第一篇：横店集团子公司人力成本管理模式(doc)
横店集团子公司人力成本管理模式
二）（横店集团子公司人力成本管理模式
目录
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横店集团子公司人力成本管理模式
第一章 总则
第一条 目的：
为适应现代企业制度的需要，建立横店集团各公司内部有效的激励和约束机制，调动广大员工为企业创造价值的积极性，确保企业业绩目标的实现，特制定本办法。
第二条 原则：
1.工效挂钩的原则：人力成本总额的调控采取与经济效益挂钩的办法。2.以历史数据为依据的原则：原则上本次人力成本政策的调整以历史数据为依据，适当情况下参照行业情况。
3.稳中有升的原则：集团公司实行稳定的人力成本政策，在稳定的基础上根据公司的经营绩效略有上升。
4.市场化原则：通过工资结构调整使整个公司的薪酬水平同社会同行业薪酬水平挂钩。
第三条 组织机构
集团考核与薪酬委员会是对下属公司人力成本管理的决策部门，负责对集团下属公司人力成本管理的决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第四条 适应对象：
本办法适用于横店集团下属各子公司。
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第二章 基本规定
第五条 人力成本结构
集团公司在给下属公司核定人力成本总额时分为两部分：一是固定部分，即不与业绩挂钩的部分，包括固定薪酬、统筹基金、培训招聘费用等；二是变动部分，即利润分成。
人力成本总额=固定部分+变动部分（利润分成）
说明：以上固定部分和变动部分的划分只作为集团公司核定下属公司人力成本总额时使用，不作为对下属公司的强制规定。
第六条 固定部分
对各公司起始固定部分基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额为依据推算。
第七条 变动部分
变动部分采取直接从考核利润提成的方式，以体现工效挂钩的原则。
第八条 工资结构的管理
各子公司可根据本公司的实际情况制定本企业的工资结构比例，但原则上在员工工资的发放时应拿出一定比例作为业绩工资，且业绩工资在工资总额中占的比例不应小于20%，以体现员工个人工效挂钩的原则，各子公司的人力成本结构应报集团公司人才管理委员会备案。
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第三章 固定部分
第九条 固定部分基数的确定
各企业的固定部分基数由薪酬与考核管理委员会根据各企业的历史数据同下属企业共同商定。
原则上企业的固定部分基数以2001-2003年三年的固定人力成本的平均值为参照对象，适当考虑企业的行业特点、人员结构、发展阶段等因素。
固定人力成本基数的参照数=（2001年固定部分+2002年固定部分+2003年固定部分）/3
第十条 例外情况下对固定部分基数的处理 下属公司人员变动的情况
（一）下属公司由于规模变化需调整人力成本总额时，须报请控股公司人力资源管理委员会审批。人力资源管理委员会根据该企业规模变化前的人均劳动生产率及规模变化后的合理效益预期，给申请企业重新确定合理的应计薪人数，并在此基础上重新计算固定部分的基数。具体计算公式如下：
调整后固定部分=调整后应计薪人数*（调整前固定部分/调整前应计薪人数）固定部分的调整应遵循以下原则： 1.固定部分计算基数与人数等比例增长
2.固定部分计算基数增长幅度不超过销售收入的增长幅度，人员的增加不能导致人均销售收入的降低。
对于连续两年没有达到效益预期的企业，人力资源管理委员会有权对其固定部分的人力成本重新作出合理的调整。
（二）新成立企业固定部分的确定
对新成立的企业，集团人力资源管理委员会应参照当地同行业企业的人员配置情况核定新企业的应计薪人数，并结合当地同行业的平均人力成本水平核定人
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力成本的固定部分。具体计算公式如下：
人力成本固定部分=应计薪人数*行业平均人力成本水平
（三）固定基薪确定后发现与当地同行业人力成本有明显差距的情况，集团人力资源管理委员会应对当地同行业人力成本情况进行充分调查后，根据调查结构作出合理调整。第十一条 固定部分人力成本的调整
固定部分由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值由人力资源管理委员会根据公司的经营及当地工资水平变化情况决定。
以下情况的企业人力成本固定部分原则上不作增长调整：
（一）（二）经营业绩下降明显的企业 亏损企业中未完成考核目标的企业
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第四章 变动部分
第十二条
变动部分的计算
变动部分人力成本的具体计算公式为：
应得变动部分=利润*提成比
第十三条
对提成比例的规定
提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司人力资源管理委员会统一管理。其中：
（一）（二）
（三）（四）
（五）分别计算。
说明：薪酬与考核管理委员会对各公司的提成比例有最终的决定权，有权根据各公司的发展阶段的变化、行业变化情况对提成比例作出有合理的调整。
第十四条
对亏损和微利企业的变动部分管理
（一）超额完成目标的情况 生产性企业的提成比例为
%； 文教卫生类企业的提成比例为 %； 贸易性的企业提成比例为
%； 内部交易产生的利润的提成比例为 % 对含有以上情况两种以上的企业利润提成应按照以上四种情况
