某集团公司对下属分子公司绩效管理规定

第一篇：某集团公司对下属分子公司绩效管理规定

某集团公司对下属分子公司的

绩效管理规定

一、指导思想

为有效激励分子公司管理者，推动分子公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，特制定本方案。

二、绩效管理指标体系说明：

绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。

三、分子公司绩效管理指标体系：

分子公司2003年绩效管理指标体系

指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%）评价方法

关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量

净利润 总部财务部 季度 27 定量

回款率 总部财务部 年度 10 定量

内部运作指标 管理体系规范性 总部企管部 半年 15 定量结合定性

产品一次交验合格率 各分子公司提供报表，总部企管部核实 年度 5 定量

员工流动率 人力资源部 年度 5 定量

满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 年度 5 定量

公司外部客户满意度 总部企管部做各分子公司客户满意度调查 年度 5 定量

周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 年度 10 定性

基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零

重大安全事故

重大客户投诉

四、分子公司综合绩效考核指标说明：

1、主营业务收入：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

2、净利润：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

3、回款率：销售回款/主营业务收入×100%

指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长

4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价

5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实

6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100%

7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）

8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）

9、周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）

五、考核操作说明：

1、各类角色和权限：

？ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。

？ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。

？ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

？ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会

？ 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）

2、考核内容和频次：

？ 绩效考核频次：

-季度考核：主营业务收入和净利润指标；

-年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；

年薪特殊情况具体商定

-发放办法见第七部分

总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企管部和人力资源部备案

第二篇：集团公司下属公司管理制度

正茂集团关于下属分、子公司集团管控的基本原则

总则

第一条 为加强对甘肃正茂房地产开发集团有限公司(以下简称“集团公司”)分、子公司的管理和控制,确保分、子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《甘肃正茂房地产开发集团有限公司章程》(以下简称“公司章程”)规定,结合公司实际,制定本制度。

第二条 本制度所称“分公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司所属的不具有独立法人资格,在公司授权范围内相对独立运行的分公司；本制度所称“子公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司的全资、控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司;(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司;

1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%;

2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。

第三条 集团公司委派至各控股子公司的高级管理人员, 分公司、全资子公司经营层,以及集团公司各职能部门对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。

第四条 分、子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产。同时应当执行集团公司对分、子公司的各项制度规定。

第五条 分、子公司设经营管理委员会，经营管理委员会委员由集团公司直接任命。集团公司向分、子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。

第六条 分、子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会委员和会议记录人签字。

第七条 经营管理委员会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。

第八条 由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在分、子公司的具体落实,同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈。

第九条 集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对分、子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督。

集团公司分、子公司人事管理基本原则

第一条 分、子公司应严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着“合法、效率”的原则,规范用工行为。

第二条 非经集团公司委派的控股子公司、分公司部门主管以上管理人员,分、子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案。

第三条 分、子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案。

第四条 分、子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:(一)劳动力使用计划及上年执行情况;(二)人工成本、工资总额计划及上年执行情况;(三)部门主管人员薪资实际发放情况;(四)在公司定员范围内,分、子公司的机构设置和人员编制情况；(五)分、子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；(六)其他需要报备的人力资源管理相关信息。

第五条 集团公司委派到分、子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对分、子公司作出的各项决议和决策。

第六条 集团向分、子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。集团公司分、子公司财务管理基本原则

第一条 分、子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。

第二条 集团公司对分公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:(一)财务会计人员招聘与使用;(二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户;(三)财务会计岗位设置;(四)对财务会计人员的监督与考评;(五)融资行为;(六)集团公司规定的其他要求。

第三条 集团公司对子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管;如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派。

第四条 分、子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户。确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设。

第五条 分、子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。

第六条 集团公司实行预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算与会计相同。分、子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。分、子公司超预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司总经理办公会议审批。

第七条 分、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。

第八条 分、子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务报告分为月报、季度报告、半报告和报告。每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等)。每半结束后15日内向集团公司财务部报送半财务报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。每结束后30日内(即每年1月30日前),向集团公司财务部报送上财务报告。

第九条 分、子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。本制度所述关联方为:

1、集团公司及分、子公司的高级管理人员。

2、集团公司及分、子公司的关系密切的家庭成员(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织。

第十条 分、子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。分、子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则,分、子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。

第十一条 未经集团公司批准,分、子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。

第十二条 分公司、子公司不具有独立的重大资产处置权、预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。

正茂集团分、子公司经营管理基本原则

第一条 分、子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成经营目标。

第二条 分、子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度, 明确内部管理和经营部门职责。根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案。

第三条 分、子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司。报告主要包括月报、季报、半报告及报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半报告上报时间为每年7月15日前,报告上报时间为结束后一个月内。

第四条 分、子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况。报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况, 有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况。分、子公司主要负责人应在报告上签字, 对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。

第五条 分、子公司应于每结束前由总经理组织编制本工作报告及下一的经营计划。由集团公司审核批准后实施。分、子公司工作报告及下一经营计划主要包括 以下内容:(一)主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一计划指标;(二)当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施;(三)当年经营成本费用的实际支出情况及下一计划;(四)当年资金使用及投资项目进展情况,下一资金使用和投资计划;(五)集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项。

第六条 分、子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度, 接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第七条 在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和分、子公司造成损失的,对分、子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任。

集团公司下属分、子公司行政事务管理基本原则 第一条 分、子公司行政事务由集团公司办公室归口管理。第二条 分、子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档。

第三条 分、子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司《公章使用管理制度》规定的审批程序审批后,方可盖章。

第四条 分、子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致。在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点。

第五条 集团公司相关部门协助分、子公司办理工商注册、年审等工作,分、子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档。

集团公司分、子公司内部审计监督基本原则

第一条 集团公司定期或不定期实施对分、子公司的审计监督。由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作。

第二条 分、子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对分、子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。

第三条 内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。

第四条 分、子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备。分、子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠。

第五条 经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达分、子公司后,分、子公司必须认真执行。

集团公司分、子公司重大事项报告基本原则

第一条 分、子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息(以下统称“重大事项”),由集团公司履行相关信息披露义务。在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务。所有重大事项由集团公司统一对外发布。

第二条 分、子公司所提供信息必须以书面形式,由分、子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整。

第三条 分、子公司以下重大事项应当及时报告集团公司:

1、购买或出售资产;不含购买原材料、燃料和动力,以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内;

2、重大诉讼、仲裁事项;

3、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等)的订立、变更和终止;

4、大额银行退票;

5、重大经营性或非经营性亏损;

6、遭受重大损失(包括施工质量,施工安全事故等);

7、重大行政处罚;

8、债权、债务重组;

9、签订许可使用协议;

10、监管部门和公司章程规定的其他事项。第四条 上述分、子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司办公室另行制订办法,进行具体规定。

正茂集团分、子公司绩效考核和激励约束基本原则 第一条 为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善分、子公司的激励约束机制,有效调动分、子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对分、子公司的绩效考核和激励约束制度。

第二条 集团公司对分、子公司实行经营目标责任制考核办法。经营目标考核责任人为分、子公司的负责人。

第三条 集团公司每年根据经营计划与分、子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩。

第四条 分、子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由分、子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案。

正茂集团分、子公司投资管理基本规范

第一条 分公司不得对外投资,全资子公司未经集团公司批准也不得对外投资。控股子公司投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率。投资决策必须制度化、程序化。

第二条 子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证,并向集团公司提交可行性分析报告。可行性研究的主要内容有:(一)投资项目的基本情况;(二)投资项目的市场预测、投资收益分析和生产规划;(三)投资项目建设方案及进度规划;(四)投资项目的技术参数等技术分析;(五)投资项目的劳动组织及人员结构等;(六)其他有关事项。

第三条 子公司投资项目的决策审批程序为:(一)子公司对拟投资项目进行可行性论证;(二)子公司总经理办公会讨论、研究;(三)形成书面报告由子公司总经理签署,报集团总经理审核。集团总经理认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付。

(四)集团总裁认为可行的,提请集团履行相关决策程序后,由子公司履行程序后即可实施。第四条 子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的控股子公司应定期向集团公司汇报项目进展情况。

