大卖场盘点流程

第一篇：大卖场盘点流程

盘点流程

商品盘点是指对商品实有库存数量及其金额进行全部或部分清点，以确实掌握该期间内货品状况，并因此加以改善，加强管理。盘点流程大致可分为3个部分，即盘前准备，盘点过程及盘后工作。

目录

盘前准备 综述 盘点计划 盘点时间确定 盘点及帐务处理 盘点人员的安排与培训 盘点的环境准备 盘点表抄写、复查及编号 盘点工具准备 停业通告及厂商通告盘点过程 预盘 复盘 盘点方法 盘点具体操作过程 监盘规定 盘点报告和商品检查盘后工作 盘后整理 查清差异原因 盘点结果处理 盘点处理 其他盘点盘前准备 综述 盘点计划 盘点时间确定 盘点及帐务处理 盘点人员的安排与培训 盘点的环境准备 盘点表抄写、复查及编号 盘点工具准备 停业通告及厂商通告盘点过程 预盘 复盘 盘点方法 盘点具体操作过程 监盘规定 盘点报告和商品检查盘后工作 盘后整理 查清差异原因 盘点结果处理 盘点处理 其他盘点展开

1.库存盘点的意义

A.库存盘点是指对商场的资产及负债进行查核，商品的实物盘点只是全部库存管理的一部分。

B.实物盘点品质的好坏对一定时期经营业绩的评估有十分重要的作用。

2.说明

规定范围及原则以便检查和确保实物盘点的可靠性。

3.组织

A.责任划分

商场：店长

部门：部门处长

部组：课长

核查：财务经理

B.计划

盘点流程

店长须决定日程安排,盘点的日程安排如下：

仓 库 外 仓 卖 场

食 品

非食品

生 鲜

会计部门将和营业部课长于（时间）盘查外仓。

收货区将于（时间）关闭，（各处、课必须将这一信息提前及时通知所有供货商）。

C.准备

进行实物盘点前，课长应将盘点日期以及办法告知其组员。

顺序摆放，在实物盘点前，有必要将商品分类摆好（一品一位），破损商品在记录之后须丢弃。

清理保持所有商品和资产清洁完好，并注意货架底下是否有遗漏商品。

空箱或纸箱（如：家电）必须另外存放以避免错误。

赠品及用于陈列的空纸箱必须按照课统一地点存放

所有可以与供应商退货的商品必须至少在盘点前一天完成退货。

在实物盘点前要确保所有商品资料都已列入电脑（依单品清单）。

检查商场内商品信息（售价、规格、名称等）是否和电脑报表上的价格一致。

检查电脑报表上的进价是否和最近一次发票上的进价一致（视库存核算方式：最新进价、加权平均或其他）。

盘点前当日信息（进、退货单据）全部录入，审核完毕

盘点的通常原则是“同一商品放置于同一位置”，但是如果出现下列两种特殊情况时，查将同商品置于两处，并多加一张盘点卡。

有促销台时及有外仓时

对于上述特殊情况，组长须检查商场内及外仓，将每种商品所需盘点卡的数目输入电脑（一张或两张），然后再打印“盘点卡”（附表一）和“盘存清单”（附表二）前打印“盘点卡控制表”（附表三）。

为便于检查所有盘点资料，组长必须打印盘存清单和盘存卡控制表。

组长须检查及比较盘存清单和盘点卡的编号。

组长须检查截止盘点前一天的促销商品的进、售价。

D.检查

用于计算存货的进货价格应是根据最近发票输入电脑的价格，且须将折损因素考虑在内。

如有腐烂、破损、采购失误，或过时（过季）之商品，须进行折损处理。

须于盘点前一天准备商品“折损单”（参考商品折损政策）(附表四)，并送交财务部，折损表内容包括：品名、单品码、数量、原价及折损后价格。盘点计划

很多中小企业的盘点主持人，由于缺乏经验，没有做好盘点计划，因此乱成一团，尤其是没有针对预盘阶段做出深入计划，以致到了复盘时仓储仍乱的不可收拾，因此拖延复盘时日，令参与者怨声载道。

一般而言，盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布。比如预定6月26日到6月30日为复盘（一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言），那么5月31日前就要确立盘点计划。这样才可以要求仓库人员做好预盘，以待复盘的完善执行；也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点（因为“在制品”是最不容易“计价”的）。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示、使复盘进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划的功能。

盘点计划的有关技巧

首先，是针对时程的计划要有周详的考虑。例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘（由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业），共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入库作业，一定要集中在每天什么时段，以避免预盘的困扰。这是不可以“一声令下”就让仓人员“自己想办法”的此外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”的可能。

对预盘阶段的控制一样很重要，因此也需要更明细的计划，这一般是交由预盘主办人员自己拟出各储位区（甚至储位）的预盘时程计划，经过盘点主持人的了解（可行性及调整），再依此控制，才会真正有效率。盘点时间确定

一般来说为保证帐物相符，货物盘点次数愈多愈好，但盘点需投入人力、物力、财力，有时大型全面盘点还可能引起生产的暂时停顿，所以，合理的确定盘点时间非常必要。引起盘点结果盈亏的关键原因在于出入库过程中发生的错误，出入库越频繁，引起的误差也会随之增加。

决定盘点时间时，既要防止过久盘点对公司造成的损失，又要考虑配送中心资源有限，商品流动速度较快的特点，在尽可能投入较少资源的同时，要加强库存控制，可以根据商品的不同特性、价值大小、流动速度、重要程度来分别确定不同的盘点时间，盘点时间间隔可以从每天、每周、每月、每年盘点一次不等。如A类主要货品每天或每周盘点一次；B类货品每两三周盘点一次；C类不重要的货品每月盘点一次即可。另外必须注意的问题是，每次盘点持续的时间应尽可能短，全面盘点以2-6天内完工成为佳，盘点的日期一般会选择在：