对亏损或微利的企业，如超额完成考核目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的20%-25%作为年终奖金。
微利的企业利润提成和以上核发奖金不重复计算，两者比较取数额较大的作为变动部分。
（二）经营业绩好转但未完成考核目标的情况
对亏损或微利企业，如经营业绩较上一年度好转但未完成本年度经营目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的10%-15%作为年终奖金。
微利的企业利润提成和以上核发奖金不重复计算，两者比较取数额较大
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（三）经营业绩下降的情况
对亏损或微利企业经营业绩较上一年度有所下降的情况，不予核发年终奖金。
第五章 人力成本管理的程序
第十五条
每年
日前集团人力资源管理委员会根据当地人力成本情况及各公司上一年度情况给各子公司和定下一年度人力成本固定部分数额。
第十六条
子公司人力资源部门根据集团人力资源管理委员会核定的人力成本固定部分及对本公司利润提成的预算，制定本公司的人力成本支出计划，于
日前报集团人力资源管理委员会备案。
第十七条
集团人力资源管理委员会根据各公司的经营情况计算各公司的人力成本变动部分，核定各公司的人力成本总额，并通知下属各子公司。
第十八条
各子公司人力资源部门根据总部核发的总额同年中人力成本支出情况比较：
（一）如年中支出少于总部核定的人力成本总额，则将剩余部分作为年度奖金发放；
（二）如年中支出大于总部核定的人力成本总额，将多发数额及多发原因以报告的形式上报控股公司人力资源管理委员会，人力资源委员会根据情况在下一年度的人力成本总额中相应扣除。
第六章 附则
第十九条 本办法由集团考核与薪酬决策委员会负责解释。第二十条 本办法自发布之日起实行。
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第二篇：房地产子公司管理模式分析
房地产子公司管理模式分析
子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。
子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。
一般来说，随着开发地域的拓展，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司管理进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类统一子公司管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司管理作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。因此，如何加强对房地产子公司管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
考核体系主要由项目考核和考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司管理总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主
要手段。
一、经营目标责任考核
以企业的每一个会计为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司管理进行考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司管理的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②考核：次年1月对指标完成情况进行审核。奖惩以考核为准。考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合子公司管理thldl.org.cn目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的子公司管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率
3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
2、子公司管理综合目标及考核
子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分100分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的子公司管理等等。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
二、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可
根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司管理一定比例作为奖金。
②在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司管理通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的考核）。
三、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司管理合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司计划之列的工作形成的费用）；
