有足够的时间和便利去进行娱乐和体育活动。也正因如此，红牛才会选择在大学校园中非常具有群众参与基础的TBBA作为自己体育营销的载体。

红牛看重的不仅是这个人群的现实消费价值，更多的是培养他们对红牛的感情，培养他们对周围人群的消费影响，如现在他对家庭的影响，毕业后对同事、朋友的影响等。从另一个角度来讲，这些人是高素质的消费者，在社会上属于具有号召力的人群，他的消费行为从某种程度反过来会体现红牛的品牌品质、个性和文化。

红牛卷入运动，成功打造一条现代商业开往校园的通路，也可能将为中国的企业更好的运用运动营销手段，提供了一个最精彩的注释。

营销特色

从本土化再到国际化

11年前，风靡全球的红牛饮料来到中国，在中央电视台春节晚会上首次亮相，一句“红牛来到中国”广告语，从此中国饮料市场上多了一个类别叫做“能量饮料”，金色红牛迅速在中国刮起畅销旋风。

11年后，中国饮料市场上诸侯割据，群雄纷争，但先入为主的红牛饮料不但没有在竞争中萎缩市场，更在2006年7月在湖北建设起第三个生产基地，持续呈现业绩提升的趋势，以骄人的业绩一直占据功能性饮料首席位置，并成为能量饮料的代名词，堪称营销经典。

研究红牛中国的营销策略，为正在争夺运动类型饮料市场的品牌提供策略思考，具有非一般意义。

迅速崛起中国市场 红牛来到中国前期，面临的是一个完全空白的市场。对于目前许多营销人士的观点而言，那是一个彻底的“蓝海”，当时的中国市场，饮料并非非常多，知名的外来饮料有可口可乐和百事可乐，运动类型饮料有健力宝，几大饮料公司营销能力都非常强，各自占据大范围的市场。红牛饮料要想从这些品牌的包围中迅速崛起，不是一件容易的事情。

做为一个风靡全球的品牌，红牛中国的风格非常明显，以本土化的策略进入中国市场，从其前期的推广方向可以看出其本土化策略的诸多痕迹。这和其最初进入欧洲市场有很多相通之处。红牛欧洲最初的市场切入点是奥地利，在品牌发展中，公司叙述红牛的品牌上尽力降低其东方色彩，使许多传播认为红牛来自奥地利。这些叙述固化在各种宣传文字中，成为品牌文化的底色。因为欧洲的、创新的、神秘的，才符合欧洲主流消费者的心理标准。这正是红牛了解地区市场消费心理的强大之处。

红牛中国前期拓展中国市场，主要通过广泛的品牌暗示、大力的媒介推广、强大的终端建设进行组合，这样的组合不仅具有鲜明的中国品牌营销痕迹，在当时是符合中国消费者实际的。

当时的中国的营销市场，广泛地采用媒介空中拉动和终端地面推动的营销模式，红牛也是这般。

自红牛1995年春节联欢晚会之后的广告上首次出现，以一句“红牛来到中国”告知所有中国消费者，随后红牛便持续占据中央电视台的广告位置里，从“汽车要加油，我要喝红牛”到“渴了喝红牛，累了困了更要喝红牛”，大量黄金时间广告的空中拉动，配合以地面终端建设，红牛在很短的时间里建立起全国的代理经销制度，在各地迅速拓展市场，占领中国的大部分城市。

于是红牛在短短的一两年里，汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者，都成为红牛的忠实消费群体。红牛一举成为中国功能性饮料第一品牌，在中国享有很高的知名度，于是后来就出现了大量模仿甚至假冒红牛的饮料，比如：蓝狮、金牛、红金牛、金红牛等等。

红牛在品牌暗示上，更通过两个方面强化其本土化策略，一是宣称红牛虽然来自泰国，但却是华人创造的配方，在市场进入初期大力宣传这个概念，很有利地让品牌带有中国痕迹，并且和可口可乐之类的洋品牌有明显的差异；二是红牛的品牌名称完全地中国化，其英文名称只是作为辅助使用，而两只红牛撞出一个太阳的醒目标识更是强化了这一点。红牛，红字当头，牛劲十足，适合中国人吉祥如意的彩头，在中国的某些城市，红牛刚进入市场，礼品套装就销售得非常红火，几至脱销。除此外，红牛总部最初设在深圳，而后移到北京，并将生产基地也建设在中国，更表明了红牛要在中国大力发展的决心，这些都是红牛本土化策略中的成功之处。

