生产外包工程(项目)招标

第一篇：生产外包工程(项目)招标

HNJL Q/HNJL－AS-30-2016 华能吉林发电有限公司制度

生产外包工程（项目）招标

管理办法（试行）

2016-09-05 修订 2016-09-05 实施

华能吉林发电有限公司 发 布 0

生产外包工程（项目）招标管理办法（试行）总 则

1.1 为规范华能吉林发电有限公司（以下简称“公司”）及公司各单位（以下简称“各单位”）生产外包工程（项目）招标管理工作，依据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》《中国华能集团公司采购管理规定》《中国华能集团公司电力生产外包工程（项目）招标管理办法（试行）》以及《中国华能集团公司招标监督管理办法》，制定本办法。

1.2 生产外包工程（项目）包括：更新改造（含环保）、计划检修、发电厂主辅设备运行维护等工程类外包以及项目可研、勘察、设计、监理、调试、试验、项目咨询、聘请中介机构等服务类外包项目。

1.3 更新改造（含环保）、计划检修等项目设备、材料的采购为物资类采购，执行集团公司及公司相关物资采购管理规定。

1.4 招标工作必须遵守国家有关法律法规，必须遵守集团公司招标投标工作的有关规定和纪律，坚持公平、公开、公正、诚实信用的原则，坚决杜绝违规、违纪和违法行为。

1.5 本办法适用于公司及各单位生产外包工程（项目）的招标管理。2 组织机构和职责 2.1 公司采购工作领导小组

公司生产外包工程（项目）招标工作的决策机构是公司采购工作领导小组，指导和监督公司生产外包工程（项目）招标工作，审议或审定公司直接管理范围内的采购结果。2.2 公司采购领导小组职责

2.2.1 审议公司采购管理规章制度和规范性文件。2.2.2 审议年度采购计划。

— 1 — 2.2.3 指导、监督公司采购工作。

2.2.4 根据管理权限，审议或审定公司直接管理范围内的采购结果。2.2.5 根据“三重一大”决策管理有关要求，将采购管理中的重要事项和标的额度500万元以上的采购结果提交公司决策会议审议。2.3 生产招标委员会

公司采购工作领导小组下设生产招标委员会，由公司分管生产领导任主任，成员由公司经理部、规划部、财务部、安生部、基建部、监审部、审计部及项目单位负责人组成。生产招标委员会职责：

2.3.1 根据集团公司和公司有关招标管理规定，在公司采购工作领导小组的监管下负责生产招标管理工作，负责审核公司生产招标有关管理制度。2.3.2 审定由公司组织采购项目的招标方式、招标内容、招标文件。2.2.3 审定由公司组织邀请招标项目的招标时间、招标邀请单位、评标专家组的组成人选。

2.3.4 负责审核公司上报集团公司的生产招标计划。

2.3.5 负责审批公司生产采购评标专家库及合格承包商（供应商）数据库。2.3.6 根据评标结果及生产招标办公室的建议，审议由公司组织招标项目的预中标意见，报公司采购工作领导小组审定。2.4 生产招标工作办公室

公司生产招标委员会下设生产招标工作办公室，是公司各项生产招标工作中的日常管理机构，负责公司生产招标的具体管理及公司权限招标项目的组织工作。生产招标办公室设在安生部，办公室主任由公司安生部负责人担任，成员由公司安生部有关工作人员、有关业务部门及相关单位人员组成。生产招标工作办公室职责：

2.4.1 负责建立公司生产外包工程（项目）及物资采购招标相关管理办法，经批准后执行。

2.4.2 在公司生产招标委员会的监管下负责开展生产招标管理工作。

— 2 — 2.4.3 负责与招标代理机构签订生产招标代理合同，委托招标代理机构组织公开招标工作。

2.4.4 负责组织审核由公司组织采购项目的招标方式、招标内容、招标文件。邀请招标项目，组建评标专家组，拟定招标时间表，提出招标邀请名单，报生产招标委员会审定。

2.4.5 负责协调处理生产招标过程中的有关问题，重大问题提出建议方案，报公司生产招标委员会研究决定。

2.4.6 组织召开招标工作会议，对公司组织的招标项目根据评标报告和项目单位中标推荐意见，向公司采购工作领导小组提出中标推荐意见。2.5 各单位依据集团公司、公司相关采购、招标管理规定、办法，明确本单位的生产外包工程（项目）招标归口管理部门，制定本单位的生产外包工程（项目）招标管理制度。

2.6 评标委员会负责具体评标工作，下设商务评标小组和技术评标小组。评标委员会成员由招标单位推荐的专业人员以及从公司招标评审专家库或招标代理机构专家库中随机抽取的技术、经济方面的专家组成，成员人数为五人及以上单数。其中技术和经济专家成员不得少于总数的三分之二。2.7 公司及各单位生产外包工程（项目）的招标原则上采用资格预审方式，资格审查委员会由招标代理机构组织招标人及有关专家组成，负责按照资格预审文件对投标人进行资格审查。3 招标范围和方式

3.1 公司及各单位生产项目招标原则

3.1.1依法必须招标的生产采购项目必须公开招标。

3.1.2生产采购项目单项估算价工程类50万元及以上项目、服务类、物资类20万元及以上项目必须进行公开招标。3.2 公司及各单位招标管理权限范围

3.2.1 公司权限招标范围：招标项目估算价工程类100万元及以上、服务类

— 3 —（勘察、设计、监理等）50万元及以上、物资类50万元及以上项目招标由公司委托招标代理机构公开招标并审批定标结果。

公司权限的生产采购项目不属于依法必须招标、不具备公开招标条件的，经项目所属单位调研领导班子集体决策后，报公司采购工作领导小组批准后按《中国华能集团公司采购管理规定》中邀请招标及非招标采购（竞争性谈判、询价、单一来源）的程序执行。3.2.2 各单位权限招标范围

公司权限招标限额以下项目由项目单位组织采购。单项估算价工程类50万元及以上至100万元、服务类20万元及以上至50万元、物资类20万元及以上至50万元项目由项目单位委托招标代理机构公开招标或采用电子商务平台公开招标，并审批定标结果。选择邀请招标方式或非招标方式的，需经本单位招标领导机构集体决策，按《中国华能集团公司采购管理规定》中邀请招标及非招标采购的程序执行。

单项估算价工程类50万元以下、服务类20万元以下、物资类20万元以下的生产采购项目，由项目单位根据实际情况进行公开招标或采用电子商务平台进行非招标采购，必须保证年度公开采购率、招标采购率、电子商务平台线上采购率达标。

3.2.3 公司认定的重要项目可不受上述范围的限制，可由公司直接组织招标。根据项目实际情况，由公司负责的招标项目，也可委托所属单位组织招标活动，但须经公司采购工作领导小组批准方可组织实施，并将招标结果报公司由公司定标。

