对县级供电公司绩效管理的探索

第一篇：对县级供电公司绩效管理的探索

对县级供电公司绩效管理的探索

摘要

电力行业是国家的命脉产业，它的发展对我国的全面经济发展有基础性的影响作用。为了适应国内外竞争的需要，我国电力体制也开始实行改革，但是，由于此次体制改革不单单是一次资产的简单化分，而且关系到处于计划经济向市场经济转化的大形势中，还要考虑到加入WTO后应对国际竞争的需要和电力企业的社会效益需求，再加上我国电力资产十分庞大，因此，改革初期电力企业的发展战略仍然不能为许多电力企业充分把握，在这种情形下，各电力企业的绩效管理仍然要在战略目标比较模糊的状况下进行，也给绩效管理的理论研究提出了新的课题。

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。企业战略与绩效管理相互作用，前者为后者提供指导，而后者为前者提供支撑，战略压力通过企业绩效管理得以层层传递，并最终落实到员工的工作当中，怎样在提高员工工作绩效的同时提升企业整体绩效成为电力企业绩效管理的重要课题，因此，县级电力企业的绩效管理系统要实现对企业战略的支撑，就必须建立完善的压力传导机制，使单纯的岗位绩效能够转化为组织绩效。

本文通过对绩效管理的一般过程及常用方法的研究，结合县级供电企业的现状和运行规律，对县级供电企业绩效管理体系目前的现状及存在的一些问题进行了探讨，并提出了若干针对性的对策，希望能对提升县级供电企业绩效管理起到一定作用。

一、县级供电企业绩效管理现状及问题

1.1 行业特点及体制所带来的问题

电力行业作为我国基础产业，存在一定程度的自然垄断性和行政垄断性。当前，我国电力企业绩效评价模式可以称为具有行政管理特色的业绩评价模式：以前在全国性的发、输、配和售电环节垂直一体化结构(垄断)模式下，电力企业不是严格意义上的企业，各企业的经营成果无法严格界定。为扭转整个电力行业的效率与效益的低下局势，原能源部、原电力部和原国家电力公司开展了“安全、文明生产达标”的“双文明”活动，这可以说是电力企业业绩评价的雏形，1993原电力部在火电厂和供电企业中开展“创一流”活动以及2001年国家电力公司又提出了开展“创国际一流”等具有行政管理特色的评价模式，并从必备条件、考核指标、评价指标三个层次提出了具体的评价指标类与评价办法。该评价系统以一个行业标准的方式对电力企业的长期发展起着重要的标杆导向作用，实施评价的主体通常是电力行业的监管部门，其约束力和监控方式主要来自企业自身的内在追求。

国家的宏观调控政策对于电力企业来说具有重要的指导意义，而对于县级供电企业来说，对上级供电公司的发展战略及目标分解的分析研究则处于其最重要的地位，长期行政管理模式的影响使一般县级电力企业还没有建立完善的管理体系。企业实现自身发展战略，需要有独立的决策权和经营权，但是县级电力企

业长期处于行政管控之下，自身的企业职能己经弱化，形成一套轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学历的选人与用人观念，考核的作用不能从根本上发挥出来；而且，行政管理模式渗透到企业的微观管理当中，形成的是一种以行政级别决定管理权限的管理理念，以接受命令进行生产为核心，企业不需要对生产进行长远规划，也没有必要建立战略管理体系。并且由于电力企业所担负的社会效益责任比较重大，而且长期处于政府行政管理状态，因此实质上无法迅速做到短期内实现政企分开，在这种状态下，再加上垄断效应，县级供电公司无法真正感受到管理压力，对先进管理理念与技术的渴求也不十分强烈。长期的政府行为导致电力企业经营者缺位，而且由于国有资产将很长时间在电力企业中“一股独大”，这种现象也会在相当长一段时间内无法得到改善，因而管理者缺乏负责的对象，对管理不重视的心态也一时无法扭转。

1.2 绩效管理观念存在偏差

对现代管理技术运用不足是造成电力企业绩效管理落后现状的直接原因，而电力企业经过长时间积累沉淀形成的管理文化己经远远落后于现代管理理念则是其根本原因。“重生产，轻管理”的传统观念影响了绩效管理发挥其作用。电力生产的特殊性质决定安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视便不足为奇。另外，“重生产，轻管理”的思想使得企业内部形成部门分化，在电力企业以职能为核心的组织体系中，部门间的分化会使业务流程不能畅通，进而使企业的组织结构缺乏战略应变性。

