有效管理经销商培训

第一篇：有效管理经销商培训

有效管理经销商培训

有效管理经销商培训讲师：胡一夫

胡一夫老师

——培训业知名的“光头导师”

主讲领域：

国学文化、企业管理与营销策划

讲师简介——

前沿讲座特邀讲师 本土实战营销策划人 中国总裁培训网特邀讲师

交广企业管理咨询公司独家签约讲师

多家财经、管理、品牌杂志与网站特邀撰稿人 北大、清华、复旦等6所著名高校特邀讲授专家

讲师介绍: 河南大学毕业；曾任多个地区政府、旅游局顾问与景区营销总监，并在国内十家大中型企业担任CEO、企业顾问与独立董事，现为交广企业管理咨询公司独家签约讲师。这是一位多家知名企业高管、企业家联合推荐的实战企管专家——在这些企业中胡老师的管理智慧与营销策划得到了高度认同与应用。

近十多年来，足迹遍布欧亚及中国大陆地区，在先后为国内外各类企事业单位提供了大量的策划、咨询服务，举行了上千场主题演讲与管理培训，为数万人进行各类商务决策与各类管理课题的授课。胡老师多年从事企业的管理模式与营销策划体系建设的研究，多次参与MBA、EMBA、企业家论坛，并精心开发30多门系列性的管理内训课程，欢迎机构合作。

招牌课程：

营销策划课程： 《品牌策划之道》 《营销技巧与营销管理》 《孙子兵法与营销策划》 领导智慧课程： 《决胜谈判桌》 《创新思维训练》 《商业模式与赢利决策》 《危机公关与危机管理》 《企业家素质与领导艺术》 国学研究领域： 弟子规、儒家、兵家 《孙子兵法系列课程》 《孝经与员工忠诚度管理》 《弟子规企业培训系列课程》 培训风格：

吹糠见米，直指人心； 语言诙谐，穿透力强； 行于其所当行，止于其所当止!写意处如高山流水，激情处如火山迸发！

媒体采访：

新浪网访谈直播(2006年)：公司政治

CCTV-2访谈直播(2008年)：弟子规与国民教育 河南教育电台访谈直播(2008年)：赢在职场

千龙新闻网访谈直播(2009年)：企管界的“国学风” 中金在线访谈节目（2010年）：投资担保企业如何突围？ 商都网访谈节目（2010年）：国美“黄陈之争”话题

培训案例：

联想集团、中国移动、中国联通、中国电信、横店集团、蓬达集团、安利（中国）、东风雪铁龙、广州恒大集团、广州合生创展、郑州中信银行、中国民生银行、中信银行洛阳分行、上海浦发银行、湖北十堰邮政储蓄、秦皇岛商业银行、深圳发展银行、西安交行、浦发银行郑州分行、杭州农行、杭州西南证券、天津农行、青岛建行、齐鲁证券、建设银行河南省分行、深圳中海石油、广州南方石化、上海联想电脑、北大方正、国美电器、上海英格索兰、格兰素史克、诺和诺得、凯德置地、亚信科技、宇通客车、九阳豆浆机、沧龙钢构、新华书店、泸州老窖、新郑卷烟、中孚实业、首阳山电厂、武当山、太极湖、襄樊政府与旅游局、洛阳政府与旅游局、沙坡头景区等等。

如何有效管理经销商 多站在经销商角度考虑其利益得失，满足需求但要坚持原则和遵守制度。

经销商承担着从生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。经销商管理理念演进

20世纪80年代，企业管理经销商的理念是“靠经销商销售”。在产品供不应求的年代，经销商购进货物后就能迅速地将产品销售出去。长虹把产品交给郑百文，郑百文就能让长虹走向全国；健力宝培养几个大客户，产品就能畅销于市场。这时，“销售”的全部内涵就是做贸易——经销商打款进货，厂家为经销商提供“实行三包，代办托运”的售后服务，销售轻松而简单。

20世纪90年代，企业管理经销商的理念是“帮经销商销售”。在一个竞争日趋激烈的市场上，单靠经销商的力量，已很难实现厂家的市场目标。经销商在代理了企业的产品后，如果不能迅速地销售出去，就不会再次进货。现实使厂家认识到，把产品卖给经销商只是万里长征走完的第一步，产品只有卖给消费者，才是真正的销售。因此，厂家实行助销策略，提供人力、物力、财力等支持，协助经销商开发市场。厂家帮助经销商进行产品推广，组织专营（或理货）小组，协助经销商铺货、上架、陈列、理货、促销。这极大地促进了产品销售。一些激进的企业甚至提出了“把经销商培养成傻瓜”的口号，他们把经销商变成配送商，自己承担起市场开发与维护的重任。

今天，企业管理经销商的理念是“教经销商销售”。企业不仅向经销商提供人力、物力、财力方面的支持，而且向经销商提供方法支持，教经销商如何能够更多、更快、更有效地销售自己的产品。企业这样做是因为经销商的理念、素质、能力难以适应今天竞争形势的要求，同时经销商也渴望学习和提高。

从靠经销商销售，到帮经销商销售，再到教经销商销售，企业管理经销商的理念越来越务实。

“经销商做得有多好，市场就会有多大。”经销商能否为企业做出一片红彤彤的市场，主要取决于两大要素：一是经销商的销售热情，二是经销商的营销能力。关注经销商的利益

这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？

经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应该是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。

那么企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？

1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。

2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？

3、我们在什么情况下会损害经销商的利益。

4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。

5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。

6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品的亏损视为耻辱。满足经销商的需求就是满足自己

经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。

那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？

1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。

2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。

3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训„„

4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。

5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且会全力支持营销人员的工作。

其实企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。笔者将营销定义为营销就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。经销商培训

今天，企业培训经销商，甚至成了决定营销成败的关键因素。在以下几种情况下，企业一定要做经销商培训： ◇订货会、招商会，把订货会、招商会变成培训会； ◇新产品上市时； ◇经销商经营遇到困难时； ◇竞争对手冲击时； ◇新的营销策略执行时； ◇新渠道、新市场开发时； ◇推出新的营销与管理模式时； ◇市场出现问题时，等等。

为求得良好的培训效果，企业可灵活运用多种方法，如：

◇企业建设销售试验田，做样板市场，然后将经验模式化，在经销商中推广； ◇企业总结经销商的经验，将其模式化后推广； ◇鼓励经销商和业务员创新； ◇对经销商进行培训；

◇顾问式销售，营销人员不是只会向客户要订单的人，而应该成为销售、市场专家，成为经销商的顾问，为客户出主意、想办法；

◇把企业内刊办成一份专业的营销与管理杂志，给经销商以指导； ◇成立经销商商会，利用商会培训、指导经销商； ◇举办研讨会； ◇组织经销商参观企业； ◇举办名人、专家讲座； ◇成立经销商培训学院； ◇向经销商赠送专业杂志、书籍； ◇开设经销商在线培训系统。

需要强调的一个问题是，培训经销商也是一线营销人员的重要职责，是一线营销人员赢得客户支持和配合的重要方法之一。不要纵容经销商

经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。

就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？

所以企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。管好经销商的下线客户

许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。

其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。

经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好方法，因为没有哪个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意。

第二篇：经销商培训

第六章代理商最需要厂家什么政策支持

区域独家代理权(垄断)支持

产品或品牌垄断能为代理商带来比较大的利润，除非是特别强大的品牌，代理商在与生产企业合作时最好争取到所在区域的独家代理权。在合同中明确约定所代理的区域、代理级别、蹿货处罚等相关权利和合同期限等。这样方能对该产品和品牌在所在区域市场的操作进行一个长远的市场开发规划，从品牌的导入到市场的培育，再到销售网点开发和各种促销活动的展开，做好基础工作，按照既定的目标进行。有卖点的产品和有竞争力的价格支持

代理商做企业的目的就是赚钱，并尽可能地赚“大钱”。而生产厂家有独特卖点的产品或有竞争力的价格优势的产品则是代理商能赚取更高利润的有效途径。每个代理商都希望能以尽可能低的价格从生产厂家拿到产品，而以尽可能高的价格卖出，或者通过低价来扩大产品的销售量。尽管全国各地区域差异很大，但代理商选择产品的标准大同小异：要么高利润。要么能上量。适当的广告和促销支持

代理商在取得一个新产品的独家代理权之后，需要付出许多的艰苦劳动才能打开当地市场。同时还需要采取多种营销手段和开展形式多样的促销活动。生产厂家要根据各地市场的实际需要和具体情况，给予代理商适度的广告和促销资源支持，起到对品牌和产品的拉动，帮助代理商尽可能快地打开局面。只有市场启动了。产品卖出了，那些所谓的“利润”才能变成现实，否则只能是空中楼阁，画饼充饥。产品样品和人员支持

市场开发初期，首要的任务便是开发网点，提高产品与消费者的见面率，这样无论是终端还是零售商那里都需要产品的样品进行陈列。开发的网点越多，这部分需求量越大，需要得到生产厂家的大力支持。有的厂家是根据代理商的进货量来配套样品，许多代理商对此颇有微词：我们现款进了货，厂家却连样品都无法充分保证„„其实做任何一个市场，都需要厂家与代理商共同投入，单靠某一方去投入是难以合作长久的。而在区域市场的实际操作过程中，代理商同时也希望厂家能够派驻业务人员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接，对市场的动向才能做出积极的响应。厂家业务也可以说是操作这类产品的行家里高手，代理商也能够从他们那里得到许多的帮助和指导。源源不断的新产品支持

大多数情况下，新产品能够带来更为丰厚的利润空间，生产企业对于新产品的投入也比较大，代理商希望能够继续取得生产厂家新产品的代理权。

合适的销售任务目标和销售奖励

代理商在取得生产厂家产品区域独家代理权时，不希望生产厂家提出不切实际的销售目标和销售任务，而是制定出比较合理能够达到的任务目标。同时也希望在完成任务后能够得到一定的奖励作为回报，如返利、实物奖励、旅游等。这样才能提高其对所操作品牌的信心和工作积极度，并慢慢培养其对生产企业的忠诚度。生产企业相关培训与辅导支持

农药生产企业面对的是全国市场，对产品多年的实际操作积累了丰富的颇具实战性的宝贵经验，同时为了提高业务人员的业务水平和销售技能。也会不定期请部分专家进行培训。而代理商由于自身条件限制，不一定每个代理商都有这样的系统培训和辅导机会。随着市场经济的发展，现代营销制度越来越要求代理商必须是具有相当经营理念和营销能力的人。否则将会被市场无情淘汰。其实农药生产厂家与代理商是相互需要，是一个利益和矛盾的统一体。在市场运作中，除了以上几点，代理商需要生产厂家的支持还有很多，比如有时需要货款周转支持等。不论怎样，有一点勿庸置疑：要想获得区域市场品牌运作的成功，生产厂家必须制定出符合当地市场实际的可行性销售方案，提供代理商最需要的销售政策，并在实践中根据需要不断加以完善，与代理商双方资源共享，优势互补，齐心协力，追求共赢。

第七章 经销商要学会从下游赚钱

做帮助下游客户壮大的经销商

——基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望； 做与下游客户“结亲”的经销商

——选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”；

做对下游客户负责任的经销商

——一流经销商是下游客户的亲密朋友； 做“向客户出售成功”理念的经销商 ——客户成功才会带来经销商的成功； 做向下游客户提供增值服务的经销商

——厂家提升产品价值，经销商提升服务价值。

做帮助下游客户壮大的经销商

◐基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望； ◐下游客户需要的是业务顾问，需要的是赚钱的好帮手。

下游市场是销售链中不可或缺的一环，他们的工作能让产品销售的触角得到进一步的延伸和扩展。下游的生存与发展，对经销商具有战略意义，其作用可以说无可比拟。经销商做哪些工作能促进二批商的销售? 1．稳定市场，建立科学合理的价格体系

二批商的利润要依靠经销商的政策，他们会考虑经销商给予的利润空间值不值得他们投入更大的人力、物力、财力、精力来运作市场。所以，经销商仅考虑到自己赚多少钱是不行的。二批商作为经销商的下线，是否有利可图，是他们必须考虑的问题。这就要求经销商必须为稳定市场而建立科学合理的价格体系，让二批商有钱可赚，产生合理的利润。只有这样，经销商才能与二批商建成利益共同体，风险共担，利益共享。价格体系的稳定自然会带来市场的稳定，市场一旦稳定自然会回报双方的共同努力。

2．帮助做市场，提供服务和支持

经销商不仅有管理二批商的义务，更有义务帮助他们做市场，提供全方位的服务和支持。同时，作为二批商也有必要积极配合经销商的工作，与时俱进，达成默契。二批商只是经销商的下线客户，但如果经销商认为二批商是他们的最终客户，那就大错特错了。经销商的货流向二批商，实际上没有实现任何的销量，而只是实现了一次库存转移，万里长征仅仅走完了第一步，下面的路还很漫长。经销商通过多年努力，已积累了一套做市场的经验与方法，比如促销活动、市场推广方案、客户维护、品牌宣传、人员管理等。这些成功的尝试肯定有它的相通性，二批商完全应该借鉴。如果经销商能够帮助二批商结合他们的实际情况进行灵活运用，可能就会实现事半功倍的效果。当然经销商也有失败和教训，而这些就可能作为二批商的“镜子”，帮助二批商少走弯路，让二批商走得更快一点。3．既要“硬性管理”。又要“软性管理”

二批商是需要管理的，因为他们必须要列入经销商的整体考核范畴中，必须要服从于经销商的制度、政策等“硬性管理”，还必须接受经销商的企业文化、价值观等“软性管理”，彼此肝胆相照，荣辱与共。

“硬性管理”，包括销量任务制定、价格体系维护、促销活动执行、合理库存安排等。营销人都知道一句话：“有情领导，无情管理”，聪明的经销商会把这个战略“玩得很转”，让二批商紧紧围绕他的决策来开展工作。

“软性管理”，包括企业文化、营销理论、产品知识等方面的培训。共同发展，共同提高，也就是为了达到共同目标、共同方向、共同价值观的目的进行的多方面的沟通。

软硬结合，软中有硬，硬中有软，这种管理能帮助经销商有效提高二批商的质量，让他们不仅能大踏步前进，同时也可壮大经销商的实力。另外，二批商的优胜劣汰也是难免的，只要他们无法实现与经销商的共同繁荣，就要进行筛选和淘汰，这是市场的规律，也是经销商不得不做的选择。4．高效服务下线客户

随着经销商实力不断增强，无论资金积累、经验积累还是人才积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的下线客户也逐渐多起来了，对下线客户进行适当的管理成为一种必须，但在管理过程中却并不那么顺畅，不少经销商感到对下线客户管理力不从心，或者由于对下线客户的管理理念和手段跟不上导致对下线客户二批和零售点的管理成本及管理难度不断增加。经销商承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是厂家产品走向市场的关键环节，厂家通过经销商这样一个群体把产品分销到二批、三批和零售商。在分销过程中，经销商要提高对下线客户的管理和服务，可以从以下几个方面着手： 1)练好内功

现在的市场是一个几乎没有秘密可言的环境，互联网已经影响到市场各个环节的主体(包括厂家、经销商、零售商、消费者等)，在这样的情况下，经销商要想快速发展，练好自己的基本功是必要的。要从两个方面做起：要想管理好下线客户，先要管理好自己。经销商管好自己要从内部抓起，首先是建立规范的制度；其次是加强营销过程中的执行力；第三是建立监督机制。要想服务好下线客户，还要服务好“自己”(善待自己的员工)。在经销商企业内部建立起一种互信机制，无论经销商企业内部有多少个部门，各个部门之间要建立一种有效的沟通机制，这是其一；其二是各个部门之间要形成相互体谅的氛围，比如销售人员很辛苦，每天送货到很晚才回公司，公司行政部门能不能为他们准备一杯开水，给他们一丝微笑，公司能不能为他们准备晚餐等，要让员工恋“家”(即公司)，只有这样，员工才会有干劲，才会去善待公司的客户。在这样的基础上才能够去管理下线客户，服务好下线客户。2)重“理”兼“管”

“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导、商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责任权利分清楚，当然这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原则和底线。

重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能把下线经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或工具，而是把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。

比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。但随着实力的不断增强，二批也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商市场控制上的威胁：比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，会背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场，也可能出现比如打折降价问题等。

在这种情况下，先“理”后“管”是基础，如果下线经销商已影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。

经销商之所以能发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员扎实营销基本功，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等。

因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客户的根本。3)服务为本

经销商的下线客户(二批商、零售商等)在经营过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品配送、产品质量问题、销售过程中的方法问题等。这些问题的解决就需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾最好的方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。市场竞争的加剧促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下，服务就成为了一种最好的方法，成为对下线客户附加值最高的竞争利器。

服务不仅仅是下线客户要货时及时地送过去，还要建立服务体系，如定期帮助重点客户盘库，提供最新营销资讯，提供营销指导，帮助他们搞定大客户(这种事情往往是下线客户提供了信息等关键要素，但在产品价格和谈判地位上回旋余地不大，这时经销商就要提供支持，比如价格降到适当的价位，并协助下线客户去谈判，直至成交)等。陈老板成功掌控二批的秘诀

六月初的一天，南昌某饮料经销商陈老板得到一个消息：

浙江某著名饮料企业W公司即将推出一个新的夏季饮料。依照W公司的大手笔市场推广方式和已推产品的市场高度成活率，陈老板迅速做出了判断：这支产品必将又是市场上的一匹黑马。

陈老板迅速做出一个计划：去找W公司，争取该饮料在南昌的经销权。促使陈老板做出这个计划的原因也很简单，陈老板手头所做的饮料产品大多是二三线品牌，一直缺少一线品牌来为自己撑门面和提升网络覆盖力，而这样的产品对自己的产品组合和经销品牌的提升有相当大的促进作用。

陈老板迅速联系了W公司驻南昌分公司，在电话中向负责南昌市场的业务主管简单表达了一下意向，正巧W公司的华中区域方经理也在，对方邀请陈老板这两天有空的话过来一起聊一下。事不宜迟，陈老板当即准备好资料赶往W公司南昌分公司。W公司的区域经理倒也是个爽快人，双方很快进入正题。W公司确有在南昌设立经销商的打算，但由于陈老板手头也没什么一线品牌的经销权，方经理有点担心陈老板没有把握做好W公司这样的一线品牌。说到这，陈老板不慌不忙地从包里拿出几个文件夹。

第一本是终端资料。按规模等级、区域、路线将南昌市区的各类终端进行划分描述，并进行了地图化标注，还注明了其中重点

终端的销售情况，甚至还有最合理的拜访线路标注。

第二本是市场分析。目前南昌市场上各饮料类品牌的销售情况，各品牌的经销商状况、销量、市场占有率，还包括其中几家主要品牌饮料的分销结构图，并收录有这几年在南昌活跃着或曾经活跃过的旧类产品品牌，对其中有代表性品牌的成功与失败分别做了案例分析，清晰到位地点出了个中原因。

第三本是传统渠道的二批商分析。这里面有南昌市区所有涉及饮料类经营的二批商详细资料，精确到每家二批商的老板性格特点，所服务覆盖的区域及终端情况，甚至有没有冲货历史都记录在案。

资料之详尽，让方经理也不由得佩服不已，许多资料连厂家都没有做到这么详细到位，要不是深入下去对市场有详尽的熟悉和了解根本做不出来这么一套东西。根据方经理的经验判断，能有这么清晰的市场操作思路的经销商今后与厂家的配合会轻松很多，也很容易出成绩。加之新品即将上市，时间耽误不得，所以方经理心里已基本确定了让陈老板来做南昌市场的经销商。但考虑到近几天还会有其他经销商找上门来(前期的风声就是W公司的驻地分公司故意放出去的)，方经理表示一周后一定给陈老板一个明确答复意见。随后几天，陆陆续续有经销商上门前来商洽新产品的经销权一事，但方经理没看到有哪家经销商能整出来像陈老板那样详尽的市场档案和市场分析，心里就对陈老板愈加肯定。一周后，陈老板如约与W公司签署了这个夏季饮料的南昌市区经销合同。

首批订单的八百件饮料到货后，陈老板没像其他经销商一样忙着开始铺货，而是联合W公司的驻地办事处，根据手头二批商档案资料，挑选了部分条件适合的二批商，通知他们来开了个新品推荐会。会上，由W公司的市场代表进行了今年夏季饮料市场的整体分析和产品分析，播放了W公司夏季饮料的广告样片和终端陈列效果图。陈老板则亲自上台做了本地市场的消费特性分析和利润分析，并且组织大家将市面上的所有夏季饮料进行了口味评测。当然，W公司产品凭借过硬的口味评测获得大家的一致好评，推荐会开到这里，二批商们纷纷表示看好这支产品在南昌市场的前景，已经开始询问产品的放货和进货奖励政策了。但是，陈老板话峰一转，宣布了一个市场铺货计划，并不是常规的全面开花，而是只选了三条路进行集中铺市。陈老板解释说也是对各位老板负责，现在光产品好没用，消费者认不认帐还得另外一说，要是试销的确实好，再进行大规模铺市推广也不迟，不必要让大家承担风险和压货。以退为进，陈老板心里有数着呢，话都是说的一个比一个好听，产品要是不好卖，绝没有多少耐心打持久战的，才不可能与经销商共同努力进行推广，而是迅速退货换牌子。

陈老板对新品的推广很有些心得，在传统渠道里，新产品的生命力很弱，而且是产品档次越高生命力越弱，简单地把新产品投到传统渠道里，它不会自己生存、发展，而是要精心照顾。作为经销商，资源和精力都是有限的，关键点是要把二批商们发动起来进行整体推动，而要想发动这些二批商实现向终端的产品推荐就必须给他们打足气。这些二批商可不是那么容易鼓动的，开产品推荐会只是一个表面的推荐工作，没有实实在在的事实摆在这里，他们是不会确信这个产品的生命力的，那后期的推荐也就无从谈起了。所以，根据二批商的这个特性，陈老板决定选择三条街作为样板来打造。

一周后，在陈老板的亲自安排下，联合这三条路上的所属二批商，集中所有人力物力，实现了高密度铺货，加上厂家市场人员的跟进，陈列和宣传品布设工作很快达到厂家的要求标准，由于面少点精，且资源投放密度高，这三条街的陈列销售工作马上就有模有样了。很快，这三条街就产生了良好的效益。产品回转也达到了一个比较正常的水平。

首战告捷，按说紧接着应该扩大战果了吧，再说W公司驻地分公司的市区业务主管也天天催着陈老板说要开始加大铺市面了，陈老板说不急不急，还要再加把火。挑了一个风和日丽的天气，陈老板又开了一次现场会，把上次那些二批商又约了出来，这次不在宾馆开会了，而是安排了一台面包车带着这些二批商把三条样板街去逛了一遍，让二批商亲眼看到这个夏季产品在终端的陈列销售状况，然后再拉到宾馆会议室，由W公司市场代表进行这三条街的销售状况的分析，终端进货回装情况的比较，再由那三条街的所有二批商谈些推广经验和存在的小问题。针对相关问题，W公司的市区业务主管和陈老板分别给予了当场解答和处理意见。

这下，二批商们感到这次新产品上市与以往大有不同，有理有据，还有事实摆在这里，加上这么大的牌子，厂家和经销商的认真态度在这里，肯定能卖好!最后，陈老板宣布了进货和陈列奖励政策，正式放开出货。

一个月过去了，该夏季饮料在传统渠道和终端铺市率高达85%，创造了W公司所有产品在南昌市区的历史新高，且渠道终端对产品信心倍增，在销售时做重点推荐，短短一个月销量就超过了W公司原定两个月的销量，而且终端建设得这么好，获得了W公司驻地分公司的上下一致好评，W公司的区域方经理更是直接把销售部总经理拉到南昌来看市场。

第七章做与下游客户“结亲”的经销商

◐选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”； ◐‘‘结亲”的商品分销关系成为战略伙伴关系。

分销渠道结构不仅会影向分销成本、产品能否及时、准确地转移到消费者手上，还会影向产品在消费者心目中的定位。因此，选择优秀的分销商是产品运作成败的关键。

选择分销商可遵循两个原则，一是把分销渠道延伸至目标市场原则。这是建立分销渠道的基本目标和选择分销商的基本原则。选择分销商，建立分销渠道，就是要把产品打入目标市场，让消费者能够就近、方便地购买。根据这个原则，我们应当注意所选择的分销商是否在目标市场拥有其分销通路(如分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商)，是否拥有销售场所(如店铺、营业机构)；二是形象树立原则。在一个具体的局部市场上，我们显然应当选择拥有消费者或二级分销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的卖场的一级分销商。这样的一级分销商在消费者心目中具有较好印象，能够烘托并帮助树立品牌形象。这两个原则都是就实现建立分销渠道的目标提出的，它可以保证所建立的分销渠道成员的素质和合作质量，提高分销渠道的运行效率。

对客户进行人格调查

在客户资料中，客户的人格调查是你和他以后合作的依据。他到底值不值得你信赖?值不值得你扶持? 我一般调查客户的这几项：其家庭气氛和店铺气氛是否冷淡?其夫妻关系是否紧张?其所作所为是否和我公司的经营理念契合?是否有赌博、酗酒等不良嗜好?是否对工作放任自由?是否有明确的经营方针?是否有领导才能?是否颠三倒四，朝令夕改?是否整天面容憔悴、疲惫不堪?行踪是否飘忽不定? 这些调查从一个侧面可以反映客户本人的精神状态，有利于我更准确地把握这个人的性格特点，以确定与他合作的方式。八种思路，让铺货快而有效 实现快速铺货有以下八种思路： 思路一：抓大放小，以寸进尺

一个经销商的资源总是有限的，产品铺货难免要动用公司的人、财、物资源，因此，经销商不能面面俱到地同时对自己所有的区域铺货。在资源不支持的条件下全面铺货，可能会导致所有区域都铺了但所有区域都没有达成目标。这种情况下，经销商一定要本着“有所不为才能有所为”的思想，综合评估自己的资源后，再确定自己的铺货目标，应考虑那些最有潜力或最容易的渠道和区域，先集中资源把这些区域和渠道做起来，发展自己的第一批根据地，暂时放弃其他潜力稍弱的区域和渠道。等第一批根据地成功建立后，再考虑第二批、第三批根据地的建设。思路二：广泛播种，重点培育