第五条 子公司在具体实施项目投资时,必须按批准的投资额进行控制,确保工程质量、工程进度和预期投资效果,并及时完成项目决算。

第五条 子公司未经批准不得进行委托理财、股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品的投资。

第三篇：集团下属分子公司资金账户管理制度

集团下属分子公司资金账户管理制度

第一章 总则

第一条 目的

为进一步规范集团下属分子公司财务管理工作，强化各分子公司银行账户管理, 保证资金安全，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于集团各级分子公司。

第二章 银行开户设立

第三条 银行账户审批

所有分子公司的所有银行账户的开立须流程上报集团总部审批后方可办理。

第四条 银行账户类型

根据集团资金收支两条线的原则。分子公司银行账户须按用途分別开立大额账户、支出账户。

第五条 大额账户

分子公司的大额账户包括：收入账户、贷款专户。分子公司原则上只开立一个收入账户。第六条 收入账户

分子公司开立2个或2个以上收入账户的，须按功能明确区分为收入归集账户与一般收入账户。

收入归集账户用于归集一般收入户的资金，一般收入账户只用于经营收款。

分子公司只能设立一个收入归集账户 第七条 支出账户

分子公司的支出账户须按用途分别开立基本运营账户及专用支出账户。分子公司因税务需要需开立二个或二个以上基本运营账户的，须按功能明确区分为基本支出账户、纳税专用户。

基本运营账户开立原则上最多不超过3个，即基本支出账户、国税纳税专户、地税纳税专户。

第八条 结算卡管理 分子公司原则上不允许开通银行结算卡功能，经集团总部申批同意后，可开通一个银行支出账户的结算卡功能。

收入账户禁止开通结算卡功能。

第三章 银行账户印鉴管理

第九条 银行账户印鉴设立

分子公司银行账户至少预留两枚印章，即财务专用章加私人印章（或手签）。

第十条 大额账户印鉴管理

大额账户的银行预留私人印章由集团总部指定。第十一条支出账户印鉴管理

分子公司支出账户的预留私人印章为顶目公司负责人（或集团指定）。第十二条银行账户印鉴保管

银行账户财务专用章和私人印章不得由同一人保管。

（一）财务专用章

分子公司财务专用章由财务负责人保管。使用时须登记印章使用台账。

（二）私人印章 1.大额账户

分子公司大额账户私人印章由集团总部保管。

2.分子公司支出账户，其预留私人印章由顶目公司负责人或其授权人保管。

第十三条银行账户印鉴代管

印章保管人外出时间超一周时。印章保管人视业务需求情况。可将印鉴委托他人代管。代管时必须办理印章交接手续。代管原则为：

（一）财务专用章转本部门下一级别员工。如财务经理或付经理或会计主管代管,代管人严格按规定登记印章使用台账。

（二）私章和专用章代管时必须执行分开管理原则, 禁止一人同时代管。

第四章 银行账户网银管理

第十四条 银行账户网银授权

分子公司开立网上银行须设置分级授权。网银业务人员包括：录入员、授权审批人等。操作员岗位须为分子公司出纳（可兼职）。

（一）大额账户

分子公司大额账户至少设置操作员、授权审批人。大额账户的授权审批人由集团总裁指定集团财务中心财务人员担任。

（二）支出账户

分子公司支出账户需设置操作员、授权审批人。最高授权人须为分子公司财务负责人（如分子公司无财务负责人的，由集团总部财务中心指定）。

第十五条 银行账户网银U盾保管

（一）分子公司录入员、各级授权人的U盾和密码须由各级用户本人使用保管。禁止一人同时保管。

（二）一般情况下，银行网银录入员、各级授权人的 U盾和密码不允许交予他人保管使用。

（三）录入员及授权人员岗位变动、或U盾和密码交予他人代管时。需将网银U盾和密码等办理移交手续,接收人必须在办妥移交手续后。立即更改用户密码。

第五章 银行账户使用管理

第十六条 收入账户资金管理

（一）分子公司的所有收入只能存入收入账户。

（二）一般收入户只能向收入归集账户划转资金。

（三）收入归集账户只能向支出账户转款资金。

(四）收入账户不允许提取现金。不允许直接对内部员工或对外单位转账支付。

第十七条 支出账户资金管理

（一）基本运营账户的资金只能用于日常经营过程中各项费用支出。如工资、差旅费、税款、对外结算款等。

（二）支出一般户资金来源只能从收入归集账户划转（或集团划拨）。

（三）基本运营账户与专用支出账户间的资金禁止相互调拨。第十八条 禁止出借、出租银行账户给其他单位使用。