1.财务结算前夕。通过盘点计算损益，以查清财务状况；

2.淡季进行。因淡季储货较少，业务不太繁忙，盘点较为容易，投入资源较少，且人力调动也较为方便。

此外，还有几点需要注意：

a.原则上规定各店铺为每两月盘点一次，盘点时间为25日，具体时间由财务部于盘点月份20日之前通知到位。

b.因各店铺实际情况不同，若需更改盘点日期，应由各店铺负责人提前5天申请更改并通知有关部门。

c.店铺盘点时间一般定为晚上营业结束后至次日凌晨，配货中心为白天进行盘点，特殊情况除外。

d.超市总部盘点小组有不定期对各店铺、配货中心进行突击盘点检查的权力。盘点及帐务处理

超市与便利商店由于商品种类繁多，各类商品的实际成本计算有一定的困难，所以一般采用“零售价法”来进行账面盘点。

其计算公式是：账面金额=上期库存零售额+本期进货零售额-本期销售金额+本期调整变价金额。

此外还需注意：

a.各店铺必须做好盘点前的清帐工作，对有单无货、有货无单等情况应及时查明原因，保证在盘点前完成帐务处理，做到帐帐、帐单相符。

b.各店铺财务人员应于盘点前做出进销存报表，并对变价、报损单据汇总结帐。

c.盘点当天的营业额应全部结清，销货单据应全部入帐。

d.到期不能退货商品全部报损。盘点人员的安排与培训

(1)盘点人员的安排

1.人员安排的注意事项

（1）分店楼面部门除必需的留守人员外，所有人员均应参加年度盘点，包括行政部门等，必须支援楼面进行盘点。

（2）盘点前1个月，各个部门将参加盘点的人员进行排班，盘点前1周，原则上取消年假休息，盘点当日应停止任何休假。

（3）各个部门将参加盘点的人员报盘点小组，必须注明哪些是点数人员，哪些是录入人员。

（4）盘点小组统一对全店的盘点人员进行安排，分库存区盘点人员，陈列区盘点人员。

（5）盘点小组安排盘点日陈列区的人员时，各个分区小组中必须包括本区营运部门的经理、主管、熟练员工，其中经理任本分区内设置的分控制台台长。

（6）盘点小组在每一个分区小组的人员安排中，必须明确初点录入人员、点数人员、复点录入人员、点数人员等。

2.人员安排的通告

（1）盘点小组的人员安排

① 盘点小组在接到部门上报的参加盘点人员的名单和排班后，将楼面所有盘点人员进行安排，于盘点前7天以书面通知、公告的方式通知各个部门。

② 盘点人员按库存区盘点和陈列区盘点两次来安排。将超市的盘点区域分成不同的盘点分区，每个分区设置一个盘点分组和分控制台，每个分控制台设置一个分台长，全面控制盘点工作的进行。

（2）安全部复查人员的安排

安全部根据盘点的情况，分别按库存区盘点和陈列区盘点两次来安排人员。要求每个分区都必须安排人员进行复查。重点是精品部、家电部。烟酒部以及比较容易出现点数错误的区域。

(2)对盘点人员的培训

盘点小组在成立后，必须制定详细的盘点计划，包括对盘点小组人员的培训，盘点管理层的培训、点数员工的培训、输入员工的培训等。建立培训档案，进行盘点培训的考核，要求所有参加的盘点的人员均须通过考核。

盘点培训的具体内容主要有以下几个方面。

a.盘点表使用的培训

（1）盘点表是盘点库存区时使用的。所有的库存区域，盘点小组全部设置盘点表。

（2）盘点表是编号的，在某一个编号下，盘点表的增加必须经过盘点小组的登记审核后才可以增加。

（3）盘点前到总控制台领取盘点表，盘点完毕后，回归总控制台。

（4）盘点表必须经过安全部的盘点专员的抽查确认后，才能封存，等待输入系统。

（5）如果需要修改盘点表上的数字，如下：1、2、3、4、5、6、7、8、9、0.（6）如果需要修改盘点表上的数字，不能用涂改液或圈涂法，必须将原来的数据划掉，重新书写。

（7）盘点表上只记录商品的品名，因此盘点表上的数据是该商品在该盘点位置下的所有库存的总数。

（8）盘点表上的数据只能用蓝色、黑色签字或圆珠笔书写，不能用红笔、铅笔或彩色笔书写。

（9）盘点人员必须在盘点表上签字，用中文正楷字体。

b.盘点点数的培训

（1）点数的原则：

① 点数必须是销售单位的数量，即是该商品盘点时的单位。如口香糖，如果超市是整盒销售的，则盘点时的计数单位是××盒。

② 库存区的盘点是两个人为一组，同时点数，当两人的点数一致时，才将该数据作为盘点数据记录在盘点表上。

③ 陈列区的盘点则采取“互点法”，即商品A的初点作业人员与复点人员及三点人员不同，点数人员与记录人员不同。

④ 非供应商免费提供的样品必须点数，样品的配件不点数。

⑤ 赠品不盘点。

⑥ 不足一个销售单位的商品，不计数。

（2）陈列区的点数

① 初点规定

●盘点货架或冷冻柜、冷藏柜时，依序由左而右，由上而下；两人一组，一人点，将数量写在自粘贴纸上，放置在商品价格卡的上边，另一人用HHT（Hand-Held Terminal,一种数据采集器）输入数字。

●盘点的数字书写要清楚，不可潦草让人混淆。

●数字写错，要按要求进行涂改。

●清点时，一定要按销售单位清点，不够一个销售单位的不能计入，应取出归入待处理品堆放处。

●盘点时，顺便查看商品的有效期，过期商品不应点入，应归入待处理品堆放处。

●对无法查知编号的商品，用红色粘贴纸做标识，报告分控制台进行处理。

●遇到非本部的散货，将其送到分控制台，归入散货区的堆放处。

② 复点规定

●复点时要首先确认需要复点的区域，是否已经完成初点的录入，有否遗漏区域。

●复点需要用不同颜色的自粘贴红，以示区别。

●复点录入的HHT,必须将其初点的数据全部清理完毕后，才能再输入复点数据。

●复点时重复初点的流程，但人员不同。

③ 抽点规定

●楼面需要抽点的商品是初点与复点有数量差异的商品、初点或复点中漏点的商品，或初点与复点中位置不正确的商品。

● 安全部的检查则是选择体积小、单价高、量多或容易点错的商品。盘点的环境准备

盘点作业开始之前必须对盘点现场进行整理，以提高盘点服务业的效率和盘点结果的准确性，清理工作主要包括以下几个方面的内容：

1）盘点前对已验收入库的商品进行整理归入储位，对未验收入库属于供货商的商品，应区分清楚，避免混淆；对残次品，应进行清理、归类放齐；对退货商品应及时处理，暂无法退货的应进行标识；对赠品，则进行清理并单独存放加以标识。

2）盘点场关闭前，应提前通知，将需要出库配送商品提前做好准备；

3）帐卡、单据、资料均应整理后统一结清以便及时发现问题并加以预防；

4）预先鉴别变质、损坏商品，及时从店铺中清理出报废品。对储存场所堆码的货物进行整理，特别是对散乱货物进行收集与整理，以方便盘点时计数。在此基础上，由商品保管人员进行预盘，以提前发现问题并加以预防。