这个思路乍看起来与思路一是矛盾的，其实思路二以思路一为前提，即经销商一旦确定了自己的第一批目标根据地，就要集中资源全力以赴。在目标根据地必须采取飞机播种的方式，进行全面客户拜访，并与意向性客户进行合作。在合作过程中再发现一些目标客户，进行重点培养。这个思路重点是针对批发市场客户，这个过程中需要销售人员对整个批发市场所有客户进行一次全面的拜访，派发产品宣传资料、最高分销价格、销售人员名片，确保批发市场所有客户都接到产品信息。这其中会有客户表示出合作意向，销售人员要趁机进行重点谈判，实现合作，并对其进行重点培育和支持。“广泛播种”可以发现有潜力的目标客户，同时也为后期批发市场的再分销创造了认知条件。思路三：以小诱大，反复跟进

很多经销商经销的品牌都要进入区域的KA进行销售，这就涉及对KA的入场谈判问题。根据KA采购人员的工作方法，谈判初期他们一定会挑三拣四，把谈判筹码放得很高：毫不留情地告诉经销商“我们绝对不考虑你这个品牌”、开出天价的入场费、高额返点和费用支持。这是采购人员的职业习惯，为自己的老板获得更多的费用、更低的价格、更优惠的条件是其职责所在。因此，对这类客户，经销商一定要一边精心准备反复谈判，一边要对其竞争对手或周边连锁店进行入场谈判。通过快速实现其周边店面的铺货、促销和产品展示，促使KA接受产品入场。当然这个环节的操作要有较专业的KA业务人员来做，他们需要不断地与KA采购人员进行谈判，要有一定的耐力和方法。思路四：组合套餐

经销商要根据区域市场的特点、经销的产品定位以及竞争对手情况，分别确定哪些SKU(最小存货单位)适合哪些渠道销售、哪些SKU之间可以互补、哪些SKU可以用低毛利冲高销量，哪些KU可以用来体现品牌形象。经过仔细分析，可以分别设定 不同的产品组合。比如，针对传统渠道，制定一个产品组合并结合合理的铺货政策提高其接受度；针对单一渠道，可以考虑以具有竞争优势的产品打先锋的倒“T”型铺货模式，最快实现铺货并让客户感觉到产品能很快销售，为下一步的补充SKU工作制

造更好的机会和更低的交易成本。这个环节建议经销商和厂家的销售人员一起确定，因为厂家对产品有较好的定位，甚至能告诉经销商在相关区域已经表现出来哪些渠道哪些产品能快速销售，这样就可以避免经销商组合搭配产品的过分主观性，避免铺货失败。

思路五：借旧迎新，恃强扶弱

很多经销商都在自己的区域打拼多年，手中也拥有一两个较强势的知名品牌，这是经销商最好的渠道资源，经销商要充分利用，以快速实现新品的铺货。方法有很多，如直接利用自己当前经营的成熟知名产品，与新品捆绑向客户铺货，促使客户被动接受。比如：将新品铺货奖励用的奖品设定为自己的成熟产品；将新品强行签入与下游客户合作的分销合同中，利用知名品牌的分销权促使下游客户做新品分销。思路六：强强合作，间接控制

如果经销商某些下辖区域中，存在很多较有实力的地方分销商，他们拥有丰富的地方渠道资源和销售团队，那么经销商就可以考虑如何利用、分享其资源，尽快实现产品在该区域的“借壳上市”。为此，经销商要主动给予这些地方分销商较好的合作条件，比如价格、奖励政策、费用支持等，以提高其积极性，促使其主动充分利用资源实现快速铺货。有的经销商可能会迷茫：“那这样我不是就失去了这个区域市场，得损失多少利润啊!”当然，仅有上面的这种合作方式是不够的，经销商的销售人员应以协助地方分销商维护、开发客户为切入点，掌握客户资源。经销商千万不能因看到分销商销量快速增长而在家睡懒觉，一定要找到其增长关键点和重点客户，要不然，一觉醒来经销权就可能已“旁落”到分销商手中。思路七：一而再，再而三

这也算策略?其实“一而再，再而三”是最持续有效的铺货策略，这个工作在很多知名快速消费品企业操作得非常成功。经销商在对一个区域进行铺货的过程中，一定要建立完善的客户拜访卡，上面详细记录客户名称、电话、进货产品、存在异议、拜访结果等，每一轮集中铺货结束后都要汇总分析并存档。这样做的目的有两个：第一，充分了解分析未接受铺货的客户信息，以便及时而更有效地进行持续拜访和跟进；第二，及时进行回访仅铺了少量产品的客户，了解产品销售情况并适时增加产品品类和数量。很多经销商铺货一轮结束后就什么都不管了，这样既导致之后一些下游客户想销售这个产品却没货。也导致一些客户因为没有人来持续对铺货进行维护和销售支持而放弃产品的销售。因此，经销商一定要建立铺货过程客户档案，同时还要要求销售团队根据客户档案进行一而再、再而三的回访和跟进，确保真正建立起销售渠道。思路八：团队铺货，人气致胜

经销商新品铺货最好采用团队作战方式，即征召临时人员或将所有销售人员集中在一个区域进行一次阶段性的铺货动作。铺货团队要统一着装、口径、规划线路、丰富广宣用品等，每到一个市场或一条街道，都要给客户留下激情而有气势的印象。这种印象会快速提高客户信心，并刺激其同意试销新品。因此，经销商应在铺货前专门培训一支临时的铺货团队，而不应不温不火地单兵作战。

总之，铺货永远是一个过程，实现销售最大化才是目标。根据过程决定结果的道理，希望经销商能够通过高效的过程控制结果。

第七章做对下游客户负责任的经销商

◐三流经销商和下游客户的关系是买卖关系； ◐二流经销商是下游客户的精神领袖； ◐一流经销商是下游客户的亲密朋友。

有的经销商把产品出售给客户后就不再与客户联系，认为厂商关系就是买卖关系。这种类型的经销商认为自己就是做买卖的，与下游客户的关系就是买卖关系，其经营活动就是简单的生意，生意的本质就是买和卖。

有的经销商在产品出售给客户后，与客户保持联系，并给客户提供一些售后服务。这些经销商能够为下游客户提供良好的销售服务，还能为下游提供培训、咨询等指导服务。他们的经营意识比较先进，管理能力比较强，在与下游客户合作时能够为下游客户提供指导、培训、咨询服务，让下游客户跟上厂商的发展步伐。这些经销商是下游客户的精神领袖。

负责任的经销商则定期主动与客户保持联系，了解客户销售中存在的问题，并给予一定的支持。他们常定期或不定期地对一些下游终端客户的促销和公关活动提供支持。或邀请厂家共同参与和下游终端客户三方互动，开展各种类型的厂商、下游终端客户联谊会暨产品订货会；或赞助下游客户开展促销活动，在活动中加强与下游终端客户的联系和密切合作，实施精准的终端渠道拦截，抢夺竞争对手的下游终端客户，争夺市场资源，促进与老客户的紧密合作，达到长期、稳定地销售产品。

向下游提供顺问式服务

某地有一个做调味品的经销商，公司名为飘香食品公司，老板叫裴晓生。当年他由政府公务员下海做了经销商，几年之后，他成为一个地级市场首屈一指的调味品经销商。这个经销商在与下游客户合作的过程中，能够给下游客户提供一种指导服务或叫顾问式的服务。

他认为，总经销走过的路，是二批商没有走过的路，因此总经销有责任向二批商指明应当向哪个方向发展。很多总经销商当年都是从批发商一步一步发展起来的，他们已经走过了从批发商到总经销的这条路。而现在还有许许多多批发商依然在批发领域，每天辛辛苦苦去倒货、去挣钱。批发商下边的路该怎样走?批发商该怎样发展?总经销有责任帮助他们指出来。因此裴晓生在和下游客户合作时，总是向下游客户灌输新的营销理念，把一些新的营销理念传达、贯彻给这些批发商们，让批发商将脑中那种陈旧、落伍的观念抛到一边。有些客户抱着什么产品好销卖什么的观念，总去卖一些假冒伪劣产品，不讲信誉、不重服务。裴总在和他们合作的过程中，总是耐心地谆谆教诲他们，告诉他们这样一个思路走不通，告诫他们要树立正当经营、信誉经营、诚信经营的理念。裴总每年都要帮助这些批发商们制定新一年的发展目标以及实现这些目标的策略、方法。

第七章做“向客户出售成功”理念的经销商

◐经销商经营的是产品，销售的是服务；

◐经销商要向客户出售“成功”，因为客户成功才会带来经销商的成功。经销商要树立新型营销理念：购进的是产品，卖出的是服务。

◎销售新准则，向客户出售“成功”，因为客户成功才会带来你的成功一经销商销售的不是产品，而是成功，是帮助客户成功的机会。面对客户，经销商应站在对方的立场上，考虑怎样才能帮助他们取得成功，怎样的方案才适合他们，怎样才能帮助这些客户打开市场获得成功，怎样才能引导和带动行业的发展，怎样才能为他们带来价值。经销商与客户是唇齿相依的关系，只有客户强大了，行业发展了，经销商才有发展的空间，成就客户实际上就是成就自己。◎帮助二批商树立品牌形象

经销商的生存与发展与二批商的发展密不可分，作为市场上的两个主体，经销商的首要目标是获取利益，求得继续生存和发展的机遇。经销商寻找优秀二批商，关注的应该是除利润之外的更高追求，不仅为自己的当前利润考虑，更要注重长远发展，帮助二批商提升自身形象。可口可乐和宝洁的知名度、美誉度可以提高经销商的自身形象，在代理其它类别产品时这些就转化为砝码，帮助他们整合各方资源，使自己能更长远地发展。所以，经销商在选择二批商时不仅要注重产品质量、企业实力，更要注重企业的品牌文化、品牌形象、品牌理念等。◎用“五化”管理客户

1)品牌化。很多批发商没有品牌观念，选择产品时，看哪个产品价钱便宜，哪个产品好卖，哪个产品促销力度大，哪个产品利润空间高，就去卖哪个产品。经销商要用厂家的品牌去“武装”批发商，告诉他们只有经营品牌、代理品牌、经营品牌才能把生意做好。

2)专业化。协助下游客户进行产品品牌组合。许多经销商手中代理几个、几十个品牌，各个品牌之间缺乏有机的联系，没有发挥出一加一大于二这样一种促进作用。对此，经销商应当引导他们重新组合经营的产品，哪些产品是形象产品，哪些产品是利润产品，哪些产品是走量产品，哪些产品是用来打击竞争对手的，帮助其进行品牌组合，实现一加一大于二的促进作用。3)个性化。每个批发商都有自己的长处和短处，有自己的强势、强项，也有自己的弱势。4)人性化。要学会与这些批发商们交朋友。

5)知识化。批发商要起到“五员”的作用，即理货员、送货员、宣传员、业务员、管理员。经销商经营的是产品，卖的却是服务，这是经销商一定要明白的一个概念。

经销商从厂家进的是产品，但必须加上服务之后再卖给批发商，再卖给零售终端。反过来，如果找的经销商没有服务意识，没有服务观念，一味只考虑自己挣钱，那么这样的二级经销商，会毁掉经销商的产品，毁掉自己的市场。做总经销的三个新理念

北京名饮集团在发展经销商的时候，坚持“总经销肩负更大责任”的理念，为分销商着想。于是越来越多的经销商代理北京名饮的产品，让北京名饮集团迅速跻身于全国强势经销商之列。理念一：优选产品，替分销商总结产品卖点

名饮集团在引进或开发新产品时，首先在自己的渠道内进行“试销”，确认此类产品为畅销产品，能得到广大消费者的喜爱之

后，才会发展经销商，并进行全国招商。例如名饮的德国原装进口啤酒在自有渠道内持续热销了近一年，并且消费者一致肯定了该款德国EKU啤酒与同类品牌相比，在口感上有绝对优势后，名饮才把它推向全国市场。这种做法，一可以避免下游客户盲目引进产品，造成损失；二可使经销商更加信任名饮的产品，使招商工作得以顺利开展。

此外，名饮在自有终端的销售中，通过收集消费者反馈的信息，结合厂家的特点，总结出一套完整的卖点，这些工作缩短了经销商对产品的摸索期，加快了经销商拓展市场的步伐。如对于德国EKu啤酒的卖点总结： ◐顶级纯德国啤酒的口感和品质，德国啤酒金奖品牌，独特德国5升专利包装； ◐立足啤酒的高端市场；

◐基本没有竞争对手及竞争产品； ◐市场空间、操作范围及操作方式广泛； ◐各层渠道有充足的利润空间；

◐该产品有作为礼品的特性，在餐饮消费的市场淡季中，该产品能进入节日市场旺季。理念二：维护产品价格体系，避免窜货

名饮集团价格管理非常严格，例如对于报价的管理，立了三个“规矩”：1．咨询产品，先要传真企业营业执照。2．决不在电话(尤其是手机)咨询中透露价格。3．在有经销商的地区不报价。此外，名饮集团在经销合同上严格限定产品的最低终端零售价格，并把此条款作为合同履行的重要依据。

在压货方面，名饮集团认为好的产品被消费者接受需要时间，经销商推广一种产品需要一定的过程。有些总经销，动辄要求分销商一个月铺货几十家店面，每个月进货上千件，实际上这样的做法只能让经销商自乱阵脚，自毁长城。分销商一旦超出自己的消化能力，价格体系就会失守，利润就会下降，同时窜货现象的发生几率也就随之升高。因此，总代理要对经销商给予充分的理解，不能因为一时之利损害分销商的利益，损害产品的生命周期和价值。因此，当名饮集团发现根据自己销售能力制订的市级经销商销售任务偏高时，会及时主动调低市级经销商的年终任务，此举得到了市级经销商的极大欢迎。所以名饮集团的产品价格相当稳定，窜货现象也鲜有发生。理念三：给分销商做好服务

名饮集团代理很多进口产品，断货是比较普遍的现象，但名饮集团宁可增加自己的库存压力，也要保证经销商及时供货。此外，名饮集团每个月都会与经销商一起商量下两个月的订货计划，只要在计划之内，都能保证产品的供货稳定。名饮集团在物流上也严格管理，每一批货物的发出，都为货物上了保险，避免了分销商由于货损产生的损失。对集团的一级经销商，名饮还会提供一个特殊的支持项目，即“区域招商支持”。每年每个省市都会有自己的糖酒交易展会或大型活动。名饮每年会协助一级经销商参与这样的活动，这样既减少了一级经销商的费用支出，又能协助经销商拓展市场。

为了及时和分销商进行沟通，名饮集团还为经销商建立了公共邮箱及专用邮箱。公共邮箱负责发布专业的产品资料及图片信息，为经销商在节日和重大活动中制作宣传海报和展板及公司公告、新品介绍、市场动态。专用邮箱随时通知合同及到账信息、发货信息，并且确认订单，提前预告库存数量和到货信息。抓住分销商的心

某地张经理代理雀巢咖啡、淘大酱醋和其他国内知名企业的奶粉、麦片等食品，分销商几年来和他同甘共苦，为厂家打造出了一片天地，大家也都挣到了钱。但好景不长，分销商到地级市去的次数多了，进了其他客户的产品，有的干脆做起了一些厂家的经销商，靠的树多了，对张经理产品的销售就不积极了。由于总体业绩下滑，某些厂家要取消张经理的经销权，直接操作分销客户。如果不能及时改变局面，张经理最后可能是“凤凰落水不如鸡”。那么，张经理该如何抓住分销商的心呢? 胡萝卜加大棒，劝其归心。利益是分销商背靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，分销商一旦认为总经销商可能在自己所销售的产品中间赚取高额利润，自己辛辛苦苦是在帮总销商多挣钱，就会另寻其他赚钱机会。A地的分销商不安心于淘大产品的经营，自己到县城进了海天，而实际上海天的利润空间比淘大高不了多少。分析一下张经理所有产品的利润，淘大的利润空间确实很低，如果再让利给分销商，只能自己亏损，然而张经理代理的其他产品有更大的操作空间。所以，张经理对其他高利润产品进行量贩政策加大，搭赠产品的前提就是多采购相关数量的淘大，对其他的客户识别性地采用配套销售。在这样政策的威逼利诱下，好几个分销商耐不住胡萝卜的引诱，也不想断掉其他挣钱机会，所以又回归到了前期的合作轨道上来。三十六计，安其心。只利用自己手头的资源进行胡萝卜加大棒的做法是难以持久的，下一步就是怎样调动经销商的积极性，稳定军心。让大家一直有事情做，始终跟从于自己的指挥棒走，才是上上之策。张经理从分销客户的角度考虑，要政策就给予一定的政策，还要督促其底执行，但这个政策一定是自己能够承受得起的，最好能从厂家得到更好的政策；要返利可以给予一定 的返利，但要有一定的条件。在给予这些政策和返利时，为赢取更大的利益，要有一定的策略。

A客户前期因为得不到政策支持，要另寻新欢。在某奶粉厂家没有给支持的情况下，因为有较大的操作空间，张经理就自己出政策让A去大力铺货，以此瞒天过海之计，使A认为张经理还是非常仁义的，没有时间去考虑找其他替代产品。B客户在县城代理膨化类产品，主要走流通渠道，但现在想借助该渠道渗透另一品牌奶粉。张经理给在同一县城主做瓜子产品的分销商以陈列面挤占为主要措施，加大渠道渗透力度。B客户因担心售卖空间缩水，导致膨化食品分销权被取消，而专心于膨化食品的销售。这样一来，张经理通过“围魏救赵”之计，取得了成功。

C客户一直是个游击分子，做分销产品三心二意，很多的强势品牌产品在他那个县城销售一直非常差，实际上该地的消费潜力很大。问其原因，C客户回答“不知怎么提高销量”。张经理于是以派人、派车协助的名义帮助他做市场、做铺货，顺道将其网络摸了一个透。因为掌握了市场情况，张经理告诉C客户该如何做好市场，如果做不好，就只有自己来直接操作了。刚开始时，张经理还认为这样花费较多，后来他认识到釜底抽薪是要花费一些成本的，只有这样，才能让其长期处在自己的控制下，使下游客户长期在自己的“威逼”下“卖命”。

当然，在这些措施实施的过程中，张经理也始终本着自己不亏损，维护长期合作的目的。实际上即使平时不挣钱，有众多分销客户的帮忙提升销量，年底的厂家返利也是非常丰厚的。利益同盟建设，使其倾心。经过一段时间的运作，张经理认识到要维持长期的发展，只有和分销客户建立利益同盟关系，才是长期发展的保障。于是，张经理首先对产品结构和分销商进行了调整，自己也充当起了分销客户的策划师，针对分销商所在的市场情况，进行指导并进行共同协作。对分销商的管理借鉴了厂家对经销商的管理：进行库存管理、定期人员维护、协助铺货和宣传等。对自己直接操控的县城终端也采用了厂家的做法，由分销客户进行供货，自己给予一定的费用补贴。当然，有许多费用甚至人员是得到了厂家的大力支持的。由此，张经理和分销商的利益同盟基本形成，如果有好产品，张经理就找分销商共同商量上市策略，渠道和终端促销尽量保持一致，给分销客户尽量大的生存空间，和分销商实现信息共享，共同致力于市场的开发和维护。

第七章 做向下游客户提供增值服务的经销商

服务下游经销商两大关键：给客户以意外惊喜；细节动人；

◐服务下游客户的两类方式：传统销售服务；超越销售服务的增值服务； ◐厂家要提升产品价值，经销商要提升服务价值。

分销就是服务，而且是为厂家和客户提供增值服务。经销商想向下游客户 输入的是什么? 1．将先进的营销理念、管理理念传授给客户。制约客户发展的最大瓶颈不是资金、人才、管理，而是落伍的观念。2向下游客户提供市场信息，向客户提供信息就是送给他们最好的礼品。3．向下游客户提供营销管理和赚钱的方法。

4．对下游客户进行业务指导，以提高客户的销售能力和管理能力。5．为客户提供相关培训，培训是最好的促销品。

6．帮客户设计市场推广促销方案。

别人做到的，我们也做到，这是原则；别人没做的，我们做到了，这是服务。一次起死回生的渠道开发沈阳君悦纺织品贸易公司的李老板这几天又犯愁了。四个月前，李老板通过关系拿下了TT牌领带东北三省的总经销权，当时和厂家签了合同，拍了胸脯，保证三个月后，将销量做到每月一万条以上。但是，眼看三个月过去了，现在的销量还只勉强维持在七八百条，连沈阳当地的市场都没开发好，更别提整个东北三省了。怎么办? 厂家威逼，下游客户不睬

看到市场迟迟没有起色，TT牌领导带的总公司人员坐不住了，几次示意他，如果再这样发展下去，可能他们就得“移情别恋”，另找经销商了。同时，他们建议李老板集中优势兵力，先把沈阳市场拿下来，再考虑逐步扩张。

李老板实在是不想失去这个领带的经销权，领带生意虽然小，但发展前景不错，自己对领带又很感兴趣，况且领带是属于配饰类的产品，受干扰因素少，一旦销售渠道稳定，总体收益还是比较稳定的。所以，李老板决定接受上游公司的建议，先在沈阳市场拼命一搏。然而，有了决心还得有着力点。李老板仔细分析过领带不畅销的原因：主要原因是自己公司实力小，影响力小，对下游客户没有多少吸引力；同时，李老板刚从国有外贸公司跳出来，缺乏独立整盘操作的经验，市场主动开发意识和经营能力偏弱，目前所拥有的下游零售终端有限，下游终端数量小，销量也就很难提高。看来，要做好市场，首要任务就是吸引下游客户。重新认识市场

要想吸引下游客户，要么实力强大，要么拥有创新的经营思路。李老板权衡一下，觉得自己实力有限，只有靠创新来吸引下游客户了。然而，李老板以前一直在国有企业工作，感觉自己的思维模式已经比较僵化，很难有多少创新的东西。面对这一难题，李老板没有坚持用自己的思路来指导公司的下一步市场运营，而是积极地试图通过引进外脑的方式引进新思维。为此，李老板先尝试高薪聘请职业经理人，可能因为自己的庙小，留不住高人，几次聘请都以失败告终。直到偶遇一家专为中小型企业做市场咨询的咨询公司，他寻找外脑的曲折道路才算结束。经过协商，李老板和这家咨询公司签订了合作协议，希望通过咨询公司把下游客户挖出来，将领带生意做起来。

没有调查就没有发言权。该咨询公司的专家入驻李老板的公司后，首先对沈阳当地的领带市场做了整体调查，把整个领带市场的基本状况(如领带产品的质地、价位、档次、零售终端的类型及分布状况，领带的流行趋势、逐年销售递增量、单月的销量变化趋势等)先整理出来。

调查过程中，很多“发现”让李老板大吃一惊。因为此前他对市场状况的了解基本上依据个人的经验和感觉。例如，他过去一直以为领带的主要零售点在百货公司，以男性个人购买、自己使用为主。于是，他把零售终端的开发重点放在各大百货公司的男性服装区域，设立专柜或委托销售。而调查显示的实际情况是：在沈阳市场，领带的零售多集中在个体服装店，以馈赠购买为主，且以女性购买居多(送丈夫或是男友)。抢断渠道，创新服务

李老板对本地的领带市场有了一个清晰的认识，不再像以前那样靠自己的直觉来看待市场了。了解当地市场以后，就得想办法寻找进入市场的切入点。因为沈阳当地的领带终端都已拥有自己的领带进货渠道，李老板的市场开发工作，在很大程度上都是对这些现有领带进货渠道的截断和转移，这就要求李老板必须向各领带零售终端充分展示自己的优势和特点，让众零售商觉得在李老板这里进货，无论是从方便性、服务性、产品选择面、进货成本等方面都要比其原有进货渠道更加优化。

李老板调整了终端的开发对象，以个体服装零售店为重点开发对象，制作了公司和领带批发项目的宣传单页，派遣业务人员划片进行终端拜访。在宣传单页上，他首先强调这些零售店面临的问题：

个体服装店的单店领带零售数量毕竟有限，每次不可能大批进货，这样单条领带的进货成本就比较高。每个零售店的库存非常有限，遇到紧急的大单时，短期内无法迅速调来大批货源。

当地批发市场的领带批发商虽然从领带产地大批量进货，但在经营上还是将领带作为附带产品，过分强调价格，而不愿将心思花在领带花样翻新上。这样，零售店也随之失去了经营领带的核心竞争力——款色。

领带属于典型的款色主导产品，没法让别人带货或直接下单进购，每次进货必须由进货者本人上门进行挑选，难免费时耗力。无论是从哪个渠道进货，上游供应商都很难提供专业的市场服务或是销售指导。

无论从哪个渠道进货，都没法保证零售商拿到的是最新的款色，零售商也无从知晓当的领带花色发展趋势。接着，他在宣传单页上强调自己作为领带供应商的独特优势： 有足够的库存。

对流行趋势及方向掌握得非常清楚。

保持足够的翻新率。可以提供上门送货服务。有迅速的大批量供货能力。

能提供专业的销售指导与市场策划方案。能提供专业的销售工具及宣传资料。能提供专业的陈列设计方案。

这些优势，尤其是最后三点，非常吸引个体服装店的老板们，因为领带大多都是附带经营的产品，老板们也很缺乏相关的专业知识。例如，在领带如何进行陈列，如何帮助消费者挑选配色等方面服装店老板也是外行。李老板的业务人员定期上门帮助个体服装店老板们进行陈列设计，传授领带与服装的配色知识，很大程度上提升了个体服装店老板们的销售技能，他们交易的成

功率也随之提高。结果，李老板因为这些英明的举措而赢得了个体服装店信任和好感，从而绕过了实力的瓶颈，实现顾问式销售，开发并稳定了下游客户关系。

虽然开发个体服装店的形势一片大好，李老板根据专家建议，并没有迅速展开广泛的铺货，而是精选了十多家个体服装店，侧重人力物力，精心扶持。在形成一定的影响力之后，再以这十来家个体服装店为样板店，逐步向其他个体服装店展示、推广。紧接着，经过进一步市场调查发现，还有一个更大的领带消费市场，就是广告公司。因为许多广告公司都兼营商务礼品业务，这些商务礼品被各大企事业单位购买，被用作会议纪念品、员工福利、活动纪念品等。广告公司作为经营实体，当然希望商务礼品表面价值高，产品利润空间大，领带无疑是个很好的选择。