以本土化的策略和符合中国消费行情的模式迅速进入市场，赢得消费者的认同，红牛中国前期营销策略为其成为中国第一功能饮料品牌奠定了坚实基础。持续做大消费市场

营销是发展的，消费者需求也是变化的，任何一个品牌都不能以同样的模式面对不断在发展的消费者。可口可乐不会这么做，百事可乐不会这么做，作为第一功能饮料品牌的红牛也不会这么做。

2000年以来，中国市场已经发生巨大变化，消费者需求的变化引发的不仅仅是饮料市场竞争的加剧，当初的“蓝海”市场因为过多的竞争者加入几近“红海”。众多新兴的品牌争先进入运动饮料市场和功能饮料市场，但这些品牌多还是停留在概念营销的路子上，仿效红牛进入中国市场前期强调的“功能饮料”概念，将其品牌和红牛等同起来，他们的意图很明显，希望自己可以成为红牛之后的第二品牌、第三品牌。

而此刻的红牛中国，却适应中国消费者逐渐与国际市场同步的潮流，以国际化的营销模式对红牛进行脱胎换骨的演变，从引领行业的角色逐渐转型到引领消费者的角色，培养消费者的需求，寻求目标消费群并牢牢地将他们凝聚在带有红牛烙印的生活方式中。

值得一提的是，这个过程并非是突然的转变，而是核心的加强。在本土化策略过程中，红牛就已经在做这项工作，但是因为处于市场占有期，所以并非特别明显。而在新阶段，核心战略的转移便促进红牛中国更加显得国际化，营销模式上更加与红牛国际相接近。

红牛国际在全球已经40多年历史，其风靡全球的营销魅力不在于广告推广，而是一直在为红牛寻找目标消费群。在全球，红牛从迪斯科舞厅风靡到滑雪和帆板爱好者身上，又通过赞助飞行运动、赛车运动、自行车赛让红牛和运动紧密的结合，红牛赞助各类型的新奇而有趣的红牛主题派对，让乐衷于速度、快乐、狂欢、自由展示的消费群深层领会红牛精神。

红牛中国自2000年开始，便逐渐加强寻求目标消费者的路线。

2000年起，红牛连续多次赞助中国青少年三人篮球赛（TBBA），在校园中培养起一批红牛拥护者，如今第一代参赛者已经成为具有巨大消费能力的青年精英群体。

2003年，红牛正式成为NBA中国战略合作伙伴，此后多年红牛携手NBA在中国为广大球迷带来“全明星票选活动”并奖励参与者中的幸运者，赴美国亲身感受NBA魔力，NBA运动正是一项国际化运动，红牛把中国的消费者带到国际运动舞台，也使国际化的运动更加贴近中国。

2004年，F1大奖赛首度在中国举行，在过去的十年里，红牛国际赞助过车队和车手遍布各主要国家。2004年11月，红牛国际收购美洲虎车队，以红牛车队的名义参加2005赛季。在中国范围内，红牛中国大力推广F1赛车运动，赞助香港著名车手马修参加保时捷亚洲挑战赛，赞助明星车手马英健等行动都表明了红牛在这项运动上的无比的热情，而在未来日子里，红牛品牌还将研究建立中国红牛车队，或签约优秀车手。2005年开始，红牛与NBA大篷车活动紧密合作，走遍中国很多城市，2006年，NBA大篷车活动于4月29日启程，开始历时7个月、行程15000多公里、全国17个城市的篮球嘉年华之旅。作为NBA大篷车官方合作伙伴，红牛的冠名活动 “红牛能量大灌篮”是NBA大篷车中激动人心的活动之一，代表着原汁原味的 NBA 文化，为普通篮球迷搭建起了实现飞人梦想的舞台。这一行动进一步表现出速度、快乐、狂欢、自由展示的红牛精神。