3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
四、经营授权
在现代企业子公司管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司管理的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司管理内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
第三篇：集团及子公司财务管理办法
***有限公司及子公司
财务管理办法（试行）
目 录
7、短期投资核算方法短期投资以取得时实际支付的全部价款（包括税金、手续费等相关费用）扣除已宣告尚未领取的现金股利及已到期尚未领取的债券利息后，作为投资成本计价，投资转让或到期兑付时确认投资损益。
8、长期股权投资核算方法有成本法、权益法。长期股权投资的成本法适用范围：企业持有的能够对被投资单位实施控制的长期股权投资；投资企业对被投资单位不具有共同控制或重大影响，且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的长期股权投资。
长期股权投资的权益法适用范围：投资企业对被投资单位具有共同控制或重大影响的长期股权投资，即对合营企业投资及对联营企业投资，应当采用权益法核算。
对直接或间接拥有被投资单位半数以上表决权或满足下列条件之一的被投资单位，应纳入合并财务报表的合并范围：
1）通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上表决权；
2）根据公司章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策；
3）有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员；
4）在被投资单位的董事会或类似机构中占多数表决权
9、固定资产计价及折旧核算方法 1)固定资产标准
本公司的固定资产标准是：①使用期限超过一年的房屋建筑物、机器设备、运输工具及其他与生产、经营有关的设备、器具等；②使用期限在两年以上，单位价值在2000元以上的非生产、经营用主要设备、物品。共分为房屋建筑物、机器设备、电子设备、运输工具、其他设备五大类。
2)固定资产按取得时的实际成本计价
3)折旧方法：固定资产按直线法计提折旧，预计残值率5%，各类固定资产折旧年限为：房屋及建筑物中一般房屋35年、简易建筑及围墙、场地等10年、机器设备10年、电子设备、运输工具、其他设备5年。
9、无形资产计价和摊销方法：
1）无形资产按取得时的实际成本计价。
2）无形资产自取得当月起在预计使用年限内分期平均摊销。
10、所得税采用资产负债表债务法核算。
11、利润分配方法：
根据公司章程规定，公司净利按下列顺序分配： 1）弥补以前亏损。
2）提取10%法定公积金。法定公积金累计额达到注册资本50%以后，可以不再提取。
3）提取任意公积金。任意公积金提取比例由投资者决议。
4）向投资者分配利润。
各单位财务部门取得的现金收入，应及时存入在开户银行所开设的结算账户，不得坐支现金。
各单位财务部门现金、银行日记账每月与财务电算化系统、银行对账单核对，并及时编制《银行存款余额调节表》。
一切现金往来，必须收付有凭证，严禁口说为凭。严禁代外单位或私人转账套现。
除严格按照国务院《现金管理暂行条例》规定的下列现金使用范围使用现金外，其余投资、工程支出等都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。
1）职工工资、津贴； 2）个人劳务报酬；
3）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；
4）各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出；
5）向个人收购农副产品和其他物资的价款； 6）出差人员必须随身携带的差旅费； 7）结算起点以下的零星支出；
8）中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。
对空白收据和发票的领用及已使用票据存根的交销进行登记。
付款计划，以便财务部门安排资金。
第四篇：报业集团子公司绩效考核浅议
随着文化体制改革的逐步推进，各报业集团对下属子公司（单位）的管控方法也日趋多样化，但员工薪酬的管理和分配的原则和手段却相对滞后。利益平均分配仍然占主导地位，不能有效调动各子公司的积极性。
如何更好的分配收益，进一步调动员工的积极性，成为集团建立情形下薪酬管理的一项重要课题。
现行报业集团通常采用采编管理人员工资总额控制，经营人员按照经营业绩提取一定比例的方法确定工资总额，然后由各子公司（单位）自行确定具体的分配方法和考核方法。经营人员按照经营业绩提取工资，考核分配具有较强的操作性和可靠性；而采编管理人员工资总额控制，虽然可在总额内采取多种考核办法，但由于受总额控制的制约，上有“封顶”，仍然不能充分调动员工的积极性。同时，由于现行的考核办法记者多以发稿数量、稿件打分，编辑以版面数量、版面等级来最终确定分值和绩效，在一定程度上忽视了稿件质量。因此，如何和经营业绩挂钩，在完成预算指标的同时，适度增加员工的浮动工资，成为调整利益分配的一个行之有效的重要手段。
那么，如何在完成任务并在核定的工资总额范围以内作好薪酬绩效考核设计，进一步调动员工积极性，我们以为应尝试做好以下几个方面：
一、作好岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。