5）整理内仓、货架上的商品陈列。

6）清除店铺内的死角。盘点表抄写、复查及编号

a.各店铺陈列员应于盘点前1天按S型抄表法抄好一式三份的盘点报表。

b.各店铺盘点负责人或组长、处长应对已抄好货架、内仓、堆装、端头陈列、精品柜、收银台周围的商品进行品名、规格、单价、保质期限等项目的复查，注意重箱、空箱的漏抄、重抄现象。

c.对已抄好盘点表后的到货商品，应于盘点当天单独抄表并注明附在所属大类中。

d.店铺处长应对抄好的盘点表进行编号，并分出A、B、C表。盘点工具准备

a.对盘点所需的各类可重复使用的工具，由营运部负责一次配齐，各店铺盘点负责人在盘点开始前发给盘点人员，盘点结束后负责收回保管，以后不应无故动用、增加。

b.属正常损耗的盘点工具缺失，可由店铺盘点负责人提出申请后由营运部补发。

c.常见盘点工具：若使用盘点机盘点，需先检查盘点机是否可正常操作；如采用人员填写方式，则需准备盘点表及红、蓝色圆珠笔。停业通告及厂商通告

a.若因特殊情况，确需进行停业盘点的，应由店铺店长提出申请经总经理批准后进行，盘点前应在店外张贴停业通告。

b.盘点前各有关部门应及时通知送货厂商在盘点前1天不宜送货。

编辑本段盘点过程预盘

预盘不限于仓库人员，而应该扩大到生产现场，因为生产现场难免仍有在制品，原则上，半成品、余料以及成品，在盘点前最好已经回缴仓库（但是有些工厂则仍留在现场待盘点），当然也在一些“生财器具同样要盘点”。此外，采购与托外加工主办人员也不可能置身事外，因为很可能仍有一些模具等生财器具在外。当然，也有一些料品送出托外加工，仍留在托外工厂内，这也是我方的资产，同样列入盘点范围。

预盘一般可分为以下3类：

（1）传统的表单盘点

传统的表单盘点

在预盘阶段，首先由盘点主持人以计算机或会计部门的“永续盘存账”为基准作出“预盘明细表”,交给仓库（或现场等直接责任对象），要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关字段，并把预盘结果（包括盘盈，盘亏的差异）呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”.盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进行实况之外，仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。

预盘明细表

预盘明细表

品类：――― 预盘期： 年 月 前期 本期 本期 本期应有料号 品名规格 单位 盘存量 入库量 出库量 盘存量 在上表中，笔者建议每一品类打印一份，以利该品类（各料项）仓库主办员便捷使用于预盘作业（因为一般仓储，都以同一品类存放同一储位区为原则）。而字段中，“前期盘存量”舆“本期出库量”可以略去。

依据“预盘明细表”,仓库人员在预盘阶段逐一清点，再挂上“盘点单”,是最合理的方式。

（1）盘点单

盘点单

物料盘点单NO

品类代号

简称

料号

品名

规格

计量

应有预盘量

预日期

盘点人

盘实盘量

盘盈（亏）量

复盘日期

盘点人

实盘量

盘盈（亏）量

存料 状态□良 品G□不良品B□呆 料D备 注

“盘点单”基本上分三大部分：

第一部分是总字段，包括“盘点单No.”、“料号”与“品名规格”及“单位”加上“应有盘点量”单位。其中最需要注意的是“盘点No.”,一般是在盘点前就已印妥，而且顺序联号控制，由盘点主持人管控。因为基本上盘点一定要把散存于储位区的料品，一一回笼到同一储位（区），因此一个料项一张盘点单是合理的。

第二部分“预盘”有关字段，由预盘主办人填入“预盘实际量”,以及“盘盈”或“盘亏”量，加上预盘者的签名（含日期时间）。

第三部分则是“复盘”有关字段，由复盘者填入，包括“复盘实际量”及“盘盈”或“盘亏”量，同时签名。

“盘点单”或称“盘点卡”,大多由稍硬卡纸印制，且有铁丝可绑挂，绝大多数设计为三联式，第一联仍挂料架上（结算完成后再取消），第二联由复盘者撕下交予盘点主持人，第三联由预盘主办人撕下呈交盘点主持人，以明责任，兼作回馈信息。此为最佳顺序。

预盘的注意事项：

预盘是最基础的工作，也最要求“细腻”与“确实”,否则整体盘点就不易落实有效率。

首先，要依据“预盘时程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其它储位（区）的存量找到，回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中的零星数整理补齐，弃区空容器，如此才有利于复盘作业。

盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”,与呈上来的“盘点单”第3联互相勾稽，以控制进度，千万不可以“放牛吃草”.必要时要到仓库现场去察看确认。

（2）数据采集器（盘点机）的盘点

使用数据采集器（盘点机）的前提条件是所有货品都必须有必须有条码，一个条码唯一地代表了一种货品，条码重复和没有条码都是不行的。盘点机就是通过扫描条码来对货品进行清点的。将货物条码导入数据采集器（盘点机），而后经数据采集器（盘点机）整理导出为一个txt文档或其他格式文档，此文档即相当于传统盘点的盘点单，之后的复盘也可据此文档进行复查。

（3）无线扫描枪（有线条码扫描器+无线条码适配器）的盘点

传统的扫描枪跟数据采集器（盘点机）的盘点方式很相近，主要的区别在于前者自身不带内存，只是实现即时传输，连接上电脑后，扫描所得的数据直接显示在光标定位的地方。后者自身就有内存，可以在不连接电脑的情况下工作，所以与电脑的距离不受限制。扫描所得的数据是首先存储在采集器的内存里面的，然后通过传输底座将数据传输上电脑实现批处理。

但无线的扫描枪就可以实现在不连接电脑的情况下进行数据的采集，可以完成对货物的盘点，但是缺点是受到距离的限制，而且价格上也不便宜。如：Symbol,Metrologic等。

目前出现了一种新的盘点方案，那就是将传统的有线扫描枪升级为无线枪，再配合电脑端、手机端等的使用，以实现实时的数据传输和信息汇总。有线条码扫描器+无线条码适配器的搭配效果并不比无线扫描枪差，价格也不贵，性价比很高。如：SUMLUNG等。复盘

预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任乘坚策肥工作，而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。

复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单”去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘”有关字段内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。

更负责任的复盘人员，还会更进一步复查料品的质量状况（甚至存置时间呆料状况），呈报反应，这当然值得鼓励。

复盘的注意事项

复盘时比较单纯的，一般是采取“抽样”详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是要求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一数，以确认其预盘的确实度。如发现有不少的“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。盘点方法

（1）账面盘点法帐幕面盘点法是将每一种商品分别设立“存货帐卡”然后将每一种商品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余量。

（2）现货盘点法现货盘点法是对库存商品进行实物盘点方法。按盘点时间频率的不同，现货盘点又分为期末盘点和循环盘点。

a.期末盘点法

期末盘点是指在会计计算期末统一清点所有商品数量的方法。由于期末盘点是将所有商品一次点完因此工作量大、要求严格。通常采取分区、分组的方式进行。分区即将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督，因此，一个小组通常至少需要本人分别负责清点数量并填写盘存单，复查 数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与计算机或账册上反映的账面数核对。

b.定期盘点法

又称闭库式盘点，即将仓库其他活动停止一定时间，对存货实施盘点。一般采用与会计审核相同的时间跨度。

c.循环盘点法

循环盘点是指在每天、每周销点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。循环盘点通常对价值高或重要的商品检查的次数多，而且监督也严密一些，而对价值低或不太重要的商品盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量商品盘点，所以通常只需保管人员自行对照库存数据进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。也可以采用专门的循环盘点单登记盘点情况。