随后，咨询专家又帮助李老板开发出酒店购物中心、婚纱店、女性内衣店等适宜领带零售的终端。两个月后，李老板所拥有的各类终端数量达到一百五十多家，合作广告公司近二十家，有了这些终端网络作基础，销量也从每月的七八百条上升到三千多条。

这个案例给中小型经销商以下三点启示：

◐人才永远是核心竞争力，让专业的人做专业的事，放开心胸，及时引进外脑，以弥补自己在专业和经营能力方面的不足，没有必要事必躬亲，自己不精通的东西就请高人来做。世界上没有全能的人才，作为老板，尤其是实力欠缺的中小型经销商，善于用人比自己会不会做生意更重要。

◐在吸引下游客户的过程中，如果经销商本身的实力有限，那就得设法走另外一条路，即以服务和专业技术来吸引客户，或者说以此来打动客户。

◐注重发挥样板的作用，中小型经销商的精力和实力有限，大的市场很难运作起来，不如集中精力先做好一些局部的点，以此为样板，形成一定的影响力，再逐步推广。为什么做不好客户服务

时常听到经销商朋友说：“我努力去为客户服务了，为什么总是得不到应有的效果呢?” ◎不知道服务的精髓

服务就是你是否乐在工作，而且能让别人得到快乐。真正高品质的服务是发自内心的一种意愿。服务就是心服口服的心境，让自己做得舒舒服服，同时带给顾客一样的感觉。只要找到服务的精髓就知道改变服务的重要性与改变服务的方向了。◎不知道服务的好处在哪里

服务就是给顾客带来快乐、好处，同时也可以成就自己的事业。服务是一种责任和义务，服务是帮助别人得到智慧，服务是在为自己作贡献。◎不知道为谁在服务

永远要做有价值的服务。永远要明白顾客在哪里，你的顾客是谁？ 同时，服务不好的原因还有下面几种： ◐来自于工作上的压力(人际压力、精神压力)。

◐私人问题(情绪控制、家庭是否和谐、价值观是否清楚)。◐不良管理。管理不善，往往是衰败的关键。◐责任问题。◐技术问题。

服务与销售是息息相关的。服务不好，销售的结果肯定不会好。唯有做好客户服务，客户才会自动找上门来，上门的财富，你挡都挡不住。帮助客户搞策划

杭州某经销商某年买了一个当地龙头酒店的酒水独家配送权，花了15万。合同到期后，竞争对手也看上了这家酒店，出价25万要强行夺走这个店，而该经销商还是继续出价15万，最后却中标。为什么呢?就因为酒店老板信得过她——这种信赖关系甚至可以超过10万元现金!有段时间，酒店包厢生意很好，可是大厅却是很冷清。该经销商就动脑筋了：怎样让酒店大厅也坐满客人呢?她就策划了一个活动，凡是婚宴在这个酒店举行的客人，每桌赠送4瓶啤酒。这个很小的活动取得了很好的效果，该酒店成了去年婚宴旺季的大赢家，大厅天天爆满。酒店老板非常高兴地说，“这个供货商不仅服务好，还能帮助我搞策划、做生意，我就喜欢和她合作。” 经销商说：我经常去看看有什么帮得上忙的，如果有好的想法，就会立刻去做。酒店生意好了，最后受益的人也包括送货商自

己啊!经销商“套牢”下游客户的五类新法

如何吸引、维系下游客户是重要而又困难的事情。总经销商经常面临两大难题：一是为了吸引下游客户汇聚门下，低价、促销等大旗都摇累了，下游客户还是不为所动；二是好不容易与下游客户进入合作阶段，却发现得到了下游客户的“人”却得不到它们的“心”，下游客户总是有很多的抱怨。如何解决这两个棘手的问题呢? 众所周知，“低价供货”和“广告促销”都曾经是总经销商或总代理商吸引下游客户“跟庄送钱”的两大利器，也正是这两把利器几乎每次都能将产品交换时产生的第一笔利润悄悄搁进总经销商的口袋，而将市场风险完全地扔给下游客户。然而，今非昔比，众多的下游客户在交完几笔学费后，不仅对种种赚钱的“诱饵”已无动于衷，甚至还学会以“压货赊销”的方式彻底套牢上游总经销，让总经销和总代理们“赔了夫人又折兵”。总经销商面对广阔的市场区域和沉重的销量压力，无论是借用渠道之便还是想大打终端战，其实都绕不开下游客户这一关。面对下游客户冰冷的面孔，总经销商如何设法唤起他们的热情? 第一类方法：集群型供应

现在不少总经销商和总代理商所面临的种种推广阻力，其实与所推广产品的属性和品牌等“先天基。因”关系不大。如果重温一下客户与总经销商第一次商谈的情景，就能看出其中端倪。下游客户问：你们除了这个产品，还有别的产品吗?总经销商答：我们目前主推这个品种，以后会上别的品种。下游客户心想：哦，就一个产品啊，这样风险会不会很大?下游客户就继续问：那销不完可不可以退货啊?总经销商往往回答：退货是不行的，但可以适当换货。下游客户再想：不能退货，那风险就更大了，算了吧，我再看看吧。于是，下游客户面对总经销商的种种“诱惑”自然也就无动于衷了。

在北京一家知名医药公司做了几年招商操盘手的小康，就针对不少下游客户的这种心理，制定出“产品线和产品面”的渠道策略，以集群型的供应方式，为市场操作者拓宽赢利面，让越来越多的下游客户汇聚旗下。

小康所在的医药公司主要经营处方药、0TC及保健品。小康首先将公司所有的招商产品按这三个层面进行划分，进而形成三个渠道推广层面：医院推广层面、药店推广层面、操作团队或个体代理层面。在三个不同渠道层面的基础上，小康又针对产品销售特征划分出产品销售线，如骨科产品线、普药产品线、营养补充线等。这样当下游客户前往商谈产品经销事宜时，小康立马就亮出其招商绝招：做一个产品，不如做系列产品，用做一个产品的钱，就可以卖一系列的产品。想想如果你是下游客户，你能抵制这种“集群型”供应方式的“诱惑”吗? 用集群型供应方式进行推广的总经销商，对下游客户的吸引点是，在有限的资金范围内，为基层经销商拓宽赢利面，提高其赢利期望值。当然，总经销商如果采用这种方法，就不能只经销或代理单一品种，否则只能是“巧妇难为无米之炊”。采用集群型供应的要点在于将合适的产品面推荐给下游客户，同时让下游客户自己选择合适的产品线，然后总经销商只需将下游客户选中的产品“打包”供应给下游客户经销就可以了。第二类方法：象征性授信

总经销对下游客户下放货物的信用其实也是一种市场博弈行为，因为许多下游客户在选择经销某一产品时，通常希望从总经销商处赢得最大的信用额度，以降低市场操作风险。但在这一点上，许多总经销商在制定经销政策时，往往会过多地考虑自己的利益，而忽视下游经销商的风险承担底线。对于一个明显对自己不利且容易陷入被动的产品经销政策，基层经销商唯恐避之不及，又怎会热烈响应呢? 总经销商对下游客户授予一定信用额度的做法有很多种，但直观地看来也无非是铺底货、付半款甚至全额代销。当然，在这三种信用额度的使用过程中，总经销商不到万不得已是不会轻易答应给下游客户做全额代销。因为在销售实战中，全额代销不仅会让总经销承担绝大部分市场风险，而且还将造成总经销商货款回收困难。

采用象征性授信来发展下游客户，目前正成为一些大经销商的务实做法。象征性授信，顾名思义就是以提供小量货物让下游客户先行试销的模式，进驻终端，争取基层经销商市场资源或店面资源，以现实的销售业绩来建立上下级经销商之间的信任，进而唤起基层经销商的经销热情。

这种象征性授信的渠道推广方法，不仅在快速消费品领域悄然兴起，在其他行业(如农资)也开始显示魔力。辽宁周先生开办兽药经营公司，周先生的兽药销售对象是广大养殖户，其下游客户是各乡镇的兽医站或农资经营部。在农资行业，代销之风盛行，周先生则打破这一惯例，安排业务人员有计划地分区域向各经销商派发象征性授信货物，并签订试销协议。协议要点如下：1．凡愿意签订试销协议的客户可获得公司前期一次性授信货物试销；在试销期间，经销户应配合公司业务员开展销售推广工作，并将该产品列为第一推荐产品；试销成功后，在二次进货时若不能做到现款结算当批货款，应将上批授信货款结清，且公司有权根据经销商销售进度限制经销户二次进货数量；如果经销户在二次进货及日后进货时，均采用现款支付的方式，则公司将授信

货物的货款作为合作奖励金奖给经销户。第三类方法：开怀式参股

让总经销商与下游经销商以参股的方式合作打市场，很多人闻所未闻，即使听过也觉得太理想化了，不太具有可操作性。但如果我告诉你今年以来在河北乃至全国不少省会市场疯狂开打广告的两种医药产品，你就不得不佩服操作者的运用之妙。一个是零售价不到10元的减肥品，以万元为单位进行广告投放，在市场上一呼“百商”应；另一个是目标人群比较窄的医药产品，售价不低，对症人群绝对不多，然而这个产品通过蒙派经销商的大幅广告拉动，也获得了阶段性的成功。原来这是“开怀式参股”模式在“兴风作浪”。其绝妙之处就在于资源共享，资金分担。开怀式参股的模式通常是总经销商免费供应一定量的产品，让下游经销商出钱做区域广告，最后实行按销售比例分成。当然这种“你出货，我出钱”的开怀式参股运作起来也非常不易，涉及成本返回、10％垫底、经销再授权等诸多环节。

开怀式参股模式就是总经销点燃下游经销商经销激情的一粒火种，但这粒火种在被点燃之前同样需要经过一些思量：一是开怀参股可以共享哪些现实资源；二是“股金”的分红模式是否简单可行；三是产品是否属于广告拉动型产品；四是对扩招基层经销商会不会起到明显的示范作用。第四类方法：低密度反销

“低密度反销”，是从“倒着做渠道”的经验中得到启示并发展起来的另一种吸引下游经销商的新型推广模式。低密度反销往往通过总经销商的精心运作，给下游客户送去强烈的暗示，刺激其经销欲望：这个产品不错，下面都销得动，我还怕销不动吗?都说市场启动困难，现在别人都将路铺好了，我还不抓紧机会啊!前期的点不多，还有许多扩展空间，我相信自己能做得更 好。

在低密度反销中，既有样板市场的作用，也有倒着做渠道 的影子，这两者一结合就实实在在地击中了下游经销商想赚钱、怕风险、看眼前、爱跟风的投机心理。第五类方法：金牌榜导购

严格意义上讲，金牌榜导购是一种市场销售策略和方法，而非一个渠道推广模式。但为什么我在这里要提到它?因为现在许多总经销商在跟下游客户打交道时，通常会遇到下游客户要市场操作方法或市场操作模式的情况。对于比较理性的下游客户来说，这也是关键的一个环节，如果没有一个清晰的操作模式或让他认可的市场运作模式，相信这类比较理性的客户也很难签下这笔经销合同。

金牌榜导购模式其实就是告诉下游经销商如何解决店员、如何销售和顾客如何购买的问题。金牌榜导购模式的两大核心就是发展“金牌店员”和发展“金牌顾客”：前者可以让店员明白为什么要去卖这个产品，而且还要把其作为第一产品努力向顾客推荐，它跟做店员的客情关系有着根本的区别，而跟安利公司的直销代表则有着类似的地方；后者可以让顾客本身得到购买的理由和实惠，同时让金牌店员找到合适的推荐理由，也利于经销商有效建立顾客资料库。

总之，总经销商如果能结合上述五类方法，从拓宽赢利面、降低风险率、共建投资面、筑巢先铺路及金牌帮销售五个方面下些功夫，相信振臂一呼“百商”应的局面很快就会出现。“我们紧急寻找头儿”

HC企业是一种营养食品J产品的全国总代理，每盒市场零售价30元。由于同类竞品较多，HC企业在一些媒体投放招商广告后，应者寥寥。其实J产品的营养价值及口感极佳，HC企业通过小范围的试销发现回头客非常多。基于这份自信，HC企业重新调整经销政策，决定直接从县城开始找销售终端来现金经销。得益于县城的经销商相对朴实，HC企业通过努力找到两家愿意做现款进货的药店(以进价15元／盒购进小批量货物)，继而很快在H省近50个县建立了第一批基层销售网点。市场有起色了，但随之带来的小额进货、配送困难的营销难题，不仅让HC企业的市场费用居高不下，而且因送货不及时、甚至无法送货的情形开始影响基层网点的积极性，于是，HC企业在省级报媒上打出“我们紧急寻找头儿!——50家县城销售网点的呼唤”的招商广告，广告一经发布就掀起一轮市场经销热潮，不到10天时间HC企业就将H省所有地市级的代理经销权全部签出，不仅如此，各地级市市区内的基层经销商数量也迅猛增长，原来的县城基层经销网点也都找到了“上级”。四种手段，让合作比“蜜”甜

在实战中有一些有利于总经销商们团结下级经销商的方法或手段，见效快、威力持久。1．转换使用价格手段

情景：下级销售商经常会抱怨产品卖不动，利润太低：“刚开始合作的时候，总经销商的业务人员拿着他们的价格体系给我们看，承诺只要我们严格按照这个价格标准去做肯定可以有8％的批发利润、20％的零售利润，我们挺高兴的。这里所有的商家没有一

家乱杀价的，也没有倒货的，消费者却总是问我们有没有优惠，在他们看来任何标价都是可以讨价还价的。刚开始我们还硬挺着，但一个月之后就渐渐挺不住了，先是对一些老客户优惠，接下去不得不全面降低零售价销售。两个月后，零售商的利润只有10％了，他们希望批发商让利。现在批发商只有2％的利润，零售商的利润也只有8%左右了。利润这么低、销售指标还是这么高，压了这么多货，我们的积极性怎么高得起来呢?”

针对这种情况，总经销商通常会利用厂家给予的一些价格方面的政策，或通过让出自身的部分利润，给下级商家一些让利促销方面的激励，这些行为在短期内确实能达到提高下级商家进货热情的目的。然而，如果市场消化的速度跟不上商家进货的速度，那么库存压力将导致他们继续进货的热情迅速消失，甚至很多商家会要求总经销商继续给予促销政策以帮助他们消化库存。可见，这种单纯的价格促销方式，非但不能产生持续有效的销量增长，还会摊薄大家的利润，所以不能长期有效地激励下级商家。其实，经销商抱怨利润太低的原因在于实际的利润低于原来设计的利润。所以，有必要重新思考现行的价格体系。一般越是强势的总经销商越是要求下级商家不折不扣地执行他所制定的价格体系，包括给其他分销商的价格、给零售终端的价格乃至零售价格。但是最终哪个总经销商能确保价格体系在执行过程中不“走形”呢?没有。这些价格体系几乎都是先从零售价被突破、随之各级分销价格出现松动，于是原先规划的利润开始缩水，这样，经销商的利润越来越少，销售量往往又停滞不前，他们也越来越丧失积极性。

看来，标价体系在制定之初就有问题，因为制定者忽视了购物行为中必有的一项活动：谈判。通常的购物谈判内容就是价格谈判，既然有价格谈判，那么在价格上对消费者做出一定让步就是理所当然的事情了。所以，下级销售商围绕价格利润的抱怨，其实是因为实际操作的价格没有预先计划的价格高，甚至有相当的差距，他们的利润也因此没有预期的高甚至相差甚远。建议下级销售商以高出原定价格5％的价格作为零售标价，也就是说留出5％的价格空间与消费者进行价格周旋，从而确保预定价格利润的实现。零售价格的保护性措施，保证了各级经销商的利润空间。为什么是5％的浮动率呢?因为大量的研究发现：在标价方面，5％上下的价格变动对销量几乎是没有影响的。注意事项：仅调整零售标价，其余分销价格不变。因为提高零售价格是为了留出与终端消费者或客户的价格谈判空间；如果随之改变分销商的接货价，势必引发分销商之间新的谈判，导致渠道内部交易成本增加。2．提高市场推广的效益

情景：十分之九的下级销售商会告诉你：“我们没有积极性是因为你的宣传力度不够、产品推广不力、品牌知名度不高，我们一直在努力推荐，但消费者总是说这个牌子听都没听说过，不敢买。你们要是多打些电视广告就好了。”

分析：电视广告是用钱堆出来的，在没有看到希望之前，很少有总经销商愿意进行大量的广告投入，此时双方通常会进入僵持阶段：总经销商希望通过销售人员的如簧之舌打动客户的心；下级经销商则希望尽可能多拿政策以减少未来的经营风险。其实，下级销售商的顾虑就是进了货以后卖不出去。几乎所有的中国下线经销商都讲不出太深奥的推广理论，他们只认准一个理儿：只要消费者知道这个产品，最好这个产品还有个不错的名声，卖这个产品就基本上没问题了，他们卖这个产品的基本信心就有了。所以，下级经销商所说的广告实际上就是有效传播的意思。既然是有效传播，那么就有很多途径可以实现。建议运用传单、POP等投资少的工具进行推广宣传。这些工具虽很传统但仍不失实效。推广之初的传单及POP的内容切忌繁琐，信息量要适当精简，尽量突出一个卖点。例如：我们为某地摩托车总经销商设计的传单和POP就只有“专家卖车”四个字和产品品牌Logo，卖点突出，差异化明显，推广效果显著。另外，还可以运用人力进行零售终端的推广。零售终端宣传推广的目的就是为下级经销商培养终端客户。人力推广可以通过临时组建专门的销售推广队伍来实现。最后，可以利用人流比较集中的地点进行消费者推广。用这个方法的关键在于所选的地点是目标人群比较集中的地方，在男人集中的地方推广口红显然是不合适的；也可以选择离目标人群比较近的零售店，比如在学校附近的小店推广学生可以接受的方便食品等。3．客情靠脚说话

情景：有经销商说：“总经销商的销售人员经常来拜访我们，态度很好，每次都很认真地和我们探讨一些市场问题，但是他们很多时候显得很外行，出的主意通常行不通。所以，刚开始的时候我们很欢迎他们来，现在他们来不来都无所谓了，有时候他们来反而添乱。”

分析：这个情景告诉我们，随着交往时间的推移，曾经很有效的多拜访、勤沟通客情方式，因为沟通内容的空洞，已经不能为下级经销商所接受。其实，下级经销商需要的不是总经销商销售人员的“说”而是“做”。所谓的“做”就是帮助他们把货卖掉、变成有利润的钱。

方法：帮助下级经销商开发客户。长期以来，如何开发和维护下级零售网点，一直是下级经销商头疼不已的问题。总经销商的销售人员具备相对多的品牌和产品知识，下级销售商通常希望他们提供帮助，实实在在地帮助自己开发一些网点，而不只是说

教。为激励销售人员帮助下级经销商开发和维护网点的积极性，我们在销售人员的KPI(关键业绩指标)中加入了下级经销商库存量及周转率、下级经销商有效零售网点数两个指标，以此鼓励销售员积极帮助下级经销商开发和维护网点。拜访零售店，安排一定的时间在零售店卖货。除了帮助开发网点之外，总经销商的销售人员每周至少有8个小时工作在零售店“站柜台”。一来促进实际销售，二来切实了解消费者的想法，掌握一手的市场信息。

帮助销售商协调客户关系。下级销售商之间难免会有一些矛盾，作为总经销商的销售人员千万不要通过压制或训斥来化解双方的矛盾(这样做往往治标不治本或激化矛盾)；而要在充分了解情况的前提下，耐心调解。我们建议将销售人员处理客户投诉作为一个CPI(普通业绩指标)，以此激励销售人员积极调解下级经销商之间、下级经销商与其网点之间的矛盾。

总经销商的销售人员通常只具备批发、移库的能力与经验，不具备零售实销的经验。所以在安排角色任务转换之前要对他们进行必要的培训；同时因为建立、维护这种客情关系势必增加销售员的工作强度，销售经理必须以身作则，制定合理的工作计划和业绩评估标准。

4．用服务让客户感动

情景：总有下级经销商抱怨总经销商的服务不好，原因就是他们的服务没有让下级销售商感到有用。比如，总经销商花钱辛辛苦苦地请老师来培训，下级经销商们除了会抱怨培训内容不符合他们的实际工作之外，还会抱怨让他们花了差旅费。这对总经销商的打击是很大的，下级经销商所需要的服务究竟是什么呢?是让他们省钱吗?其实不完全是。下级经销商需要的服务是：让他们感到被尊重。服务的出发点是完成我们对于客户的产品不能完全兑现的那部分承诺。而令客户感动的服务就是源于对他尊重，使他在情绪与精神上得到满足的某件事或某种东西。

所以，帮助下级经销商树立个人商业品牌。销售商除了希望挣钱之外最需要的是面子。某经销商帮助某一地方的所有下级销售商进行个人宣传。方法非常简单：把销售商老板的形象直接做成店招——一块跟真人一样大小的看板，上书四个大字“专家卖货”，放在店门口最“招摇”的地方。

对下级经销商实事求是。及时通报他们所需要的商品及市场信息，尽量兑现所做承诺，实在不能兑现的也应及时沟通、解释。给下级经销商一个吐露心声的空间。一些总经销商办二个内部报纸。除了公布一些市场信息外，最主要的是鼓励下级经销商发表

第七章如何激发零售终端的积极性

做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”?因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为了攻克小型零售终端的首要任务。打消零售终端的顾虑

小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑．调动他们进货的积极性。首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。其次，承诺无条件退货。厂家对自己的产品在某些小型零售终端的销售前景充满信心时，可以承诺无条件退货，免除小型零售终端的后顾之忧，最大限度地降低商品滞销给他们带来的风险。

案例：兑现承诺，安心销货

新品在上市时，厂家的承诺会使商家像吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺，如果商家对新品的销售失去了信心，可以调换公司内的其他系列产品，甚至可以进行退货。因此，商家在经营这些新品时完全没有顾虑，并且还对企业产生较强的信赖感。要有合理利润空间

利润是小型零售终端的第一需求 跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持、设备提供了。一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑作重点推荐。

产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，也是直接影响销售积极性的重要因素。在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，小型零售终端才考虑产品是否畅销。是否能轻松地推销出去。如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。

新产品要留有充裕的零售利润空间

新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要给零售环节留有充裕的利润空间，保持新产品销售的高利润优势。对新产品来说，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接近平均价差利润。一般而言．引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％． 缩短通路，提高小型零售终端的价差利润

以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品到小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零 售终端的价差利润。

案例：忽略小型零售终端的利润空间，使产品推广受挫

某著名饮料公司生产的儿童可乐，不合咖啡因，从产品诉求、产品包装、产品质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑很周到，但是却忽略了给小型零售终端适当的利润空间。该产品定价为：出厂价1．1元／瓶，经过二批到小型零售终端之手，该产品的进价为1．35元／瓶左右，小型零售终端卖1．5元／瓶。小型零售终端认为这个产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品却因定价问题没有打开市场。制定“利益激励”政策

各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。对小型零售终端利益激励的具体操作方法如下： 随货附赠

整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，以刺激小型零售终端以整箱为单位大量进货。配货奖励

为激发小型零售终端的进货热情，促进产品销售，根据不同情况，可对部分产品实行配货奖励措施，如某日化企业实行袋装洗发水10配1；花露水20配1；空气清新剂24配1的配货奖励政策。配货奖励是进货时就要兑现的。返点奖励

根据小型零售店月度或季度累计销售回款总额，制定返点奖励政策，并及时兑现。比如210ml洗发水，月度以供应价结算回款累计达1万元．则另行给予5％～10%的返点奖励。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。厂家在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑市场淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等。奖励的方式不宜采用现金方式．应以奖励企业的产品或其他类商品为主。不定期抽奖

不定期抽奖既激励了小型零售终端，又不会诱发其降价销售。小型零售终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。如果厂家采用不定期抽奖的方式，使小型零售终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。店面支持

厂家可以把给小型零售终端的奖励转化为其他形式的回馈，比如提供店牌、装饰店面以及提供销售设备等。这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。案例1：洛克啤酒对零售商实行 红卡奖励

台州洛克啤酒公司为了调动零售商的销售积极性，对零售商实行红卡奖励。该公司给每个零售商发放一张红卡，同时对其资料进行详细登记。本地区域市场由送货员登记进货的品种和数量，外埠区域由经销商业务员登记。每个月末结算一次返利，根据其销量大小赠送相应的促销奖品，如零售店1个月内销售达50箱赠送饮水机1台，100箱赠送自行车1辆，也可为其提供等值的产品，此举大大调动了零售商的积极性，促使销量稳步上升。案例2：以利益激活零售终端

厂家一般对小型零售终端采取放任的态度，而琥珀啤酒则通过利益捆绑的模式来绑住小型零售终端，使安阳市的1万多个小型零售终端几乎成了琥珀啤酒的专卖场。

琥珀啤酒与小型零售终端签订销售合同，采取3个月结算1次返利的方式，若小型零售终端超标完成销量任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、贷款回笼等情况给予奖励。

进行双促销政策支持

对小型零售店的促销，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合较好的小型零售店做促销活动，此举对于激励店主进货，促进当地消费者购买产品的效果很明显，并且，每次促销后，小型零售店总要热销一段时间。令店主非常满意，随之进货量也增大起来。

不过，要注意的是，在针对零售终端搞促销时。一定要进行双促销政策支持。就是在小型零售终端对消费者开展促销活动的同时，也要对小型零售终端开展促销。如果只对消费者促销，则小型零售终端的积极性会大大降低。要想取得产品推广的成功，就必须使得消费者和小型零售终端都不落空，这样才能调动小型零售终端的积极性。案例：三得利对小型零售终端和消费者实行两手抓

三得利公司针对消费者开展促销活动，购买1瓶“三得利”啤酒配有1张刮奖卡，奖品包括价值1500元的美味佳肴，刮中现金奖有0．5元，如果刮开后未中奖，集满3张可兑换0．5元。小型零售终端需要进行配合的工作是负责对刮中现金奖的消费者兑奖0．5元，对集满3张未中卡的消费者兑奖0．5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。

三得利公司为吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动，采取了花色繁多的礼品奖励零售店。凡零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在精美挂历、新潮计算器、腰包和厨房围裙4款礼品中任选1款。