3.2.4 集团集中采购目录内项目及集中采购目录之外的单项合同估算价500万元及以上服务类外包、5000万元及以上工程类外包项目、1亿元及以上的脱硫、脱硝、除尘、废水处理类环保改造项目的招标工作由集团公司管理。3.3 集团公司管理的招标项目，公司负责组织招标方案招标文件的编制和预审查，报集团公司审批，并配合集团公司做好招标的相关组织工作。

— 4 — 3.4 公司权限管理的招标项目，各单位负责组织编制招标方案（包括评标标准、定标原则，招标技术文件及商务文件中的商务和技术部分评分方法、付款方式，招标公告等）的编制和预审查，报公司审批，并配合公司做好招标的相关组织工作。公司审核批准后委托招标代理机构组织招标。

3.5 按照国家有关法律法规及集团公司、公司相关规定须公开招标的生产工程（项目），必须实行公开招标。严禁应招标不招标，应公开招标不公开招标，或者采取化整为零或其他方式规避招标或规避公开招标。

3.6 有下列情形之一的，可采用邀请招标方式，邀请招标须向三个及以上资质符合要求的合格承包商发出投标邀请书。

3.6.1 技术复杂或有特殊要求，或者受自然环境限制，只有少数潜在投标人可供选择的。

3.6.2 涉及国家安全、国家秘密、集团公司核心商秘或抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的。

3.6.3采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大的。

3.7 有下列情形之一的，可采用非招标方式采购，即采取竞争性谈判、询比价、单一来源采购等方式，严格执行《中国华能集团公司采购管理规定》中要求的非招标采购程序，规范操作，合理选择供应商。

3.7.1 涉及国家安全、国家秘密、集团公司核心商秘、抢险救灾、应急防汛、事故抢修、安全环保等特殊情况，不适宜进行招标的项目。3.7.2 需要采用不可替代的专利或者专有技术的。3.7.3 采购人依法能够自行建设、生产或者提供的。

3.7.4 已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或提供的。

3.7.5 需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或功能配套要求的。

3.7.6 需返厂检修的项目。

— 5 — 3.7.7 招标后没有承包商投标、或者没有合格标的、或者重新招标未能成立的。

3.7.8 技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的、不能事先计算出价格总额的。

3.7.9 使用集团内部检修队伍或技术服务队伍的。3.7.10 国家及集团公司科技示范项目。3.7.11 国家法律、法规规定的其他情形。3.8 删除

3.9 任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。

3.10 设备检修外包项目原则上采用包工不包料的方式，生产外包工程（项目）严格执行预算管理，合同价原则上不得突破项目预算。招标管理

4.1 各单位要保证设备检修及运行维护定员与职责任务的严格匹配，避免将应由电厂自行承担的检修及运行维护任务外委的情况。策划外包项目时应考虑专业、设备和系统的完整，尽可能减少现场外委队伍的数量。

4.2 实施招标的生产项目应具备以下条件：项目已列入年度计划，费用已落实；运行维护项目已经上级管理单位同意外包。

4.3 采用邀请招标方式的，应特别注重投标单位入围条件的控制，同一招标项目的邀请投标单位的资质等级原则上为同一级别（或层次），避免因资质等级不同出现较大价格差异。招标单位应优先在合格承包商数据库中选择。根据项目的特殊情况，也可以适当选择数据库以外的单位，但必须按照管理权限报上级单位审批。原则上数据库以内的承包商不得少于两家。4.3.1生产工程类项目采用邀请招标方式的，原则上应在招标项目相对应的行业中具备乙级（或等同于乙级）及以上资质的投标人中选择；对技术要求较高的重大改造项目应在招标项目相对应的具备甲级资质的投标人中选择，有

— 6 — 特殊要求的，也可以适当选用上述资质以下的单位，但不能超过投标单位总数的三分之一，同时需经相应的招标管理机构按照管理权限进行审定。4.3.2 对邀请投标单位主要审核投标单位的资质、业绩、信誉、履约情况等；要充分考虑地域、有关技术特点要求及投标单位意愿等因素，择优推荐至各级招标组织机构审定。

4.4 招标组织。公开招标项目必须委托专业招标代理机构招标，公司权限的招标项目委托华能招标有限公司代理招标；各单位权限的招标项目，公司统一与招标代理机构签订书面委托合同，明确委托代理范围、期限、职责和工作要求等事项，各单位与招标代理机构联系办理具体招标事宜。

4.5 招标申请。根据管理权限，公司及各单位在招标前，应向上级管理单位提交招标申请（附招标方案）。

4.6 招标准备。所有招标项目应根据项目的要求编制招标方案，按管理权限审批。招标方案内容包括：招标公告、招标工作机构成员、评标委员会组成建议、招标方式、评标标准和方法、定标原则、招标日程初步安排等相关内容。招标单位与招标代理机构商定投标人的资格审查标准，招标代理机构发布资格审查文件和资格审查公告。机组A/B级检修及主辅设备运行维护外委队伍的招标方案报集团公司备案。

4.7 发布招标公告。发布招标公告/资格预审公告，必须通过国家指定的报刊、信息网络或其他媒介发布，保证其符合规定的发布时限，同时在集团公司电子商务平台上发布。4.8 资格审查。

4.8.1 生产招标应采用资格预审方式对潜在投标单位进行资格审查。被集团公司、区域公司或电力系统其它单位列入“黑名单”的企业不得参与投标。4.8.2 招标单位资格审查委员会依据资格预审文件中载明的标准和方法对潜在投标方资质进行评审。评审的主要内容包括资质、业绩、技术能力及信誉等情况。

— 7 — 4.8.3 资格预审方法可采用合格制或有限数量制方法，原则上采用通过评分的有限数量制，入围单位可控制在5家左右。经两次资格预审后有效投标人均不足三家的，可采用国家有关法律法规允许的其他方式采购。

4.8.4 资格预审完成后，招标人或招标代理机构应当及时向资格预审申请人发出资格预审结果通知书，未通过资格预审的申请人不具有投标资格。通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标。

4.8.5 对生产运行与维护项目投标的潜在投标人的资质条件要求参照《中国华能集团公司发电企业运行与维护发承包项目管理办法（试行）》执行。4.8.5.1 营业执照（年检合格）的经营范围应涵盖所承包业务。

4.8.5.2 具有相关项目运行维护的资格证书（年检合格或在有效期内），如主管部门颁发的“施工资质证书”和“安全资格许可证”等，且安全许可范围满足承揽业务等级要求。

4.8.5.3 具有电力行业相关良好业绩或相关业务行业良好业绩。4.8.5.4 项目负责人、技术人员和作业人员技术素质符合工程要求，有身份证、劳动合同、体检及工伤保险证明等；特种作业人员具有主管部门颁发的证书。