d.抽样盘点

由审查单位或其他管理单位所发起的突击性质的盘点,目的在对仓储管理单位是否落实管理工作进行审核。抽样盘点可针对仓库、料件属性、仓库管理员等不同方向进行。

e.临时盘点

因为特定目的对特定料件进行的盘点等。要得到最正确的库存情况并确保盘点无误，可以采限账面盘点与现货盘点平等的方法，以查清误差出现的实际原因。盘点具体操作过程

l 盘点表的A表一般由该大类的陈列员自行盘点，A表盘完后，由店铺盘点负责人安排非直接责任人盘B表，B表盘点应与A表错开。

l B表盘点过程中记录、点数、复核人员应在盘点表上签上全名。

l B表盘点完毕后上交到店铺盘点负责人处，店铺盘点负责人应以B表为基准，核对A、B表的商品实存数，检查不相符的应立即安排盘A、B表人员同时复盘，核清准确数据后，填入C表。

l C表完成后，由店铺盘点负责人、总部监盘人签字确认交给输表员及时登录并打印收银单粘贴于C表上并签字确认。

l 应对C表输入完毕得出结果需复查一次，确认无误后统计出店铺实际库存额，不应擅自涂改原盘点表。

l 各店铺、配货中心均应以商品零售价进行盘点核算，加工部以进价进行盘点核算。各店铺财务人员应在盘点结束后4天内将汇总计算完毕的盘点报表报送有关部门。

注：当天营业额处理：盘点当天的营业额应全部结清，销货单据应全部入帐。监盘规定

l 总部盘点小组负责组织人员对部分店铺盘点实行重点监查；

l 监盘人员具体指导盘点工作，制止和纠正盘点工作中出现的失误；

l 对内仓、精品柜进行全面复盘，货架商品抽查率应在20%以上；

l 分析库存结构、指出库存结构的不合理之处，出具书面总结报告。盘点报告和商品检查

盘点报告

各店铺盘点负责人和财务人员在盘点结束后及时总结盘点全过程，填写有关盘点报告，出具书面盘点总结；盘点报告上所列内容应填写齐全、清晰明了，不应随意省略、涂改和出现串行、漏行；

盘点报告一般由财务人员、店铺盘点负责人、盘点小组成员共同签字确认后上交有关部门。

商品检查

盘点过程中发现不合规定要求及近保质期的商品应及时处理、上报，按采购部有关要求在盘点表上记录。

编辑本段盘后工作盘后整理

a.商品整理：将货架上因盘点时排列的商品按照原先的陈列方式或陈列原则进行整理。

b.环境整理：对环境进行清洁、清扫工作。查清差异原因

盘点会将一段时间以来积累的作业误差，及其它原因引起的帐物不符暴露出来，发现帐物不符，而且差异超过容许误差时，应立即追查产生差异原因。

一般而言，产生盘点差异的原因主要有如下几个方面：

1.计帐员素质不高，登录数据时发生错登、漏登等情况；

2.帐务处理系统管理制度和流程不完善，导致货品数据不准确；

3.盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，导致盘点结果出现错误；

4.盘点前数据数据未结清，使账面数不准确；

5.出入作业时产生误差；

6.由于盘点人员不尽责导致货物损坏、丢失等后果。盘点结果处理

查清原因后，为了通过盘点使账面数与实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废品一并进行调整。除了数量上的盈亏，有些商品还将会通过盘点进行价格的调整，这些差异的处理，可以经主管审核后，用下表所示的更正表进行更正。

盘点改善与提升管理绩效

盘点不应该仅只限于资产的结算及财务报表的用途，而应该有更高层次的目标，那就是改善物料管理问题，提升物料管理水准；尤其“实地盘点”劳师动从，产销活动甚至不得不停下来，没有精打细算是不行的。

为了更深入地叙述这个观念，笔者谨先就“仓储规划”、“仓储整顿”以及“发掘与分析问题”三个大方向加以讨论，也希望借此“抛砖引玉”，给从事仓库管理的实务人士更多反思检讨。

（1）仓储规划 对一般加工装配业而言，销售状况必然是变动的，生产当然也跟着变动，当然生产用料也一定是变动的。以往半年一年需求很旺的产品，现在可能已是强弩之末，甚至是“聊备一格”，故采取低库存或无库存策略才是正确做法。因此它的储位绝对不可以如往常地占用，甚至这种料品多项合并起来放一个储位都有可能。

我们还可以同样的想象，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内（此即Fast Moving的观念）。

由于这种变动的缘故，定期的储位规划变得极有意义，而且对仓库的使用效率，以及用料生产备料的水准，都有很大帮助。当然，如果是产品生产计划很稳定，变化很少的工厂，以及料品通用性很高的工厂，那又另当别论了。

仓储储位的规划的基本观念，其架构为先做好次半年（或一年）的……产销预测，由预测的各产品月产量基准，循“作料标准”（BOM）展开各需用料项的“平均月需用料量”，再比对“购备期间”（Lead Time），得到适当的“库存量水准”。最后依各料项的库存量水准，换算其容器容量及排置方式，终身储位的单位数，作各储位区的配置参考。

由于仓储工作规划具有Reengineering（再造）的意味，储位移置很需要时间，因此笔者多建议利用实地盘点，在预盘阶段一并完成。

经过仓储规划的执行之后其具体的效益，首先是主料储位区更具“生产导向”的效益，因为呆料与不用料已经移开，完全是以“生产需用料”为主体。其次，是料账不准的困扰会降低。因为需用量较大的料项，已经配置给它充分的储位空间，仓库人员自然比较不会乱放。

（2）仓储整顿 前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿的目标，在于料与帐的核对调整，以及容器储位的精实化（避免虚胖，而致不易判定真正存量），再加上呆料的移仓处理、不良料的发掘与处理。

这种仓储整顿，固然也可以透过日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求。

因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？

（3）问题发展与分析 物料管理是一个既古老又传统的管理工作，然而它却是“历久而弥新”，永远有问题，而原有的问题及困扰常常都没法“根治”。

由于物料管理良劣严重关系到产销和利润，我们不得不花很大心力去做好物料管理。很少有管理人员能预估问题发生的所在，又能深入追踪分析问题的原因，以谋求对策。因此，利用实际盘点的机会，同时深入查核其问题点，也追踪分析其原因，是绝对有其必要的。因为这样才可能筹谋有效对策，提升物料管理水准。

根据笔者的经验，在实地盘点的过程中，细心的盘点主持人可以发现下列问题：

1.预盘时发现库存料不足账面数，再追踪知悉为存置于非主料仓的外仓。

这是一个警讯，即入库作业已经不确实了。如果被“有心人”利用，就会变成不该发生的损失。

2.设变后的“旧料”的呆料率很高

这是制度上的问题，也是“先进先出”执行面的问题。要立即检讨设变的旧料处理规定，以及落实度必要时强化“先进先出”的技巧。

3.现变质不良料比率高

这也是一大警讯，表示仓储环境已经有问题了，也可能是“进料检验”的条件不够严谨，才会让“很容易变质”的料品进入仓库。

4.一般性的呆料比例高

这表示经常性的储位整顿和常时盘点有执行的必要。

5.某些局部料项（或仓库主办人员）料账不准情况严重

这似乎在告诉我们一些讯息，或者是仓库主办人员的落实性已经偏失了，或者标准容器有必要运用了。

当然，不会只是以上所列五种状况。只要是老经验的资材主管，加上心细有逻辑理念，一定还可以找出更多的问题及原因。现在我们关心的是，如何去更深入分析，找出对策，可运用哪些技巧。这是更值得我们充分发挥的领域。