三得利啤酒对小型零售终端和消费者同时促销，两手一起抓，可谓一网打尽，收效良好。下好情感沟通棋

要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。案例：新年送春联

某食品企业在年前对小型零售终端推出送春联活动，所有的对联均由公司业务员送上门，并帮助店主将 对联贴好，一时间，印有产品标志的对联贴满了该市所有的小型零售终端门口，增进了店主对厂家的好感。要有适当的专业指导小型零售终端以夫妻店、便利店居多，他们缺乏销售产品的专业知识，在经营上存在很多的盲点和误区。他们亟需借助外部力量来提升自己的经营水平。因此，厂家为小型零售终端提供专业性指导，可以大大促进店主对厂家的信任与依赖，此举能长久获得小型零售终端的销售支持。指导小型零售终端的销售工作厂家指导小型零售终端的销售工作，包括产品卖点的介绍、推销技巧、商品的陈列展示、POP广告的支持和顾客抱怨处理等工作。

产品铺给小型零售终端以后，可能产品暂时不畅销，这要求业务人员开动脑筋，发现存在的问题，然后以此为基础，找到解决的办法。

案例：协助小型零售终端做好经营

阿明是一饮料公司的业务员，他给位于车站旁的两家小型零售终端都送了货，一家卖得很好，而另一家却销不动。后来，阿明经过仔细观察找出了原因：销售差的小型零售终端门面太暗，又脏又乱，更谈不上产品陈列。

阿明并没有放弃或是简单地指点，而是连续一星期，每天早晨一开店就去帮助打扫卫生、陈列产品，让店老板装了很亮的灯，还向公司要了一个货架，将产品集中陈列在最显眼处。

结果，不仅公司的产品好卖，而且整个零售店里的生意也火了起来。赠送《小型零售店经营指导手册》

厂家可以编制《小型零售店经营指导手册》，最好分期出版印刷，针对小型零售终端遇到的各种问题，给予专业性解答。《小型零售店经营指导手册》的内容一般包括：店面的选址、店面的装修、产品的采购，产品陈列生动化、小型零售店的宣传方法、促进产品销售的方法、与社区消费者建立良好关系的方法以及库存管理等。案例：宝洁制作《店铺万事通》取得良好反响

在指导小型零售终端的销售方面，宝洁做得很有特色，他们专门为小型零售终端编印了报纸——《店铺万事通》，免费赠阅，报纸版面精美，内容实用，受到小型零售终端的欢迎。

第七章经销商如何高效管理和服务下线客户

随着经销商实力不断增强，无论从资金积累、经验积累以及人才积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的下线客户(一般情况下。经销商的下线客户主要是二批商和零售商)也逐渐多起来，对下线客户进行适当管理成为一种必须，但在管理过程中却并不那么顺畅，这里有两种现象值得我们关注：

现象一：经销商对下线客户的管理感到力不从心。因为自己作为经销商，曾经享受到厂家对自己的问题快捷而高效的服务，但现在自己的下线客户出现问题后，却感到不能很好的解决。

现象二：由于对下线客户的管理理念和手段跟不上，导致经销商对下线客户和零售点的管理成本及管理难度增加。这两种现象导致经销商对下线客户的管理和服务普遍存在以下几方面的问题：

一是不管不问，任其下线客户自行发展；二是不主动管理，而是出现问题后被动管理；三是管理难度增加，经销商管理下线客户的方法缺失，没有系统的方法来进行管理：四是对下线客户的服务，由于服务是无形的，可能感性成分较多，凭着多年的老关系，在业务上也比较顺畅。但新环境下如何让服务发挥作用，经销商显然是没有什么准备。

作为经销商，在营销系统中，本身承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是厂家产品走向市场的关键环节，负责把产品分销到二批、三批和零售商。而在经销商分销过程中，如何提高对下线客户的管理和服务，笔者认为可以从以下几方面着手： 练好内功

现在的市场是一个几乎没有秘密的环境，互联网的普及使世界变平，并影响到现在市场各个环节的主体(包括厂家、经销商、零售商、消费者等)。在这样的情况下，经销商要想快速发展，练好自己的基本功是必要的。笔者认为要从以下两个方面做起： 1．要想管理好下线客户，先要管理好自己；经销商管好自己，要从内部抓起。首先是建立规范的制度；其次是加强营销过程中的执行力；再次是建立监督机制。

2．要想服务好下线客户，就要服务好“自己”(善待自己的员工)。其一是在经销商的企业内部建立起一种互信机制，无论经销商企业内部有多少个部门，各个部门之间都要建立一种有效的沟通机制；其二各个部门之间要形成相互体谅的氛围，比如销售人员很辛苦，每天送货到很晚才回公司，公司行政部门能不能为他们准备一杯开水，给他们一丝微笑．公司能不能为他们准备晚餐等等，要让员工恋“家”(即公司)，只有这样，员工才会有干劲，才会去善待公司的客户。在这样的基础上才能去管理下线客户，服务好下线客户。重“理“兼“管” 从管理上来讲，经销商对下线客户(包括二批商和终端零售商等)只有指导权，没有管辖权，只存在一种普通的契约关系，在经营过程中，甚至只是一种口头的约定，相互之间存在一定的信任度，在这种情况下，笔者认为对下线客户要重在“理”而不在“管”。

因为经销商与下线客户的关系是一种简单的契约关系，经销商不好介入下线客户的内部管理，因此对于下线客户只有采取重“理”兼“管”的方法。具体来讲就是：“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做得更好，给予更多的指导商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责、权、利分清楚，当然在这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊情况，该特事特办的一定要灵活掌握，但要有原则和底线。

重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能仅仅把下线经销商当作自己产品销售的一个渠道或工具，而要把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。为什么娃哈哈与达能发生利益之争后，娃哈哈的产品依然畅销。这里除了娃哈哈的品牌影响力外，更重要的是娃哈哈的渠道力，因为娃哈哈的经销商与其已经建立了一种联盟，一荣俱荣，一损俱损，这就是重“理”兼“管”的结果。

二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。但随着实力的不断增强，二批也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商的市场控制上的威胁。比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，可能背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场，也可能出现打折降价问题等。

在这种情况下，先“理”后“管”是基础，如果下线经销商已经影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，而且只有通过“管”才可能解决问题。

销商之所以能够发展，离不开零售商的支持，他们就像“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员营销基本功要扎实，确实能够帮助零售商，在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等等。

因此，“管”只是一种手段，目的是促使下线客户更遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客户的根本。服务为本

经销商的下线客户(二批商、售商等)在经营过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品的配送、产品质量问题、销售过程中的方法问题等。这些问题的解决需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾的最好方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。市场竞争的加剧，促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下．服务不仅成为一种最好的方法．同时也成为对下线客户附加值最高的竞争利器。

服务不仅仅是下线客户要货时及时地把货送过去，还要建立服务体系，如定期帮助重点客户盘库，提供最新营销资讯，提供营销指导，帮助他们搞定大客户(这种事情往往是下线客户提供了信息等关键要素，但在产品价格和谈判地位上回旋余地不大。这时经销商就要提供支持，比如

价格降到适当的价位，并协助下线客户去谈判，直至成交)等。

第八章 经销商要会从终端赚钱

让顾客愿意购买

产品不是人民币，不会在每个终端店都卖得好

由于每一个终端店的定位及辐射的目标顾客不同，因此，在终端成功推广新产品的一个原则是：针对不同的终端，主推不同的产品!双汇肉制品在不同终端主推的产品城市终端大部分以中高档产品为主。1．AB类商超

高温肉制品：双汇王中王、金双汇、双汇普通肠、润口香甜王、润口香辣王、双汇鸡肉肠、“米乐高”八宝肠等；中温肉制品：玉米热狗肠、蘑菇热狗肠、香脆肠、甜玉米香肠等；低温肉制品：双汇肘花、熏烤圆火腿、蒜蓉烤肠、牛肉烤肠、波兰烤肠、五香牛肉、三文明火腿、三明治火腿等。速冻产品：汤圆、水饺等。2．CD终端店

高温肉制品：双汇王中王、金双汇、双汇普通肠、润口香甜王、润口香辣王、双汇鸡肉肠、“米乐高”八宝肠等；中温肉制品：玉米热狗肠、蘑菇热狗肠、香脆肠、甜玉米香肠、富乐烤肠等中温肉制品。3．学校终端

双汇王中王、金双汇、双汇普通肠、润口香甜王、润口香辣 王、双汇鸡肉肠、“米乐高”八宝肠等高温肉制品；玉米热狗肠、蘑菇热狗肠、香脆肠、甜玉米香肠等中温肉制品。4．餐饮渠道终端

台烤机终端：台湾烤香肠(有原味、香辣、香嫩、孜然、黑椒等风味)。油煎锅终端：润口煎热狗肠(有香甜、香辣等风味)、双汇鸡肉肠。5．批发渠道终端

高温肉制品：双汇王中王、双汇普通肠、润口香甜王、润口香辣王、金双汇、双汇鸡肉肠、“米乐高”八宝肠等；中温肉制品：玉米热狗肠、蘑菇热狗肠、香脆肠、甜玉米香肠、富乐烤肠等；

低温肉制品：双汇肘花、熏烤圆火腿、蒜蓉烤肠、牛肉烤肠、波兰烤肠、五香牛肉、三文明火腿、三明治火腿等。速冻系列产品：水饺、汤圆等。

6．农村市场终端，以中低档产品为主。中低档产品：如双汇鸡肉肠、双汇普通肠、润口香甜王、润口香辣王等。高档产品：如王中王、玉米热狗肠等。经销商运作大卖场的几个要领

所谓大卖场就是面积在5000平方米以上的零售超市。它的特点是产品丰富、购物环境好、服务到位等。对于供应商而言，大卖场费用高、帐期长、环节较多，部门间独立、专业性强。因此 操作大卖场必须要了解相应的特性和一些规定。了解大卖场的游戏规则

这一点很重要，每个大卖场都有自己的游戏规则，有些规则是明规则，有些规则是潜规则，并且它随时都会发生一些变化。如果你不了解带来的后果，你操作的时候总是出错，很多问题，你很难搞清楚。大卖场的游戏规则主要有以下三个方面： 1．货

分为送货、换货、退货。

送货一般是由卖场下订单，供应商在规定的时间内把货送到就行。送货涉及两个问题：送货的数量和最小的包装率；(有的卖场是单个数量；有的卖场是整件要货，他下订单的包装率是否和公司的整件包装率一致)，还有就是到货率(举例：订单上面是十个品种，你送货只有五个品种，显然你的到货率低)，这个一定要去注意，如果你到货率低，经常缺货，有的品种就会被锁码或下架。

换货主要是指有些产品包装坏了，供应商要负责调换。退货一般的供应商认为很简单，不就是打退单，把货及时退回来吗?其实并不是这么简单。主要就是退货的价格，退货价格有的大卖场是指电脑里最后一次进价。例：220HL的洗发水，原供价是l 7元，特供价是1 O元，活动时间6月1日～6月1 4日，你送货时开单是按10元／瓶，通常我们认为退货就是按10元／瓶退回才对。如果你不知道大卖场的退货规则，也许你就会发现你退货的时候是按照原价退给你的。你和采购部去协调，认为人家做得不对，那也是没有用的，因为电脑程序是无法更改的。所以一定要问清楚大卖场退货的规定是什么?如果大卖场退货价格是按电脑最后一次进价来退，那就是货在活动档期结束，恢复原价后，产品没有退回之前，千万不能再给他送货(因为你再送货，哪怕是一瓶就是按照原供价送，退货的时候就是按照你这次订单的价格退了)，总之，一定要等货退回来之后才能给他送这个品种。有时候采购就是通过给你下个订单，让你进圈套!2．单

分为订单、回单、税票。

订单是指大卖场根据供应商的产品库存而给供应商下的补货通知单(一般大卖场都有个安全库存规定)。订单是有时间规定的，比如：在五天内把货送到，在十天内把货送到，很多的人认为当然是送货的时间越长越好，这样自己可以备货嘛!其实这是个错误的理解。一个月30天，如果要求你在10天内送货，那么你每个月最多只能送3次货；在3天内送到，你每个月可以送1 0次。肯定是3天的好，为什么?你可以及时补货啊!回单是指你按照订单把货送到超市里，超市给你开具的收货凭证，要加盖收货专用章。要注意的是超市给你的回单是否和你送货的品种数量相一致，要仔细核对，搞错了，没有办法弥补，回单是结款的凭证，一定要妥善保管。税票是指按照结款的金额，开给卖场的增值税发票。税票是指送货减退货的金额还是按照送货的金额，这个一定要搞清楚。税票什么时间送，账号税号等资料一定要问清楚。必须在规定的时间里把税票送到超市，否则会影响结款。3．票

分为支票、发票、汇票。

发票是指费用账扣后给供应商的凭证。支票和汇票是指卖场付款给供应商的方式。

游戏规则需要和采购及相关部分的人员多次沟通才能知道。导购员的进场、换人及费用的处理 1．导购员的进场

按照卖场的要求，招聘导购员，办理相关的手续，进场促销。2．换人

导购员的更换是指供应商更换导购员或卖场要求换人。换人涉及到导购管理费、培训费、服装费等。要向卖场了解更换导购的相关流程及规定，导购管理费在更换导购员的时候要不要重新交?培训费要不要交?

3．导购的管理

要和导购签订一份协议书，如果在卖场有偷盗或重大违纪行为，其后果要导购员全部承担(协议复印一份给卖场)。因此要求导购员要严格遵守卖场的管理规定，特别是不能有偷盗和携带赠品到卖场外的行为。大卖场的业务操作

大卖场主要是做形象，通过走量来赚钱，通过活动的操作来拉升销售。1．要将优秀的导购员派到大卖场

优秀的导购员销售能力强、沟通能力强、素质高，会做客情关系，守规定。好马配好鞍。

三、四线品牌产品全靠导购员去推荐，因此优秀的导购员很重要!2．通过活动来拉升市场销售

大卖场主要通过活动来拉升市场销售，因此要把握好每个档期的活动，竞争对手做什么产品、价位，自己每期推出什么样的产品，是捆绑还是特价?要不要增加导购?每次做几个产品?这些都要规划好，提前和卖场相关部门沟通好。3．搞好与相关部门的关系

先把涉及到我们业务的几个人的权限和他们的资料摸清，有的放矢地展开关系维护。但也要注意产品销售好也是决定客情关系的要素之一。因为卖场也有任务，也有相应的指标!大卖场的操作很专业，需要我们的管理者和销售人员多学习，这样才能在操作大卖场的过程中游刃有余。

有“舍”有“得”——长沙苗经理谈商超陈列法则

商超给一个品牌的陈列空间是有限的，你增加了一个条码的位置，必将减少一个条码的位置。因此作为经销商，要学会有“舍”有“得”。我一般将主要产品放在最好的货架上，次要的产品摆在其 他位置，并且依据不同时期不同产品的推广重点，优先陈列重点推广的品项，牺牲“次要”产品的陈列面。必要的时候还要请某些产品“下柜”。如果把所有的产品不分主次摆开，浪费牌面不说，还给消费者杂乱的感觉，降低购买频次。

要想突出主要产品，必须令主要产品的排面不小于主要竞争对手的排面。不要寄希望于系列产品全面开花，能让主要产品站住脚就已经相当成功了。

当然，“舍”也要舍的明白，减少了该产品的排面并不是说就放弃了市场。在主要产品搞堆头等促销的时候也可以在次要位置摆放系列的产品或搭赠，以促进该产品的销量和影响。代理商如何在商场里盈利商场正受到各大鞋业品牌的热烈追捧，众品牌纷纷削尖了脑袋往里挤，然而，却只听见前方一片折戟沉沙之声。“进商场难，在商场中赢利更难”，这似乎是很多在商场中途而退之人的心声。但为什么诺大一个商场，就只有你被清场?究其原因，除了品牌因素外，更多的还是对商场专柜的管理不善。目前，中国鞋业外销受挫，大量品牌要么外销转内销，要么加大对内销市场的抢占，这使得原本就品牌拥挤的内销市场更是硝烟四起。由于商场不仅可以提升品牌档次，客流量大的优势也容易对顾客起到告知性宣传作用，故商场在整个市场推广中可以起到桥头堡的作用，具有以点带面的宣传效果。所以商场在新一轮崛起之后，受到了各大品牌的热捧，成为品牌的朝圣地。无奈僧多粥少，商场在这番资源争夺战中，成了稀缺资源，在品牌面前翘起了二郎腿。除了商场为达到提高自身形象、吸引客流和销售业绩的目的而主动引进的品牌外，其他进驻商场的品牌多为代理商主动要求进驻。在提供了商场要求出具的品牌相关手续之后，一场激流暗涌的公关战就上演了，各路英豪纷纷在商场招商具体操作人即楼层经理或主管那里大施功夫了。最后，无疑是谁与商场的人际关系好，谁的品牌进驻商场的可能性就大些。

1．搞好与商场具体负责人的人际关系，是代理商进驻商场前后的一个重要事务，要列于品牌在商场操作的议程当中。与商场的客情关系好，可以占到好的柜台位，可以在品牌遭遇清场危机时得人相助，更有得到商场少收几个税点的可能。

怎样才能与商场具体负责人搞好关系?请客送礼是各品牌代理商最常用的几招，然而各品牌都在用，商场负责人也难以在品牌中进行选择了，所以最根本的还是代理商用人格魅力吸引商场负责人，这样才能一劳永逸。代理商在与商场负责人沟通协调的时候，除了展示品牌的魅力与信心外，也要传达出自己的真诚，要研究商场负责人，利用恰当时机，在商场负责人心里留下深刻印象。A品牌与另外几个品牌同时欲进驻武汉某商场，A品牌代理商摒弃了请客吃饭的想法，得知该商场负责人目前正为小孩升学而发愁，该代理商便利用了别的资源帮助了他，于是，A品牌没有花费一分冤枉钱就顺利进驻该商场，在商场的经营中处处得到这位商场负责人的关照。

商场负责人一定程度上掌握了品牌在商场的生杀大权，所以处理好与商场的客情关系是代理商在经营商场专柜中一个不可小觑的课题。代理商要将商场负责人提到一个重要的位置，要像业务员跑客户那样对待他，来不得半点懈怠。

2．拉拢导购员。商场中各品牌导购员作为与终端顾客接触的前线，其销售技巧、气质形象、服务质量及综合素质都会直接或间接地影响商场和品牌的终端形象。同时，由于商场中，柜台周边的竞争品牌比较多，导购员对于提升销售业绩的作用便更为明显而直接。目前，大多数商场中导购员的管理，采用的是商场统一管理，代理商负责导购员培训和人员工资。

在商场，销售业绩的提升不仅仅意味着赢利，更意味着避免惨遭末位淘汰的厄运，所以对导购员的管理便尤为重要。除了加强导购员的销售技能培训外，代理商更应将心思花在拉拢人心上。由于商场专柜的管理模式和专卖店的管理模式不同，商场导购员的管理属多头管理，难免会出现导购员对自己的归属定位不清，是厂家的人还是商场的人，在她们心里未必有定论。多头管理也使商场导购员没有专卖店导购员那么尽职尽责，对代理商、对品牌那么忠心耿耿，这就需要代理商采用人性化的管理政策，采用激励性的物质奖励。一般而言，导购员对于商场的归属感不会很强，代理商可趁机培养导购员对自己、对品牌的归属感，把关心作为一种制度，持续不断地激励导购员，并与之进行平等地沟通，以培养导购员的忠诚度。其实，代理商若在日常工作

和生活上，能够对导购员多一些关心，多一些人性化的举措，导购员的心自然会不自觉地向代理商靠拢。另外，适当的提成、奖金等制度对促进销售、留住优秀导购员也是一个不错的办法，但在设置奖励的时候，表面上应该注意与商场其他品牌导购的平衡。

曾经有一位资深从业人士说过：“消费者为什么选择百丽，因为它的商场导购员比别的品牌的导购员要漂亮。”这虽然是一个玩笑，但可以肯定的是，代理商想做赢商场，一定要重视导购员这个排头兵，因为她在商场销售中的作用甚至比代理商还重要。其实导购员也是代理商的客户，也是代理商服务的对象，需要代理商嘘寒问暖，需要代理商的尊重。代理商应该正视导 购员的作用，并辅以正确的言语及行动，让导购员真正的为己所用。

3．增强货品管理。销售卖的是产品，赚的是利润，如果商场中的货品得不到消费者的喜爱，又何来利润?为什么那么多在专卖经营良好的品牌进入商场后，往往支撑不到三个月就悄然退场?为什么那么多在鞋城中谱写了一首首销售冠军之歌的品牌在进入商场后却经营惨淡?这固然与这样那样的原因有关，但不可否认的一点是产品并非适销商场。

由于商场消费者的层次与专卖店、鞋城的消费者层次不同，其价值观、审美观自然不大相同，如果将在专卖店、鞋城中的鞋拿到商场卖，其市场受欢迎度自然不同。卖产品也要讲究产品与目标消费者的接近性，这就要求代理商能够做好该商场的消费人群分析，在订货时挑选出针对性的鞋放入商场中。代理商可安排导购员做好消费者统计，例如，卖出去的鞋是哪一型号，什么颜色，尺码多大，消费者年龄，穿着怎样，有无人陪同购买，什么人陪同等等，有了这些一线的资料，代理商就可以有针对性地进货了。

物流不畅是货品销售的阻碍，一些商场目前采取的是统一配货的形式，这无形中给代理商经营品牌带来了难度，造成畅销款补款不及时，错过销售佳期，成为库存，侵蚀利润。也有一些商场允许代理商自己备货，所以为了尽量节省货品到达销售者手中的时间，各品牌一般在柜台内都留有一个隐蔽的面积比较小的仓库区，用来放畅销款和新款。但即使是这种方式，也存在一定的风险，如果代理商对畅销款把握错误，仓库的作用也就不存在了，同样会让市场告急。所以代理商应该加强对市场的把握，要能够判断畅销款，尽早与商场沟通，防患于未然。

4．可以在货品的配置上耍一些小伎俩。如根据气候和市场情况分析，在促销到来之前，上马库存鞋并适当将比较畅销的鞋款偷换至专卖店中，以尽量减少商场低价促销带来的损失。这个一般不容易办到，关键还是看代理商对市场的敏锐感，以及与商场的客情关系。另外，鞋业品牌还可以联系商场l内其他的行业品牌做联合促销，如买A送B的优惠券等等。

5．更多功夫花在商场之外，如鞋企提高品牌形象，加大产品开发的力度和针对性，代理商加强市场铺垫，营造品牌在当地市场的美誉度等等。牵一发而动全身，赢在商场管理，品牌需走之路还有很长很长。

第八章 用终端陈列打动顾客

好陈列自己会说话

在终端店，顾客购买的步骤是：我看到——我喜欢——我购买。因此，店内推广新产品的重点是：吸引顾客的眼光，打动他的心。产品在终端店内吸引顾客的重点是做好陈列、POP、广告和促销。1．好陈列自己会说话

让顾客看到你的商品是决定你的产品能否卖得出去的第一要素。在终端店头，陈列就是广告；陈列就是促销；陈列就是销量。视线水平就是购物水平：将同一个商品水平地从最差的地方移到最好的地方，销售平均增长1 5％；如果垂直地从最差的地方移到最好的地方，销量会增加39％。营销专家提出空间弹性是0．2。即陈列面积增加一倍，销量增加20％。如肉类的空间弹性是0．33，即陈列面积增加一倍，销量增加33％。

陈列的作用还体现在：刺激顾客“冲动性购买”的特性：使顾客很容易发现并方便购买商品；使顾客在选择商品时赏心悦目，采买时更舒适；通过提高货架的空间占有率而增大产品的市场占有率；通过突出陈列位、加大陈列面以促进宣传，提高产品知名度、阻击竞争对手。2．规范的陈列

顾客最容易看到并拿取方便的地方+最大的陈列面积+全品项产品+整齐、清洁的产品+有明确价格标示=规范化陈列=销量、业绩、利润从全国各大中城市30余家商场超市的追踪统计来看，实施规范化陈列后，可使销量较以前增加30—50％以上}味聚特公司新产品上市几乎很少搞促销，但却要求，必须要有超过竞争对手一倍的陈列面。在一家超市，陈列面达12米，在另一家超市卖场又自制8个挂网产品。多元化的陈列，让产品在超市随处可见。3．终端产品如何陈列

◎正常陈列：正常货架陈列，包括厂商的专用货架陈列；

◎促销陈列：正常的货架陈列应使新品的陈列尽量靠近顾客常走的路线、放置于水平视线位置，紧靠分类里的领导品牌及已有的同类商品做水平或垂直陈列，至少要有两个以上的陈列面。货架上货物陈列要饱满，同时要保持充足的库存，避免缺货。在标识上要充分利用货架卡、挂旗、横幅、海报等辅助工具，还应有“新品”标示卡，吸引顾客的注意力，提高冲动购买的机会。专有货架陈列同样尽量放在顾客常走路线上，货架内商品应为同一品牌系列商品，将新品放置于离地面1．2～1-5米处，同品牌中最畅销商品放置其正上方，维持货架及货物整洁，并及时补货。

◎特殊陈列：包括地堆陈列和端头陈列、展示架(柜)陈列、连带陈列等，是对正常陈列的一种补充。产品的特殊陈列很重要，它能使新品更快速地吸引到更多进入卖场的顾客。地堆陈列要点是陈列位置要位于顾客最常走的路线，将所堆放的商品正面对着顾客。除非面积足够大，否则只应陈列系列新品中的拳头商品，应维持大量库存，堆箱部分应保持满货的状态。堆箱要注意垫底稳固性，可以使用交叉堆法，或使用垫箱陈列板，除承重底箱外，均应割箱陈列。POP及产品包装应将正面面对顾客，不可过高或过低，以容易拿取为标准，同时将地堆的四周布置该新产品的宣传画。地堆应有特色，最好采用形象堆码，这样更加有助于吸引顾客的目光并让顾客对陈列其上的商品产生兴趣。如将儿童用品或儿童食物的地堆做成卡通形状等。端头陈列是指将商品陈列于货架的两端面向通道的货架。虽然端头一般都面向通道，但还是有阴阳两面之分，新商品应选择靠近于主通道的一侧(阳面)。一个端头陈列的品项最多不可超过两支且分别做竖式陈列，否则就会显得过于拥挤，让人抓不住重点所在。◎X展架：摆放在活动现场展台旁边或者入口处最显眼的位置；