4.8.5.5 备有满足设备运行维护需要、保证安全作业的机械、工器具及安全防护设施和安全用具。

4.8.5.6 备有必需的试验、测量设备、工器具以及仪器仪表。4.8.5.7 健全的项目安全管理网络和安全监督网络。

4.8.6 更新改造（含环保）工程项目，投标人应具备行业相关专业资质，总承包项目投标人应具备相应的总承包资质，并具备2个及以上类似工程投产业绩。A/B级检修项目投标人必须具备2个及以上同容量机组良好的A/B级检修业绩，三年内无行业内不良记录。

— 8 — 4.8.7 更新改造（含环保）项目可研、设计的投标人应是电力、供热、环保等领域的专业设计院、科研单位等，在近三年内曾成功完成过2个及以上同类项目的可研、设计工作。

4.8.8 机组A/B级检修中的主机外委项目、主设备运行维护外委项目的承包商资格预审结果以及邀请投标单位名单应报集团公司备案。4.9 招标文件。

4.9.1 招标单位或其委托的招标代理机构须针对招标项目的技术特点和要求组织编制招标文件，内容主要包括招标公告、招标项目技术规范书（范围内容、技术及人员要求、标准、考核及相关图纸），商务部分付款方式、投标报价要求、等实质性要求和条件以及合同主要条款，技术及商务评标标准和方法等。

4.9.2 招标文件应明确规定评标时除价格以外的所有评标因素。评标过程中，不得改变招标文件中规定的评标标准、方法和中标条件。

4.9.3 招标人可以在招标文件中要求投标单位提交投标保证金，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。投标单位须按照招标文件要求的方式和金额，在提交投标文件截止之日前将投标保证金提交给招标单位或其委托的招标代理机构。

4.9.4 招标文件须规定一个适当的投标有效期，以保证招标单位有足够的时间完成评标和与中标单位签订合同。投标有效期从招标文件规定的提交投标文件截止之日起计算。4.10 发标

4.10.1 采用公开招标方式的，由招标单位或招标代理机构发布招标公告，邀请潜在投标人投标。进行资格预审的，应向所有资格预审合格的潜在投标人发出投标邀请书。

4.10.2 采用邀请招标方式的，由招标单位或其委托的招标代理机构直接向潜在投标人发出投标邀请书。

— 9 — 4.10.3 招标公告或投标邀请书须载明招标单位的名称、地址，招标项目的名称、项目简要内容、性质和资金来源、实施地点和时间，对投标人的资格要求，获取招标文件或资格预审文件的地点、时间和费用，递交投标文件的地点和截止时间等内容。

4.10.4 招标单位或其委托的招标代理机构应当按照资格预审公告、招标公告或投标邀请书规定的时间、地点发售资格预审文件或者招标文件。资格预审文件发售期不得少于5日。

4.10.5 公开招标的项目自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件的截止之日止，不得少于20日。

4.10.6 招标单位或其委托的招标代理机构负责对资格预审文件和招标文件进行澄清和修改。澄清或者修改的内容可能影响资格预审申请文件或者投标文件编制的，应当在提交资格预审申请文件截止时间至少3日前，或者投标截止时间至少15日前，以书面形式通知所有获取资格预审文件或者招标文件的潜在投标人；不足3日或者15日的，应当顺延提交资格预审申请文件或者投标文件的截止时间。

4.10.7 如有必要，招标单位可组织全部潜在投标人踏勘现场和现场答疑，但不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘现场和现场答疑。

4.10.8 招标单位须确定编制投标文件所需要的合理时间。投标单位少于3个的，须重新招标。重新招标后投标单位仍少于三个的，经招标领导机构批准后可不再进行招标。4.11投标。

4.11.1 投标人应按照招标文件的要求，编制投标文件，在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件密封送达规定的地点。

4.11.2 投标人应对投标文件资料的真实性负责；招标人不得与投标人互相串通投标；投标人不得互相串通投标、不得采取贿赂以及其他不正当手段谋取中标；招标人及投标人不得妨碍、干预、阻止潜在的投标人投标。

— 10 — 4.12 开标

4.12.1 招标人应当在招标文件确定的时间、地点，按照法律规定的程序开标。开标由招标人或招标代理机构主持，并应邀请所有的投标人参加。开标过程由现场监督人员进行现场全程监督。

4.12.2 开标时，监标人和投标人代表当众检查投标文件的密封情况，确认无异议后，由开标工作人员当场拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其它主要内容。

4.12.3 投标人对开标有异议的，应当在开标现场提出，招标人可以当场答复或提交评标委员会答复。投标报价的优惠承诺，应在开标时一并唱出。4.12.4 开标过程和内容须记录完整，开标记录经监标人审核并经投标人代表签字确认后存档备查。4.13 评标

4.13.1 招标过程中应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。评标人员应当在评审前签署相关承诺书。

4.13.2 评标委员会可根据招标文件的规定，采用综合评估法和经评审的最低投标价法对投标文件进行评价排序。

4.13.2.1 综合评估法：按照招标文件设定的不同分值权重分别对投标人的技术、商务和价格三个方面进行量化评分，按照综合得分由高到低的顺序确定中标人。

4.13.2.2 经评审的最低投标价法：在满足投标资格和技术、商务条件的前提下，按照评标价由低到高的顺序确定中标候选人排序。

4.13.3 需要设定最高投标限价时，应在招标文件中明确经集团公司、公司确定的最高投标限价或其计算方法。经评标委员会评审后的投标报价低于成本或高于招标文件设定的最高投标限价的，评标委员会应当否决该投标人投标。招标人不得规定最低投标限价。

— 11 — 4.13.4 评标过程中可以拟定澄清文件，要求投标人对投标文件中的有关问题作必要的澄清、说明或者补正，其结果须以书面方式进行确认，且不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。澄清答疑文件作为评标依据，统一印送所有评标委员会成员。不得暗示或者诱导投标人作出澄清、说明，不得接受投标人主动提出的澄清、说明。

4.13.5 对于划分有多个单项标段的招标项目，应首先按标段进行评标。如招标文件允许投标人为获得多个标段同时中标而提出优惠的，评标委员会可以对投标人提出的优惠进行评审，提出打捆授标的建议。

4.13.6 评标工作结束后，评标委员会按照评审情况提交完整的书面评标报告，提出投标人综合排序意见。评标报告应经评标委员会全体成员和监督人员签字。评标报告中推荐的中标候选人应当不超过三个，并标明排列顺序。4.13.7 评标报告应当如实记载：基本情况和数据表、评标委员会成员名单、开标记录、废标情况说明、评标标准和办法、经评审的价格和评分比较一览表、经评审的投标人排序、推荐的中标候选人名单、签订合同前要处理的事宜、澄清、说明、补正事项纪要等。