（4）盘点提升物料管理水准 为了达到料帐准，以及顺畅供应生产排程所需用料这两项目的，仅靠半年一次的实地盘点，在“时机”上是绝对不够的，我们必须谋求更高频率、更灵活的方式，这就是常时盘点法。

a.循环盘点的做法

基本上，这是仓库内部自主性的管理辅助作业，目的在于仓储整顿以及料账维护。虽然称为自主性作业，但笔者仍建议纳入物料管理制度准则之中，明确地要求仓库人员要依循执行，同时还要由高阶主管者设法稽查其执行状况。

首先，要确立循环的周程时间，笔者建议以每个月循环一次为最好，意即每个月都有一次被盘点到的机会。当然这只是原则，不妨再长短调整之。比如说，在“存货式生产工厂”，料品的通用性很高，安全存量水准比较高，则两三个月才循环一次，也未必不可，尤其平日料帐都还蛮准的话。

其次，要有循环盘点的执行计划，这一般都由仓库该“品类”主办人员拟行，由仓库主管核定即可。在这项计划下，主要是以各储位为单位（等于是各料项）的盘点预定时程，意即哪一天到哪一些储位（或料项），作执行与稽核的依据。

至于执行盘点的时间，大多在每天现场作业（正班作业）结束的前后一小时内，或在下班后一小时内为最佳，但在下班前一小时（例如下午四点钟）开始执行也很好。因为在一般情况下，这时候很少进行“正常发料”工作的，正好可供整理整顿之用。

执行该储位（料项）的常时盘点大多采用“略盘”方式，以容器（盒、袋、包）数乘以包装标准，得到“实盘量”，再与库存管制卡（或管制帐簿）比对，如有异状，再深入分析追查。最后再用“库存调整单”形式予以呈准调整。

此外，还可能更深入做仓储整顿的工作，例如呆料检核与移仓，变质与不良料品的检出处理，容器化零为整等功能，则更能提升仓储管理水准。这以装配业尤为必要。

b.生产排程用料的常时盘点

笔者一直强调“仓储物料的目的在生产使用，而非库存资产本身”。在此时，完全看出这点理念的注解。只要生产排程所需用料不能顺畅供应，那么仓库有多少存料，仓库整理整顿多么了不起，都已经没有太大意义。

常时盘点要如何去做？不妨从生管的立场先做考虑，尤其生管的“细排程”（Detail Production Schedule）完成后，立即展算它所需的用料项目以及需用量，到仓库储位上去核查这些需用料项的料帐准确否，质量状况如何，是否够用。如此专注与排程需用料之盘点，岂不比所有料项的盘点，更具效率更有意义吗？

当然，还可以扩大处理范围，把细排程从一周延伸为一个月，则更具效率。有些公司则以订单或生产批的需用料作为常时盘点对象。

至于“谁”来执行这项工作呢？笔者建议由生管排程人员介入参与，甚至主导。有些工厂则允许生产现场主管到仓库内“关切”排程用料实况，这点相当实际有些工厂规定人员不准进入仓库，似乎不必太坚持。盘点处理

(1).盘点盈亏责任

对店铺（配货中心）已进行帐务处理的报废、残次品（含在途商品损失、有质量问题无法退货的商品）的金额应计入盘点盈亏。

a.配货中心盈亏责任制

l 配货中心允许的盈亏率为万分之三，正常盈亏额计算方法为：正常盈亏额=当月发货总额×万分之三。

l 对超出正常盈亏额度的部分从配货中心人员的月绩效工资总额中予以扣除。

l 对配货中心负责人按其他员工平均赔款额的2倍在绩效工资中扣除，其他岗位参照店铺有关规定执行。

b.店铺盈亏责任制

l 店铺允许的盈亏（含报损）率规定为千分之四，其计算方法为：正常盈亏额=当期销售总额×盈亏率。

l 店铺盘点亏空总额减去正常盈亏额即为该店铺应承担的亏空责任金额，在该店铺工作的实际上岗人员（工作不满半月以半月计算，超过半月以全月计算）平均承担，分两月从绩效工资中扣除。

l 店铺主要责任人按一般员工平均赔款额的系数在绩效工资中扣除，具体为(一般正式员工为1)：实习及代理店长1.5倍、正式店长2倍；实习及代理店助（组长、处长）1.2倍、正式店助（组长、处长）1.5倍；店铺财务人员根据《店铺财务人员考核规范》执行。负责几个店铺的店长承担亏空额度最大的店铺的亏空责任。

l 出现盘盈的店铺，由店铺店长负责查明原因并出具报告，经财务部确认，经检查属盘点失误造成虚盈的，在调整后不盈的，按以上情况4.1.3.1-4.1.3.3处理；确实盘盈的，按盘盈金额扣发有关责任人当月绩效工资。并将帐实调整一致，下期盘点结果准确后开始承担亏空责任。

l 赔罚的款项只从绩效工资总额中扣除，用于冲抵店铺的帐面盈亏。员工基本岗位工资应予保证。

l 对由采购部和营运部共同确认后发到店铺的快到保质期商品和滞销品的金额，另外做帐，以50%计入店铺库存。

c.严重盈亏处理

l 对实际盘盈金额超过责任人两个月绩效工资总额的，由财务部和责任人共同商定赔罚金额，报总经理批准后执行。

l 对严重盘亏的店铺（或配货中心），应查清原因，有必要时应按盘点小组指定时间进行重盘，重盘准确后，由店长签字确认，对其盈亏额按4.1.2，4.1.3处理。

l 对亏空责任金额超过该部门员工两个月绩效工资总额的（保证工资收入在500～700元），未扣完部分，在年度激励工资结算时予以扣回。

l 对盘亏金额巨大的，已给公司造成的损失无法追回的，属于管理不到位或未按公司流程执行的，对各主要负责人进行行政处罚并承担相应的经济责任，上限五千元。

l 对为逃避盈亏责任制在盘点过程中作假的，按有关制度处理。

(2)盘亏原因

a.商品损溢的原因

l 进货工作中出现的差错 主要由于验收时不认真、不全面造成的。

l 外界条件对商品的影响 商品从购进到销售，经过运、存、整理、挑选、分级、称量等多道环节，会发生各种损耗。

l 机械最用对商品的影响 在装卸、搬运、堆码中，受碰撞、挤压而发生残损和短少，如渗漏、散包、变形、破损等。

b.出现差错的原因

l 销售工作中出现的差错和长短款

l 报表凭证中的差错

l 盘点过程中出现的差错 如漏盘、溢盘、串号、盘点数字不实、计算不准、计量单位折算差错等。

l 各种盗窃的暗损失。

(3)避免出现盘点盈亏的方法

盘点盈亏根本表现在商品的损溢，其归根结底是由于员工平时工作疏忽、责任心不强，不严格按照规程操作造成的。因此，要避免盘点中大的盈亏差错，必须加强全员的责任心培养与业务技术的提升。具体如下：