这些赞助运动项目，让红牛中国的营销模式和红牛国际走得更接近，红牛在中国也逐渐以国际品牌的形象出现，体现出国际化营销的精髓。

红牛中国近年来的国际化策略，表现的不仅仅是形式上和国际的接近，重要的还是其核心精神，让红牛理念和目标消费者更接近，根据笔者对红牛的研究也发现，红牛正在加大力量建设各地的红牛能量俱乐部，已经充分体现出红牛积极拉拢目标消费群的策略。这种策略正是迈向国际化营销模式的关键点，不去争夺市场，而是做大市场。

以本土化策略拓展市场，发展成为国内功能饮料第一品牌，再跟随消费者市场的变化，培养消费者需求，不以争夺市场为目标，而以做大市场为方向，红牛与消费者之间更加亲密接触的国际化营销策略，正在帮助红牛实现第二次飞翔，如红牛欧洲的广告语一般“RedBull Gives You Wings”——“红牛让你飞起来”，坚实地做好消费者培育，红牛一定可以飞得更高。

5品牌活动

不插电演唱会

第四篇：奇瑞营销案例分析报告

案 例 分 析 报 告

目录

一 公司简介和经营状况

二 问题的提出

三 奇瑞汽车分析

四 市场环境与主要竞争对手分析

五 战略选择及市场定位分析

六

战略抉择和实施

七 目标市场细分及市场推广

八 建议

一 公司简介和经营状况 公司简介：“创造奇迹者，不走寻常路”是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司。自合资公司成立以来，销量节节攀升，从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。2009年，奇瑞汽车在当地共投入广告宣传费用400多万，在马来西亚高速公路等显要位置投入路牌广告，并新增加电台广告，CHERY品牌的知名度得到进一步提升，越来越多人的在关注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全马共有55家销售网点，27家服务网点，初步建立了覆盖全马的销售和服务网络。

经营状况：奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作

自2004年开始，奇瑞就把目光盯向了美国。美国汽车市场是全球最有吸引力的市场，同时也是竞争最为激烈的市场，如果能够在美国市场立足，无疑为企业国际化装上了强劲的助推器。而且对于如何进入美国等发达国家市场，奇瑞也设定了明确的思路，即通过与当地有实力的企业开展技术、营销和资本等全面的合作，借助合作伙伴的力量进入发达国家市场。2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。

奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作

奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。奇瑞与克莱斯勒的合作是基于“优势互补”基础之上的，这种合作模式不仅开创了中国汽车企业跨国合作的新模式，而且对于促进中国汽车市场的繁荣发展，以及中国汽车企业国际化发展具有重大意义，双方合作值得“厚望”。

结论：但因为诸多因素，奇瑞与两方的合作均以失败告终！二 问题的提出

奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作为什么会失败呢？

原因：奇瑞首先进入的海外市场是不发达的中东、非洲市场。尽管目前的海外市场以新兴市场和不发达国家市场为主，但奇瑞经营者心理清楚，要成为真正国际化的汽车公司，必须进入发达国家市场。因此2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。

1、合作方能力不强：从20世纪60年代开始，梦幻汽车公司的CEO布鲁克林就一直试图在美国销售廉价小轿车，但从未成功过。

2、美国人对于低价车心存抵触：布里克又把南斯拉夫生产的廉价YUGO汽车引进美国，最初由于价格便宜，车型比较新颖，YUGO在美国时兴了一阵。但不久，包括性能、安全系数、保修等问题暴露。后来，美国就再也没有进口过YUGO，并且美国人也从此留下了对低价汽车的不良印象。因此奇瑞车的前景不被看好。

3、梦幻汽车公司的计划在逻辑上存在问题：一方面，到2005年底，还较少有汽车经销商签字加盟梦幻汽车公司的计划，这或许是因为梦幻公司要求加盟者必须先行投资1500万美元建设销售展厅吓跑了投资者。另一方面，在当时，奇瑞只是在中国排名第八的汽车制造商，2004年的销售量还不到10万辆，距离30万辆的最低经济规模差得还很远。