4.13.8有下列情形之一的，评标委员会应当否决其投标： 4.13.8.1 投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字。4.13.8.2 投标联合体没有提交共同投标协议。4.13.8.3 投标人不符合招标文件规定的资格条件。

4.13.8.4 同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价（招标文件要求提交备选投标的除外）。4.13.8.5 投标报价低于成本。

4.13.8.6 投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件做出响应。4.13.8.7 投标人有串通投标、弄虚作假、行贿等违法行为。4.14 定标

4.14.1 定标工作应符合国家法律法规及集团公司有关规定，符合招标文件

— 12 — 明确的定标程序，原则上应确定排名第一的中标候选单位作为中标单位。当中标人不是排名第一的中标候选人时，应符合招投标法的规定且进行书面说明。

4.14.2 各单位组织招标的生产采购项目，由各单位招标领导机构定标。公司组织招标的生产采购项目，由公司采购工作领导小组定标，集团公司权限项目报集团公司招标领导机构定标。4.14.3 公开招标的中标公示

4.14.3.1 中标结果在国家指定的媒体进行公示，公示期不少于三日。4.14.3.2 公示无异议，招标代理机构向中标人发出中标通知书，同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

4.14.3.3 如公示期内有质疑和投诉的，招标单位或招标代理机构应及时汇报，在问题未查清并做出结论前，不得发送中标通知书。4.15 合同签订

4.15.1 招标单位和中标单位应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标单位的投标文件签订书面合同。

4.15.2 合同条款除项目名称、地点、工作内容、工期、合同价款、付款方式、甲、乙方责任和义务等一般性条款外，还应明确承包商队伍人员素质及结构的内容。

4.15.3 《安全生产管理协议》作为《合同》的附录，与合同同时签订。4.15.4 电力生产外包工程（项目）合同中应明确承包方项目负责人，负责合同责任范围内的全部管理和协调工作。

4.15.5 机组检修、生产运行维护外包合同中要明确严禁转包和分包。技改工程（项目）外包合同中应明确中标项目不得转包，主体工程和关键性工作不得分包。需要对中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，须在投标文件中载明，且在合同中明确分包范围、分包单位、分包负责人等。招标单位应对分包单位的资质、分包范围、安全管理能力、人员素质等进行审

— 13 — 查。4.16 归档

招标活动结束后，各单位应将下列文件按照档案管理要求进行归档。4.16.1 招标方案及批复。

4.16.2 招标公告或邀请函；采用公开招标以外的采购方式的，应当载明原因。

4.16.3 邀请和选择供应商的条件及原因；资格审查文件。4.16.4 招标文件（含补遗更正文件）。4.16.5 投标文件。

4.16.6 评标文件（含投标人的澄清文件）。

4.16.7 定标文件(包括评标标准及确定中标人的原因)。4.16.8 其它应当存档的招投标文件。

4.17 公司各单位每年对项目承包商信用情况进行考评，对不信守合同、服务或配合较差的承包商，取消合格承包商资格，并根据实际情况，在2年内不允许进入华能系统投标。5 招标纪律

5.1 招标单位及招标工作人员应认真履行 “一岗双责”，确保招标活动依法合规，严禁违反国家法律、法规以及集团公司和公司的相关管理规定。5.2 招标单位在招标工作中严禁出现以下行为：

5.2.1 将必须招标的项目化整为零或者以其它任何方式规避招标。5.2.2 与投标人串通进行虚假招标，明招暗定。

5.2.3 非法干预资格审查委员会和评标委员会工作，影响评标结果。5.2.4 以不合理的条件限制或排斥潜在投标人，或对潜在投标人实行歧视待遇。

5.2.5 强制投标人组成联合体共同投标，限制投标人之间竞争。5.2.6 在评标委员会按规定推荐的中标候选人以外确定中标人。

— 14 — 5.2.7 其它违反国家有关法律、法规、规章和集团公司有关规定的行为。5.3 招标工作人员在招标工作中严禁出现以下行为。

5.3.1 明知本人的亲属或其他利害关系人直接或间接参与本项目的投标，不主动回避。

5.3.2 私下接触投标人，收受投标人、中介人以及其他利害关系人的财物或者其它好处。

5.3.3 向投标人透露标底、投标文件的评审情况、中标候选人的推荐意见以及与定标有关的其它情况。

5.3.4 与投标人相互串通，阻挠、排挤其他投标人公平竞争。

5.3.5 签订合同时，对招标文件和中标人的投标文件做实质性修改，损害集团公司各有关单位利益。

5.3.6 其它违反职业道德和工作纪律的行为。5.4 招标代理机构在招标工作中严禁出现以下行为：

5.4.1违反保密规定，泄漏招投标有关情况和资料，与投标人串通，损害招标单位和其他人合法权益。

5.4.2 违反规定越权代理，或者未按规定行使代理职责，影响招标工作质量，违反招标、评标纪律。

5.4.3 接受同一招标项目的投标代理和投标咨询业务。

5.4.4 招标、评标相关资料缺失或必备的手续不全、档案管理混乱。5.4.5 其它违规违纪的行为。6 监 督

6.1 所有招标投标活动应当按《 中国华能集团公司招标监督管理办法》的规定，接受同级或上级纪检监察部门的全过程监督。

6.2 公司对管理权限范围内的电力生产招标工作进行监督，定期检查所属各单位招标工作完成情况。

— 15 — 6.3 公司每季度对各单位招标、评标情况进行汇总，并报集团公司备案。每半年将招标工作总结上报集团公司。

6.4 组织实施招标采购的部门及单位应及时将招标计划、招标过程及结果等相关资料报送同级纪检监察部门。7 罚 则

7.1 对于在招投标活动中有违纪违规行为的，依据《中国华能集团公司采购管理规定》，严肃追究有关当事人的直接责任和单位主要负责人的领导责任。触犯国家有关法律、法规的，移交司法机关处理。

7.2 对于违反本办法，有下列情形之一者，将予以通报批评，情节严重者按有关规定予以考核处罚。

7.2.1 应进行招标的项目而不招标的。7.2.2 应进行招标的项目化整为零的。7.2.3 以其他任何方式规避招标的。

7.2.4 未按规定申报招标计划、招标方案和招标结果的。7.2.5 申报不及时导致影响工程进度的。7.2.6 不按批复意见执行的。

7.2.7 不按照确定的评标标准和方法评标的。

7.3 对于违反有关规定的招标，公司可要求重新招标或评标。8 附 则

8.1 公司所属单位应根据本办法制定本单位的招标管理实施细则，并报公司备案。

8.2 本办法从下发之日起开始执行，原《吉林公司生产招投标管理办法》同时废止。

8.3 本办法由公司负责解释。

第二篇：外包工程项目管理制度

外包工程项目管理制度

1.0目的

为规范本公司外包工程项目的管理，提高公司的项目管理水平，确保外包工程项目保质、保量，按时完成，降低法律风险，创造更大更佳的投资效益，特制定本制度。2.0适用范围

适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目，不包括设计外包。3.0制度

3.1工程项目外包申请

3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多，不能内部自行完成工程项目时，可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。