◎POP：张贴在显眼位置，且在空白地方填写产品型号、促销价格以及促销赠品： ◎宣传单页：尽量在人流量大的时候派发到展台外围的顾客手中；

◎产品海报：张贴在过道和卖场所有能够张贴的地方，引导顾客和传播产品信息： ◎条幅：选择活动现场最显眼的位置悬挂；

◎产品压牌和小台牌：每款产品下面都要有压牌，旁边要有台牌；

◎价格牌：每个产品都要有价格牌，表明原价和促销价，体现活动的正规性： ◎荣誉证书：贴在比较显眼的地方，推广人员人手一份，随时展示给顾客。4．如何打动顾客的心

陈列好的产品又如何能让顾客由心动变成购买行动呢? 重点抓好以下四个方面：产品卖点、示范展示、促销吸引和导购推销。产品卖点就是美女的大眼睛!产品卖点不突出，就像美女没有长眼睛！一个好的产品卖点可使新产品锦上添花。什么是卖点?卖点就是给顾客一个购买你产品的理由!顾客为什么要购买你的新产品?新产品的卖点越突出，顾客的购买冲动就会越大。经销商在推广新产品时，首先要明白新产品的卖点是什么?卖点=优点+差异点+利益点示范展示。新产品是以“新”去吸引和打动顾客的。要么是新产品满足了顾客的新需要，要么是以更新的方式满足了顾客的现有需要。这些，销售人员必须通过某种方式让顾客亲自感悟到你的新产品新在何处，又是如何更好地满足顾客的新需要的。把新产品的新处通过某种方式展示给顾客，让顾客亲眼看一看，亲自听一听，亲自尝一尝，亲自感受一下，就会打动他。一个好的示范展示方法能够创造奇迹。

促销拉动。促销是新产品成功上市的助推器。新产品上市场，厂商会对顾客开展促销活动。针对目标顾客开展的促销活动，既能吸引顾客，又能直接将顾客对新产品的兴趣转化为购买行为。导购推荐。导购是新产品最有效的促销方法之一。

调查数据显示：产品陈列在最佳位置上能促进销售量增长20％：产品占据最大陈列能促进销量增长30％；有最佳的宣传品配合能促进销量增长20％；营业员的直接推荐能促进销售增长60％。终端导购不只是包括厂商的导购员，经销商还要让终端店老板或店员及已购买本产品的顾客向顾客推荐新产品。5．活化促销

促销就是哄顾客高兴。不是给顾客便宜，而是让顾客有占便宜的感觉，不能买新产品送新产品。单一的促销手段效果不好，陈列、宣传、促销、导购四位一体，多种促销方式组合才会有效。征服“终端”

——德州市正泰副食品营销有限公司李恩生自述

我一直经销着三元液态奶，后来增加了一个陕西银桥乳业的秦俑奶粉。生意越做越大，但最得意的是已经一手掌握了一张网罗德州市及下属数十个县市的终端网络。

只做终端

德州地区下有数十个县，但无论是做奶粉还是液态奶，我都亲自做终端，直接布点销售门店，而没有设一个分销商。因为，其一，自己控制终端，经销商就永远掌握在自己手中。不做终端，就等于失去前沿阵地，死得快。其二，县级以下经销商对某个品牌的忠诚度不够，很容易“见异思迁”，所以必须自己控制终端。其三，液态奶的竞争现在已经非常激烈，如果多设几层代理，就等于多设了几道关卡，一旦有经销商截留厂家政策，层层下来，会大大降低市场力度。其四，液态奶保质期短的特点，更适于短、平、快的终端销售通路。目前公司已拥有三十多个员工，几十辆车，奶粉和水奶分开，虽有交叉，但不冲突。节前节后注重经销商管理

眼看着春节将至，今年的乳品市场可和往年大不一样。今年的液态奶卖得特别快，三元奶都断了货。以往人们喜欢拿两袋奶粉去走亲访友，探望老人，但是现在一比，两袋奶粉也要30多块钱，一箱牛奶才30～40元，价格差不多，而且液态奶既方便又时兴，还上档次，所以节前的牛奶市场异常火爆，销售额估计要比平时提高3～4倍。但是这时特别要注意加强对商家的管理，一年中有好的客户，也有差点儿的客户，有A类的客户，也有B类的客户。为调整货源，这时可以舍弃一些差点儿的客户而保重点客户。对于信誉好，销量大的A类客户要重点支持，保证其货源和利润。

这个旺季虽然忙，但也正是大练兵的好时机，可以借此检验商家队伍的水平和素质。一些素质差的小客户可能会在旺季压低价格，拉顾客。对于他们要在心中有个谱，节后重点调整。等过了这一阵儿之后，3月份又是液态奶行业一年中的最淡季，也是市场的调整阶段。在这一个月，我们不求有多大的销售额，但要对经过旺季检验后的商家队伍进行大整顿，对于好的客户，未来得及返利的要及时返还礼品，进行慰问，使其树立信心，今后把自己的产品当作第一品牌去做。对于不好的客户，可以停货一段时间，以观后效。合理划分A、B、C、D类店

管理终端客户的网络是件很繁琐的事，我们一般把客户划分为A、B、C、D四类，A、B类较好，C、D类较差。如果按效益划分的话，A、B类店是效益的主要来源，要强调陈列效果，重点支持，最大限度地增加商家利润。如果按区域划分的话，一定要合理布局C、D类店，因为这类店可能信誉不是太好，不是主要的利润来源，一般是当作辅助卖点来设的，用于提高铺市率，布局过松或过密都不好，过松的话起不到铺市效果，过密又容易造成相互砸价，把终端价格打乱。

同时要特别注意培养客情关系。因为当一个产品前期靠促销力度打开市场后，后续的工作就不是单靠促销能完成的。所以一定要和客户搞好关系，当你的促销跟不上时，这种客情关系就能使店主主动发挥“促销”作用。而且一旦建立好的关系，你的客户虽然不是你的专卖店，但是店主就不好意思再去经销或向客人推荐其它的品种。更换产品“小计谋”

秦俑奶粉品种比较多，但是不能一下子全部铺上货，在调换货时我们总结了几分心得：一是要保持货架上有十来个品种，增强陈列视觉效果。二是当撤掉几个品种后，不要立即补货，要等一段时间，经销商和消费者都差不多忘了原来产品的价位时，再上新品。这时你可以在里面多加一二毛钱，经销商由于忘记了原来产品的价格，就不会去跟新品比较，消费者也不会太留意。这样多出来的利润可以在厂家促销力度跟不上的时候再拿出来，鼓励商家。这虽然是使了一个小计谋，但是厂家、商家、店主、消费者皆大欢喜，何乐而不为呢?三是更换新品不宜过快，最好半年一次，给产品留出一定的生命周期。而且一次也不要更换太多，最好三四个品种。最后还要说明的一点是，撤掉的产品已经没有什么利润，也不会给终端造成影响，便可以拿到批 发市场走大流通。不轻易增加同类产品

三元和秦俑，一个是水奶，一个是干粉，但是可以兼做。因为它们的性质和通路不冲突，网络有交叉，也有差异。比如有的客户适于做水奶，有的客户则对水奶没有信心。所以网络可以互用，但又不能完全雷同，我们就把做水奶和奶粉的员工分开。但是如果下一步再选品牌的话，恐怕不能再做乳制品了，我打算找一个休闲食品，因为同类产品每增加一个，就会对原来的品牌造成冲击。做好堆头能赚钱

商超“堆头”形式分为产品外箱盒、大的形象外盒、货架产品堆头和专门设计的形象展示，不同形式的“堆头”其针对性是不一样的。产品外箱盒及大的形象盒主要用在中小超市的门口处

和付款处。摆放在这些地方不仅可以给消费者造成畅销的感觉，而且还可以频繁接触购买者的眼球。货架产品堆是指专门针对节日购买的走廊堆头，这也是每逢节日在商场最常见的堆头。还有专门设计的形象区，这一块费用稍高一点，不过宣传效果较好，主要放在商场顾客休息处，很能吸引顾客的注意。在设计上要注意突出节日气氛，又要突出品牌的内涵。

堆头包括的内容很多，货架端架形式，通道中的堆头，以及门店出入口的专用促销平台等等。不同形式堆头的针对性特点当然是不一样的。货架端架主要是该品类商品的一些促销商品的陈列，例如在饮料区的某个果汁品牌的堆头。通道中的堆头相对于端架商品更加具有产品特色或者价格优势的商品。门店出入口的专用平台通常是门店促销活动的主题商品或者叫做主打的一些商品。

堆头的设计是一门艺术，它有着许多的特定标准。举个常见的例子，一个堆头，上面摆的是A产品，但是下面搭台的箱子却是B产品，远处望去让人有点丈二和尚摸不着头脑。这就是“喧宾夺主”。这样的错误就常常发生在我们身边。

在国际上有一个比较流行的陈列规定，都设一条隔箱线，通常保留l／8的外箱面。其目的是两点，一是充分展现包装主体，二是防止产品跌落。这样的展示效果是非常好的，但是国内企业这方面就不够注意。再说说围档的问题，堆头的上层产品的摆放大家都比较注重讲究，但是堆头下层的问题比较多，这就涉及一个围档的艺术。围档一般都会采用PVC板或者KT板，借机做宣传海报的也比较多见。这样的目的主要是有效地弥补了外部美观的不足，使整体形象完美统一，还可以借此向消费者传播促销活动的内容。应该说，堆头下层是有许多讲究和技巧的，这也是衡量一家企业是否具备专业化操作的标准。

堆头商品的目的是用来促销，结合门店的促销活动做堆头陈列当然是重要的，但是很多门店的促销活动做得不好，不知道应该怎样来进行商品促销，不知道应该选择什么商品进行堆头陈列，这是比较麻烦的事情，堆头商品的选择不对会带来很大的麻烦。应该根据产品的不同生命周期确定是否采取“堆头”的促销形式，并且进行投入力度的合理规划。

单纯的产品摆堆，如何做到有效性?一是做些小型的品牌展示牌放在堆头上，如三角架或易拉宝均可，大的现在许多厂家均做过，消费者见得也比较多，但是小的更加精美，更能吸引人的注意。二是多在堆头上放些促销信息或品牌传播的宣传页。三是理货员定期“清理”堆头。目的是要造成有大量消费者购买的现场效果。可稍微理乱一点，堆头缺一块，不要去补得特别整齐。让“死堆头”焕发活力，其应对办法是，进行鲜明个性的展示布置，使用大幅的宣传海报或者设计精巧的卡通POP，也可以安免费试饮台或者放置镜子等等，其目的是引导人流，激活死角。

堆头位置通常都是在各品类商品的周围进行促销，有一些商品可能存在堆头不好的情况，但是这种位置不好的堆头的销售与零售商和供应商或者制造商都有关系，不应该说与零售商没有关系，好的卖场规划能够做到大部分的顾客走遍整个卖场看到所有的堆头，只要堆头商品有特点是会有销量的。

要将“堆头”效应尽量在商场内广大化，比如在礼品区、食品区、精品区等与其他厂家联合做搭配交叉宣传，这样会使消费者对品牌产生更多的联想体验。还有另外一个“交叉”观念就

是新老产品放在一起做堆头。很多堆头是分品种放的，这样并不好。新老产品放在一块，能让购买者熟悉新产品，给新产品做了一定的宣传。赚钱高手招法集萃

◎浙江台州的罗士伟经理以他的耐心和细心成功地打开酒店之门，方法是靠情感投资。他按规模把酒店分成A、B、C三类，对A类店他请吧台员吃饭并赠送礼品；对B类店他常来吃饭附送时鲜物品；对C类店他赠送窗帘、台布等实用物品——三类店都很欢迎他，他经营的古井贡酒也成了台州最畅销的酒。

◎箭牌口香糖在任何一处销售网点之中都能占据最“风光”的位置。箭牌公司不计成本地向代销商赠送专用陈列架，并派出业务员定期走访调查，一旦发现产品未能陈列在顾客第一眼就能看到的位置，就会及时调整。这一强硬的终端措施使箭牌在中国大陆独据40％的市场份额，遥遥领先于其他品牌。

◎沈阳世好商贸的崔宏林经理不做电视和户外广告，而是把这部分钱投到了终端。他的终端策略是：店招、灯箱等POP要最抢眼，原则之一是基本与人视线相平的位置必须抢占；入吧台、陈列架的最中间位置，保证视觉冲击力；入酒店冰柜的第一、第二层搁物架，保证服务员伸手即拿，不用弯腰„„

◎贾经理推出了“品全兴人家酒，免费同里古镇游”大型文化促销活动，租用了18辆大巴，组织了600多名消费者从南京出发，穿行200多公里去游同里，引起轰动；不久，贾经理又请来5位中国象棋特级国际大师在扬中、镇江举行棋手对抗赛，再一次引起轰动；象棋赛才落幕，金秋有奖促销又接踵而至，买酒有大奖，激起了全兴人家酒的消费浪潮。

◎辽宁大连程木辉经理的促销方法：第一步，选取120个酒店免费赠酒15天；第二步，买一赠一15天；第三步，买一件赠两瓶(长期)。程经理的做法相对简单一些，但在一个县级市，这种“刀刀见血”、简练实用的方法更好使。

◎济南凌志人营销有限公司推出还没生产的“美龄月饼礼盒”，并在6月份就开始卖。6月份，开始“月月升”，即6月买“美龄”六折优惠，七月七折„„十月为全价。同时，消费者拿到手的并不是月饼，只是预约券，印制精美，可以送人。7月份，凌志人与济南人赌“申奥”：北京申奥如成功，购买月饼不花钱，从申奥成功到7月末，半月内美龄月饼的预订总额达到了60万。

9月份，发生了震惊全国的“南京冠生园事件”，凌志人又开始“危机公关”，表明自己的月饼货真价实。一系列活动下来，到9月28日，美龄月饼礼盒全部售完!当然，凌志人卖的虽是预约券，可是有实实在在的产品，有能够兑现的承诺，绝不是买空卖空。

第九章 经销商要会从创新上赚钱

适应市场营销环境变化。是经销商生存发展最重要的保证生意场上，无论买卖大小，出卖的都是智慧创新是跟上时代变化而不被淘汰的最好方式 渠道创新财富

经销商要想更好地利用渠道创造新的利润点，就必须视渠道为无形财富而倍加珍视，并学会利用渠道使资源得到共享，从而为自己创造新的收入来源。经销商只有更好地利用了渠道资源，创造新的财富才成为可能。

1．构建牢固的渠道壁垒是创造新财富的前提。经销商要想更好地享受渠道资源，就需要在力所能及的情况下，构筑牢固的渠道壁垒，使竞品不能轻易地突破和冲击。通过定期举行联谊会、订货会等，加深客情关系，提高下游客户的忠诚度，为后来新产品导入埋下伏笔。可以这样说，没有稳固的渠道做基础，创造新的财富便是一句空话。

2．经销商要善于借渠浇水共享渠道资源。在市场竞争日益激烈的今天，作为经销商，要学会借力使力，使自己构建的渠道资源能够发挥最大化的效用。渠道资源只有实现共享了，创造新的财富才成为可能。

3．不断创新，寻找新的利润增长点。利用已有渠道，作为经销商还要学会创新，经销商只有创新了，新的利润增长点才能更好地找到，才能抓住一些别人认识不到的商业良机。比如，通过让厂家使用自己的渠道资源，发挥自己的人脉优势，通过做促销活动代理商、推介商等，让这些创新性的举动，借助自己的渠道，从而得到最大限度的张扬，使自己收获颇丰。

4．渠道共享的目的是成人达己。经销商要想更好地利用渠道创造新财富，其出发点应该是成人达己，即在帮助别人成功的同时，达到自己的目的。

5．渠道共享的产品不可以冲突。经销商在借助渠道创造新财富时，顺势导入的产品一定是关联的，而不是冲突的。比如，方便面的强势渠道就不能再经营方便面或替代性的其他产品，否则，无异于自己打自己的嘴巴。不论是导入洗衣粉，还是借助渠道销售饮料，都是因为渠道具有相关性，即都是快速消费品，因此可以借助同一渠道来进行销售。“跑商”肖培才

从坐商到行商是经销商观念上的一大转变，然而安阳三强副食的肖培才经理却认为，单是坐商变行商还远远不够，因为大家都行商了，你又没有优势了。要想在市场中胜出，就必须行商变“跑商”：所谓的“跑商”就是动作快、变招快、效率高，处处抢在别人前面。

成功的因素虽然是多方面的，但肖经理认为信心和创新是他制胜市场的法宝。

自信是“跑商”的性格特征。代理的第一批某品牌牛奶到货时，肖经理虽然已有所准备，但心理上还是面临较大的压力。肖经理认为，起步阶段不仅自己要有信心，更重要的是给客户信心、给消费者信心。因此肖经理采取了一系列的手段让消费者和分销商了解并认识到代理产品的实力、服务、品质是值得信赖的。肖经理自己投资采购并制作了400个条幅、50个喇叭、400块产品牌子，并招聘了50个促销员，经过短时间的培训后披挂上阵。店招的费用较低，而作用却很大，肖经理充分意识到了这一点，一口气做了100多个，“让大家一抬眼就能看到，从而起到推波助澜的作用”。

安阳是河南省并不富裕的一个地级市，然而，肖经理极力鼓励下线经销商干大事、创大业、克服小富即安的思想，使下线经销商认识到经销代理的品牌产品已不仅仅是职业，而是一项共同的事业。以前县级市场做得不太好，经销商进取心也不太大，肖经理认为只要有信心就能做好，而在这之前分销商认为只有看到才会相信，为此肖经理带着大家到邯郸县城察看市场，让大家看到并相信县级市场同样可以卖得红红火火，知道怎么干，这让大部分分销商吃了定心丸。肖经理的目标是：不但自己成为“跑商”，还要让他的分销商也成为“跑商”。经过宣传、促销、免费品尝，加上肖经理亲自上阵和促销员的服务，代理产品在安阳短短几天时间就一炮走红。

创新是“跑商”的基本素质。要想让销售更上一层楼，就必须创新，只有创新才是发展的不竭源泉。肖经理对此有更深的认识，并把它灵活运用到市场中去。

◎创新渠道。安阳有一个特殊市场就是礼品城，开始从来没有人想到牛奶也可以进入这个地方，肖经理派人去推销，而且要现款结算，软磨硬泡了几天，客户终于被说服了，肖经理说到做到，天天派人去做宣传、做促销、做生动化陈列，现在安阳人送礼很多就送牛奶。肖经理还大力度开拓特色渠道，比如网吧，上网的人大多数不愿动，饿了就将就着吃点面包，能有人给他们

送点牛奶岂不是很好。“统一不是有个统一暖房吗，我们也在网吧做一个暖房，以方便消费者”，肖经理说，“我们最终的目的是让我们的产品在安阳看得到、听得到、尝得到、买得到”。

◎奖励促销新点子。有一阵子代理产品搞买赠活动，有的是新批号的奶，顺便赠送的是稍旧一点批号的产品，消费者觉得赠品打了折扣。一名业务员做了一番解释：“赠品是送给您品尝的，虽然旧一点，但品质如一，我们用时间长的产品赠给您品尝，喝起来都非常好喝，说明我们的新鲜产品更没问题，新产品会更好喝”。于是消费者满意而去。肖经理对这样的促销点子大 加赞赏。

◎采用专人专车、单品配送。绝大部分物流商采用多品配送方式，即一辆车上载有多种货物，以节省运力和成本。但肖经理却采用专人专车、单品配送的原则将代理产品配送分为四个组，肖经理认为不同的品种保质期不同，需要调换和配送的周期不同。这样不但效率高，而且给终端的感觉是服务更细化和周到。因为每个售点最多的情况下是四个业务员在对其服务，同时也给业务员较大的压力。哪个单品服务不到位，其业务员就可能面临被“下课”的危机。

◎设立专售点与直营店。肖经理今年计划设立100个专售点，所谓专售点就是专卖店似的门头店，在政策上给予倾斜，宣传和促销上给予支持，但只允许卖代理产品，以形成垄断，打压竞品，另外设立40个直营店，主要分布在社区，面向居民，实现配送、服务一条龙。

现在，该产品在安阳的年销售额已突破百万，肖经理在安阳商界也成了一个名人。把渠道变成财富通道

Y市的丁老板通过朋友结识了一家方便面厂家负责该区的孙经理，经过交谈，丁老板感觉方便面行业发展迅速，未来潜力巨大，因此，他想代理方便面在当地的市场。由于经商受挫，手头仅余4000元，资金严重不足，在这种情况下，他决定先做地区经销商的二级商，即从地区经销商那里发货。通过孙经理协调，用厂家的铺货车进行产品推广宣传，平时没有铺货车时，丁老板就用自家的脚踏三轮车送货，铺货车走时，铺货的货款加上手头的资金一并结给地区经销商。就这样，由于丁老板的诚信与勤奋，半年后，销量一路飙升，他购买了一辆机动三轮进行送货，一年后，在公司孙经理的策划指导下，丁老板独创了“两高一差”(高价位、高促销、产品差异化)的市场操作模式，由于经常变换促销方式，市场实现了真正的动销，方便面的销量也突飞猛进，所获利润也较为可观，在此状况下，丁老板购买了他的第一辆解放货车，这辆车除了配送外，还可以自提赚取运费，丁老板的劲头越来越大，腰包也越来越鼓。第二年，他又购买了一辆东风小霸王汽车用以配送。

三年时间不到，该方便面就建立了600余家分销商及零售商网络，方便面的覆盖率100％，市场占有率达到了60％，每年春节、麦收、中秋节三个旺季，丁老板都会召集下游分销商举行联谊、订货会，除了宴请外，还对销售较好的分销商予以奖励，同时推出诱人的订货政策，不仅达到了订货和挤压竞品的目的，而且 还改善了客情关系，使众多的下游客户都成为了他的“铁哥们”，从而使竞品难望其项背。

在此情况下，渠道网络对于丁老板来说，已经很成熟了，鉴于这种现实状况，丁老板决定利用现有的这些优势网络资源，来创造自己新的财富点。从哪里入手呢?丁老板经过一番考察，果断代理了江苏南京的一家外资品牌的洗衣粉，该品牌洗衣粉质量好、价格适中、广告宣传也铺天盖地。借助方便面现成的销售渠道，洗衣粉很快就打开局面，很多分销商和零售商也为又增加了一个盈利产品而感到满意。年底，由于丁老板超额完成厂家规定的任务量，按照协议约定，该洗衣粉厂家奖励给丁老板一辆福田时代轻卡，而丁老板的账上又增加了十余万元洗衣粉带来的利润。利用现有渠道的资源共享，丁老板掘得了非主流产品的第一桶金。

利用渠道“借船出海”的成功，让丁老板欣喜不已。一家饮料企业看中了丁老板庞大而完善的销售网络，找到丁老板洽谈合作。由于Y市是新兴能源城市，人口多，经济水平高，因此，该厂家在Y市设立了办事处，并计划先期采取直销的形式运作市场，但由于他们对Y市销售通路不熟，通过调查，他们了解到丁老板网络资源较好，于是决定借助丁老板的网络资源迅速将产品切 入市场。经过几次谈判，该饮料厂家答应，不需丁老板投资，只需借用丁老板的网络铺货就可以，并答应每件给予1块多钱的“好处费”。丁老板果然不负众望，在短短的一个多月的时间里，就铺下去一万多件货，既让该饮料铺遍Y市的大街小巷，而且自己也获得了不菲的收入。

后来，丁老板还借助自己的渠道优势，担当过一些白酒企业的促销活动代理商、一些新型绿色食品在Y市的推介商、一些食品厂家新产品招商会的组织方等等，从而在成就别人的同时，也达到了自己创造新的盈利源的目的，让自己的生意越做越大，越做越红火。通过承包方案赚钱

安徽北部H市一家主营食品、饮料的经销商张老板，主要业务覆盖了H市市区内的500多家终端，拥用这些终端的直接配送服

务能力。

张老板的一个上游厂家推出一种新的果奶产品，要求所有驻地机构的业务人员在H市的各中小型终端张贴POP，并且要求POP至少要持续半个月。张老板为厂家算了一笔账，在当地的办事处有6个人，全部出动到各个中小型终端张贴POP差不多需要3天的时间，以每人每天平均工资100元计算，仅人员费用就是：6×3×100元=1800元：给每家店的小礼品平均费用约为4元，500家就是4×500元=2000元；车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800元+2000元+500元=4300元。花点钱倒没什么，关键是这些POP张贴到终端后，平均保持时间不超过5天，5天以后不是被风吹破、被人撕掉了，就是被其他厂家业务员用POP给覆盖了„„结果，钱是花了，真正的效果没有多少；若要重新安排张贴，费用又得翻一番。

张老板由此受到启发，安排手下业务人员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家由个体老板经营的中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POPc，张老板打算每年给每位个体老板价值约600元钱的产品，然后取得每个终端POP的独家张贴权，让自己的业务人员在送货时进行POP的张贴工作。经过尝试性谈判，有8成以上终端接受这个方案，因为之前许多厂家业务人员来贴POP，只说了几句好话，连根烟都没有，现在一年可以赚600元，凭什么不干?张老板见终端如此积极，又趁机加了一个条件：POP和横幅必须由终端自己张贴(这样业务人员可以丢下POP就走，减少在终端的逗留时间，从而提高工作效率)。

调过头来，张老板找到了自己的7个上游厂家，提出自己的方案：

H市有500余家中小型终端，张老板保证POP的张贴在这些终端的覆盖率在80％以上(每店一张)，每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次张贴多张及长期客户可以再打折扣。

7大厂家中有5家立即答应下来，因为这账他们都会算：不仅费用要比厂家自己组织业务人员出去张贴POP更低廉，更为关键的是张老板公司能保证POP的覆盖率和持续时间。

张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月3个档期的名额爆满!张老板安排业务人员与各终端签合同，自己再与厂家分别签合同。第一个月下来，张老板的盈利状况为：收入：每次10个厂家，每月3次，一共应收取费用：10×3×3000元=90000元。扣除折扣费用，实收85000元。

支出：400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50元=20000元。加上一些业务人员的奖金成本及部分地段好的终端的后期加价，实际付出38000元。纯利：每月的纯利为：85000元-38000元=47000元。