l 根本上要增强工作责任心

l 严格控制进货关和销售关

l 收银坚持三唱原则。

l 检查各类度量衡器具，保证计量准确无误。

l 较强报表单据各环节的复核与控制。

l 加强盗窃的各类防范活动，减少因此带来的暗损失。其他盘点

a.配货中心盘点：配货中心每月盘点1次，其它具体规定与店铺一致。

b.年薪制店铺盘点

c.日常盘点参照上述规定执行

d.到期盘点

l 盘点准备工作;

l 盘点过程中,必须注明商品到期时间,快到期商品加以标识;

l 总部统一从店铺调配店长（组长、处长）、财务、收银员及总部科室人员组成盘点小组，对盘点过程进行监督和检查：

n 对精品柜、小仓全面重盘，货架商品抽查率在50%以上，店长等店铺管理人员应协助科室人员进行监督和抽查；财务人员负责检查帐务处理工作及复核盘点表，收银员负责C表输入收银机、打印出收银单交由店铺人员复核。

n 盘点结束后C表由财务部人员带回进行复核，确定店铺实际库存。

l 所有参加盘点人员应在C表上签字,由盘点小组组长及店长签字确认后不得再更改或重盘。

l 盈亏考核参照实行年薪制协议，但在年薪制结束后二个月内短缺和报损超过规定标准（0.4%）则在工资中全部扣回，并对实物负责人另行处罚。

第二篇：卖场促销活动流程

超市卖场完整促销活动流程

促销，顾名思义就是促进销售，但是目的绝不仅仅是为了拉动销售量，更重要是要使品牌的美誉度得到提升，从而进一步扩大品牌忠诚度，实现品牌的持续长久发展。

很多企业陷入不促销不上量、频繁促销又没有效果的怪圈不能自拔，往往是由于没有系统规划整体促销活动，而是局限在为了促销而促销。当然，促销活动的效果也往往受到产品性质、促销目标、市场特点、产品生命周期和其他营销策略的影响。但是消费品的促销活动基本上应该分别从终端销售氛围的营造、媒体宣传的告知、促销活动主题的设计、人员的组织管理等几个方面系统开展。

终端销售氛围的营造

据调查数据表明：65%消费者受产品的终端形象、活动影响而发生购买转移行为。不重视终端销售氛围的营造是很多营销人员致命弱点，使得产品在目标消费者心目中根本没有形成任何印象。有些新颖独特的产品已经上市几个月了，消费者竟然还不知道这个产品的存在。所以，终端销售氛围的营造是促销活动的前提，目的在于提高产品认知度。

终端销售氛围的营造主要包括产品规范陈列和终端形象包装，必须尽最大可能达到铺天盖地、排山倒海、无处不在的气势，使得产品在目标消费者心目中形成震撼的视觉冲击力，留下难以忘怀的深刻印象。首先充分挖掘和利用公司现有的一切资源，包括助销品、相关费用，再加上运用良好的客情关系，包括经销商、终端门店，为终端销售氛围的营造打下坚实的基础。营销人员在区域市场内，必须集中优势兵力重点扶持几个终端，本着“做一个点活一个点”的原则，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。

终端销售氛围的营造不是一蹴而就的简单工作，需要纳入日常化管理之中，并加以考核。否则，如果终端销售氛围的营造时断时续，势必造成资源浪费，最终达到的效果也前功尽弃。终端销售氛围的营造包括常规终端建设、耐用终端建设以及软终端建设。常规终端建设，就是利用海报、纸架、易拉宝等POP分别针对核心门店、重点门店、一般门店进行策略性包装;耐用终端建设就是将各类别门店的门头、背景墙、灯箱、专柜等区域进行产品形象的包装;软终端建设就是调动一切可利用的终端一线人员的力量专注于产品的终端拦截，如派发员、导购员、促销员、营业员等等。

媒体宣传的告知

促销活动效果不理想，很大一部分原因在于促销活动信息根本没有传达到目标消费者，自然不可能空穴来风实现促销预定的目标。促销活动的开展必须结合媒体宣传，使促销活动的信息得到最广泛的传播，诱导目标消费者发生购买行为，也在于凝聚促销现场的人气，满足终端门店对人流、现金流的追求。

媒体宣传并不仅指电视广告，它有更多的表现形式，如路演、报纸软文、传单、邮报、手写海报、店内广播、门店显示屏、短信等等不一而足。营销人员应该结合区域市场特点以及公司的实际投入力度来拟制最有效的媒体宣传告知组合，以达到事半功倍的宣传效果。在终端门店内部，需要考虑手写海报、看板、条幅、店内广播、店内显示屏等;在终端门店外部，可以考虑路演、传单、邮报、店外显示屏等;在高空可以考虑：电视字幕、电台、报纸软文、短信等等，如此形成立体交叉的宣传告知模式。

在媒体宣传要避免资源投入的浪费或者不到位。首先，要考虑市场实际状况，权衡自身产品与竞品在市场表现上的差距大小，再结合公司投入力度，拟订阶段性媒体宣传实施方案，即铺垫期、启动期、***期、收尾期的宣传传播方案，力求将有限的资源投入到核心、重点区域、门店，有的放矢，真正做到有效直达目标消费者;此外更要切忌一股脑遍地开花，造成资源的严重浪费。

促销活动主题的设计

促销不是为了促销而开展，它还肩负着品牌建设的任务。促销活动一定要有一个主题，这是整个促销活动的灵魂，目的在于提高品牌美誉度。从目标消费者的心里挖掘最富有煽动性的促销活动主题，以此主题为整个推广活动的核心，整合各种营销要素，在终端与消费者形成互动的氛围，最大限度拉进消费者与产品、企业的心理距离，吸引一批稳定的忠诚消费群体，从而最有效地推动产品销售业绩的持续增长。

促销主题要从一个时间段中考虑，在这个时间段可以设计不同的主题，但是每个主题之间必须有联系，整个活动主题一脉相承，一气呵成，形成具有震撼效果的品牌影响力。促销活动主题要与产品品牌诉求和定位相一致，避免给目标消费者混乱甚至错乱的印象，必须根据公司整体品牌战略目标来确定;促销活动主题是打动消费者的关键，一定要贴近目标消费者利益，是他们关注的重点，而不是给老板看的;促销主题要简洁、突出、富有创意，并且朗朗上口，反映促销活动的核心思想;促销主题还要充分利用时势热点，诸如春节、母亲节、奥运等等，要有一定的新闻价值，在一定程度上能够引起社会舆论的关注。