第六章 银行账户交更、撤销

第十九条 银行账户变更

（一）对于收购企业，公司名称发生变化时，分子公司交接后须立即办理银行账户名称、预留印鉴、网银等的变更。

（二）分子公司负责人、财务负责人,出纳调离岗位，分子公司须通过交接后立即办理银行账户预留印鉴的变更。

第七章 附则

第二十条 本制度由集团总部财务中心负责解释。第二十一条 本制度自发布之日起执行。

2016年12月

集团财务中心

第四篇：上海江南集团公司分子公司管理办法

分公司、子公司管理制度（试行）

第一章 总则

第一条为规范公司与各分公司、子公司（以下简称“分子公司”）的关系，加强公司对分子公司的支持、指导和管理，促进各分子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，根据《公司法》等法律法规和公司章程，特制定本制度。

第二条本制度的适用对象包括-分公司、-分公司、-汽修分公司、--工程有限公司、上海-有限公司、上-公司。

第三条公司各职能部是公司管理各分子公司事务的专业职能部门，应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对分子公司做好管理、指导、监督等工作。第四条各分子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定内部管理制度或具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。

第二章运作管理

第五条分子公司在公司总体方针目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效地运作企业资产。

第六条分子公司在遵守国家法律法规和公司规章制度的前提下，享有授权或预算范围内的财务支配权和经营管理自主权。

第七条分子公司应努力开拓市场，夯实生产基础，提升管理水平，降本增效，并加快人才的选拔、培养，做好员工的思想引导和队伍稳定工作。/ 5

第八条分子公司应当建立严格的档案管理制度，子公司的公司章程、决议、证照、印章、政府部门批文、重大合同等重要文本，必须妥善保管。

第九条分子公司需严格遵守公司的各项管理规章制度，并积极配合公司各项资质的年检及升级工作，及时提供相关资料。

第十条子公司应当对资产重组、收购兼并、投融资、资产处置、收益分配等重大事项按有关法律、法规、公司章程及相关规章制度等规定的程序和权限进行。第十一条子公司应当按照公司董事会的要求，及时、完整、准确地向公司董事会提供有关公司经营业绩、财务状况等信息。

第十二条分子公司应当加强自律性管理，并自觉接受公司工作检查与监督，对公司提出的质询，应当如实反映情况和说明原因。

第三章经营计划和预算管理 第一节计划和预算的制定

第十三条为实现公司发展战略目标，加强公司及各分子公司经营管理的计划性，规范公司的计划和预算管理工作，公司及各分子公司应当制定中短期计划或经营计划和预算。计划和预算应以目标利润和资产保值增值为导向，并遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则进行总量调控和管理。第十四条公司的经营计划和预算应当包括以下内容：

1、上一经营计划和预算执行情况总结。

2、本主要经营目标指标以及实现目标的措施规划。

3、公司财务预控方案。

第十五条各分子公司经营计划和预算必须包括以下内容： / 5

1、上一经营计划和预算执行情况总结。

2、本主要经营目标指标以及实现目标的工作计划及具体举措。

3、费用预算或财务预算方案 4.公司要求的经营管理重要信息。

第十六条公司各职能部门管理计划和预算应当包括以下内容。1.部门上一工作计划与预算执行情况总结。2.部门主要管理和支持服务目标。3.部门工作计划及主要举措。4.部门费用预算。第二节计划和预算的执行与监督

第十七条在预算执行的过程中，各分子公司以自我控制为主，对在预算范围内的各项支出按照公司和本单位的财务制度及相关审批程序进行控制。

第十八条公司综合管理部是公司经营计划和预算执行情况各种信息的汇总部门，是公司对计划和预算的执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门。第十九条公司行政办公会每月召开一次，各职能部门负责人、各分子公司负责人参加，讨论计划和预算执行情况，并分析产生偏差的原因，商议纠正偏差的措施。

