经销商利润管理

第一篇：经销商利润管理

经销商利润管理

牵住经销商的“牛鼻子”

大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人，这么多年，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！”

小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”

中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不如小品牌。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，任务完成不了没了奖励，我这一年可就算白做了！”

所有品牌的业务员都会被经销商搞得一脑门子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真的这么难做？真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，所以厂里资源能争取的就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里资源都变成了兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。

利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那个牵牛鼻子的绳子，你有没有把绳子抓在手里？

经销商利管理什么

要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识： 区分经销商的不同利润

经销商和利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润；一种是在市场操作中的不正当利润。

正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润.另一类正当利用，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家要求的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润.。

不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。管理经销商利润，肯定是保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包括两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。经销商利润应该来自市场，而不是厂家 “会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香铒”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自己的灶膛里了，把香铒当作大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，厂家和商家的利润自然无法得到保障。厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润

经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的是为了厂家品牌和产品销量的提升，这是每一位厂家业务人员牢牢记住的。

经销商不该捞的十条“鱼”

现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游（厂家）“捞一把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。

经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”： 第一条鱼：推广费用截留得利

现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用于市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20%的品尝包（印有非卖品字样）派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持广告费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。第二条鱼：虚报费用得利

现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。

后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。第三条鱼：特价造假得利

现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造咄了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。

后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取眼前利益的同时，实际上是在掩耳盗铃，欺人欺已。因为，当厂家取消对你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。第四条鱼：贿金换费用得利 现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用；暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。

后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也可能失去企业重视。第五条鱼：压货得利

现象：由于企业对于业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。

后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”（换经销商）去压货。第六条鱼：缓进货得利 现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给予经销商更多的费用支持。

后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。第七条鱼：窜货得利

现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。

后果：窜货的结果必然是渠道冲突，产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且，企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。第八条鱼：恐吓得利

现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。第九条鱼：掺假得利

现象：这主要集中在一些散装产品上，如在冷冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里一掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。

后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。第十条鱼：骗货得利

现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用不卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。

后果：这些经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。

怎样识破经销商“哭穷” “哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？

ROL，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROL指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。基础：注意收集市场信息

对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成（哪些是银行代款，哪些是自由资金，哪些是民间融资）、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知已”。

对外；经销商运作的基他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌的相当档次，价位的品牌的销量、毛得和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。应用：合理使用ROL指标

ROL%=净利/平均投资额*100%

净利=毛利-费用

平均投资额=库存+应收帐款

掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吧？不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：

1、以百分比表示，而非金额。

2、以同样的时间区间来衡量。

3、以投资净值来计算，而非总资值。

掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。

当你做到知已知彼，又手持利器的时候，基本上不可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探计、共赢的心态去和经销商“算帐”，拉着经销商老板做一个经营分析。给经销商制订一份盈利方案

厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。

一、对产品资源进行优化组合

主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把限有的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。

二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。

对此，可以给经销商两点建议：对于成熟产品，要尽量降低经营成本；对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。

二、提升经销商经营能力，优化经营环境

很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量（进款、出款、余款、应收款）、毛利、经营费用等具体数字要清晰。

通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。

在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。

三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通

所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。

对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。

在窜货、甩货方面，可以采取识别码以及暗码的形式进行双重保护，制定合理的阶梯奖励，减少区域间价差，同时可以在区域市场监察小组，以保护经销商的利益。

第二篇：业务员怎样帮经销商管理利润

业务员怎样帮经销商管理利润？

一、进行经销商利润管理的必要性

随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。

经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。

“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢？

在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。

二、对于经销商利润管理的正确认识

管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道；二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。

要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识：

第一：正确对待经销商的不同利润。

经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正当利润。

正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。

不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。

作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。

第二：经销商利润应该来源于市场而不是厂家

“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”；可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。

厂家的支持自然是要大力整取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年，没他也要过年”，必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家；厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。

作为厂家的一分子，帮助经销商进行利润管理，从堵住经销商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长；从帮助经销商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。

三、如何进行经销商的利润管理

从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降；而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的种程度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。

作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条：

1、依靠降大的产品组合和渠道规划能力，提高经销商网络资源的利用率。

任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。

案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强；而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是先进操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之如果是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。

老甲在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，蒙牛迅速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。

2、通过内部沟通获得厂家支持。

虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的密切配合。

作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。

所谓“会哭的孩子有奶吃”，但是何谓会哭呢！现在很多的业务人员只会抱怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没分量，在市场方面的配合意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。

真正会“哭”的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。

在行业利润迅速下降的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了，如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。

3、定期生意回顾，进行量本利管理。

现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。

作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。

在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1）产品进销存量；2）现金流量（进货、回款、应收）；

3）毛利（单品、平均、整体）；4）费用（人员、配送、管理、市场）；5）与前期的同比环比；6）活动的投入产出比；7）分销渠道分析。

例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。

如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。

而通过生意回顾，也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品，价格透明利润极低，占据销量的绝大部分；而乙产品则是主推的新品，虽然有较高的毛利，但是还处于市场导入期，推广起来较为困难，经销商往往也不愿意主推，而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析，以利润来引导经销商的思路，既可以使经销商提升利润，也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍，主推厂家的新品，可谓双赢。

所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题，帮助经销商做好利润管理，帮他赚到钱，才能够提升经销商的积极性，从而带动自己的业绩，实现自己的利润提升。

第三篇：经销商管理

销售管理制度

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经销商管理的10个要点

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

销售管理制度

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

销售管理制度

应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

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对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

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十、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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第四篇：如何管理经销商

导读：其实管理经销商每家企业各有千秋，在此不再赘述，但是管理经销商的确有一个绝招，那就是坚持“威逼利诱”的四字方针。

那么何谓“威逼利诱”的四字方针? 威——就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商“目中无企”，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。

逼——就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。

利——就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对“利”字看得比较重。这里的“利”字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图;第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。

诱——就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。

企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了“威逼利诱”的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。

第五篇：经销商管理

第一节培训综述

当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！

经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……

很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。

“经销商管理动作分解”的整体结构和思路

1．正确看待厂家和经销商之间的关系

真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？

·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？

·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。

·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？

2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。

选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。

动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。

引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。

动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

3．如何促进准经销商的合作意愿

现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。

4．经销商日常拜访动作分解、动作流程

一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。

其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

5．企业行为对经销商的管理

对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：

·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。

6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解

“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性

特价屡屡出现！

面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？

培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。

这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。

综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。

上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下：

一、理论教育：正确看待厂商之间的关系。

二、实战动作培训：1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常拜访动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解。

本节我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训。

第二节正确看待厂商之间的关系

业务人员在厂商关系问题上的认识误区

人的观念决定行为。大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，关键是他们对自己作为一名厂家业务代表，在和经销商打交道的过程中到底应该扮演什么角色没有搞清楚。于是就出现两类情况：

一类是极左派（目前这种业务人员已经越来越少）。这类业务员的观念是：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。其行为是：千方百计地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„一概与他无关！