主题促销活动主要有三种：以产品为主题的促销活动;以季节特点为主题的促销活动;结合特定节假日的促销活动等。需要明确主题促销活动绝不是简单的买赠、特价、路演等活动形式，而是围绕一系列主题这个活动灵魂来体现出品牌的诉求和定位、消费者的利益。

人员组织管理

往往一个好的促销活动方案由于执行和管理的漏洞而不能达到预期的效果。促销活动的执行效果关键还在于组织的执行力，需要事先成立促销活动的组织以及明确人员职责分工，通过培训和监控来确保整个促销活动顺利开展。

促销活动的组织及职责的分工是活动稳定有序进行的前提。在组织建立方面，必须既有总指挥、总协调等类似主管的角色，也有各个项目的具体负责人。在职责分工方面，应体现清晰明确的原则，专人专责，避免职责不清，相互扯皮现象的发生。在促销执行过程中应当实行主管负责制，一方面项目负责人必须维护主管的权威，另一方面主管必须对所属区域内的所有事件负责。

人员系统的培训是保证促销活动质量的关键所在。不仅仅针对促销人员，对参与促销活动所有工作人员都需要进行系统培训，当然各个人员培训内容具有不同的侧重点。通过对企业背景、产品特点、促销技巧等方面的培训提高促销人员的业务素质。并且在促销活动中，引导促销人员要关注消费者的心理变化，根据消费者的不同性格特点，采取不同说服方式。对于活动参与的其他人员需要明确促销活动的目的、方式、主题、内容、注意事项、活动整体流程、典型问题处理、问题反馈程序、促销管理内容，各种表格的使用方法、以及相关奖惩规定等等。

严密的监控措施是保证促销活动高效开展的重要环节，主要包括促销活动期间的常规例会、报表体系以及相关奖惩措施等。

同时，企业还要注意做好对促销员本身的激励工作，提高士气，最终达成提高销量的目的。实施项目奖励计划，使销售成绩与促销员的收益挂钩，调动促销员的积极性。在项目执行过程中，对完成并超过目标销量的城市及促销员按其完成目标销量的比例给予不同的奖励，并设立销量排行榜，大大促进了促销员的积极性。

第三篇：KA卖场操作流程（范文模版）

长沙市KA卖场操作流程本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：

1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求：

1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入，确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区

4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件：（全国总部合同条款）

1、年返：2.5%

2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)

3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)

请各地参照以上条件谈判。

K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。

KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法

这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。

2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。

曲线迂回法

这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。由上而下法

这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。

小店包围法

产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。

草船借箭法

作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。

大卖场的操作流程细则（建议案）第一阶段：产品进场前的准备

（一）：了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。了解新品上市策略。

（二）：收集资料 了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式 卖场（主要是商场、超市）情况

了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

（三）、选点

规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。原则：针对有效益的商场、超市进行。

区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。要求：各分公司、经营部根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适 的卖场，列出名单提报集团营销部以便参考。第二阶段：进场

（一）、资料的准备工作 产品进场的品项确定。成品样品

产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料

5、陈列支持计划书

在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一 导购人员的支持计划方案

建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买，提高产品知名度和销量 促销活动的支持计划方案 ?店内、外的买赠活动方案计划书 ?网站宣传活动方案计划书

8、小礼物

（二）、进场谈判工作 A、首先注意的问题：

1、携带的资料是否齐全（为谈判有障碍做准备）

2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识（为谈判有障碍时做准备）

B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念（仅供参考）（1）自营方式

（一）、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办？è准备充分！

———长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳 的筹码和不进场所带来的损失。

———未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例（本公司产品在其他卖场的情况），分析给

他听若进场了所带来的好处。

（二）、店方不愿意配合特殊陈列或DM（快讯、邮报）时，如何处理？ 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明 ———根据专业化的调查数据：

原价+原货架特殊销售促进措施+原货架特殊销售促进措施+特殊陈列特殊销售促进措施（疯狂）+特殊陈列+DM

100% 110—120% 150—180% 200—250%

———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的

促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持（此处所谓DM，是指有

效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促销时，无法配合特殊陈列或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如果销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信心（会产生卖这么低，还没人要的误解）执行档期的合理长度

———对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为宜。（最长不要超过1个月）过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商店对公司产品的信心。各项要求的配合措施

———对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。（原货架陈列必须保留）———对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

对于执行2周促销，却配合1个月（我们要支付陈列费）陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。

(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢？

树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降

低，目标是使销量成倍增长。，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。树立市场份额的观念

对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。

树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。(六)、商店毛利的压缩

———对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。

(八)、费用率的合理控制

———开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。（正常20%、一般40%、重度40%规律）

———节流：商店的费用都是可以商谈和减免的（如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的 费用），公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。（2）、经销商代理经营方式

(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办？

———你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他（经销商）带来如下的利益点

A、利润总额不B、会减少：由于公司、经销商、商店三方共同C、让利，D、加上陈列、DM的配合会使销量成倍E、增长，F、经销商的利润总额非但不G、回减少，H、还会有所增加。I、经销商利润率有所保证：对于一般特价产品，J、经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，K、经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，L、（只是利差略低一点）

M、经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

（二）执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价 的货，怎么办？

———公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。

C、谈判过程（建议分三步）

第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通 双方提出合作条件

第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通 对合作条件作沟通、协调，达成初步协议 第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通 达成共识，签定协议

备注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量

（三）、产品的进场 由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得 第三阶段：卖场的销售促进 价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行（不益作特价）导购人员配置

A、产品进场时就配置导购人员 B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗 产品进场时就进行特殊陈列 保证好正常陈列（选择黄金位置）

在允许的条件下作好特殊陈列（建议连续3-6个月）：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动 时间：每逢周六、日、特殊节假日 地点：卖场外

场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象 活动内容：买就赠送

赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力 度要控制在一定范围内，便于统一价格（全国范围内）

（除周六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动）

5、总结

店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况，

第四篇：盘点工作流程

盘点工作流程

1.盘点前各库房应对货物进行整理，码放应成行成列、过目见数。

2.财务部牵头组织盘点工作沟通协调会议，各部门负责人应按盘点工作会议布置做好部门内的盘点工作安排。

3.盘点均应安排人员进行抽盘，抽盘人一般由财务人员组成，在财务人手不够的情况下，可由其他部门抽调人员组成。

4.盘点前，各盘点表制表人应提前准备盘点表并分发给盘点人。

5.各盘点人向行政部领取足量盘点卡。

6.盘点人点数后记录盘点卡和盘点表，一个物品编码有多张盘点卡的，应分别记录，最后计算出盘点汇总数填在盘点表的一盘数栏，实盘数有修改的，填在二盘、三盘栏，实盘数以最后一个盘点数为准。分色管理的单品，盘点卡应写明颜色。