第四章 管理人员聘任与管理

第二十条分子公司经理、副经理由公司董事会任命，分子公司经理为分子公司第一责任人，对公司经营管理层负责。

第二十一条分子公司科（工段）长等管理人员的聘任、调整和变动，应由分子公司经理层拟定方案，提请董事长审签后报公司人事财务部备案。/ 5

第二十二条分子公司内部管理机构、人员岗位的设置、绩效考核办法等，需报公司核准后实施，并报备公司职能管理部门。分子公司应根据自身实际情况制定人事管理制度，报备公司备案。

第五章考核奖惩

第二十三条公司对分子公司实行经营目标责任制考核办法。以经营作为目标责任期，经营目标考核责任人为分子公司的经理、副经理及其他管理人员。第二十四条公司每年根据经营计划与分子公司签订经营目标责任书，主要从销售收入、净利润、预算执行、内部管理、人员结构、安全、服务与质量、廉洁等方面对分子公司下达目标，年底根据完成情况由分子公司兑现奖惩。对发生经营性亏损的分子公司，公司将给予相关责任人免职、降职、降薪、调离等处罚。第二十五条公司对分子公司的高级管理人员实施考核或任期考核制度。董事长负责对分子公司经理等负责人的绩效考核，分子公司经理负责对分子公司经营管理层的绩效考核。

第二十六条分子公司必须根据自身情况，自行制定适合本公司实际的中层及以下员工的考核和奖惩方案，并报公司备案。

第六章财务管理

第二十七条分子公司应按照相关财务管理制度规定，做好财务管理基础工作，加强成本、费用和资金管理等。子公司应根据实际情况拟定各项财务管理制度，并有专职财务人员，认真做好财务账目。

第二十八条分子公司每个季度末均需向公司上报财务报表（损益表），对于应收/ 5

账款，要积极催要，金额较大者（50万元以上），需向公司说明原因。第二十九条分子公司必须定期编制会计报表和完整的财务报告、预算并按时上报，其会计报表同时接受公司的审计。

第七章重大事项报告

第三十条分子公司应当就发生的以下重大事项向公司提交书面报告：

1、生产经营的重大计划、举措或变化；

2、重大工程的承接、实施；

3、内部管理制度的重大变化；

4、安全质量事故

5、其他重大事项。

第三十一条分子公司应当定期召开行政工作会议，讨论、分析、确定分子公司重大经营事项，制作会议纪要，并及时报送公司，公司视情况派员列席会议。

第八章附则

第三十二条本办法由公司综合管理部负责解释。

第三十三条本办法经公司审议通过后自下发之日起实施。学习是成就事业的基石 / 5

第五篇：集团公司机关绩效管理方案

集团公司机关绩效管理方案

（讨论稿）

一、目的

通过建立和完善集团公司机关各部门绩效管理制度，打破机关工作难以量化、难以考核的现状，明确机关人员的岗位责任和工作目标，不断提升其工作能力，提高其工作积极性，改进其工作业绩，营造出一个团结协作、积极向上的机关工作氛围。

本次机关各部门的绩效管理工作，应对标基层单位的生产经营活动，在设定关键绩效指标时，应和基层单位的各项绩效管理形成有效链接，力求为基层单位的生产经营提供有力的支持，避免就考核而考核，使机关部门的绩效管理在提升集团公司整体运行能力上见到实效。

关键绩效指标是公司发展战略的具体体现，各部门在确定部门职责，制定关键绩效指标时，应以集团公司的平台化发展战略为指导，制定出与平台化发展战略相匹配的关键绩效指标，通过开展绩效管理工作，推动集团公司的平台化转型，为集团公司持续、快速、稳定发展提供有力保障。

二、基本原则

1、“三公”原则。

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓并理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2、“四严”原则。严格考核制度：考核的规程和准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严格考核态度：考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。

三、绩效管理的基本环节

绩效管理是通过管理者与员工之间不断进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，其是一个持续进行的动态过程，包括四个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