4、外在因素：美国通用汽车公司针对奇瑞英文商标ｃｈｅｒｙ与通用旗下雪佛兰商标ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等问题向奇瑞发难，使奇瑞汽车进军美国市场的前景蒙上阴影。因此奇瑞不得用该商标在美国进行注册、销售、代理以及所有有关商业活动。除了品牌问题外，通用诉讼奇瑞还有另外三大“罪状”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通过的碰撞测试；二是奇瑞公司模仿和抄袭了Ｍａｔｉｚ车的外观；三是奇瑞ＱＱ大多数零部件和雪佛兰ｓｐａｒｋ具有替换性。

5、关系决裂：

奇瑞称：梦幻公司的资金迟迟没有真正到账。而布鲁克林称，奇瑞的汽车仍然无法满足在美国市场取得成功所需达到的质量及安全标准，因此梦幻公司将自行开发新车型，然后再寻找几家中国生产商来进行生产，由梦幻汽车公司进行海外销售。奇瑞与梦幻合作计划的失败，一方面意味着奇瑞进军美国市场的计划或将受阻，另一方面，奇瑞为合作而花费的上百万美元的考察、研究费也付诸东流。不仅如此，与梦幻得分手还给奇瑞招惹了官司。2008年7月，梦幻汽车老板布鲁克林向底特律联邦法庭提出诉讼，控告奇瑞未履行双方签订的向美国出口汽车的合作协议，并非法窃取汽车技术和商业计划，要求奇瑞支付至少11亿美元赔偿。

奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作为什么会失败呢？

奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。

外在因素：全球经济背景和市场环境都发生了深刻的变化（特别是因经济危机导致美国汽车市场需求急剧萎缩），决定中止战略合作

三 奇瑞汽车分析

奇瑞公司目前采用多元化产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求。瑞公司目前首先分4个平台。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是开瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用车，开瑞以微车为主，包括之后的卡车，奇瑞做轿车。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、风云系列等，以后每个产品系列中也有不同产品，这样 分割市场，把产品线做全。抓住从3万到10万以上核心市场，也许将来还会做高端。奇瑞会根据消费者需求调整产品系列。比如：A3出来的时候就让人眼前一亮，在10万元级别有很大吸引力。但是为保证良好碰撞系数，所以车让人感觉有点重，起动慢，所以公司作出改变，推出DV级可变性能瞬时发动机。新瑞虎也是，有做外观 和内饰的改变，通过产品变化适用客户。车型的理念贯彻持续性不够，前两年大肆宣传的瑞虎NCV概念被取消了，谁知道东方之子CROSS的概念又会持续多久？这种情况不利于车型品牌的长久建设。

因此，我们得出结论：奇瑞公司采用多元化的产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求是符合消费者需求的，但是，也应该符合市场的发展规律。过细的市场划分导致庞大的品牌架构成为奇瑞公司自身的负累，不利于车型品牌的长久建设。四 市场环境分析

屋漏偏逢连夜雨！就在奇瑞寻求海外战略合作伙伴连连受挫的同时，一股西伯利亚寒流又扑面而来。俄罗斯总理普京2008年10月10日签署政府第745号法令，对用于组装整车的进口汽车散件将按照新的税率征收关税，汽车车身将征收15%的关税，但一个车身所征收的关税不少于5000欧元。该项法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暂定为9个月。该项法令实施后，中国汽车的低价优势将消失殆尽。销售数据也表明了这一点。2007年奇瑞在俄卖了3万多辆，但2008年在俄罗斯的销量才只有1万辆左右。众所周知，在奇瑞出口产品结构中，出口散件到国外组装已成为公司的主要形式，近80%的出口汽车采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市场中，俄罗斯是其主要市场。俄罗斯多变的政策成为中国车企必须面对的国际化风险。

因此：外部市场环境不容乐观

五 战略选择及市场定位分析

奇瑞汽车开拓美国市场的SWOT分析

美国汽车市场竞争激烈，主要是美国本土车、欧洲车、日本车和韩国车之间的竞争。近几年美国本土三大汽车公司惨淡经营，销售业绩每况愈下，日系车及韩系车以其省油及成本低的优势在美国市场上销售与日俱增。