目前，张老板在代理终端POP张贴上已经获得20多万元的纯利润。他拿出不少钱作为员工的专项奖金，提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板因此也与一些原本没有往来的厂家搭上了线，这些厂家对张老板先进的市场意识大为敬佩，为今后的合作埋下了伏笔。最重要的是：张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，形成了一定程度上的垄断，为今后渠道利润空间的提升打下了坚实的基础。

第九章促销创新价值

要利用天性吸引顾客。促销就是哄顾客高兴，要给顾客留下这种印象，即你对你所采用的促销方式充满兴趣。因为你对自己所采取的促销方式所表现出来的兴趣将直接影响你的顾客。不要过分担心你的促销方式是不是会成功。只要你对所采取的促销方案进行周密的计划，并且对这项计划将能带来的效益作出合理的评估，那么就完全没有必要老是想着它是否会失败。

请瞄准顾客的弱点并发起攻击。顾客的脆弱之处包括：他们的情感，他们的钱包，他们的好奇心，他们的欲望，他们的自豪感，他们的懒惰性，以及他们的爱和憎。

要唤起顾客好占小便宜的欲望。其实，顾客要的不是便宜，而是占便宜的感觉。便宜：价倒价格。以下5种方法都可以制造出便宜的感觉：价格不变，价值提高；价值不变，价格降低；价值提高，价格下降；价值提高，价格也提高，但价值提高的幅度超过价格提高的幅度；价值降低，价格降低的幅度更大。

给顾客以自豪感。在对餐具进行促销的时候，你可以做这样一条广告：如果您使用我们销售的精美的进口瓷器来招待亲朋好友，他们一定会赞赏您的慧眼明择。这么精美的器皿您也许会认为其价格肯定昂贵，但实际上并非如此。只要您在我们商店里购买50元的物品，那么您只需要花2元就可以买一件。

要招徕回头客必须使顾客有一种亲切感。要想成功地招徕回头客，以下三条是绝对不容忽视的重要方面：一是必须完全相信你所做的事情是正确的，你所采取的方法也是正确的；二是必须让人们相信你有能力把顾客吸引到你的商店里来，而且有能力招徕回头客；三是必须完全、彻底、详细地执行你所制订的促销方案，说服你自己的员工，绝不可半途而废。要想吸引周围店里的顾客到你的店里来，你必须富有攻击性，在准确把握时机的前提下出奇制胜。当有人在食品行业第一次采用赠送奖券这一促销方式时，其结果是取得了巨大的成功。尽管这项活动的开支占总销售额的百分之二，但是由于销售量的急剧增加，完全不需要通过提高商品的价格来弥补这一促销方式所支出的费用。等到大家都采用赠送奖券这一促销方式时，就没有人能从中获得什么好处了。因此，谁能眼光敏锐，看准时机，抢先一步，谁就能获得成功。

在商业活动中要以水“攻”火。但要确保手里有足够多的水。这就是说促销者要对竞争对手已经用过的促销手段作出详细的参考记录。“计划在先”，这是促销过程中经常听到的词。如果你的竞争者采用了一种独特的促销方式，那么你就应当采用一种更绝妙的方式，免费提供顾客某种商品。你的竞争者是在激发顾客的情感，刺激他们少花钱就能得到更多东西的欲望；同样，你也是免费提供顾客商品，但是你的目的是激发起顾客便宜不占白不占的欲望，王牌在你的手里。如果你的竞争者在商品的价格上做学问进行促销，你就采用赠送奖券的促销方式。你要采用一些与众不同的做法。并不是非要有独创性的天才才能够做出与众不同的事情来。你只需要看一看你的参考记录，拿出一个原来曾经为人用过并经实践检验是成功的促销方式，或者原封不动，或者稍作改进后应用。

当然，略加一点独创性在里面会有很大的帮助。在使用别人的方法时，你必须熟知致使这一方法成功的所有因素。在对促销方式作改进时，最好是在原有的基础上多增加一些花样内容，当然也不能过度繁杂。最好不要在原有方案的基础上作简化，因为已经为人使用过的促销方式，再一次使用时只简化而不增加内容，对顾客就不会有多大的吸引力。

要善于使用人才。如果有一个好的智能机构的话就可以帮你发现竞争者的弱点，使你自己的促销工作变得更加容易，得心应手。细心听取同行的意见，通过巡视你的商店和对手的商店来验证他们的说法是否有价值。仔细研究竞争对手的广告，对它未来的商业活动进行预测。你的供货商的意见也是十分重要的一个部分。

商业性期刊、杂志是非常有参考价值的，尽管经常有重复的现象。这些期刊、杂志经常刊登一些事例，在这些事例中，促销商的促销手段便跃然纸上。促销商可以从中受到启发，激起一连串的思考，有时会发现一些新东西，完全能够适用于你现在的情况。

必须把所有的销售环节面向顾客。凭一时的冲动而花钱买东西，是顾客常发生的事情。很少有顾客在来商店之前就所要购买的物品列一个详尽的清单。

连续性销售是一种促销方式。顾客购买大宗商品或者成套商品，不是一次性购买完毕，而是每星期买一件，这样持续几个星期，直到把这件大宗商品或者成套的商品购买完毕。举例来说，在第一个星期只销售一套餐具中的菜碟，只要顾客购买5元钱的物品，就可以花0．22元买一个菜碟；第二个星期只销售盛放面包的碟子；第三个星期只销售杯子；第四个星期只销售小碟子；第五个星期只销售水果盘。以上这五件东西组成一套餐具。顾客若想买其中的一件，就不得不先买5元钱的物品。到了第六个星期，再重新开始一个周期，等到了第十一个星期第三个周期又开始了。三轮完毕之后，再用三个星期让顾客补齐所错过的一件或两件餐具。但是事实上，顾客的需求量是如此之大，不得不连续进行了四个周期，最后又用了六个星期的时间来让顾客补齐漏买的餐具。因此，这次促销活动竟然持续了半年时间。

经销商运用战略性促销的本质，其实是为企业提供一个提升品牌形象、增加品牌价值的契机，而不是提供一个改写销售成绩单的机会，如果过分注重销售额的快速提升，忽视品牌价值的经营，在短时间的业绩高峰之后，面临的就很可能是长期无法修复的伤害。因此，在制定促销方案时，必须考虑品牌本身具有的战略属性，要向消费者传达出清晰连续的品牌形象，提高消费者的偏好度和忠诚度。

买水送珠宝——把促销费用转化为价值

顾客买价值100元的水，不仅有机会免费得到价值5000元的钻石(8周共100颗)，还可以得到800元的钻石抵价券。购买生命水的消费者，到指定的珠宝店购买5600元的钻戒，首先打七折，即3920元。再抵800元的认购券，只要3120元，就能够得到原本要5600元才能买到的钻戒。活动还规定，消费者最多可以使用两张抵价券，这样消费者最少花2320元就可以得到一个价值5600元的钻石。零售价为2000元的钻石，七折打到1400元，规定可以使用800元抵价券，那么消费者再花600元就可以得到一颗钻石。钻石绝对货真价实，经过权威部门公证。

厂家直接找到钻石供应商，以最低价拿到这批货，然后把进货价和零售价间．的高额价差，直接让利给顾客。厂家借助别人的资源，向顾客提供最大价值：100元等于1400元(购买标价为2000元的产品时)或1880元(购买标价为5000元的产品时)。

傍大品牌的名，挖副品牌的利。

致远经贸有限公司是湖北某地级市一家远近闻名的商贸公司。当初成立的时候，这家公司不到1 0万元的启动资金，仅70平方米的门店，人员加老板在内不过5个。

人们常说“大树底下好乘凉”。找一个大厂家当靠山，对致远这样的小公司来说非常重要。但是大厂家一则已经有大牌经销商与他们合作，帮助销售其主流产品；二则即使要找新经销商，也很讲究门当户对——反正自己有的是名气，不愁大经销商不主动“倒贴”过来。像致远这样的小经销商，大厂家怎么会放在眼里?一天，在市场转悠的冯老板无意中发现“枪手”厂家的经销商在经销主流品牌“枪手”的同时，还经销其副品牌“骑士”。厂家压的主流产品的销售任务已经够他们忙得人仰马翻，哪里还有精力做大品牌的副产品?但是厂家打任何一个品牌、出任何一个产品，最终都是为了最大化盈利，对副品牌也不例外。厂家要赢利，经销商没有精力做。冯老板顿时眼前一亮：我为什么不经营大品牌的副品牌呢?在冯老板眼里，经营大厂家的副品牌其好处真是多多：一是可以傍上大厂家，依附主品牌；二是副品牌产品价格透明度低，与主流产品价差大，盈利空间大；三是身处地市，做中低档价位的副品牌产品，比较符合地市和下游县乡消费者的消费水平。在仔细分析“骑士”相比于“枪手”的优势时，冯老板更是感到“骑士”就是上苍送给自己的好礼物：首先，650毫升的“枪手”，卖到13．5元，而750毫升的“骑士”，厂家建议价仅为8～9元，也就是说对并不知名的“骑士”来说，只要宣传好其“名门”身份，价格操作空间很大(后来致远通过高效市场运作，将“骑士”的零售价卖到11．5元，厂家、渠道商皆大欢喜。)!其次，“骑士”独有的小件包装(其他刹虫剂产品24瓶／件，而“骑士”为12瓶／件)，有利于减轻批零店的接货压力，从而降低铺货的阻力。

冯老板主动找到“枪手”厂家，要求做“骑士”在L市的代理商。厂家非常欣赏冯老板的眼光，也被其诚意和决心打动，所以就全力协调“枪手”的经销商让出“骑士”经销权。由于“枪手”代理商根本没有时间和精力做“骑士”，所以没有怎么考虑就把副品牌的经销权拱手相让。但在签定协议之前，“枪手”厂家也撂下狠话：“骑士”是厂家的低端产品，厂家不会给致远任何额外的市场支持。

一边是诱人的市场，一边是厂家“不支持”的“保证”。怎么办?既然不能等、靠、要，那就自己投入做市场算了。但投入也不能悲壮的投入，而要结合目标市场精打细算。为此，冯老板定下前期的市场推广目标：一是突出“骑士”的系出名门；二是展示“骑士”的杀虫强效。

围绕此目标，冯老板一狠心拿出几千元，自费做了如下宣传启动工作：

◎通过现场演示让“骑士”成为潜在下游客户广泛使用的样品。在四五月份(铺货时间要提前于顾客实际消费时段)找蚊子杀虫并非易事，冯老板只好发动员工到处捉蚊子，然后把潜在下游客户召集过来，现场表演杀虫功效。在客户的赞叹声中，冯老板慷慨地让他们拿回去当样品——当时还没有杀虫剂品牌主动给下游客户提供样品，客户受到“优待”后自然卖力宣传。

◎将“枪手”作为促销赠品，以3%的费用比例刺激下游客户进货。

◎在运货车身上打出类似“骑士、枪手是一家”的广告字样“招摇过市”。

◎印发上千份宣传单页，随产品一起派发到下游客户手中，宣传“骑士”的名门背景和杀虫功效。

这样，不到一个月，厂家在湖北1500件的销售任务全部被冯老板搞定，致远也挖到创立以来的第一桶金——5万元，虽然数目不大，但与不到1O万元的创业资金相比，已经是一笔可观的收入了。

因为致远的出色表现，“枪手”厂家十分高兴，又从湖南等地调来产品，并且答应按“十送一”(即进十件送一件)的比例支持致远。

借助口碑，让第一桶金模式连续发力。“骑士”厂家在致远获得意外惊喜后，从业务经理到业务员都成了致远的免费“喇叭”和“红娘”。“致远善于经营副品牌”的消息很快传到广东中山凯达公司那里。当时的中山凯达主要生产灭害灵，兼营蚊香产品。为了在L市推广蚊香，中山凯达的业务员闻风前来洽谈合作意向。当时该公司的蚊香在L市已经有经销商“染指”，但因为是“捎带型”的产品，一年只能卖200多箱(60盒／箱)。看到对方急于和自己合作，冯老板便坦承自己资金实力不足。该业务员不想错过同冯老板合作的机会，就破例决定赊销，以缓解冯老板资金紧张的窘境。冯老板认准了蚊香在L市下面的乡镇很有市场，就决定发动县镇二批和零售终端大干一场。致远果然不负重托，接手一年就卖了六七千箱蚊香，冯老板也被厂家戏称为“蚊香大王”。之后，中山凯达的销售老总亲自拜访致远，并把公司的其他产品也交于致远做。

无独有偶，一次“骑士”的业务员在与国内知名方便面品牌“华龙”业务员闲谈时，将致远及冯老板由衷地夸赞了一番。说者无意，听者有心，不久华龙的业务员就找到了冯老板。冯老板从华龙低端小产品群做起„„直到现在，致远还是华龙在L市的大代理商。后来，因为良好的客户关系，致远又赢得了“奇强”透明皂的代理权，当通过拆零铺市使该产品在L市得以整车发货时，致远也顺利实现了“转正”，开始全面代理“奇强”产品。

冯老板通过“傍大品牌的名，挖副品牌的利”的第一桶金模式，顺利接手了更多的品牌。而今，致远公司正经营着食品、日化领域的多个知名品牌，是L市远近闻名的经销商。致远的人员数量也已经由当初的5人猛增至现在的近百人。

对经销商来说，“第一桶金”的真正意义不在于当时桶里的金子有多少，而在于你拿到的这只桶，是不是可以长久“生”钱的桶。也就是说，经销商能否在挖得第一桶金的过程中寻找和发现自身优势，进而界定和延展这种经营模式，并最终寻找到一个可以长期赚钱的思路与方法，即创新的盈利模式。

第九章用理念引爆创新

创新是营销的根本，理念的创新是营销成功的源头。本土企业需要一个创新的理念，只有先从理念上把握市场脉搏，使产品的理念与消费者形成共鸣，才会形成一个强大的消费需求。理念所引爆的创新将会是这个时代的主题。

随着市场竞争程度的不断加剧和层次的不断提升，经销商传统的经营模式已经成为发展的障碍，市场竞争发展需要经销商经营模式的不断创新、不断变革，建立高效的经销商经营模式，促进企业快速发展。同时企业为了保持旺盛而持久的市场竞争优势，提升渠道竞争优势也是重要的方面，因而需要经销商经营模式的不断创新，提升经销商的经营能力适应企业的战略发展需求。

什么是创新?“创新”，顾名思义，指的是破旧立新，推陈出新。观念和思路创新是经销商经营创新的前提和基础。许多经销商之所以经营业绩止步不前，发展速度较慢，最主要的还是观念落后，思路不清。经销商应当摒弃陈旧思想观念，树立以下新思想：

◎积极参与竞争的意识，树立做强做大的思想；

◎坐商向行商的思路转变；

◎短期意识向战略意识转变；

◎从销售理念向营销理念的转变；

◎从做买卖向做市场、做品牌的理念转变；

◎增强终端营销意识；

◎服务就是创造价值的理念树立；

◎厂商双赢、商商双赢的观念树立；

◎没有投资就没有回报，大投资带来大回报；

◎树立十分经营七分管理，没有管理就没有长远的利润；

◎树立消费价值观念：运用商品管理，服务管理理念，不断提升商品力、企业形象在消费者心中的影响，使消费价值理念得以体现；

◎树立品牌价值观念：努力去完善商品结构，改进服务，为消费者提供良好的增值服务，产生品牌效应。

走专业垄断路线的糖果经销商

苏金耀是青岛金耀经贸有限公司总经理。苏金耀专业经营糖果，代理着多个知名品牌，因为在当地市场占有重要份额，苏金耀在商超谈判、团购推广以及喜铺经营等方面形成了独到的优势。

当年，青岛市场专做糖果的经销商不多，而且各类商超均处于起步阶段，希望能有大的经销商和他们合作。作为大白兔、喔喔、金冠、黎祥等几大品牌在青岛最大的代理商，苏经理占据了很大的主动权。“在这段时间，基本上是商超来找你要货，而不是自己主动去找商超进行合作”对此，苏经理深有感触。一旦经销商在合作中占据主动权，与商超合作的各项政策就会相应倒向经销商一边，更不会发生商超延长结帐日期、提高商超扣点之类的问题了。

垄断经营也加快了苏金耀糖果事业的发展速度，金耀商贸公司在人员、资金方面的实力越来越大。在商超的费用投入方面，他对厂家的依赖性很小，这也使得他在与厂家合作过程中受到的约束相对减少。在卖场的产品陈列方面，很多品牌的糖果专柜不允许经销商在其中陈列其他品牌的糖果，而苏金耀则不会受到限制。他可以将自己的终端陈列按照自己的想法进行有效组合，使一些没有品牌但有销量的产品陈列进各大卖场。

专业垄断为金耀商贸赢得了很多机会。有一年春节前夕，海尔集团为答谢客户，决定给海尔俱乐部的所有成员赠送一批糖果。由于这批礼品要有较高的品质和好的口感，在铁盒包装上还要印制海尔集团的标志。除此之外，这批礼品还要在15天内完成，因此对于经销商的要求很高。看到苏金耀的实力和网络后，海尔集团找到了苏经理，由他负责联系糖果生产厂家和包装厂家。最后苏经理联系到了生产铁盒包装的厂家，一共生产21万个铁盒，每个铁盒的价格为1 5元，这样仅包装方面就达到了300万以上。而糖果方面，苏经理找到了江苏太仓冠生园，糖果用量也达到了300万左右。苏经理作为这次合作中的“氧元素”，自然发挥了一定作用也赚到了钱。苏经理认为只有把自己向别人开放，彼此都能拿出资源时，才可以利用更好的机会，创造更大的平台。

做专业的糖果经销商，关键是要想办法满足消费者对糖果产品的多样性需求，别的经销商实现不了的事情，自己要办到。

为此，苏金耀不断进行产品的优化组合，近年来一直把主要精力放在寻找好单品上。苏经理认为，这些单品虽然没有大品牌的知名度，但是在口感、质量、价格等方面都有很大的优势，每个单品的年销售额也非常高。例如江苏太仓冠生园生产的“满口

香”酥糖，在价位上仅1元多一盒，但是在青岛市就能做到100万，福建的杜浔酥糖也能做到50万。苏经理认为，这些单品能使终端陈列更加生动化，从而使专柜上的每个单品都能做到最佳陈列，有效提高专柜的销量。据苏金耀介绍，现在他所经营的每个卖场的专柜平均都能陈列50个单品，大卖场的一个专柜年销售额甚至能达到30万。

对于专业经营思路，苏经理认为，现在经销商之间的竞争主要体现在对终端各大卖场的经营上。而终端的陈列则是产品销量多少的致命环节。一些小厂家的单品虽然依靠经销商自己出终端的各项费用，让自己的人员进行终端维护，但恰恰是这些单品提升了终端的销量，使自己专柜的每一寸都得到有效利用，同时也提高了陈列在一起的大品牌糖果的销量。

青岛的喜庆市场很大，当地结婚的风俗更接近南方一些。

尤其在喜糖消费方面，主要以小礼盒装的喜糖为主。当地的糖果经销在经营糖果的同时也附带卖一些小礼盒。同时当地还有专门卖喜贴、礼炮、喜酒的喜庆用品店。在充分调研和深入了解这一市场后，苏金耀从2001年做起了自己的“金耀喜铺”。将喜糖、喜酒、香烟、喜贴等结婚所需用品集中起来销售。到目前为止，在青岛市像金耀喜铺这种规模的喜庆专卖店还没有第二家。

苏经理认为，现阶段很多的经销商“赚钱应该是套餐式赚钱法”。例如，你在给顾客的某一项服务上可能没有赚钱，但如果顾客选择的是多项服务，这样你就可以利用其中赚的较多的服务把赚钱少甚至不赚钱的地方补过来。

基于这一思路，苏经理决定扩大喜铺的经营范围。今年9月份以后，金耀喜铺开始将婚庆服务(主要以当天的婚庆服务为主)纳入自己的经营范围。婚庆服务涉及的范围包括婚纱、摄影、酒店预定、服务司仪等均可以由喜铺全权负责。

对于喜铺的管理，苏金耀有自己的看法，“喜铺的经营看起来很简单，实际背后的管理需要很大的精力、人力和物力。

首先，每年结婚的人比较多，随时会有客户进行订货，这样对于库存就有很高的要求，即使在糖果销售淡季，仓库中也有200万元的糖果储备。其次，在组织货源和配送货物方面，需要经销商有应付突发事件的能力，同时还要保证送货及时。

一般一对新人结婚仅啤酒就能达到300～400筐(每筐24瓶)，当天的散糖也要用两箱，红酒、白酒的需求多者也要10箱，而且大部分的用品一般都需要在下午送货。这样在货物的配送和库存方面都要求经销商能及时调控。在婚礼集中的时间段甚至一天要负责40～50家酒店的送货。一旦送货不及时就要负责赔偿酒店的损失。”为了将结婚的时间点进行有效区分，苏经理正在引导消费者将婚宴往晚宴方向发展。苏经理认为，当市场还没有需求的时候，你可以培养他有这样的需求。“喜庆套餐”服务为经销商提供了更大的发展空间，同时也要求经销商全面提高自身的素质和实力。

集萃?生意生意生出新意

◑河北省沧州市盐山县吕峰经理的成功理念是“比别人先行一步”。在当地各批发商还在从糖酒公司拿货，做“二道贩子”时，他已经看到一味打价格战没有出路，所以率先从厂家拿货，成为一级代理商；在大家都在市场上拼杀时，吕经理意识到企业品牌的重要性，所以他靠诚信打出了“云峰酒业”的招牌。

◑石家庄的张振平经理有着独到的经营理念。一是“少挣钱等于多挣钱”，二是“让别人有钱赚，自己才会有钱赚。”让分销商和终端赚钱，他们自然会努力提高产品的销量。张经理的理念告诉我们：利不必厚，钱大家赚，企业赚的钱就会由少变多。

◑淡季里生意不好做，这是共识，但辽宁营口的韩云龙经理坚信只有淡季的产品，没有淡季的市场，为此，韩经理在夏天举行“白酒消夏路演”，并针对不同区域选择不同的赠品，使其所经营的白酒在夏季里“火”了一把。而河南百年老店销售公司的赵醒民经理在夏季也没闲着：他在夏季推出会员卡和企业内刊，锁定主力消费人群，用占领消费者心智的方法占领了夏季市场。

◑全兴酒厂重庆销售代表雷小梅在销售网络上的创新是：

改变了过去一个地区多个经销商的方式，实行一个地区一个总代理制，在总代理制下，分层设置小区域代理商，并让各级代理商紧密合作，共同营造全兴品牌的销售网络。这一变革的效果立竿见影，全兴酒在重庆地区不仅销量大增，且扩大了品牌张力。

◑广西黄强经理采取三个反常规做法：

一、不做新产品做名产品。

二、由县镇向城市反渗透。

三、缩小利润空间，让利给消费者。

◑渠道创新，协会监督。窜货的危害人所共知，也难以控制，但华龙集团山西经理陈雷却在他负责的五个地区各成立了一个经销商协会，在经销商中选出会长、副会长并制订了各种协会章程。章程中对会员的各种不正当行为均予以界定并制定出相应的处罚方法，同时这五个经销商协会还互通有无。果然，几起窜货事件刚刚发生就在协会的干涉下和平解决，此后就再也未发生过窜货的事。

◑多数人说成功很难，但山东德州谢峰经理的成功只用了“三板斧”。第一斧是分类打市场，即供给酒店和供给超市的酒不是同一种，从而避免了酒店、超市差价过大而影响销售的情况发生，保证了市场的稳定；第二斧是借势行销，即巧借世界杯来卖酒；第三斧更简单，就是促销活动多姿多彩。

◑糖酒会上，参会企业有数千家，参展人数逾10万，如何在一片人海中脱颖而出?四川邛崃29家原酒生产企业即暴出了轰动性新闻，共同出资10万元包机飞往西安，到达西安后又组成大巴车队，用警车开道，“巡视”了西安后才开往会场，业界点评此次“包机”事件时一致认为是“好钢用在了刀刃上”，这10万元比打广告效果强了几倍。

◑四川全兴集团本来已经和组委会谈好，在西安的标志性建筑——钟楼上设广告牌，孰料引起许多市民的反对。全兴集团对此十分大度：取消钟楼广告，捐出10万元维护钟楼。全兴此举不但成就了钟楼，自己也因此赢得了花钱买不来的良好口碑，堪称危机公关的典范。

◑北京的李兴华经理是做休闲食品的，本来利润微薄，但他却一年赚了80万。“绝活”只有两招：细分市场和打进社区。把休闲食品分为儿童食品等几大类，然后根据各自的特征去做市场。

比如儿童食品主打小学和游乐场、公园等。细分市场的好处是能够紧密抓住目标消费群体，为其量身订做销售策略，达到“少花钱，多办事”的目的。

◑啤酒瓶上的背标，大多数酒厂只是做产品的简介，可石家庄三九啤酒厂却在背标上发现了巨大的商机。三九啤酒4月份在背标上为乐凯胶卷登广告，6月份印上世界杯32强简介并配合开盖有奖，7月份讴歌伟大的党，9月份配合“石门烧”上市又做了一次广告——简单的背标，三九人却让其花样百出，并且收到了切实的效果。

◑比别人只聪明一点点

妙用一元钱。五泉商贸的主营业务是副食调料，大约有四十多个品种，其中休闲食品是主打。有一年春节前，蒋经理看好炒货市场，与省内一家食品厂签约，代理其瓜子系列产品。为了将这种不知名的品牌打响，他想出了一条妙计：请厂家在每箱(30袋×350克)瓜子里放一元钱硬币。可别小看这区区一元钱，由于消费者买瓜子极少成箱买，因而这一元钱都被终端理货员得到了。在杭州某大型超市，蒋经理一天就卖出近200箱瓜子，理货员的收入自然不菲，她们当然会向采购部反映这种瓜子极为畅销，促使其持续进货，反过来，她们也会主动向顾客推荐这种瓜子，以使自己获益更多。

透明装出彩。由于蒋经理的成功，在杭州上市的瓜子中，箱内放钱已成为公开的秘密，其中包括一些名牌瓜子。蒋经理深知箱内放钱的作法只能成功一回，所以他根据这种瓜子比普通瓜子大一些的特点，特意要求厂家改用透明塑料袋做包装。由于以前的品牌瓜子绝大多数都采用纸袋装，看不到瓜子，因而这种能够凸现一粒粒大瓜子的包装显得醒目、高档，再加包装上“大瓜子吃起来更香”的引导语，蒋经理的瓜子又“火”了一把。经理把推出的时机定在春节前人们采购年货的当口上，出奇制胜。