员工的工资是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
二、作好薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。
三、确定公平性的原则
合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到基本满意或满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。所谓内部公平，就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公平，则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公
平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
四、处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，应该处理好以下几个问题：
1、必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2、在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3、在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，而不应在企业内部人为地制造森严的等级。
4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才，也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异，造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
5、薪酬的设计要注意克服激励手段单
一、激励效果较差的问题。设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
总之，薪酬绩效考核企业管理的一项重要内容。各企业（单位）必须结合自身实际，因地因时，不断调整和完善，才能真正为企业的长远发展带来巨大的推动作用。□（作者单位：郑州日报社）
第五篇：农资集团及子公司简介
浙江农资集团有限公司
浙江农资集团有限公司浙江农资集团有限公司坐落于以“天下第一潮”闻名的钱塘江畔，公司前身是始创于1952年的浙江省农业生产资料公司，1999年整体改制组建为有限责任公司，现注册资本改成6.509亿元，控股子公司12家，员工3000余人。
集团坚持“集团有限多元化、子公司经营专业化”发展战略，立足化肥、农药、农膜等农资业务，抓住国民经济发展热点，努力开拓、不断创新，介入相关开拓性业务，已初步形成农资、房地产、塑化、汽车等主营业务板块，相关业务在行业或区域内取得了领先地位，企业经营规模、经济效益等主要经济指标连续多年位居全国省级农资企业首位。2010年集团销售额逾225亿元，进出口总额
3.13亿美元，汇总利润6.6亿元，年末总资产106.88亿元，净资产28.58亿元。主要商品销售数量：化肥362万吨、塑化原料71万吨、汽车2万余辆。
发展是企业永恒的主题。集团将不断深化产权制度改革，进一步发挥改制先发优势，追求企业和员工的共同发展，并坚持以资源基地和网络建设为中心，加强与有关合作单位的战略合作，打造诚信者的合作联盟，努力培育成为华东地区具有一定影响力的企业集团。
惠多利农资有限公司
惠多利农资有限公司是浙江农资集团的全资子公司，注册资本1.5亿元人民币，主营化肥、农药、农膜等农业生产资料，年销售规模约70亿元。
公司以连锁经营为手段，以“惠多利”为统一品牌，在浙江、江西、江苏、安徽、山东、辽宁、河南、陕西、湖南、湖北、广西等省设立了十多个省级区域公司及3000多家各类农资连锁经营网点，并在上海、宁波、连云港、青岛、湛江、赤湾、满洲里等七大进口化肥口岸设有办事处。公司在浙江省内实施的“惠多利农资连锁项目”是浙江省供销社和浙江农资集团为农服务的重点项目。
公司十分重视货源基地建设。与镇海炼化、中海化学、巨化股份、灵谷化工、盐湖钾肥、以色列化工、俄罗斯钾肥等国内外知名农资生产企业建立了稳固的货源合作关系。
公司积极参与国家测土配方施肥工程，先后在浙江龙游、安徽宿州、山东菏泽、广西防城港等地积极开展测土配方项目，开发出了水稻、油菜、竹笋等多种作物专用肥料，目前推广应用面积已达到了100多万亩，正逐步形成测、配、产、供、施一体化测土配方施肥系统。
公司十分重视农业科技服务工作，通过下乡培训、田间指导、技术咨询等形式，推广现代农业科技技术，帮助解决农民农业生产中遇到的实际问题。公司开通了免费农技服务热线（800-8571776），聘请专业技术人员解答有关农资商品使用、病虫害防治等问题，引导农民科学、合理施肥用药。
2006年，“惠多利”被评为“中国农资行业最具价值品牌”。
浙江农资集团金泰贸易有限公司
浙江农资集团金泰贸易有限公司（原浙江金泰农资农药有限公司）成立于1999年，现有注册资金2000万元，员工80余人。
公司主营农药，兼营化肥、农膜、化工中间体、仓储业务。
公司下设一个业务部（市场营销部）、一家分公司（萧山分公司）和五家控股子公司（宁波金泰惠多利农资连锁有限公司、宁海惠多利农资连锁配送有限公司、嘉兴市金泰农资有限公司、湖北惠多利农资有限公司、桐乡惠多利农资有限公司）。
公司成立以来，依托浙江农资集团的雄厚实力，在农药市场竞争十分激烈的环境下，努力拓展市场，以乡镇一级为主线，广泛建立省内外客户群体，目前拥有终端客户1000多家，农药经营品种达600余个，年销售规模3亿元以上。公司从2006年起承担了浙江省省级农药应急储备实物承储任务。