1.优势分析

奇瑞汽车与欧洲汽车相比，价格便宜是奇瑞汽车最突出的优势；设计新颖、外观靓丽也是奇瑞汽车与欧洲车相区别的方面；但是，奇瑞汽车在技术、质量水平和安全性方面都不如欧洲车。奇瑞汽车与美国本土车相比，奇瑞汽车具有价格便宜、省油等优势，但在制造技术、舒适性、安全性和质量方面都不及美国车。

奇瑞汽车的优势主要是：（1）性价比比较高。中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系车更低的价格，提高性价比；（2）设计新颖有个性。奇瑞汽车在对美国市场作了充分调查基础上，新设计了五款外型非常独特的汽车，预计会深受年轻人的喜欢；（3）经济省油。奇瑞人在设计汽车时一直本着节油的原则，实践中表现相当成功。

2.劣势分析

奇瑞汽车劣势主要是：（1）质量不够好。由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高；（2）国外销售经验不足。奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场；（3）成本控制不够好。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。

3.机会分析

美国市场为奇瑞汽车的进入提供了以下机会：（1）中国出口到美国的产品享有物美价廉的美誉，这无形中为奇瑞汽车的进入创造了良好的条件；（2）美国梦幻汽车销售公司愿意协助奇瑞汽车进军美国，梦幻公司在美国有很大的销售网络，销售经验丰富。

4.威胁分析

奇瑞汽车进入美国市场最大的竞争对手是日系车和韩系车。日系、韩系车省油、价低，而且舒适性、安全性都高，它们目前正是美国汽车市场的主角。面对价格更低的奇瑞汽车，日韩汽车预计会进一步降价，可能导致价格战。美国本土汽车为了维持自己的市场份额，势必会采取一切措施给新的进入者制造障碍。

但是按照奇瑞公司目前的车型架构，奇瑞拥有四大品牌超过20款车型。他们分别包括现有乘用车品牌奇瑞旗下的A1、A3（三厢+两厢）、A5、oo新旗云、瑞虎等车型；微型车品牌开瑞旗下微型车及同类商用车开瑞、瑞麒

2、优劲等主要面向农村市场及城市内部货运市场的车型；高端商务车及商用车瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在销的东方之子CROSS等车型；高端乘用车品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在销的东方之子等车型。如此庞大的品牌架构，可能会成为奇瑞公司品牌营销的负累。

首先，车型与品牌的从属理念不够清晰；上述品牌定位综合了车型、尺寸、平台、价格、用途等各种因素，显得较为混乱。

其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌运作，需要庞大的人力物力系统和全新的品牌运营理念，奇瑞公司将重新体验创业之初那种人力建设跟不上企业发展的阵痛，容易发生贪多嚼不烂的局面。

第三、各车型之间的价格重叠度会越来越高，目前已经产生的自有车型之间的相互残杀将会演变到自有品牌的众多车型之间的相互残杀，不利于独立的品牌建设。

第四、新兴市场的选择依赖性太明显。如微车品牌过于依赖国家汽车下乡的政策，高端商用车品牌则过于依赖特定的消费群体。另外，由于奇瑞对于产品的人为细分，导致出现了产品对于市场的细分选择走在了市场对于产品的细分选择的前沿。

六 战略抉择和实施

1.产品策略

在市场营销战略中产品战略是最根本的战略，一种产品要想在市场上站住脚，一靠质量，二靠个性。日本丰田在进入美国市场时，对美国市场作了充分的调查，在产品策略上以低成本、新技术、高质量、优售后服务取胜，成功进入了美国市场[5]。而韩国车在最初进入美国市场时，就没有制定具体的产品策略，从而被迫退出，最后花了很高的代价才改变韩国车在美国人心目中的印象。奇瑞汽车应该吸取前人的经验教训，在进入这种技术水平和销售能力都堪称一流的市场时，首先要制定好产品策略，奇瑞公司应该把握三个方面：成本、设计和服务来制定战略，从而达到其顺利进入美国市场的目的。

在成本方面，要以低成本取胜。廉价劳动力是奇瑞汽车特有的优势，奇瑞汽车在利用这个优势的同时，还要提高生产效率，进一步地降低成本。在设计方面，奇瑞汽车要突出自己的个性，可以借鉴奇瑞汽车最开始在国内的产品定位，将产品设计得时尚、新颖、个性，符合年轻一族追求个性的心理，从而避开锋芒，独树一帜。