等对手想跟风时，春节已过了，高潮已退了。“在恰当的时机采用恰当的招数”，蒋经理这样诠释他在“瓜子战”中的制胜原因。

深度送货。副食调料的主销渠道还是便利店，他先同便利店里不可或缺的化妆品、洗涤用品、生活用具等批发商达成协议，可以用优惠价格提货。然后他在给便利店送副食调料时顺便帮他们补齐不在自己经营范围内的商品，而且完全是进价出货，不赚一分钱。由于蒋经理的进货量大，所以他从批发商那里拿货的价格都比较低，有些甚至比这些便利店自己进货还要低，因而蒋经理极受便利店的欢迎，他的一些产品即便价格比竞品高一些便利店都会要货，蒋经理把这种免费为其他产品送货的方法称之为“深度送货”。

第九章对下游客户管理模式创新

传统意义上的经销商对二批商的管理模式，通常采用的是畅销产品的分销权、年终返利等物质利益手段。这些方式简单易操作，但弊端明显——成效有限。随着经济形势的变迁，对二批商的管理模式也应该有所创新。

1．换一种思路

随着厂家通路扁平化风潮席卷而来，越来越多的厂家开始介入对二批商的管理，在一定程度上形成了经销商与厂家对二批商管理权的争夺战。厂家毕竟家大业大，有实力，管理系统也先进，发挥起来威力大，为了避免被厂家架空，许多经销商必然要加强对二批商的管理与控制，那么这个加强管理与控制的方式就得好好考虑了。若是还采用物质利益手段，势必要将这个物质利益的额度进行强化放大，这样会直接带来管理及运营成本的增高，且这种通过物质利益手段的方式具备很强的可复制性，其他经销商极易模仿。在二批商尚有存在空间的情况下，不妨重新挖掘二批商的新管理模式。其实，对于经销商来说，二批商也是客户。经销商与二批商之间的交易也是一种销售，是销售就必须经历“销售三步曲”：建立关系、发现需求和进行销售。二批商规模小、规划线短、注重短期效益，属于纯粹利益驱动型，因此极少花时间和精力来培养产品市场，这也造成产品若是失去利润点时二批商就会毫不留情放弃的情况，所以也有人称二批商为“墙头草”。对于“墙头草”难管的特点，经销商其实可以换一种姿态，比如从二批商的需求着手，或许能在对其的管理中受益匪浅。

2．需求是突破口

经销商与二批商之间的基本商业关系和往来的建立不言而喻。那么，二批商的需求在哪里?在商言商，做经销商也好，做二批商也好，最终的追求目标都是赢利，但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的。由于水平实力所限，内部管理和外部运营成为当前困扰二批商的主要问题。

具体地分析，问题主要集中在5方面：

1)跟风跟得准不准。二批商是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在问题。由于资金及销售渠道有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的二批商来说，损失是很大的。

2)管理。再小的买卖也有管理的问题，二批商从业时间一般要比经销商短，在管理方面学习提升的机会更少，对内部人员管理和业务管理方面仍处在一个比较低的水平上，这也增加了二批商的内耗，同时对二批商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。

3)发展方向。许多二批商并不甘心只是做一个小小的二批商，而是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商。可是，从二批商到经销商这一步也不是那么好迈，不但需要实力，更需要策略、思维上的提升。

4)产品事故的处理。作为流水线上批量生产出来的产品，难免会出现质量问题，现在消费者的维权意识越来越清晰，政府部门对假冒伪劣产品的查处力度也是越来越强，二批商在遇到这类产品事故问题时，万一处理不当，那么给自己带来的损失是非常

巨大的。前段时间的安徽奶粉事件，因产品被政府部门扣押加付款而导致破产的二批商大有人在，其实产品质量问题也有可大可小，就看处理技巧的水平了。

5)下游客户管理。二批商下面还有客户，有终端、有直接消费者甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效管理运用好这些下游的客户网络，也是个技术活，不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的，提高管理运用水平就是提高赢利能力。

以上所述5点就是困扰二批商的主要方面，也是二批商的需求，发现需求才能进行有效地销售。经销商与二批商距离近，价值观相近，视角趋于一致，沟通起来较为融洽，同时解决成本有限，经销商并不需为此付出多余成本，再次，二批商遇到的问题基本上经销商也都曾遇到过，经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给予二批商进行复制和指导。

经销商可以从二批商的需求考虑出发，来指导二批商如何更有效地发展生意、规避风险。

做厂家的经销商开发代理

宁波大通贸易商行，主要从事食品经销生意。时至今日，业务范围覆盖浙南地区，在浙江省的商圈内也颇有些名气。但是，这些年来同样受到大环境的影响，该公司赢利状况严重下降，为此大通商行的刘总一直在寻找新的赢利方向。很多经销商寻找新赢利增长点的主要模式就是寻找新产品，刘总也不例外，但是，新产品越接越多，成活率却一直维持在较低水平，所带来的利润增长也很有限。处在苦闷中的刘总，在频繁与各类新厂家接触的过程中，偶然发现了另外一个赢利模式——帮助厂家开发经销商。

刘总研究发现，现在几乎每个厂家每一天都在面临着经销商开发的问题，原因无非以下几种：

厂家的通路扁平化，将原有经销商的大区域压缩，进行再划分，划分出来的区域需要接连开发更多的经销商填补；

发展备用经销商，以备不时之需；

新厂家开发市场，更要开发新经销商；

厂家有新品推出，考虑多方面原因，不给当前的经销商做，而要另外发展新的经销商。

当然，厂家自己也能开发经销商。但是从成本和效率乃至安全性的角度来说，还是存在不少问题的。例如：

由于厂家的经销商开发人员专业素质高低不一，开发进度很难保证；

由于厂家的经销商开发人员对本地市场不够熟悉，客户群陌生，加上很多开发人员又不是本地人，与客户的沟通存在不少障碍，导致经销商开发的效率很难提升；

厂家从总部派来的经销商开发人员异地工作，人员费用较高；

为赶公司的开发任务，厂家的经销商开发人员往往草草交差了事，顾不得对经销商进行综合分析和深入了解，为日后的合作埋下隐患。

另一方面，刘总这边优势多多：身处消费能量大的浙江市场(这几年来一直是各厂家的重点目标市场)；

熟悉本地市场的经销商群体状况(大家都比较知根知底，这也是对厂家负责任的推荐经销商)，与他们沟通比较容易；

在浙江省内的经销商圈子里拥有较多的人脉资源，他的一个推荐电话也许比厂家业务人员跑三五次效果要好得多；

在本地活动的费用较低，等等。

一番分析使刘总笃定做厂家的区域经销商开发代理是个彻头彻尾赚厂家钱的买卖，于是他开始承接为厂家开发经销商的项目，他已经为数十家公司在浙江省成功开发经销商网络，从中赢利近百万元。

其实，为厂家开发经销商的操作流程并不复杂。

比如，一家糖果厂对浙江市场垂涎已久，也曾数次派遣业务人员前来开发，但是由于业务人员对当地市场缺乏了解，加之该厂家及产品在华东地区的知名度较低，厂家也未进行专项的招商广告投放，经销商的开发效果一直不佳，仅在金华和衢州各找了一家规模较小的经销商。由于经销商的网络和规模较小，只能进行批发业务，一直未进当地的大型超市卖场。更无力进行产品辐射，半年多的合作下来，业绩寥寥，那些真正有实力有网络且擅长操作现代卖场的经销商要么找不到，要么不肯承接。

同这家糖果厂签下经销商开发协议后，刘总会同自己的业务班子开会研究了该厂的产品及经销商政策，觉得无论是产品本身还是经销商政策，乃至市场趋势和市场空间，该厂家在浙江市场还是很有得做。随即刘总电话联系了杭州和温州几家做糖果的经销商，向他们了解了浙江糖果市场的特性以及浙江糖果经销商对厂家的普遍要求和期望值。然后，他联系北京厂家的老板，修订了针对浙江市场的经销商政策，并且专门印制出该厂家及产品的宣传彩页。准备工作到位后，刘总开始一个个拜见自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商，向他们介绍北京这家糖果厂情况，并且以一个老经销商的眼光进行一番市场前景分析，本乡本土的熟人、入情入理的介绍和评论使很多经销商消除了隔阂和警惕心理，在产品的接受问题上也顺畅许多。刘总一圈跑下来已有9个具备一定规模的经销商初步表达了承接的意愿。接着，刘总将这9家经销商的基本情况做了一个分析列表提交给北京厂家，再由北京厂家派遣业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认。

在厂家与经销商的合同签署之后，刘总按约收取了首批7家经销商的开发代理费；接下来，刘总又开始为北京的糖果厂家进行第二轮的经销商开发工作。整个开发代理项目结束后，刘总一共为北京的这家糖果厂家在浙江开发了11家经销商，在福建(与浙江省临近的城市)开发了3家经销商，合计收取厂家的服务费8万多元。

总结起来，做厂家区域经销商开发代理的方法主要是以下几点：

从自己的二批开发工作中总结经验，向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关专业技巧，建立起自己的经销商开发系统和业务流程；

通过直接拜访、参与本地商会的聚会等形式积攒人脉，建立关系，同时收集了解相关资料；

对熟悉的经销商进行分层管理，建立经销商详细档案，并进行及时更新；

向厂家发布代为开发本区域经销商的信息，可以从熟悉或有合作的厂家开始； 制作宣传资料，在厂商集中的场合向厂家递送。

下一步，刘总打算注册独立的市场管理咨询公司，专门代理厂家的经销商开发任务，在相关媒体上进行软文和硬广告的同步投放，吸引更多的厂家；同时，与江西和福建的同行联手，将这项业务复制开展。

第十章 经销商要会从内部管理赚钱

办企业有如修塔。如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。

管理是企业的基石，管理是效益的源泉。好的管理本身就能产生利润。

突破瓶颈，向管理要效益

对于经销商本身来说，自己能不能快速发展，能不能适应市场的发展动态，能否规范化的运作，成为其做大做强的根本，或者说是关键。

初期的经销商大部分是夫妻店或者兄弟等家人组织起来的，内部事情管理和决策也大部分靠约定俗成的规矩办事。这样的好处是决策比较快，因为大部分是自己人。但总会发展壮大起来，这时小小的家族生意就可能引入外人来协助经营，比如业务人员、行政人员，甚至管理人员等，此时要想能够快速的发展，而不受到家族内部人员的干扰，建立规范的内部管理制度是非常必要的。为什么呢?因为，没有制度的约束，员工在做事情的过程中会考虑人际关系问题，如果按规矩做的话可能会得罪经销商家族的人，多一事不如少一事，这样就会形成恶性循环，只要把关系平衡好，做不做事情倒在其次，企业到这种情况，怎么会有发展呢?因此只要有制度和规矩在那里，就会减少这样的心理，同时也会增强员工的积极性。

1．制度的建立

经销商作为一个小型的经济体，也没有必要大张旗鼓的去建立什么制度，但必须要有。对于一个经销商来说，要根据自己的实际情况来逐步的建立制度，本着高效率的原则，以下四个方面是需要规范的：

1)行为规范

经销商初期虽小，但又有多少家大型企业不是从小做起的，关键是经销商要有做大的理想，那么一个企业内人的行为规范就能看出是不是专业，或者说是不是有发展前途。行为上的规范可以让大家逐渐的形成一种习惯。比如，见到来公司的客户一定要热情相迎，语言一定要客气，拜访下线客户时一定要体现出专业性等。总的来说，行为上可以从以下几个方面着手：语言、精神面貌(衣着、态度、表情等)、维护公司利益、遵守公司制度等。当然这些都是一些大概的内容，制定企业自己的行为规范要从实际出发，避免大而空的现象。

2)奖惩制度

奖惩制度的建立实际是为了加强经销商企业的激励措施，我们都知道大锅饭的结果是大家都不愿去干活，反正干多干少都一样。因此，对于目前的经销商企业来说，奖惩制度的建立有利于激发员工的干劲，也符合现实条件下经销商的发展需要。奖惩是要有策略的，可以从两个层面去做，一是物质奖励，如奖金，销售提成等；二是从精神上来激励，如月度评比后的优胜者不但有物质奖励，还有精神上的鼓励，比如奖励一次培训，奖励几天带薪的假期，甚至荣誉证书等等。两者相结合，赢得员工心。

奖惩制度的建立主要内容包括：一是总的奖励原则，即鼓励什么，反对什么。二是奖励的详细的项目和要求，里面包括奖励的形式，奖励的额度等。三是处罚的原则和内容，主要是对可能发生的会影响公司利益的行为的约束。

3)考勤制度

考勤其实也是约束制度之一，目的是让员工在工作时间上能够按时、保质、保量地完成。其实对于以销售为主的经销商企业来说，考勤只是一种对员工时间上的管理手段，而不是主要的手段。目的是告诉员工要及时上班，保证工作时间。

4)业务规范

这是制度建立中的重要部分，这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。业务规范主要包括以下内容：

产品选择。经销商要发展就必然要选择合适的产品，那么作为经销商本身要有这样的判断能力，同时如果能够与核心员工进行沟通，让员工参与产品的选择过程，新上的产品在推广的过程中一定会阻力更小。

市场开发的原则。选择什么样的下线客户来经营自己的产品，通过什么样的方式来赢得下线客户的认可，先做哪个区域，先做哪个渠道等等，要有详细的规范和要求，当然不同的产品会有不同的市场开发原则，要根据自己的实际情况来做决定。

市场管理的原则。包括送货、退换货以及窜货的管理等。

行为的规范。对业务人员的行为规范是基础，只有自己做好了，才能够去影响别人，这里面主要包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。

内务管理。主要包括行政、仓库、财务等这些后勤部门的管理，在业务规范的过程中，要打破他们惯有的思维方式，以满足业务发展为中心目的。

业务规范是从经销商对产品的选择，一直到产品在市场上的运做，公司后勤的支持等。在这个过程中，通过对业务的规范，让员工的一切行为都有据可依，逐渐形成习惯，进成为一种标准，那么这就形成了一种经销商企业独有的内部管理体系。

以上方面基本上把一个公司员工从行为到动作都有了要求与规范，这是基础，仅有这些条条框框是不能真正解决问题的，因为制度的执行情况才是判断是否合适，是否有利于经销商企业的发展。

2．制度的执行

制度执行的目的是保证组织能够正常地运转。没有规矩不成方圆，能不能执行，关键是看管理，在一个组织中，人总是第一位的，而对于人的管理是最难的一件事情。人的管理主要是情感管理，因为制度是刚性的，但人却是感性的，这在经销商发展过程中非常重要，因为你还没有强大，规章制度只是一个杠杆和衡量标准。而对于人员的情感管理，也能够使员工从心底里加强对公司的认同，这种认同就减少了管理过程中的刚性的内容，促使员工能够自觉的维护制度的“尊严”。

当然在制度的执行与管理的过程中，不能一成不变的去遵循过往的东西，要根据市场的变化，甚至是公司发展的需要而修订这些制度，以期能够达到与企业发展同步的目的。同样，管理不是目的，只是一个为企业能够持续发展的手段而已，过犹不及，要适可而止。

3．加强内部竞争

1)招聘一些有经验的人员进入公司。

2)逐渐细分管理，增多一些部门，让外聘人员担任一些重要岗位，让外部人员有施展拳脚的地方，老板要多加关照此类人员，这也是改革的重要步骤。

3)把一些无关紧要的亲戚朋友逐一送走，或者安排到一些无关紧要的岗位，为其离开做准备。

4．优化公司架构

1)上游供货厂家，对于经销商其实是一个非常有用也愿意帮助经销商的合作伙伴。对一个力求上进并且痛下决心要进行改革的经销商，厂家会很愿意跟这样的人继续合作，并且会不遗余力地协助经销商解决改革中碰到的问题。

2)厂家外派的办事处经理和其他营销人员一般都是经过培训和市场磨练的，有丰富的市场经验、培训经验和解决问题的经验，很多厂家也把营销人员培养成顾问式、保姆式的营销人员，这样的营销人员绝对是经销商改革中的可免费利用的中坚力量。

3)利用厂家在全国各地其他经销商或者厂家本身的成功经验，帮助经销商改革，扬长避短，使企业少走弯路。

4)整合各个厂家营销人员的能力资源，与经销商一道重新规划公司机构，优化人力资源，为公司业务人员做培训，指导经销商产品整合，活动促销等实际运作来提高公司人员操作素质，文化素养，让外聘人员与亲友们朝正规化方向前进。

5．落实企业文化

企业文化，发展之本。判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。每一个企业的存在，都有它发展的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定的中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化，通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业的发展，是如何束缚的个人前途，是如何伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，经销商老板必须带头对企业文化进行落实和实施，如果领导不能身体力行，这企业文化的内容和思想将会变的一纸空文。

1)对于一些有实力的经销商，可以在公司逐渐正规化的管理过程当中，聘请职业经理人管理公司，这样老板可以腾出时间去考虑公司长远发展、经营更多的人脉关系，为把公司推向更广更好的发展做好铺垫。

2)通过职业经理人的思路，可以让管理更正规化，也可以通过正规化管理让一些确实不能胜任工作的亲戚知难而退，自动离开。同时也让一部分有潜力的亲戚在正规化的管理当中逐步接受公司发展理念的同时，在学习的过程中留下以后重用。

3)通过制度管理，那些有意识的亲戚也会以理解的心态去理解老板的做法，不管是留下来的还是离开的。

第十章管好业务员，向人力资源要效益

许多经销商依然采用的是家族式的管理模式。创业时期，经销商经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯亲，不能任人为贤，久而久之，便不能有效管理员工，身发展。虽然不少经销商已经意识到，在一定程度上严重制约了经销商的自如今企业虽然规模扩大了，却没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识。

另一方面，经销商自身还没有建立塑造团队的能力。对于经销商来说，做企业就是做团队，想做什么样的企业，就必须打造什么样的团队。今天，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才、管理!在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。经销商要从以下方面作好管理工作。

1．用“心”管理

人总是有感情的，作为经销商可以有意识地对这些员工进行培养，多给他们施展才能的机会和平台，甚至可以吸收他们进入自己的核心管理层。一般来讲，只要得到老板重用，能有发挥才能的平台，这部分员工还是可以管好并留得住的。

在现代的经营管理中，人性化管理已被越来越多的企业在管理中广泛应用。人非草木，做为经销商和自己的业务人员朝夕相处，做为管理者一定要对下面的人处处关心，无论是工作中的困难，还是生活中的事情都要做到心中有数，要为业务人员做坚强的后盾，让他们在一线工作中时时有靠山，有安全感，并能在实际工作给足业务人员的面子，让他们感到他们和公司永远是一体。

2．用“薪”管理

经销商的业务人员的工资大多是底薪加提成，这样不十分科学，虽然经销商是小企业，但是在薪金方面一定要向大企业学习，把薪金进行多种分割，这样不但能更好的管理业务人员，还能体现公司的人文关怀。比如，把工资分割成，底薪、提成、出勤、交通、保险、事故、通讯甚至于房子补贴费，在夏天的降温费和冬天的取暖费等等，让业务人员感到倍受关心。这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司，而是一个非常充满希望的公司。

现在许多经销商留不住业务精英，一个很重要的原因就是薪资结构设置不合理，让业务人员感到没意思从而萌生去意。

山西的经销商李某在当地生意做的大，但是有一年年底，她的几个骨干精英却提出离职申请，李某感到不可思议，因为在她看来，她提供给业务人员的待遇在当地的经销商中已经算高的了，怎么还留不住人呢?经过和他们沟通，李某发现了症结所在，原来她以前给业务人员的薪资是自己一个人说了算，业务人员们每月都是拿老板给的死工资，干好干坏并没有什么区别，所以他们感到他们的收入并没有完全体现他们的能力，没有任何挑战性，所以想离职。李某很快找到了一个企业的业务人员帮助想办法来扭转这种局面。经过商讨并结合她的业务人员的意见，对业务人员的薪资结构进行了调整。实施。底薪加提成加年终奖”的薪资结构。首先李某根据自己的资源和市场情况，把所有业务人员进行了市场划分，确定各个片区的市场基数，给业务人员定车定司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起。然后确定产品的提成比例(高利润、重点产品、新产品提成点高)，底薪全部一样，提成就看他们的能力和投入程度，完成考核指标后，年底可以拿到年终奖。方案一实施，那些要离职的业务人员不但不走了，而且铆住劲开始了内部竞争。李某不但通过薪资结构和方案留住了业务人员，而且许多困惑李某的管理难题也迎刃而解，业务人员们的工作从以前的督促变成了主动，各个企业下达的新产品和重点产品的任务不需要自己费力就超额完成了。

3．学习管理

在现代的营销竞争中，没有一定的市场营销知识，可能光凭人头熟，能说会道是不行的，因此，不论是经销商朋友还是业务人员都必需在工作中努力学习，遇到问题要用科学的方法来分析和研究，光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的，还需要有一定的营销知识背景。很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动，来提高员工的个人素质，因此经销商让业务人员成为“学习型业务人员”，对整个经营实体是有很大帮助的。

4．出路管理

经销商的业务人员，大部分是年轻人，是有理想和事业心的，他们会在工作中不断地学习与成长，因此，做为业务人员的管理者，应积极鼓励他们成长，大部分业务人员都有着同样的理想，相信有一天会自己成为老板，对经销商来说是一件很好的事，不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响，而是要鼓励帮助他们创业和实现理想。

安徽某经销商朱经理有一个业务员小刘，小刘颇有心计，在平常的工作中，他一方面注意在二批商中间建立自己的客情；另一方面密切留意老板是怎么做生意的。时间一长，小刘在成为老板的得力干将的同时，也萌生了想自己创业当老板的念头。朱经理在听了小刘的想法后，并没有火冒三丈，而是帮他分析了创业所具有的优、劣势，说明创业的时机还不成熟。同时，朱经理也表明了准备重用他的想法。很快，朱经理便任命小刘为销售部经理，负责管理下线客户和其他的业务人员，并提高了待遇，在生意的许多重大问题上，也主动与小刘进行探讨。从此以后，小刘便不再提创业，而是死心塌地为朱经理工作。

一般来讲，许多经销商都经营多个厂家的产品或多种产品，这时经销商可以选择某个厂家的产品或某项产品交给业务精英全权负责经营，从而留住他们。河北某经销商张经理，主要经营方便面，他下面有一个能力很强的业务员小李，想自己创业。张经理根据自己的产品结构又代理了一个新品牌的方便面，并让小李负责经营这个品牌。张经理不但按常规付给小李一定的薪水，而且还承诺明年从这些新业务所产生的利润中给小李一定的分成。小李的积极性被充分地调动了起来，很快便打开了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被别人经营所有可能导致的恶性竞争行为。

5．“市场”留人

把业务员推荐到厂家做业务员，同时还负责自己的市场，这不失为一个好方法。

江苏某经销商张某有一个业务员小韩，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了张某的得力干将。但是随着小韩的能力提升和阅历的增加，小韩对待遇的期望越来越高，而张某的生意规模和利润状况并不能给他更高和更好的待遇。然而这时一家比张某生意做得大的经销商却以高薪Is]小韩伸出了橄榄枝。张某一时陷入了左右为难的境地。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是张某灵机一动，找到了留住小韩的办法。由于张某经营的这家企业的产品一直做得很好，和企业的关系处理的也不错，于是他向企业推荐了小韩并提出希望他应聘成功后还负责自己的市场。小韩到企业应聘后，由于素质和能力已经达到企业的要求自然应聘通过，再加上小韩熟悉张某的市场，最后也随了张某的心愿，小韩负责他的市场。通过这个方式张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威胁，而且通过“迂回战术”把小韩留了下来继续为自己服务。后来的事实证明，张某的做法是对的。一则小韩有了更高的发展平台，自然对张某心存感激，于是在对张某的服务就更加卖力，小韩所在企业的产品在他们的共同努力下，业绩大幅提升，而且除了本职工作外，小韩也帮助张某在生意上进行了大量的改善工作；二则张某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，感到给这样的老板打工心理更踏实。

6．利益捆绑

对于资金上尚不具备创业条件的业务精英来讲，可以通过利益捆绑的方式留住他们。一是让他们成为“股东”。这样不但可以减少一个可能强有力的竞争对手，而且还可以让这些员工继续为自己创造更大的价值，更重要的是这些员工因为利益而捆绑在一起后更加安心地贡献自己的聪明才智。二是让业务精英成为分销商。经销商可以把他们发展成分销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，配给相应的资源，让他成为自己网络的一个分支，这样既有二批的功能又有业务员的功能，往往能收到良好的效果。自己当老板毕竟和打工不一样，这些业务员的业绩往往可以有一个质的飞跃。

总之，在现代经营管理中，做为经销商对自己的业务人员的管理，多用换位思考的方式来进行管理，多种思维的方式来处理事情，简单的问题复杂化，复杂的问题简单化，关键是如何运用好人性化的管理，这样会使生意更加长久，会使生意越做越大。

第十章管理下游客户，向渠道竞争力要效益

除了把厂家的品牌当作自己的品牌经营外，还要加强分销管理，用新的营销思想来经营市场。开始实行创新管理，从二批商、零售商、直到消费者，逐步建立成熟、稳定、可控的分销网络。

1．逐步建立分销联合体，固化下游客户。

在众多的下游批发商中选择最有潜力的分销商结成战略联盟，把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。通过渠道结盟，改变分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境。通过对整个网络的控制，产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等得以更快、更好地执行。

2．强化分销管理，提升渠道竞争力。

选择最有潜力的经销商／分销商，结成战略联盟；控制账龄，提高资金周转速度；管好库龄，保持合理的库存结构；规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；协调统一价格，降低销售重心；提高地、乡、镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一的地位。