（一）绩效计划

绩效计划是实施绩效管理的第一步。绩效计划是管理者和员工在明晰责、权、利的基础上，关于工作目标和标准达成的一个内部协议。

绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致见解，在本阶段，各部门需要落实如下工作：

1、具体工作内容

（1）本部门每一个岗位在绩效周期内的工作要项；（2）衡量工作要项的关键绩效指标（KPI）；（3）各关键绩效指标的权重；（4）工作结果的预期目标；（5）工作结果的测量方法；（6）关键绩效指标的计算方法；（7）关键绩效指标统计的计分来源；（8）关键绩效指标的考评周期；

（9）在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍；

（10）各部门、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；

（11）组织能够为员工提供的支持和帮助、适用的沟通方式；（12）部门成员在完成工作过程中，如何去获得有关他们的工作情况信息。

2、各部门制定绩效计划的主要流程

第一步：为绩效计划进行准备工作。主要是明确三个方面的信息：企业层级的信息，即集团公司的平台化发展战略；部门层级的信息，即与公司战略匹配的部门的职能、任务；员工个人的信息，即岗位说明书。

第二步：绩效计划沟通。通过充分的交流和沟通，使双方就本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。

第三步：最终确定本部门绩效计划。

3、岗位说明书

岗位说明书是对工作人员必须具备的资格和能力，应当承担的职责进行的详细说明，是工作分析的结果。通过工作分析制作岗位说明书，可以明确各岗位的岗位职责和任职条件，确定关键绩效指标，决定考评方式、周期等一系列内容，是开展绩效管理的基础性工作，是必不可缺的环节。完整的岗位说明书应包含如下内容：（1）工作的基本信息。（2）工作描述。（3）工作关系。

（4）工作的主要职责和任务。（这是岗位说明书最主要的内容）（5）工作特点。（6）工作绩效标准。（7）工作条件。（8）工作任职资格。

在绩效计划环节，各部门应制定出本部门成员的《XXX岗位说明书》（格式由人力资源部提供）。

（二）绩效实施

绩效实施主要包括两个环节：绩效辅导和绩效沟通。

1、绩效辅导

绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。在绩效辅导过程中应着重做好如下方面的工作：

（1）了解部门成员的工作进展情况，并对工作及时进行协调和作出调整。

（2）了解部门成员在工作中遇到的障碍和问题，进行指导和帮助，以提高其应对问题的能力。

（3）为部门成员完成工作提供有帮助的资源和信息，增强其自信心。（4）部门负责人及时将自己的想法传达给成员，增强共识。

2、绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。

各部门在绩效沟通过程中应着重做好如下方面的工作：（1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整。环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。

（2）为部门成员提供与绩效实施相关的信息。主要包括如何解决工作中困难和工作做得怎么样的信息。

（3）部门负责人获得部门成员绩效实施情况的信息，以便进行绩效辅导和绩效考核。

绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要地位。为使沟通达到应有的效果，在绩效沟通过程中应当做到如下几点：

（1）围绕绩效目标和绩效标准开展绩效沟通。

（2）绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进各阶段，都需要进行积极有效的沟通。

（3）实现信息的双向流动，信息不应仅由高层向低层单向流动，还应从员工传递给管理者。

绩效实施阶段的沟通应以建设性沟通为主，所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达成绩效指标为交流的根本目的。建设性 沟通应遵循如下原则：

（1）对事不对人原则。沟通时，应将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质，特别是要避免对员工的人身攻击。

（2）责任向导原则。当工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任。

（3）事实向导原则。管理者与下属交流要以客观事实、数据为依据，要注重客观性。

绩效沟通结束后应制作《绩效沟通面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

（三）绩效考核

确定关键绩效指标是成功实施绩效考核的关键。关键绩效指标是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标及评价标准等内容由各部门根据本部门的工作要求具体确定。各部门在确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则：S—具体的；M—可度量的；A—可实现的；R—现实的；T—有时限的。

本次绩效考核采取直接上级考核下级的模式，总体而言，总经理考核各部门工作，各部门负责人考核本部门成员工作。同时建立部门扣分责任追查机制，将责任最终落实到人头。在总经理对各部门的考核中，如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的直接责任人，并按部门考核标准对该责任人进行考 核扣分。

考核内容分为任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果，用质量、数量、时间、成本等定量数据进行考核，任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。主要从三个方面对任务绩效进行评价：经常性工作、临时性工作、创造性开展的工作。周边绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作能力、工作态度、专业知识、个人素质等定性描述来评价，周边绩效在员工整个绩效中的权重为40%。