汽车属于耐用商品，售前、售后服务以及与客户建立良好的关系，将对市场的开拓发展、巩固起到举足轻重的作用。在开拓美国市场时，奇瑞公司需要通过服务在市场渗透期与客户迅速建立信任感和信誉度。奇瑞汽车要保证及时的零部件供应，技术、维修服务热线24小时开通。初始阶段可以选派国内技术工程师作为快速维修服务人员；随着业务拓展，聘用部分当地客户服务和技术服务人员，在最快的时间内为顾客提供服务；国内代步车的服务策略也可以推广到美国。

2.价格策略

奇瑞汽车制定价格策略时要着眼于长远利益，以短期内的低价格、低利润，来换取长期的高市场占有率，从而带来未来利润的大幅度增加。建议奇瑞向美国出口的首批小轿车在价格上比同档次的车低约30%，定在7 000美元左右，让美国消费者认同价低是奇瑞汽车最大的优势。站稳脚跟后，积极开发新产品，逐步实现低中高档产品多层次发展，从而谋求更多的利润。

3.分销策略

奇瑞汽车初进美国市场，由于对美国市场上的流通习惯不了解，在营销渠道方面要充分依托和利用美国当地的销售资源，在有了一定的销量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的销售分公司。梦幻公司是美国最大的汽车销售公司，曾成功将日本汽车引进美国市场，在汽车营销方面积累了丰富的经验。在进入美国市场的头两年，奇瑞公司可以真诚地与梦幻公司开展合作，利用其销售网络扩大奇瑞汽车在美国市场的品牌影响力。同时，奇瑞公司应当有长远规划，私下考察与其他汽车销售代理商在部分地区合作的可能性。奇瑞公司需要仔细设计对汽车销售代理商的激励与约束制度，既要保证销售代理商有足够的积极性，又要防止遭受诈骗或无法控制终端销售等状况出现。奇瑞公司需要保证与最终用户沟通渠道的畅通，以便及时收集市场信息。

4.促销策略

奇瑞QQ在国内上市时主要采取整合营销传播，形成市场互动的营销策略。QQ作为一个崭新的品牌，明确市场细分与品牌定位后，运用了立体化的整合传播。以大型互动活动为主线，主要包括QQ价格网络竞猜、QQ个性装饰秀大赛、QQ网络FLASH大赛等等；配合相关信息的立体传播为QQ大造声势，选择目标群体关注的电视、网络、报刊、杂志、户外广告等媒体，将QQ的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受众，使QQ很快渗入市场[6]。

奇瑞汽车的五款新车定位于美国年轻人市场，与奇瑞QQ在国内上市时的市场定位类似。奇瑞公司可以将上述成功做法引进到美国市场，在导入期注重广告效应，利用电视、网络、报刊、杂志等媒体进行宣传；针对目标消费群制定一些互动措施，吸引他们积极参加一些公共活动；尽快让人们了解奇瑞汽车，购买并喜欢奇瑞汽车。七 目标市场细分及市场推广

奇瑞汽车在国内上市时将目标细分顾客群确定为收入不高但有知识有品位的年轻人，兼顾有一定事业基础、心态年轻和追求时尚的中年人，采取低价格、高质量的策略，使得奇瑞轿车很快渗入市场。奇瑞汽车在美国市场上的定位可以借鉴这一成功方式。进入初期将追求时尚但收入不高的年轻人市场定为目标市场，争取通过保证产品质量、交货期限及良好的售后服务来树立信誉，逐步占有一定的市场份额，取得一定的资本积累。同时，积极学习其他发达国家的设计、制造和销售经验，利用美国的技术和信息优势，加大研发力度，提升企业的核心竞争力，为开拓中高端市场打下基础。

奇瑞的促销策略

1、请名人代言，充分利用名人效应，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小双代言奇瑞A5。

2、促销手段设计精巧，促销内容实惠，贴合消费者切实需要，更重要的是，奇瑞将体验活动引入到促销活动中，让消费者能够先近距离接触和了解汽车的各项性能，然后放心购买，不但体现了企业对自身产品的自信，也拉近企业与消费者之间的距离，提高了消费者对企业的认同感。