3.1.2项目部负责人根据公司实际情况，需要将整个工程项目或部门业务外包时，可以填写《外包工程项目申请表》，交总经理审核，董事长批准后，方可进行外包。3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。3.2招标

3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头，会同招标小组成员确定对外招标的参考价格和相关条件，制作标书。

3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包施工方签定合同，合同需要评审，具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。

3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。3.3外包工程项目的监理机构

3.3.1每个外包工程项目，项目部须委派驻地片区经理（甲方）一名，作为甲方的代表监督施工方（乙方）组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系，全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理，并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。

3.3.2对于大型的施工项目，应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。3.3.3适当时，应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。3.4外包工程项目施工前的准备

3.4.1项目片区经理（甲方）应按项目计划在施工方进入场地之前，协调做好施工场地的“三通一平”，即水通、电通、路通和场地平的准备工作。

3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。

3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通，掌握工程项目的各项细节内容。

3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业经营资质证。3.5外包项目质量控制

3.5.1项目片区经理（甲方）从施工方（乙方）施工开始的第一天起，就应该发扬自己的主人翁责任感，对有可能影响质量的每一个方面和因素都须控制监督好。

3.5.2项目质量控制应重点从人、机、料、法、环五个方面进行控制，并做好相应的记录备查。3.5.3项目片区经理对施工方人员素质、数量都应进行考查和监管，使之能达到施工要求。3.5.4项目片区经理对施工方机械设备/设施的数量应进行考查和监管，使之能达到施工要求。3.5.5项目片区经理对施工方物料的质量情况进行考查和监管，使之能达到施工要求。3.5.6项目片区经理对施工方的施工工艺和方法进行考查和监管，使之能达到施工要求。3.5.7项目片区经理对施工方的施工环境和生活环境进行考查和监管，使之能达到施工要求。3.5.8对于达不到施工要求时，项目片区经理应与施工方负责人进行沟通，促使其满足施工要求，必要时应发函要求其停工整顿，若有工程质量问题，应按合同要求返工或罚款。

3.5.8质量控制应以预防和改进为主，项目片区经理应身临施工现场，监管施工质量，不断地发现问题，及时纠正，不能事后要求返工，造成工期拖延或产生经济纠纷。

3.5.9项目片区经理一定要做好隐蔽性工程质量的把关，混凝土、钢筋、网架、预埋件、预腐工艺都需做相应的试验并保留试验报告和数据及照片。

3.5.10项目片区经理对各阶段的检验和验收的报告和数据都要收集齐全，配合资料员整理一整套验收资料。

3.5.11项目片区经理对施工中发生的质量事故和质量缺陷，应根据合同的要求按不合格程序进行处理。3.6进度控制

3.6.1进度控制是目标控制，是以事先拟定的工程进度计划为依据的，进度控制应实行全过程控制，进度控制是一项综合性的工作，其与质量、成本安全等因素都有紧密的关系，因此只求单方面的进度目标或其他任何一方面的目标都会产生消极的后果。因此对工程项目进度计划的实施必须进行全面的控制，只有这样，成本目标和质量目标的实施才会有根本的保证。项目进度控制应以实现施工合同约定的施工日期为最终目标。

3.6.2项目片区经理应在施工方前施工审查施工方的施工总进度和单位工程进度计划，若施工方的工程定额、设备/设施、人员等不能满足要求时应及早提出，不然施工后无法满足施工进度要求。

3.6.3项目片区经理每天都要检查施工情况，比照施工进度计划查看是否有拖延现象，若有，应与施工方进行沟通，采取相应的补救措施，追赶工期。

3.6.4在施工过程中，为防止可以避免的、人为的进度拖延现象，项目片区经理应采取各种日常的进度控制措施，并做好工期拖延记录，注明原因。a)突出关键路线，坚持抓关键路线； b)加强生产要素配置管理；

c)严格控制工序，掌握现场施工实际情况。

3.6.5项目片区经理对施工进度计划检查应采取日检查的方式进行，每日都做好施工管理日志，每周应向项目部领导提供每周施工进度报告。

3.6.6影响进度计划实施的因素出现后，应采取以下方法纠偏或减小影响。a)对引起进度拖延的原因采取措施。b)投入更多的资源加速运转。

c)采取相应的积极措施缩短后续工作的施工工期。

d)在不影响质量和功能的情况下，适当减少一些附属工程量。

e)改进方法和技术，提高劳动生产率。

f)调整施工队伍，让更专业的施工队伍用更快的速度、更低的成本完成一些分项工程。g)进度索赔。

3.6.7项目片区经理在施工进度完成后，及时进行进度控制总结，总结时应有如下后附资料：施工进度计划、施工进度计划检查记录、施工进度计划的调整资料等。3.7安全控制

3.7.1外包项目工程的安全控制虽然不作为项目片区经理的主要工作，但由于施工方的安全事故，将会影响工程质量和公司的声誉，有时候会使整个项目流产，所以外包项目工程的安全也应重视。

3.7.2项目片区经理对施工方的安全责任制度应进行监督，尤其对于重要的安全控制点和安全隐患应每日进行检查，发现问题及时予以纠正和整改。

3.7.3项目片区经理须经常参加施工方的生产安全会议，提出必要的防范措施。3.8项目现场管理

3.8.1项目是一个企业向外展示的窗口，搞好项目的施工现场管理，可以为企业树立良好的社会形象，展示企业的精神面貌。为此外包项目现场也应实行统一的标识、美观的围墙和统一的宣传标语等。

3.8.2项目片区经理应要求施工方对施工现场场容进行总体策划和布置，以应付相关政府机关和客户的参观。

3.8.3外包项目施工现场应做到合理布置，提交现场平面布置设计图，实现人与物、人与场所、物与场所、物与物之间的最佳结合，使施工现场秩序化、标准化、规范化，体现文明施工。3.9环境保护

3.9.1外包施工现场也应符合相应的施工环境法规，项目片区经理应监督执行。3.9.2施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、池塘。3.9.3禁止将有毒有害废弃物作土方回填。

3.9.4对施工机械的噪声与振动扰民，应采取相应的措施予以控制。

3.9.5施工时发现地下管、线、坑、穴等，应停止施工，标出位置，加以保护并及时向有关部门报告，按照有关规定处理后方可继续施工。

3.9.6施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必须经有关部门批准，事先告示。3.9.7在行人、车辆通行的地方施工，应当设置沟、井、坎、空覆盖物和标志。3.9.8转运易抛洒的土、沙、石应有防抛洒的措施。3.10外包工程项目的验收