二、企业绩效管理对策

2.1 提升理念，建立绩效导向的企业文化

由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题己成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须认识到绩效管理决不仅仅只是企管部、或是人力资源部门的责任。上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。当然，解决绩效管理问题的第一责任人还是企业管理层，高层的高度重视是建立绩效管理系统的关键因素，是推动绩效管理系统有效运作的坚强支柱。在绩效管理推进过程中，加强绩效管理的理念的渗透，使绩效管理方案得到上至企业管理高层、下到普通员工的接受。

此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，良好的企业文化能够带动部门和员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个鼓励积极创造的工作环境。而且，企业为了培养核心竞争力，也必须加强企业文化的培养，从核心竞争力构成的三个层次来看，文化层面也处于最中心位置，是企业可持续发展的原动力，从推行绩效管理的角度来说，完善制度与获取资源都不如塑造绩效管理文化重要，因为无论是制度还是资源，最终都要通过人来进行控制，而文化最终控制了人的行为方式。因此，要成功实施绩效管理，适应急

剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与高效绩效管理系统相融和的企业文化。

营造持续改进的组织文化，最重要的是先从根本上改变电力企业原有的、落后的管理文化，然后扎实文化基础，完善制度。

一方面，电力企业作为传统的国有企业，有着深厚的“中庸”文化的沉淀，考核时难免会掺杂情感上的主观因素，且都不愿意做反面的评价，所做的考评可能含糊、混淆，对员工难以产生正面有效的引导；另一方面，电力企业由于受计划经济的影响，己经形成了“重资历，轻能力”的企业文化，对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了伤害。因此，要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，向组织中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么，使员工的工作更具有针对性。

2.2 加强绩效考核中的沟通

现代管理理念己经从重视个人绩效向重视团队绩效转变，而团队则意味着沟通，从这个方面来讲，塑造企业的绩效管理文化也就是塑造企业的沟通文化。沟通变得重要是因为在设定绩效目标时，绩效目标通常略高于部门或员工的实际能力，员工需要“跳一跳”才能够得到，所以难免在实现的过程中出现困难，企业需要就如何达到工作目标同员工进行沟通。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是绩效目标的调整。所有这些都需要企业的管理者与员工一起，通过沟通帮助员工提高业绩。这时，企业要努力帮助员工排除障碍，不断辅导员工改进工作和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，企业还需要同员工进行沟通，即绩效考核结果的反馈，从结果中发现问题，查找原因。通过沟通让员工明白自己的长处和短处，这样不但可以使员工扬长避短，在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。企业帮助员工提高业绩是一种责任，一个优秀的企业是一个对员工负责任的企业。

沟通在绩效管理过程中不是开始，也不是结束，而是要贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行。在整个绩效期间，都需要高层管理者不断地对考核部门进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证高层管理者和部门负责人及部门员工的目标一致性。

结论

在电力体制改革，引入市场竞争机制的大背景之下，电力企业也在逐步建立并完善现代企业制度的大形势下，县级供电企业必须打破长期在垄断条件下进行管理的定势思维，在激烈的竞争、飞速变化的市场和剧烈变化的环境下，建立起适合自身发展的管理体系，并在战略目标的指引下建立起完善的绩效管理机制，以适应改革与发展的需要。

第二篇：公司绩效管理 职责

绩效管理岗位职责

1、根据公司对绩效管理的要求，绩效管理体系实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制；

2、完成考核结果的统计整理及归档工作，并将其结果转交薪酬管理，作为发放的依据；

3、协调绩效评估中出现的各类问题、疑问及其它突发事件，并负责牵头解决绩效评估复议事宜；

4、收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见并持续优化绩效评估体系；

5、定期组织实施绩效考核工作，协助、指导各部门管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的持续改善；

6、协调各部门完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求；

7、不断完善公司考核体系；负责调查评价制度实施问题和效果，提供解决方案；

8、组织实施绩效评价面谈、接受员工申诉，并及时上传、反馈考核意见工作；

9、负责公司职位胜任能力评估工作，为员工晋升、降级评定工作提供依据；

10、负责部门会议记录工作；

11、了解并掌握本职位环境因素、职业健康安全危险源；

12、确保本职位质量、环境和职业健康安全目标实现；

13、为其他部门提供本职位工作领域的协助与支持，完成上级交办的其它工作。合

第三篇：地产公司绩效管理

地产企业公司绩 效 管 理 制 度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、总经理助理

4.2 部门经理

4.3 员工

5.职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2

号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》

交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展

规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考

核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程

项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和

进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时

期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月

初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部

门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规

划的参考

8.对员工的考核

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈

沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人

力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考

核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；

额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本

职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记

分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优

和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间

精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之

间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于

额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级

不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数 等级

„„ A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作

量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 薪点调整（针对个体）

考核等级

A B C D E

薪点调整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年月日。

第四篇：公司绩效管理方案

公司绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条 基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条 基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条 评估者与被评估者 个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章 个人绩效管理