3、在全国组织大规模的媒体、车友试驾比赛活动，而且在消费者购车始末的四个环节都有大礼相送：来电/来店有礼，试驾有礼，挑战有礼，购车有礼等等。

八 建议

“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。

第五篇：红牛中国的营销策略

姓名：耿孝乐学号：110710092

红牛中国的营销策略

11年来，中国饮料市场上诸侯割据，群雄纷争，但红牛以骄人的业绩一直占据功能性饮料首席位置，并成为能量饮料的代名词，堪称营销经典。

红牛来到中国前期，面临的是一个完全空白的市场。对于目前许多营销人士的观点而言，那是一个彻底的“蓝海”，当时的中国市场，饮料并非非常多，知名的外来饮料有可口可乐和百事可乐，运动类型饮料有健力宝，几大饮料公司营销能力都非常强，各自占据大范围的市场。红牛饮料要想从这些品牌的包围中迅速崛起，不是一件容易的事情。

做为一个风靡全球的品牌，红牛中国的风格非常明显，以本土化的策略进入中国市场，从其前期的推广方向可以看出其本土化策略的诸多痕迹。这和其最初进入欧洲市场有很多相通之处。红牛欧洲最初的市场切入点是奥地利，在品牌发展中，公司叙述红牛的品牌上尽力降低其东方色彩，使许多传播认为红牛来自奥地利。这些叙述固化在各种宣传文字中，成为品牌文化的底色。因为欧洲的、创新的、神秘的，才符合欧洲主流消费者的心理标准。这正是红牛了解地区市场消费心理的强大之处。

红牛中国前期拓展中国市场，主要通过广泛的品牌暗示、大力的媒介推广、强大的终端建设进行组合，这样的组合不仅具有鲜明的中国品牌营销痕迹，在当时是符合中国消费者实际的。

自红牛1995年春节联欢晚会之后的广告上首次出现，以一句“红牛来到中国”告知所有中国消费者，随后红牛便持续占据中央电视台的广告位置里，从“汽车要加油，我要喝红牛”到“渴了喝红牛，累了困了更要喝红牛”，大量黄金时间广告的空中拉动，配合以地面终端建设，红牛在很短的时间里建立起全国的代理经销制度，在各地迅速拓展市场，占领中国的大部分城市。

于是红牛在短短的一两年里，汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者，都成为红牛的忠实消费群体。红牛一举成为中国功能性饮料第一品牌，在中国享有很高的知名度，于是后来就出现了大量模仿甚至假冒红牛的饮料，比如：蓝狮、金牛、红金牛、金红牛等等。

红牛在品牌暗示上，更通过两个方面强化其本土化策略，一是宣称红牛虽然来自泰国，但却是华人创造的配方，在市场进入初期大力宣传这个概念，很有利地让品牌带有中国痕迹，并且和可口可乐之类的洋品牌有明显的差异；二是红牛的品牌名称完全地中国化，其英文名称只是作为辅助使用，而两只红牛撞出一个太阳的醒目标识更是强化了这一点。红牛，红字当头，牛劲十足，适合中国人吉祥如意的彩头，在中国的某些城市，红牛刚进入市场，礼品套装就销售得非常红火，几至脱销。除此外，红牛总部最初设在深圳，而后移到北京，并将生产基地也建设在中国，更表明了红牛要在中国大力发展的决心，这些都是红牛本土化策略中的成功之处。

以本土化的策略和符合中国消费行情的模式迅速进入市场，赢得消费者的认同，红牛中国前期营销策略为其成为中国第一功能饮料品牌奠定了坚实基础。

以本土化策略拓展市场，发展成为国内功能饮料第一品牌，再跟随消费者市场的变化，培养消费者需求，不以争夺市场为目标，而以做大市场为方向，红牛与消费者之间更加亲密接触的国际化营销策略，正在帮助红牛实现第二次飞翔，如红牛欧洲的广告语一般“RedBull Gives You Wings”——“红牛让你飞起来”，坚实地做好消费者培育，红牛一定可以飞得更高。