3.10.1基础核验：由项目片区经理申请并组织监理单位、施工方、质检站共同验收，验收时由施工方提供基础隐蔽验收资料及照片、试验保证资料、原材料出厂合格证、检验合格证。3.10.2主体核验：由项目片区经理申请并组织监理单位、施工方、质检站共同验收，验收时由施工项目部提供主体隐蔽验收资料及照片、试验保证资料、质检站试验员分别用光学识别仪、回弹仪等对实体进行检测，检测钢筋保护层、砌体配筋长度、位置、混凝土强度等级，出具实测报告，验收合格后方可粉刷。

3.10.3竣工验收：由监理单位申请，项目片区经理组织施工方、质检站、公司相关领导、相关技术部门共同验收，施工方提供完整的施工资料、观感评价资料，功能试验资料，确保使用安全的等电位测试资料、接地电阻的测试资料，监理单位提供完整的监理资料。资料验收完进行实体观感验收，以会议的形式汇报施工总结、施工评价、监理总结、监理评价，对实体验收存在的问题限期整改，整改完成后由监理部门申请，项目片区经理再次组织验收。3.11外包工程项目的督察

3.11.1公司成立项目督察小组，小组成员由公司管理层、财务人员、董事、项目部负责人等组成。督察小组应不定期对外包项目工程进行督察。

3.11.2项目督察的内容包括工程技术管理、质量管理、安全环境保护管理、工程进度管理、施工现场管理等。

3.11.3项目督察小组现场考核完后，商议整理好项目督察报告，并上报董事长，经董事长审核后，下发至项目部和外包施工方，并要求项目部根据督察报告中找出的问题采取相应的控制措施。3.12违规处罚

3.12.1由于项目片区经理失职，造成工期延误，延误一天罚款100元。

3.12.2由于项目片区经理失职，造成质量事故，每次罚款500元—3000元，视情节给予警告、辞退、开除处分。

3.12.3项目片区经理无故不在施工现场，每发现一次罚款500元。3.12.4项目片区经理没收集齐全质量验收资料，每份资料罚款500元。

3.12.5项目片区经理以工作职权吃、拿、卡、要等不良行为，视情节罚款500—1000元。情节严重者予以辞退处分。

3.12.6施工方对监理单位人员、项目片区经理及项目部工作人员或领导行贿，经发现视情节给予施工方10000—50000元罚款，受贿人员给予开除处分。

3.12.7施工方在施工过程中发生重大伤亡事故，所造成的损失全部由施工方承担；对一般性的伤亡事故给予施工方5000—10000元的罚款。

3.12.8施工方违反环境保护条款，给予1000—10000元罚款。4.0相关文件

4.1《供应商评审程序》 4.2《合同评审程序》 4.3《招标管理制度》 5.0记录

5.1《项目外包申请单》 5.2《外包项目进度总结报告》 5.3《外包项目整改通知单》 5.4《工作日志》

第三篇：外包工程项目管理制度

外包工程项目管理制度

1外包工程项目管理制度

2安全档案之外包工程项目安全管理制度 3外包工程项目安全管理制度

摘要：可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工，外包工程项目须进行公开招标或定向议标，具体的招标过程请参照招标管理制度执行，质量控制应以预防和改进为主项目片区经理应身临施工现。以下是小编整理的3篇最新外包工程项目管理制度范文，欢迎参阅！外包工程项目管理制度2016-05-02 07:39:08 外包工程项目管理制度 1.0目的

为规范本公司外包工程项目的管理，提高公司的项目管理水平，确保外包工程项目保质、保量，按时完成，降低法律风险，创造更大更佳的投资效益，特制定本制度。

2.0适用范围

适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目，不包括设计外包。

3.0制度

3.1工程项目外包申请

3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多，不能内部自行完成工程项目时，可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。

3.1.2项目部负责人根据公司实际情况，需要将整个工程项目或部门业务外包时，可以填写《外包 工程项目申请表》，交总经理审核，董事长批准后，方可进行外包。3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。3.2招标

3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头，会同招标小组成员确定对外招标的参考价格 和相关条件，制作标书。

3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包施工方签 定合同，合同需要评审，具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。

3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。3.3外包工程项目的监理机构

3.3.1每个外包工程项目，项目部须委派驻地片区经理（甲方）一名，作为甲方的代表监督施工方（乙方）组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系，全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理，并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。

3.3.2对于大型的施工项目，应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。3.3.3适当时，应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。3.4外包工程项目施工前的准备

3.4.1项目片区经理（甲方）应按项目计划在施工方进入场地之前，协调做好施工场地的“三通一平”，即水通、电通、路通和场地平的准备工作。

3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。

3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通，掌握工程项目的各项细节内 容。

3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业 经营资质证。3.5外包项目质量控制

3.5.1项目片区经理（甲方）从施工方（乙方）施工开始的 全生产规章制度，并指定专人负责监管安全施工作业。3.3.2开工前必须对所属人员进行安全注意事项、措施等进行安全教育，不安排未经安全教育人员进行作业。

3.3.3需使用甲方的机械、电器等设备、设施，必须经得甲方同意，并对其安全防护措施负责和承担安全责任。

3.3.4教育和监管所属人员不得随意进入非施工区域场所，不得随意动用和触及甲方生产设备和其它配套设施等，否则因此而引起的事故，承包单位要负全部责任。

3.3.5承包单位必须遵守甲方公司的消防安全管理制度及消防法规的相关规定，施工中涉及到消防安全时要做好防火工作并告知甲方，承担因此而带来的后果。

3.3.6承包单位要落实做好施工项目的安全生产措施，如果在施工过程中发生安全事故，承包单位将承担全部事故责任和经济责任。

4、管理要求

4.1外包单位安全资质审查

4.1.1 工程发包部门负责审查的内容：效营业执照和施工资质证书，法人代表资格证书、施工负责人、工程技术人员和工人的技术素质是否符合工程要求。是否备有满足工程需要、保证安全施工的机械、工器具及安全防护设施。

4.1.3 安全主任负责审查的内容：审查特种工程作业的许可证、作业人员资格证书；审 查安全工器具检查，包括安全帽、工作服等；审查外包单位的施工安全管理组织是否到位。