第五条 个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条 绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象 评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估

经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条 评估内容 评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条 评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条 计分方式及评分标准

级别 计分方式(一)计分方式(二)员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。备注 直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务 支持部门的高度评价。B

级 80分-90分

包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分 包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条 个人绩效考核

考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、当内曾受奖励或惩戒者，其考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职达一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好 在当内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。

第三章 部门绩效管理

第十一条 适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条 评估方式 部门间的相互评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条 评估内容 评估内容分为二个部分：（1）满意度评估

满意度评估内容包括服务与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。（2）专项评估

专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。

专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条 评估的时间和频率

部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条 计分方式

部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条 部门绩效评估的等级说明 部门绩效评估按照以下等级标准进行： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。B级 80分-90分

包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。C级 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。D级 60分-70分

包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第十七条 部门绩效评估的实施 人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。

每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。

每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章 绩效评估的项目构成

第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称

评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格 个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）自我鉴定表

对直接上级评估

所有员工 部属评估表

对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表 部门间满意度评估表

第五章 各项评估所占权重

第十九条 各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

高管人员 20% 80% 0% 100%

经理人员 20% 80% 0% 100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

部门间满意度评估 部门专项评估

高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章 申诉

第二十条 申诉

各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。

如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章 评估者训练

第二十一条 评估者的训练

强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。

（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。

（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章 参与者责任

第二十二条 参与者责任（1）人力资源部：

绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。（2）经理及高管人员

负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有员工

认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。

第十章 建立有效沟通系统

第二十三条 沟通的目的

旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十四条 沟通要求

（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条 沟通内容建议

通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）

（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。

（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

（10）讨论对员工工作的要求或期望。

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章 结果的应用

第二十六条 评估结果的应用

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2）作为绩效奖惩的直接依据。

（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

第二十七条 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

三级协调整改措施：

（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。

（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。

（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。

第二十八条 奖惩办法

根据当年的<薪酬方案>中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。

第二十九条 员工发展档案

各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。

第十二章 附则

第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。第三十二条 本文自 年 月 日起施行。

第五篇：探索风电运行管理新模式

探索风电运行管理新模式 提升企业经济运行能力

近年来，随着全球性生态环境的恶化和资源的短缺，低碳经济的发展模式受到世界各国的广泛关注与青睐。大唐山东新能源公司作为以风力发电为主，积极推进其他清洁能源的开发和利用的新型能源公司，其产业和未来发展方向符合国家的产业政策及国家加大经济结构调整的时代趋势，积极探索风电运行管理新模式，正在积极谋划、实施 “风电场群集中控制，少人值守，无人值班” 管理新模式。

一、公司目前风电运行管理现状及存在的问题

由于风电场地理位置分散、交通不便利，信息化管理平台不够完善，造成生产运营信息反馈不及时，不利于公司全面、及时掌控生产信息，影响决策和部署； 公司内部风电专业技术人才短缺，致使各风电场生产技术力量薄弱，严重影响安全生产与经济运行； 人员配置较多、机构、设备、物品、器具重复配置，致使运营维护成本较高、劳动效率低下； 没有统一的信息化控制、管理平台，致使公司整体经营活动分析，缺少必要的基础数据和技术支持。这样就不可避免地存在管理难度大、管理力度小、管理不到位、管理存在漏洞等问题。随着风电容量的不断增加、规模的不断扩大，上述问题会日益突出，严重影响、制约公司的快速发展及经济运营能力的提升。

二、积极推进 “风电场群集中控制，少人值守，区域维护” 管理模式的实施

1.快速推进风电场群监控系统的实施工作。目前风电场已完成升压站综自系统、电量采集、保护信息子站、风机实时及历史数据的上传工作，并与风机厂家签定了开放风机远方控制点及调整点的协议，按期实现远方控制功能；另外组织风电专业人员研究开发风电场群监控系统的数据分析、异常报警、报表统计等需求及标准，最大程度地整合风电场群监控系统的功能，加快实施集中监控的步伐。

2.风电场缺少成熟的风电生产点检定修模式，缺少成熟的风电点检定修制度，缺少数量相当的高水平风电点检人员，为此新能源公司多次进行研讨，积极探索风电点检定修模式，修编风电点检定修制度及标准，按公司整体部署筹备、培训点检人员，做好点检定修准备工作，计划从下半年开始试行风电场少人值班的点检定修模式。