绩效考核结束后应制作《绩效考核表（/月度）》（格式由人力资源部提供）。

绩效反馈是绩效考核工作的关键环节，它是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改正。在绩效反馈中，多会涉及员工的不足与缺点，而谈及他人的不足与缺点多是不快的，所以各部门负责人在进行绩效反馈时，在肯定成绩的同时，要实事求是，明确指出被考核者在工作中的不足和缺点，要避免避重就轻，使绩效反馈真正起到效果。

绩效反馈结束后应制作《绩效反馈面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

考核工作结束后，被考核者不一定对自己的考核结果100%的认可，当被考核者对绩效结果产生异议时，可以通过绩效申诉环节解决。员工可以通过《绩效考核申诉表》提出申诉（格式由人力资源部提供）。

（四）绩效改进

绩效改进就是确定员工绩效的不足与差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接的提高企业的竞争优势。

各部门可以通过如下步骤开展绩效改进工作：

第一步：分析绩效差距。通过目标比较法、纵向比较法和横向比较法三种方法确定绩效差距。所谓目标比较法就是把员工在实际工作中的表现与绩效计划的目标进行对比，纵向比较法就是将员工的本期绩效与上一期绩效进行比较，横向比较法就是各部门成员之间进行比较。

第二步：确定绩效改进的项目

通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，同时改进所有不足时可能导致下属无从下手或压力过大而效果不佳，应先针对重要的、亟待改进的一两个项目进行绩效改进。

第三步：确定导致绩效不高的原因

导致绩效低下的原因是多种多样的，各部门在查找原因时，可以主要考虑如下三个方面：成员自身、部门负责人、环境。成员自身方面的原因主要包括专业知识不足、工作能力不足、工作态度不积极或是没有理解上级的绩效要求等方面；部门负责人方面的原因主要指管理能力不足，如画蛇添足、过于苛刻或宽容、不善于听取下属建议等方面；环境方面的原因主要指工作条件、部门协作、同事关系等方面。

第四步：制定绩效改进策略

各部门可以考虑通过如下四个方面制定策略：

1、预防性策略。通过培训和训练，使员工掌握具体的工作步骤和方法，减少和防止员工工作的失误和差错。

2、制止性策略。通过管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。

3、正向激励策略。制定一系列行为标准，以及配套的激励措施，加强员工的工作积极性。

4、负向激励策略。通过采取惩罚手段，防止和克服员工的绩效低下行为。

四、绩效管理结果的应用

1、作为评选先进的依据；

2、作为各部门及其成员绩效奖惩的依据；

3、作为调薪的依据（绩效加薪）；

4、作为岗位调整的依据（转岗、撤职、晋升等）；

5、作为开展针对性培训的依据。

五、绩效管理参与者责任

绩效管理是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和员工的切身利益休戚相关，所以每一位员工都有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理为本部门最重要的管理工具和手段之一。

（一）人力资源部在绩效管理中的责任：

1、设计、改进和完善绩效管理制度。

2、负责绩效管理制度的宣传、培训和沟通，确保各部门的负责 人和成员透彻理解绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法。

3、提供绩效管理所需的各种表格模板，汇总各部门的绩效考核结果，收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。

4、受理各部门的绩效申诉。

（二）各部门主管在绩效管理中的责任：

1、各部门主管为本部门的人力资源管理者，也是本部门绩效管理的第一责任人；

2、制定和组织实施本部门的绩效计划，包括确定本部门职责，制定每位成员的岗位责任书，明确绩效管理的内容、关键绩效指标和评价标准。

3、负责本部门的过程管理，包括和本部门成员进行绩效沟通，对本部门成员进行绩效辅导，接受本部门成员的绩效反馈。

（三）所有员工在绩效管理中的责任：

1、学习和了解公司的绩效管理制度。

2、理解本部门及本人的工作目标和绩效指标。

3、积极配合主管领导开展绩效管理工作。

4、主动制定个人发展规划。

六、附则

本方案由人力资源部制定并负责解释。

人力资源部

2017-5-8