4.2外包工程施工前的安全技术交底

4.2.1 承包方的工作范围和工作范围中可能存在的危险因素。

4.2.2承包方工作范围相关的系统和相邻空间中存在的危险因素，以及委托方已采取的措施。如水、电、汽源的断绝、标志和隔离措施，介质的泄排措施等。

4.2.3在有可能发生火灾、爆炸、触电、高空坠落、中毒、窒息、机械伤害、烧烫伤等容

深圳市 有限公司 易引起人员伤害或设备事故的场所作业，要求承包方制订专门的安全措施。

4.3外来人员的安全教育

4.3.1 安全主任接到发包部门的相关信息后应对外包单位人员进行入厂安全教育。4.3.2 入厂安全教育内容完成后方可进行厂内施工。4.4施工安全检查

4.4.1 安全主任应设专人定期对外包施工现场进行巡查，以查各种违反安全规章制度的现象为主，对查出的违章现象及时纠正并处理。

4.4.2 在公司内进行危险作业时，要按照《危险作业管理制度》执行，承包方要对作业中的安全负责。

第四篇：外包工程项目管理制度

外包工程项目管理制度

1.0目的为规范本公司外包工程项目的管理，提高公司的项目管理水平，确保外包工程项目保质、保量，按时完成，降低法律风险，创造更大更佳的投资效益，特制定本制度。

2.0适用范围

适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目，不包括设计外包。

3.0制度

3.1工程项目外包申请

3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多，不能内部自行完成工程项目时，可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。

3.1.2项目部负责人根据公司实际情况，需要将整个工程项目或部门业务外包时，可以填写《外包

工程项目申请表》，交总经理审核，董事长批准后，方可进行外包。

3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。

3.2招标

3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头，会同招标小组成员确定对外招标的参考价格

和相关条件，制作标书。

3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包施工方签

定合同，合同需要评审，具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。

3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。

3.3外包工程项目的监理机构

3.3.1每个外包工程项目，项目部须委派驻地片区经理（甲方）一名，作为甲方的代表监督施工方

（乙方）组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系，全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理，并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。

3.3.2对于大型的施工项目，应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。

3.3.3适当时，应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。

3.4外包工程项目施工前的准备

3.4.1项目片区经理（甲方）应按项目计划在施工方进入场地之前，协调做好施工场地的“三通一

平”，即水通、电通、路通和场地平的准备工作。

3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。

3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。

3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。

3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通，掌握工程项目的各项细节内

容。

3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业

经营资质证。

3.5外包项目质量控制

3.5.1项目片区经理（甲方）从施工方（乙方）施工开始的第一天起，就应该发扬自己的主人翁责

任感，对有可能影响质量的每一个方面和因素都须控制监督好。

3.5.2项目质量控制应重点从人、机、料、法、环五个方面进行控制，并做好相应的记录备查。

3.5.3项目片区经理对施工方人员素质、数量都应进行考查和监管，使之能达到施工要求。

3.5.4项目片区经理对施工方机械设备/设施的数量应进行考查和监管，使之能达到施工要求。

3.5.5项目片区经理对施工方物料的质量情况进行考查和监管，使之能达到施工要求。

3.5.6项目片区经理对施工方的施工工艺和方法进行考查和监管，使之能达到施工要求。

3.5.7项目片区经理对施工方的施工环境和生活环境进行考查和监管，使之能达到施工要求。

3.5.8对于达不到施工要求时，项目片区经理应与施工方负责人进行沟通，促使其满足施工要求，必要时应发函要求其停工整顿，若有工程质量问题，应按合同要求返工或罚款。

3.5.8质量控制应以预防和改进为主，项目片区经理应身临施工现场，监管施工质量，不断地发现

问题，及时纠正，不能事后要求返工，造成工期拖延或产生经济纠纷。

3.5.9项目片区经理一定要做好隐蔽性工程质量的把关，混凝土、钢筋、网架、预埋件、预腐工艺

都需做相应的试验并保留试验报告和数据及照片。

3.5.10项目片区经理对各阶段的检验和验收的报告和数据都要收集齐全，配合资料员整理一整套验

收资料。

3.5.11项目片区经理对施工中发生的质量事故和质量缺陷，应根据合同的要求按不合格程序进行处

理。

3.6进度控制

3.6.1进度控制是目标控制，是以事先拟定的工程进度计划为依据的，进度控制应实行全过程控制，进度控制是一项综合性的工作，其与质量、成本安全等因素都有紧密的关系，因此只求单方面的进度目标或其他任何一方面的目标都会产生消极的后果。因此对工程项目进度计划的实施必须进行全面的控制，只有这样，成本目标和质量目标的实施才会有根本的保证。项目进度控制应以实现施工合同约定的施工日期为最终目标。

3.6.2项目片区经理应在施工方前施工审查施工方的施工总进度和单位工程进度计划，若施工方的工程定额、设备/设施、人员等不能满足要求时应及早提出，不然施工后无法满足施工进度要求。

3.6.3项目片区经理每天都要检查施工情况，比照施工进度计划查看是否有拖延现象，若有，应与

施工方进行沟通，采取相应的补救措施，追赶工期。

3.6.4在施工过程中，为防止可以避免的、人为的进度拖延现象，项目片区经理应采取各种日常的进度控制措施，并做好工期拖延记录，注明原因。

a)突出关键路线，坚持抓关键路线；

b)加强生产要素配置管理；

c)严格控制工序，掌握现场施工实际情况。

3.6.5项目片区经理对施工进度计划检查应采取日检查的方式进行，每日都做好施工管理日志，每周应向项目部领导提供每周施工进度报告。

3.6.6影响进度计划实施的因素出现后，应采取以下方法纠偏或减小影响。

a)对引起进度拖延的原因采取措施。

b)投入更多的资源加速运转。

c)采取相应的积极措施缩短后续工作的施工工期。

d)在不影响质量和功能的情况下，适当减少一些附属工程量。

e)改进方法和技术，提高劳动生产率。

f)调整施工队伍，让更专业的施工队伍用更快的速度、更低的成本完成一些分项工程。g)进度索赔。

3.6.7项目片区经理在施工进度完成后，及时进行进度控制总结，总结时应有如下后附资料：施工

进度计划、施工进度计划检查记录、施工进度计划的调整资料等。

3.7安全控制

3.7.1外包项目工程的安全控制虽然不作为项目片区经理的主要工作，但由于施工方的安全事故，将会影响工程质量和公司的声誉，有时候会使整个项目流产，所以外包项目工程的安全也应重视。