3.根据风电场分布范围广泛、部分项目呈区域性集中、现场维护周期长的特点，新能源公司以“现场为基本单位，区域化集中管理”的思路进行区域性维护。根据公司各项目的地理位置分布情况，划分区域进行管理，每个区域配置一支运行维护队伍，负责分管区域内多个风电场的检修维护和运行操作作业工作，由公司根据各区域的发展情况、生产动态、检修任务和人员素质等情况动态地调整各区域人员配置。

三、切实、有效地解决风电产业快速发展、规模容量迅速扩张所面临的问题

1.优化人力资源配置，充分发挥专业人才潜力。近几年公司风电场投产的数量和容量将会迅速地增加。鉴于风电场的生产特点和管理分散风电场群的难度较大问题，需要对风电场群的运行操作、设备状态、生产实时数据进行集中监控和处理。实施集中监控后，可以集中公司现有优秀的风电专业技术人才于集控中心，集中为公司的风电运营提供强有力的智力支持和技术保障。

2.提高风电生产工艺过程自动化程度，降低劳动强度，提高劳动效率。集中监控系统能够实现风电机组的有功、无功自动调节（AGC 和 AVC 控制）满足将来电网对风电场接入的技术要求； 实现风电机组的自动启停、故障信息的采集、报警、处理； 生产信息、数据的实时显示及传输；自动生成相关报表；设备故障的自诊断及预报警等功能。极大地减少生产运行人员的工作量和劳动强度，提高劳动效率。

3.信息畅通、反馈及时、科学决策。

集中监控系统能够自动采集各风电场的生产实时数据，进行汇总、分析、传输、显示、并及时更新，便于专业、管理、决策人员能够及时掌控公司内所有风电场的生产运营情况，及时作出正确的判断，提高集控中心指导各风电场生产工作的及时性、针对性和科学性。

4.减人增效、降低成本。

按照风电场人员的标准配置，50MW风电场配备 25 人，其中管理人员3 人，外委运行人员 14 人，外委检修人员 5 人，场领导 3 人，以后每增加一个 50MW 容量，增加运行人员 4 人增加检修人员 5 人；远程监控系统实施后，设集控中心运行管理人员 12 人，50MW 风电场配置为 7 人，其中运行人员2 人，管理人员 4 人，场长 1 人，以后每增加 100MW 容量，运行人员增加 1 人，管理人员增加 2人。省公司今年风电装机规模包括莱州、东营、文登、黄岛、胶南一二期、平度和莱州驿道风电场在内，容量将达到 450MW，明年计划达到 1000MW，远程监控系统实施后人员配置将比实施前人员至少减少 159 人。每年可以节省人工成本约 1176 万元； 以现在公司风电发展趋势，每年按新开工建设 4 个风电场来估算，将节省基建成本约 520 万元。

5.为省公司系统内风电区域性检修模式的建立，提供信息、管理平台。区域性的检修，需要提供区域性的设备信息和生产运营状态，指导区域性设备检修计划的制定； 科学、合理地组织设备检修及设备周期性维护。实施 “风电场群集中控制，少人值守，无人值班“管理模式” 恰好为其提供了信息共享、技术支持、信息化管理平台。

四、实施“风电场群集中控制，少人值守，无人值班” 管理模式需要注意的事项

1.加强管理、稳步实施确保管理模式的平稳过渡。在集中监控系统投运初期，管理、控制模式的转换期间。集控中心主要是对风电场设备的运行状况进行监视，培训和提高集控中心人员的技术水平和业务能力；设备主要操作仍然以风电场运行人员为主，集控中心侧只进行一些计划内的试验性和演习性的简单操作。风电场运行人员将视集中监控系统运行状况和集控中心人员技术水平的状况，有计划地逐步减少。在风电场区域运维队伍成立后，取消风电场的运行值班，只保留少数的职守人员。

2.采用先进的网络技术，确保网络安全运行。在设计、招标、施工、运营管理等各个环节，充分考虑网路安全问题。制定具体的技术措施、组织措施、管理措施。

3.合理解决集中监控系统与各风机厂家的通讯接口规约问题。新建、扩建项目在风机设备招标协议中，要与厂家明确风机对外接口的标准及版本，提供接口数据类型和更新率要求，并开放风机启动、停止、复位、偏航控制、变浆控制等相关控制功能，确保通讯接口满足远程监控的安全及技术要求。已投产项目要与厂商沟通、协调好此类相关技术问题。相信，随着我国风电的迅速发展，必将给风电的生产运营、管理带来新的困难、给电网调度和电网安全运行带来新的问题。结合风电目前的现状、未来发展的趋势及风电运营的特点，实施 “集中控制，少人值守，无人值班” 将是今后风电发展的必然所趋，也是风电运营企业提高管理能力、盈利能力，适应电网安全接纳要求的关键所在。