浙江华都控股集团股份有限公司
浙江华都控股集团股份有限公司成立于1992年12月16日，现有注册资本1.5亿元，拥有18家成员企业，2家参股企业。公司主营房地产开发、钢材贸易、实业投资。房产开发面积逾200万平方米，总投资额超50亿元。
华都股份秉承“诚信、人文、超越”的企业理念，以“一流品牌开发商的追赶者”为企业定位，坚持“追求品质生活新高度”的开发理念，凭借专业的开发实力和优秀的合作团队，致力于为客户提供性价比优越的产品，获得了客户、业界和政府的认可与支持，是“2007年中国最具竞争力房地产企业”、“2007中国值得尊敬的房地产品牌企业”以及“2008浙江省十大住宅产业领军企业”。
华都现有房产项目开发除分布于浙江省内杭州、嘉兴、富阳、安吉、衢州等城市以外，还遍及四川、广西、安徽多个省、自治区，初步呈现出全国性、多元化的战略布局。开发的项目有：浙江杭州的华都·兰庭国际，四川成都的华都·美林湾、华都·星公馆，浙江安吉的华都·维多利亚、华都·龙山项目、华都·东方名城、华都·紫竹山庄，浙江衢州的华都·维多利亚、华都·米兰春天，浙江嘉兴的明园项目、132号地块项目，安徽宿州的世纪花园项目。涉及住宅、别墅、排屋、写字楼、商业、度假酒店和公建等多种物业类型。
浙江明日控股集团股份有限公司
浙江明日控股集团股份有限公司坐落于江南庶地、钱塘江畔，主营塑料原料、化工产品、农地膜贸易与塑料薄膜工业。前身浙江农资石化有限公司成立于1998年，2004年组建成立浙江明日控股集团，现有总资产逾10亿元，员工近500人，塑化商品年经销量60万吨，经营规模逾50亿元。
公司立足华东，面向全国，通过商品经营与资本运营相结合、国内贸易与国际贸易相结合、通用料与专用料相结合、现货与期货类业务相结合、贸易与工业相结合，不断拓展业务领域，创新经营模式，与国内外诸多知名企业建立起了战略合作伙伴关系，在社会上树立起了良好的商业信誉与企业形象，被国家工
商行政管理局授予 “重合同守信用单位”，被各级金融机构授予“信用等级AAA级企业”等称号。
以股份制改造、专业化运作为新起点，公司将以全球化、信息化和网络化的战略眼光，开拓创新，努力成为提供物流支持、信息支持、技术支持的现代塑化分销服务商。
浙江金昌汽车集团有限公司
金昌汽车始创于2000年，专业从事汽车品牌经营，旗下拥有宝马、MINI、沃尔沃、韩国现代、北京现代、东风本田等多个知名汽车品牌代理权，在杭州、宁波、金华、义乌、台州、绍兴等地有控股、参股公司13家，已建成标准4S店7家。经过十余年发展，金昌汽车已成为注册资本 1亿元，总资产18亿元，员工1000余人的大型汽车经销企业。
十多年来，金昌汽车秉承专业、专注、专心的作风，贯彻以客为尊的服务理念，倡导诚信负责的后续服务精神，厚积而薄发，赢得了客户的满意、市场的认可、社会的尊重。2010年实现经营收入66亿元，成为浙江地区最具实力的汽车经销商之一。
在新一轮发展中，金昌汽车将以开拓更多高端品牌4S店和延伸汽车服务链为主线，积极参与竞争，建设成为一个多品牌、综合服务、跨区域发展的汽车经销集团，成为华东地区知名的汽车服务商。
浙江农资集团金诚汽车有限公司
浙江农资集团金诚汽车有限公司组建于2005年，注册资本3000万元，拥有控股子公司8家，员工200余人，是浙江省最大的进口汽车销售和服务企业之一，被评为浙江省工商企业信用AA级“守合同重信用单位”，并被杭州市政府认定为杭州首批服务业名牌产品和杭州市著名商标。
公司在省内建立了高效的营销网络，建成标准4S店5家，1S销售中心5家，1S服务中心1家及遍布省内的数十家二级经销网络。在杭州、湖州、绍兴、宁波、台州、丽水等地市，拥有宝马、凯迪拉克、萨博、欧宝、五十铃等世界知名汽车品牌的区域代理权。2010年公司经营收入逾14亿元，年末总资产近4亿元。
公司重视品牌建设，获省工商局颁发的首批“汽车销售服务示范店”授牌；重视服务创新，建立了切合公司实际的售后服务共享平台，创新了汽车品牌经营商业模式；重视标准引领，参与起草了浙江省汽车销售及售后服务规范的地方标准。
十二五期间，公司将按照“主业清晰，区域或行业领先”的品牌经营目标，走“精、专、强”为特色的品牌发展道路，致力于成为浙江省内综合经营实力强、具备核心竞争力的汽车经销商集团。
浙江农资集团金鸿进出口有限公司
公司成立于2000年，现有注册资本3000万元，净资产4000万元人民币，年进出口总额10000万美元，公司主营：沙滩车、摩托车、高尔夫球车、汽车配件、服装、五金、电子音响、农药、电池等产品的出口和有关机电商品的进口。
公司与国内外许多著名的企业建立了合作关系，如西门子公司、瑞士马格公司、台湾台塑等，为日本
JVC、美国JOHNES、美国CD等品牌做OEM。经过多年的努力，公司有近百家紧密型合作工厂，此外，还有200多家供货工厂，并自建汽车配件实验工厂，拥有自己的“MOVELEX”商标。
公司每年投入较多的财力物力进行新产品开发，推出新产品，不断吸引和适应客户的新需求。
公司注重员工队伍的建设，培养员工的专业技能和职业精神；公司注重文化建设，员工爱岗敬业，积极进取，业绩每年有较好的增长。
浙江农资集团金海湾贸易有限公司
公司成立于2000年，现有注册资本1400万元人民币，净资产2100万元，年出口额达5000万美元。公司主营业务为：运动用品、家电产品、儿童用品等。
主要业务地区和国家为：美国、德国、英国、匈牙利、沙特、阿联酋、香港、尼日利亚等。
公司成立以来坚持诚信经营，谋求公司与客户共同发展，公司与员工共同发展。
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