3.7.2项目片区经理对施工方的安全责任制度应进行监督，尤其对于重要的安全控制点和安全隐患

应每日进行检查，发现问题及时予以纠正和整改。

3.7.3项目片区经理须经常参加施工方的生产安全会议，提出必要的防范措施。

3.8项目现场管理

3.8.1项目是一个企业向外展示的窗口，搞好项目的施工现场管理，可以为企业树立良好的社会形

象，展示企业的精神面貌。为此外包项目现场也应实行统一的标识、美观的围墙和统一的宣传标语等。

3.8.2项目片区经理应要求施工方对施工现场场容进行总体策划和布置，以应付相关政府机关和客

户的参观。

3.8.3外包项目施工现场应做到合理布置，提交现场平面布置设计图，实现人与物、人与场所、物

与场所、物与物之间的最佳结合，使施工现场秩序化、标准化、规范化，体现文明施工。

3.9环境保护

3.9.1外包施工现场也应符合相应的施工环境法规，项目片区经理应监督执行。

3.9.2施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、池塘。

3.9.3禁止将有毒有害废弃物作土方回填。

3.9.4对施工机械的噪声与振动扰民，应采取相应的措施予以控制。

3.9.5施工时发现地下管、线、坑、穴等，应停止施工，标出位置，加以保护并及时向有关部门报

告，按照有关规定处理后方可继续施工。

3.9.6施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必须经有关部门批准，事先告示。

3.9.7在行人、车辆通行的地方施工，应当设置沟、井、坎、空覆盖物和标志。

3.9.8转运易抛洒的土、沙、石应有防抛洒的措施。

3.10外包工程项目的验收

3.10.1基础核验：由项目片区经理申请并组织监理单位、施工方、质检站共同验收，验收时由施工

方提供基础隐蔽验收资料及照片、试验保证资料、原材料出厂合格证、检验合格证。

3.10.2主体核验：由项目片区经理申请并组织监理单位、施工方、质检站共同验收，验收时由施工

项目部提供主体隐蔽验收资料及照片、试验保证资料、质检站试验员分别用光学识别仪、回

弹仪等对实体进行检测，检测钢筋保护层、砌体配筋长度、位置、混凝土强度等级，出具实测报告，验收合格后方可粉刷。

3.10.3竣工验收：由监理单位申请，项目片区经理组织施工方、质检站、公司相关领导、相关技术

部门共同验收，施工方提供完整的施工资料、观感评价资料，功能试验资料，确保使用安全的等电位测试资料、接地电阻的测试资料，监理单位提供完整的监理资料。资料验收完进行实体观感验收，以会议的形式汇报施工总结、施工评价、监理总结、监理评价，对实体验收存在的问题限期整改，整改完成后由监理部门申请，项目片区经理再次组织验收。

3.11外包工程项目的督察

3.11.1公司成立项目督察小组，小组成员由公司管理层、财务人员、董事、项目部负责人等组成。

督察小组应不定期对外包项目工程进行督察。

3.11.2项目督察的内容包括工程技术管理、质量管理、安全环境保护管理、工程进度管理、施工现

场管理等。

3.11.3项目督察小组现场考核完后，商议整理好项目督察报告，并上报董事长，经董事长审核后，下发至项目部和外包施工方，并要求项目部根据督察报告中找出的问题采取相应的控制措施。

3.12违规处罚

3.12.1由于项目片区经理失职，造成工期延误，延误一天罚款100元。

3.12.2由于项目片区经理失职，造成质量事故，每次罚款500元—3000元，视情节给予警告、辞

退、开除处分。

3.12.3项目片区经理无故不在施工现场，每发现一次罚款500元。

3.12.4项目片区经理没收集齐全质量验收资料，每份资料罚款500元。

3.12.5项目片区经理以工作职权吃、拿、卡、要等不良行为，视情节罚款500—1000元。情节严重

者予以辞退处分。

3.12.6施工方对监理单位人员、项目片区经理及项目部工作人员或领导行贿，经发现视情节给予施

工方10000—50000元罚款，受贿人员给予开除处分。

3.12.7施工方在施工过程中发生重大伤亡事故，所造成的损失全部由施工方承担；对一般性的伤亡

事故给予施工方5000—10000元的罚款。

3.12.8施工方违反环境保护条款，给予1000—10000元罚款。

4.0相关文件

4.1《供应商评审程序》

4.2《合同评审程序》

4.3《招标管理制度》

5.0记录

5.1《项目外包申请单》

5.2《外包项目进度总结报告》

5.3《外包项目整改通知单》

5.4《工作日志》

第五篇：工程项目招标公告

(采用资格后审方式)招标工程项目编号:(项目编号)

1、(招标人名称)的(招标工程项目名称),已由(项目批准机关名称)批准建设。现决定对该项目的工程施工进行公开招标,选定承包人。

2、本次招标工程项目的概况如下: 2.1〈说明招标工程项目的性质、规模、结构类型、招标范围、标段及资金来源和落实情况等〉;2.2工程建设地点为(工程建设地点);2.3计划开工日期为(开工年)年(开工月)月(开工日)日,计划竣工日期为(竣工年)年(竣工月)月(竣工日)日,工期(工期)日历天;2.4工程质量要求符合(工程质量标准)标准。

3、凡具备承担招标工程项目的能力并具备规定的资格条件的施工企业,均可参加上述(一个或多个)招标工程项目(标段)的投标。

4、投标申请人须是具备建设行政主管部门核发的(行业类别)(资质类别)(资质等级)及以上资质的法人或其他组织。自愿组成联合体的各方均应具备承担招标工程项目的相应资质条件;相同专业的施工企业组成的联合体,按照资质等级低的施工企业的业务许可范围承揽工程。

5、本工程对投标申请人的资格审查采用资格后审方式,主要资格审查标准和内容详见招标文件中的资格审查文件,只有资格审查合格的投标申请人才有可能被授予合同。

6、投标申请人可从(获取招标文件地址)处获取招标文件、资格审查文件和相关资料,时间为(获取开始年)年(获取开始月)月(获取开始日)日至(获取结束年)年(获取结束月)月(获取结束日)日,每天上午(获取上午开始时)时(获取上午开始分)分至(获取上午结束时)时(获取上午结束分)分,下午(获取下午开始时)时(获取下午开始分)分至(获取下午结束时)时(获取下午结束分)分(公休日、节假日除外)。

7、招标文件每套售价为(币种,金额,单位)元,售后不退。投标人需交纳图纸押金(币种,金额,单位)元,当投标人退还全部图纸时,该押金将同时退还给投标人(不计利息)。本公告第6条所述的资料如需邮寄,可以书面形式通知招标人,并另加邮费每套 元。招标人在收到邮购款后 日内,以快递方式向投标申请人寄送上述资料。

8、投标申请人在提交投标文件时,应按照有关规定提供不少于投标总价的___%或(币种,金额,单位)元的投标保证金或投标保函。

9、投标文件提交的截止时间为(投标文件提交截止年)年(投标文件提交截止月)月(投标文件提交截止日)日(投标文件提交截止时)时(投标文件提交截止分)分,提交到(提交投标文件地址)。逾期送达的投标文件将被拒绝。

10、招标工程项目的开标将于上述投标截止的同一时间在(开标地点)公开进行,投标人的法定代表人或其委托代理人应准时参加。招标人:(招标人名称)办公地址:(招标人办公地址)邮政编码:(招标人邮编)联系电话:(招标人电话)传 真:(招标人传真)联系人:(招标人联系人)招标代理机构:(招标代理机构名称)办公地址:(招标代理机构地址)邮政编码:(代理邮编)联系电话:(代理电话)传真:(代理传真)联系人:(代理联系人)日期: 年 月 日