3．强化分销人员管理。

采用“七定八步骤”来提高对分销网络的掌控。七定：

定人，每个核心区域的业务人员相对稳定：

定域，每个业务人员的销售区域相对稳定：

定线，每个业务人员的工作线路相对稳定：

定点，每个业务人员的销售网点相对稳定：

定期，每个网点的访问频率相对稳定：

定时，每个网点的访问时间相对稳定：

定标准，每个网点的巡访作业标准统一。

八步骤：出发准备;检查POP;统计进销存;陈列理货;填制巡访卡;建议销售订单;及时送货;返回交单。

4．强化分销创新管理，提高产品核心竞争力。

业务员走后如何留住客户

业务员离职本是一件挺正常的事，但许多经销商的企业因为离职工作交接不清而丢失客户的情况时有发生，有些管理差的经销商甚至出现过业务员离职后把多数客户都带走的事情，这一点令许多经销商都很头疼。出现这种情况的主要原因是平时工作没做好造成临时被动，以下列出一些较好的挽留客户的方法。

绘制商业地图

——北京立达商贸公司的张立达经理

我在任用业务员时，首先给他划分一个明确的区域让他去做，然后让他在5天之内绘制出一份该区域的详细地图，地图上要把这个区域内的所有街道、小巷、胡同、商场、超市：食杂店、美发店、酒店、食品市场、大排档等都显示出来。绘制好地图后，再让业务员拜访每一个客户，搜集详细的客户资料。以后，每达成一个客户，都在地图上标注清楚，同时建立该客户的档案，详细记录客户的资料和每次交易的数额。这种地图分为两份，一份在业务员手上，另一份扫描在电脑中。这样，不论业务员更换多么频繁，客户资料都不会受到损失。

数据库记录客户信息。

——南昌市隆泉贸易公司的李武石经理

我责成专人负责数据的收集、整理工作。对于客户的资料，我要求业务员必须提供以下材料：单位名称、具体地点、联系方式、主要负责人姓名和手机号码、经营品种和数量、员工数量、办公室负责人姓名和联系方式，每次业务额和时间、钱货交付情况等。业务员提供最新资料，记录员及时录入电脑，客户的情 况同样一目了然，当然如果配合地图来做，效果会更好。

“双保险”抓客户

——济南红火商贸许玉平经理

所谓“双保险”，就是在详细记录客户资料的基础上再用感情去“笼络”客户。具体做法是在业务员找到客户之后，在客户的生日、店庆日和逢年过节时派人庆贺并送上一份礼物。这样除业务员之外，还有一个人同客户发生接触。这个人既可以监督业务员，又可以沟通客户的感情，所以在业务员离职后，客户通常不会跟着一起“跳槽”。

客户分类

——武汉世通酒业公司的顾玉泉经理

根据交易额大小和付款情况将客户分成三类。第一类是信誉好、走货量大的客户，对于这类客户我常常亲自拜访，请他们吃饭。第二类客户走货量一般或走货量大但信誉稍差，对于这类客户我责成副总或业务经理与之经常进行沟通；对于第三类客户，我只是派有关负责人不时走访一下。

还有其他一些方法可资借鉴

用良好的工作环境和合理的发展空间留住业务员，使之不轻易“跳槽”，因为一个有能力而又熟悉本企业的人员离职对企业本身就是一种损失。制定严格的交接制度。使客户资料不流失，必要时可以让交接人与被交接人共同到每一个客户那里说明情况。通过财务部而不是业务员本人与客户进行款货交易，这样也可以对客户起到一定的控制作用。

第十章 管理账款．减少损失

账款的形成原因，大多是企业本身的制度、员工素质和经营作风不正造成的。即便是客户方面的原因，也往往是由于企业信用评估不准，给信用不好的客户放了赊销政策，客户服务不良(造成抱怨)或管理不严(追讨不及时)造成的。应收账款风险，其实完全可以控制，着力点就在企业自己身上。出现了应收账款，追款需要以下策略。

1．未雨绸缪

回款开始于销售之前。与其在应收帐款追讨上耗费精力，不如在客户选择信用发放上早下工夫!债务发生后，要立即要账。账款逾期时间与平均收款成功率成反比。账款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26．6％，超过二年，成功率则只有13.6％。

2．经常要账

对那些不会爽快付款的客户，如果业务员要账时太容易被打发，客户就不会将还款放在心上，他会觉得这笔款对你来说不重要，能拖就多拖几天。业务员经常要账会使得客户很难再找到拖欠的理由，不得不还你的款了。对某些总想方设法不还钱的客户，讨债人定要有不达目的不罢休的精神。

第十章 管理仓库，防止跑漏

经销商的仓库状况不仅仅代表着经销商的实力，还能直观反映经销商的内部管理水平，甚至会影响厂家对经销商的选择。如何整改才能实现对库房的管理呢?

1．建立仓库与相关部门的紧密联系。

在条件许可的情况下，经销商可建立一套仓库与销售部门、管理部门之间的电脑网络系统，这样一来，业务人员查询货品，销售部门开单发货，财务部门核算账目等工作都方便多了。

2．重视细节

设计库房的分区也很重要，在分区时重视细节可以方便管理。建议在仓库门口一定要预留一块足够大的空地，一是方便人员进出库房及上下货，二是便于在短时间内实现快速装卸的特殊货品(特别是倒货之用)有临时存放的地方。

另外，建议整理出一块空间，给厂家存放促销宣传品之用。

3．提高库位使用率

仓库的成本是经销商整体运营成本中的一大块，提高现有仓库的使用效率就是节约成本。建议经销商根据各类商品的进货频率，合理设置各类商品的存放位置，通过设置重型货架等方式，提高空间利用率。

4．防范安全问题仓库的安全防范问题就是防盗、防鼠、防潮、防火、防货堆倒塌等几个方面。

对于副食调味品，还要注意防止产品之间的串味、霉烂质变等，并要做到对部分产品的保质期进行定期监控。

怎样保证库存不积压

江苏某地区区域代理原经理谈关于库存的观点和做法：

1．做好市场调研，合理要货。

代理商要经销某种产品，首先要认真做好市场调查和市场分析，找出区域市场的畅销品，根据公司的资金、人力状况及库存容量，再结合区域城市的人口、购买力等因素大致确定要货数。以原经理所在的行业电磁炉产品为例，市场总量在上升，但又有各档次需求的变化，这就要求代理商不仅要品牌在区域市场的占有率，还要具体到某型号的销售比例，以确定各型号的要货量。如电磁炉，高端电磁炉在原经理所代理的区域内，占所有销售总量在30％左右，原经理所代理的产品能占10％的比例，因此他每次订购自己代理的品牌高端电磁炉时总保持在要货总量的15％以内；中低档电磁炉在原经理区域内销售状况良好，所有总销量在60％左右，原经理代理的产品能占30％的比例，他则对中低档电磁炉的订购量一般大于总要货量的40；l；左右。增加的这大于10％的比例，是考虑了市场波动的因素而防止断货。

2．勤跑终端，了解要件。

原经理认为，像他这样的销售企业要保持合理库存而不积压，既不易，也不难。他有这几点体会：第一、自己亲自深入了解市场。这样既可以了解自己，又可以了解竞争对手。更能了解自己的销售能力，扩大销售市场的方略，同时还能了解竞争对手的销售能力，市场占有量。平时有空闲时，既要了解现有市场，又要了解潜在市场，既要了解本地市场，又要了解周边市场。自己作为一名基层小型企业经营管理者，就要经常去锻炼自己的市场调查的能力，要下气力搞好市场调查。通过深入调查市场而深入了解市场，从而制定合理的商品库存计划。第二、自己作为一名基层小型企业经营管理者，每天直接从事具体的经营，相对而言，原经理认为自己是对市场的了解更为具体，因此，对于保持合理库存，他是最有发言权的。

3．监控终端，日报销量。

做代理就是做销售流通，不同的时期如五一、十一、国庆、元旦、春节等大型传统休假日，也是商品消费的节日，消费往往不定性，需求量难于一时把握，加上终端卖场的采购送货退货手续烦琐，很容易出现断货或长时间某型卖不动，导致业绩受到损

失。因此，原经理则要求下属每天都要把自己所有终端的进销存上报并输入电脑进帐以备分析时查寻，做到监控分销终端的日销量，随时能够对终端各处库存了如指掌。

4．制订政策，加快周转。

销售政策影响库存变化，这一点是不可置疑的。一般终端经销商按批发价进货的同时，原经理就会给予阶段性的政策奖励。如终端经销商进货达到一定的额度，或者在厂家分配的额度内，就可享受厂家额外提供的折扣或实物奖励。但是原经理这种做法产生的后果是终端经销商及渠道内的库存某段时间内大量增加，形成库存积压。为了较好地将销售奖励转化为销售成果，原经理则改变了以往市场政策，采用终端销售奖励政策，把销售政策向销售终端倾斜。在终端推出针对某个型号的奖励，使终端经销商不但拿到厂家的奖励，还获得来自销售的利润。这样不但实现了产品的终端渠道通路中快速消化，而且加快了原经理产品的实际周转。

5．少进少出、快进快出。

原经理讲，像他这样的小型代理商，在经营上应该是尽量降低库存，从整体和原则上讲是正确的。其好处是：一是降低经营成本。少进少出、快进快出，尽量保持零库存，能够减少资金的占用，加快资金周转。二是规避价格风险。大进货、高库存，在市场饱和及销售淡季的时候，容易造成大量积压。在价格动荡剧烈时期，要冒价格风险。低库存即可规避这一风险。

与此同时，低进货、低库存的缺陷也是显而易见的，主要表现在供应不及时，以至脱销。其

二、下线分销商失去主动性。低进货、低库存令自己的终端分销商手中无货，从而失去经营主动权。再者，影响企业信誉及市场的巩固、扩大。供应不及时和脱销最易影响企业信誉。特别是一些老客户，几次脱销以后，他们会产生误会，认为我们是惜售而等待涨价，或者认为自己代理的这条供货渠道不可靠，转而寻找其他供货渠道。

原经理因此得出一个结论：“低库存”并非合理库存，硬性规定或一味追求“低库存”，在实际中容易碰钉子而应该遵守“少进少出、快进快出”原则。

6．密切关注，集中清库。

每个公司都会有产品的更替，原经理所代理的产品行业更替周期更是非常快。新产品上市了，那些被淘汰下来的老产品是需要解决处理的。要是公司销售人员对老产品的清库重视不够，老产品则会由一款增加到两款甚至更多，慢慢地就会积压成为“死库存”，产品功能跟不上潮流，也许永远都卖不出去了。

所以每次公司有新产品上市时，原经理则一方面选择良好的市场时机，进行分销上柜，另一方面将终端老产品统一收回到公司，集中销售，而后实行定点主推，从而彻底清库销售。

7．因时因地，精确配额。

很多做销售流通的企业都知道，因时因地而保持的库存量，才能有合理的库存量。原经理认为保持合理的库存量要考虑如下因素：第一、地理位置因素。如百货商场、超市卖场、购物中心等终端售点，就应始终保持较高量的库存。而地处偏远山区乡镇或经济欠发达县城的终端售点，其库存量就要适当减少。第二、季节因素。如地处农村乡镇地区的终端售点，农忙与农闲季节销售量差距明显，其库存量当然也要有差别。第三、一些销售特殊时期，如春节、元旦、国庆、五一等，其销量与平时有差距，库存量也须有差别。

做到了因时因地制宜，库存量就不会走向极端，既不会形成大库存积压而增加经营成本，又不至供不应求而产品脱销。

第十章 利用财务杠杆，用“瘦身”的方式“增肥”。

目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标；隹、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免都会这样纳闷：‘‘我平时挣的钱挺多的!除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”所以，经销商一定要建立健全的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

许多经销商渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，从不考虑自己的资金安排、人员安置、网络布控是否能到位、彻底，是否能满足厂家的要求?把自己搞得像救火队一样东奔西跑，顾了东家丢西家，最后造成没有一个品牌能满足厂家要求就完蛋了，搞不好代理权就没了。

这样，似乎经销的每个产品都在销售、都在赢利的状况是需要仔细研究的。

许多产品却在一直消耗费用，或是占用周转资金，没有产生多少真正的销量——即便是有些销量，其实际销售费用却远远大于销售利润。所以，经销商就要从财务核算的角度，把所有的相关成本都分列出来，摊加每个产品头上去，逐一清算每个产品所消耗的费用状况，看看哪些产品真正在赢利，哪些产品处在零利润甚至亏损状态，以便及时把不赚钱产品清理出去。

1．从财务角度评估有价值的上游厂家

很多经销商都有着若干个合作厂家，其中哪些厂家是有价值的，经销商老板可以让财务系统做一个分析报告，从资金占压情况、产品周转情况、厂家结算款的情况等方面进行综合评估。

2．从财务角度评估有价值的产品

每个经销商也都会面临一大堆产品，其中哪些是真正对利润有贡献的?哪些是在吃费用的?要用正规的成本核算系统来计算，因为正规的成本核算系统不但能把当前的显性成本算出来，还能把隐性成本算出来，甚至能把未来可能要发生的费用算出来，这样的成本核算才是真正的成本核算。而许多经销商只是把他能看到的表面费用核算进成本，隐性费用怎么看都看不出来，更别提为未来的销售活动中预设费用了。不是简单的单品进销差价大的产品就是有价值的产品。有价值的产品应该具备以下优势：有较好的利润空间；销量比较稳定：

对资金的占用及周转情况较为合理，而且后期维护、服务的成本比较低。

3．从财务角度评估有价值的下游客户

经销商的下线客户一大群，哪些是好伙伴?哪些是“鸡肋”伙伴?哪些是需要“拜拜”的伙伴?这些问题难以直观地分析出来，必须从进货的产品组合(产品利润高中低分布)、回款效率、退换货情况、后期服务成本等方面进行综合评估。

按照这个财务分析，就会知道：自己所经销的多个产品中，哪些产品实际处于亏损状态；哪些销量带来利润；自己的周转资金是否够用。把不赚钱的产品直接剔出后，整体赢利状况就会很清楚了。同时，还通过两项举措，缓解周转资金紧张的问题：一是加强对业务人员的考核奖金，提高回款率的奖金核算比例，刺激业务人员加大回款力度；二是最大限度利用结算方面较为宽松的厂家，使自己的现金流最大化。

第十章 经销商内部管理升级

目前，我国经销商90％以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业操作流程及服务体系的经销商可谓“凤毛麟角”，而“夫妻店”、“兄弟店”、“父子店”及“合伙店”却比比皆是，管理水平参差不齐，随机管理、多头管理、分工不清、责权不明的现象随处可见，也正因如此，这些经销商常被称为草根经销商。

在当前市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的形势下，草根经销商该从哪些方面入手建立适应竞争发展的管理流程?又该如何拥有足以和市场与企业直接对话的实力呢?发展受阻呼唤新经营理念。

纵观经销商的成长史，我们看到大多经销商都是白手起家，单枪匹马纵横市场，虽有苦和累，但看着业务量一天天成长，银行存款数额月月增加．店面面积年年扩大，却也是意气风发，精力充沛，斗志昂扬。

终于有一天，经销商从单兵作战变成了集团军，手下有几个甚至十几号人了。这时的经销商踌躇满志，以为每个队员都能像自己一样兢兢业业大展宏图，自己终于可以轻松一把，享受一点了，但结果却与想象大相径庭：

●在员工中似乎找不到自己当年那样积极上进英勇善战的感觉，一个个像榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子走一步。

●好不容易找到个好一点儿的帮手，满门心思、费心费力地培养，想着将来他能帮自己独当一面，结果他翅膀稍硬一点点就“跳槽”了。

●这帮员工天天下乡去跑市场，一个个很勤奋的样子，结果自己亲自去拜访，咳!别提了!断货的断货，该理货的不理，该服务的不服务，问题一大堆，下游客户抱怨累累!●请来几个“七大姑八大姨”的亲戚，活帮忙干得不少，但祸也闯了不少。今天出去送货撞伤人，明天跟客户吵次架，后天又去向下游要回扣!简直就是请了几个神回来，还不好打发他走。

诸多问题一一成为阻碍经销商发展壮大的核心问题。怎样才能走出困境?如何处理才算把握适度?很多经销商都是困惑不已，一筹莫展。

通过对经销商团队建设的多年调查与研究，笔者发现，经销商无论向哪种经营形式转型，都面临自身实力弱小及组织管理有待提升的尴尬局面，而这势必也为经销商探寻高利润道路设置了高风险。从现实中诸多失败案例也不难看出，资金、网络、服务、人员等资源状况的束缚，以及红海竞争的残酷，使经销商成功之路步履维艰。

笔者认为，针对上述困境，经销商要改变经营理念，重新定义个人英雄主义与团队精神，切实重视到销售活动中起决定性作用的因素——人，树立“合作、和谐、团结”的新经营理念，培养一支骁勇善战的经营团队。

人员管理成发展制约瓶颈笔者参加过很多客户会议，在每一次会上，经销商感慨最多抱怨最多的，就是生意越来越难做，利润越来越少，特别是生意做大一点后，人员管理越来越费心，招聘越来越难。

其实，经销商要突破“规模与盈利”及“人员使用与管理”两方面的难题，归根结底是如何进行人员科学管理的问题。可以说，人员管理已成为当前制约经销商发展的核心问题。

缺乏对员工的有效时间管理由于农资经营的特殊性，经销商对人员的管理普遍实行疲劳战术，员工每周2天的休息时间根本没有保障，每天所谓的“工作时间”远远超过8小时，一般忙时为早上七点到晚上八点，更有甚者从早晨六点就开始上班，而下班时间却不固定。

这种疲劳作业导致员工的时间运用效率非常低下。如员工普遍根据自己当天的营业额、任务达成度及个人心情安排当天工作，送货人员带着惺忪睡眼在早晨报到后就人去车空，不知去向，更有甚者开着车到处乱窜，达不成销售目标就在市场上漫无目的

地流窜，晚上随意编排一天的拜访流程以便“交差”；看守店面的经营人员，萎靡不振，什么店容店貌、个人素养等统统都抛到九霄云外，昏昏庸庸，消磨时间到天黑，原因只有一个——向老板“交差”。

缺乏有效工作流程管理

因自身组织体系的原因，经销商大多缺乏管理意识及相应的制度建设，因此形成了客户拜访流程管理、店堂经理经营手册、岗位职责和考核标准等真空地带，使得业务人员的客户拜访周期日趋缩短，拜访效率与成效业绩日趋下滑，客户流失惨重，而销售费用却持续攀升。

缺乏财务管理制度

足有80％的经销商没有完善的财务建制，当然更谈不上财务制度建设。财务记账简单，缺少有效的财务管理，使得终端遗留问题日趋集中，来往账目混乱，应收账款损失及呆账、死账严重，退换货数量日益增多，老品积压，存量混沌，新品推广疲软等。营销费用在持续增高，而盈利能力却在日趋下降。

缺乏销售激励及日常管理

人员管理只有目标没有措施，只有制度没有考核标准，只有结果管理没有过程管理。管理过程中信息传递模糊不清，无法量化，导致工作效率低下。员工缺乏工作激情与热情，干好干坏一个样，反正收入都一样。月初定指标，月末骂娘或没有根据地处罚，导致人心向背。

人员结构不合理，流动频繁

受企业规模及资金所限，经销商支付员工的薪资往往有限，难以招到文化素质较高且经验丰富的专业人士。再加上经销商人员管理随意性大．用人上任人唯亲，管理无序，奖惩不合理，导致业务人员心态失衡、内耗增大，抱怨增多，沟通成本增加。

缺乏有效沟通机制

一些经销商企业不大，但老板架子却不小，常常是一言堂、一支笔。

“我雇你你就得按我的方法做”、“是你出钱还是我出钱”、“不干立马走人”等成为口头禅，缺乏科学决策，缺乏现代劳资管理和企业文化，缺乏与员工的日常交流与沟通，直接导致员工向心力差，凝聚力差，忠诚度差。

对经销商而言，人员管理效率直接关系到其事业的成败，要想立足市场长久发展，就必须加强人员管理，充分调动员工积极性，营造“以人为本”的企业文化，塑造团队价值观，提高整体工作效率，从而创造更大的价值。

克服人性弱点弘扬团队精神

试想，若一个经销商表面上常将“加强合作、团结协作、比邻并肩、共同发展”等挂在嘴边，实则极端英雄主义．以自我为中心，对上游供应商一幅“离开我。你们的产品肯定卖不出去”的姿态，对下游客户则“霸道”认为“是我给你提供了赚钱的生意机会”。对同仁飞扬跋扈，对下属颐指气使，这样的经销商生意能做好么?所以说，在具体经营中，经销商要学会克服个人英雄主义等人性弱点，积极弘扬团队精神。否则，就极易在无形中对合作对象形成排挤，导致合作断层，甚至分崩离析，影响合作全局。

如何培养自己的良好团队精神?首先要乐意帮助别人，这样你才会在周围收获很多笑脸。如果一个人有“我的地盘不许你进入，你的领地我随意侵犯”的思想及行为，当他需要帮助时，会有人帮助他吗?所以说，团队精神的弘扬，首先要解决的是个人容纳量的问题，没有大心胸，就很难与别人合作。同样，没有海一般的包容精神，也不会有很好的团队精神。

制度建设强化业务人员管理，强化人员培训。

经销商基础薄弱，但最大的短板还在于人才。在经销商的企业阵容里，人员大多未经任何培训就直接投入战斗，仅靠“自学”和“天才”提升自我，执行效果差也就不足为奇，同时因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，极易对经销商带来难以估量的损失和伤害。

因此，笔者认为限制经销商做大做强的“最小限制因子”不是人才，而是人才的培养与培训。

强化结果的过程管理

只要销量不管过程，招几个没有任何经验的雇员且不加任何培训，特别缺乏经营技术和经营沟通技巧，销售过程又缺乏相应的规章制度和操作流程，只给一个产品价格表，再宣布几个政策，然后就像放鸽子一样放出去开展营销活动，回来凭销售额拿提成。

可想而知，这样的管理结果只能是：雇员因为对产品熟知度、市场了解度、客户把握度不高，茫然无措，对具体怎么做业务一无所知．又面临巨大销量压力，还在营销活动中四处碰壁，就会渐渐丧失信心和积极性。开始偷懒、脱岗，最终做一天和尚撞一天钟，能混一天算一天。

强化管理制度的建立健全

当前，在基层经销商队伍中，普遍存在文化程度低、营销意识差、管理松散的现象，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商并不多见，大部分经销商很难通过管理要效益!由此看来，制度化管理已成为经销商发展壮大的软肋。笔者认为，围绕“任人唯贤”的人力资源管理制度、“账目清楚”的财务管理制度、“责权明细”的营销管理制度、“科学规范”的产品管理制度、“优势互补”的厂商合作制度、“不断充电”的培训学习制度，经销商即能实现制度的简单化、规范化、标准化。

服务规范。

(1)言语举止文明规范。如采用“您好!请!您有什么需要我提供帮助的吗?对不起!请慢走!欢迎下次光临!”之类的文明用语；

(2)店面整洁干净，货品陈列整齐，窗明几亮；

(3)对产品及相关专业知识谙熟．当顾客的好参谋，不浮夸产品功能或功效；

(4)热情、自信地待客，不冷落顾客；

(5)顾客较多时，应“接

一、待

二、招呼三”；

(6)耐心待客，耐心解答，不得有不耐烦迹象；

(7)为顾客拿产品或进行包装时应熟练正确，给顾客产品时应双手递上：

(8)收钱、找钱均应使用双手；

第三篇：如何有效激励经销商

如何有效激励经销商(上)

慧聪网2003年8月15日14时0分信息来源：《中外管理》

主 持 人：邓羊格（本栏目主持人）

特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）

贺军辉（某公司营销副总）

杨荣华（某公司销售部长）

李泽斌（某公司策划总监）

**返利也是把双刃剑**

主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。

陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

我认为，返利是把双刃剑：

第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。

为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。

案例：都是返利惹的祸

方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售

目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。

方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。

比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。

从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。

对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。

于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。

方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。

方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。

没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。

怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。

**多用“过程”返利，少用销量返利**

主持人：确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？

贺军辉：我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。

厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进

货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。我这里也准备了一个案例。

案例：综合评定返利标准

某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：

1.铺市陈列奖

在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

2.渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

3.价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。

4.合理库存奖

厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

5.经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。

杨荣华：的确是这样，厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。

除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。

陈军：另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。

因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。

比如，某厂家的返利政策是这样的：

1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；

2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；

3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；

4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。

根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。

还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

**百事可乐妙用“暗返”政策**

主持人：是不是只有国内的企业运用返利奖励政策来激励经销商？外企是否也有同样的奖励政策？

陈军：不仅国内的企业运用返利政策来激励经销商，外企也同样运用返利政策来提高经销商的积极性。不过外企在制定和运用返利奖励政策时，相对来说比国内的企业更严谨、更科学。大家可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利政策。

案例：百事可乐的返利政策

百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、奖励、专卖奖励和下支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。

（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。

（二）年扣和奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。

（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。

（四）下支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。

因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：

1.考评期经销商实际销售量；

2.经销商销售区域的市场占有率情况；

3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；

4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；

5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略；

6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。

为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。

如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。

总之，想办法促进市场消费，帮助渠道出货。尽可能保证经销商利润最大化才是根本。我也知道应该这样做的，和圈里的朋友讨论过的计划也写了，但是被老大一句不行被PASS了。郁闷，所以提取一小部分中心内容来探讨一下。希望大家帮助。

第四篇：经销商管理

第一节培训综述

当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！

经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……

很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。

“经销商管理动作分解”的整体结构和思路

1．正确看待厂家和经销商之间的关系

真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？

·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？

·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。

·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？

2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。

选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。

动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。

引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。

动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

3．如何促进准经销商的合作意愿

现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。

4．经销商日常拜访动作分解、动作流程

一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。

其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

5．企业行为对经销商的管理

对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：

·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。

6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解

“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性

特价屡屡出现！

面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？

培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。

这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。

综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。

上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下：

一、理论教育：正确看待厂商之间的关系。

二、实战动作培训：1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常拜访动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解。

本节我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训。

第二节正确看待厂商之间的关系

业务人员在厂商关系问题上的认识误区

人的观念决定行为。大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，关键是他们对自己作为一名厂家业务代表，在和经销商打交道的过程中到底应该扮演什么角色没有搞清楚。于是就出现两类情况：

一类是极左派（目前这种业务人员已经越来越少）。这类业务员的观念是：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。其行为是：千方百计地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„一概与他无关！

第五篇：经销商管理

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经销商管理的10个要点

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

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通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

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应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

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对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

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十、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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