7.抽盘人对所抽单品在盘点卡上记录抽盘数量，在抽盘表的“盘点卡数”一列记录盘点人的盘点卡记录数，在“抽盘数”一列记录抽盘数量，计算出差异，并与盘点人确认差异。

8.抽盘人对未抽盘单品的盘点卡数量在抽盘表上进行盘点数量的记录，一个物品编码有多张盘点卡的，先分别记录，最后计算出盘点汇总数填在盘点数一栏。

9.抽盘发现盘点人记盘点卡记录错误的，应通知盘点人进行核实。经双方复查确认盘点卡记录错误属实的，盘点组应调整更新实盘数量，以求双方上报的实盘数一致。

10.盘点完成后，盘点人和抽盘人计算各单品的盘点数量，并进行核对，盘点数核对一致后，双方在盘点表和抽盘表上签字。抽盘人负责把未使用的盘点数列划“--”封口。封口后的盘点数有变动需要改动的，需要盘点人和抽盘人共同在改动数旁边签字确认。

11.双方对盘点数核对确认完毕后，抽盘人应将抽盘表随身带走，并在复核系统盘点单时使用。

12.盘点完成又发现盘点错误的，盘点人不得单方改动盘点数，必须通知抽盘人一起核实实盘数，双方一起改动盘点表和抽盘表上的实盘数并签字。并由抽盘人通知盘点报告制作人修订盘点报表。

13.所有盘点表由盘点人和抽盘人双方确认后，应报部门负责人签字。

14.盘点表由部门负责人签字后，由系统盘点单据制作人当天录入系统。

15.系统盘点单录入完毕后，应由审核人进行细致的核对，经确认无误后，审核

人方可在系统内进行签字审核。

16.系统录入完成后的盘点表，应转交财务存档。

17.盘点日后一个工作日内，各部门应将盘点盈亏结果进行报告。

18.盘点中的重点注意事项：

16.1中央投料罐在盘点前要加满，按标准容量计入中央混料盘点库存。16.2原材料库的库存按约定的盘点时点数进行计量，配料房应将已从原材料

库领出、未倒入投料罐的原材料进行盘点记录，盘点时将该部分库存数加在独立原材料库库存中。

16.3 辅料库存按约定的盘点时点数进行盘点，配料房应将已从辅料库领出、未使用的色母进行盘点记录，盘点时将该部分色母库存数加在半成品库库存中。

16.4 单独投料的混料，以约定时点各机台边混料容器内剩余量作为盘点数。

剩余量应称重，容器重量占比超过5%的，应减去容器重量作为盘点数。

16.5 在约定的盘点时点，各机台边生产的半成品全部拉走并计入盘点的半成品库存数。生产统计人员注意：约定的盘点时点以前产出的半成品的入库，以及耗用混料的配比出库，一定要在半成品和混料的盘点单录入前处理，不得从盘点后的混料库存中进行混料出库处理。

16.6 约定的盘点时点前产生的的边角料、水口料、料头、料块、次品等，盘点前按要求清理，拉到粉碎房称重，并记入粉碎房的盘点库存数。约定的盘点时点前产生的废料一定要在混料盘点单之前进行混料出库处理，不得在混料盘点库存中做出库处理。

16.7 除车间即期生产的半成品外，已从辅料库领出、管理责任归属于车间的半成品，包括轮子、把子、柜柱、提手、拉手等小件半成品，以及包装材料如塑料袋、纸箱、纸盒、商标、条码等包装辅材，一律清点数量并记入各车间库存。

16.8 盘点日各车间所有包装完成可以销售的产成品，一律拉到成品库，办理

入库手续，记入成品库盘点库存。各半成品库注意：当天的成品入库和半成品配比出库，一定要在盘点单录入前处理完毕。

成前未经总经理批准，不得办理任何销售发货业务。

16.10 退货处在盘点前前将所有残品入到粉碎房并办理入库手续，粉碎房对

未粉碎残品全部估重记入盘点库存。

16.11 退货处在盘点前将所有成品正品入到成品库并办理入库手续，成品库16.9 盘点以后出库的产成品，一律视为次日出库并按次日日期开单。盘点完

对盘点前退入成品全部计数并记入盘点库存。

16.13 成品盘点要求非混色包装的一定要分色，所有成品全部分条码盘点。

对于一品多码的，用空白盘点表的请手写货号和条码。

16.14 盘点单录入时注意有帐面数量没有盘点数量的，一定要把帐面数量通

过盘点单调整为零。

16.15 车间混料的盘盈盘亏，不使用盘点单进行调整，而是用领料单兰字或

红字调整。

16.16 抽盘人在记录、计算实盘数时，必须以盘点卡为依据。系统盘点单必

须以抽盘人签字的盘点表为依据。盘点表不能涂改。已经抽盘或者已经对盘点表进行确认以后，盘点卡的改动必须通知抽盘人一起确认。16.17 抽盘组进行系统盘点单复核时，直接以抽盘表为依据，凡与抽盘表不一致的，需要和盘点单录入人、盘点人共同重新确认。

第五篇：便利店盘点流程（推荐）

门店盘点流程及管理规定

一、盘点目的：盘点是为了了解公司（门店）在某个营业周期内的经营情况，为了合理库存，加速资金周转、利用而开展的一项对商品的清点工作。也是检查门店在某个营业周期内的营运、防盗等工作状况的一项措施。

二、范围：适用于各门店的盘点工作

三、盘点时间：__________________至 ____________________

四、具体流程：

1、拟定盘点计划：

区域督导提前____日拟定各区域盘点计划，营运部审批后于盘点前____天公告各门店。

1．1盘点日期：门店周期性盘点在月初（即每月

日），特殊情况（如店长交接或其他突发事件）另行通知。

1．2盘点门店安排：所有门店每月必须盘点一次，如门店当月人员稳定，且无特殊事件发生，可申请每两月盘点一次。

1．3盘点方法：手工盘点或盘点机盘点

1．4盘点人员：门店所有人员均须参加盘点，具体情况由店长决定；区域督导每月必须参加门店的盘点。

2、盘点前准备

2．1盘点前____日，门店召开盘点会议，由门店督导及店长组织安排盘点事项（告之员工盘点时间，盘点人员安排）。

2．2盘点区域划分：店长根据门店实际情况进行分区，以每组货架为盘点单位，对每个货架进行编号。

2．3各门店在盘点前需做好帐面清理工作：所有内调、直配、退货单据录入完毕，并跟踪审核情况（所有单据盘点前必须审核完毕）。所有有单无货、有货无单等情况应及时查明原因予以妥善处理，保证在盘点前完成帐务处理。

2．4盘点前1天，所有残次品处理完毕，能退的打退单，不能退的做报损处理。对未清理完毕的残次品进行归类，并摆放整齐。

2．5所有退货商品应退货完毕，暂时无法退货的商品应进行标识； 2．6对仓库、地堆及货架上的商品进行全面整理及清点好数量； 2．7对赠品单独进行清理并加以标识； 2．8清理门店内的死角及货架底层。

2．9商品必须整齐摆放，一物一盘点数量标签卡，物卡对应，同一条码商品必须放在同一位置（区域），以免清点时发生遗漏。

2．10盘点商品清点好以后，货架商品要归类整理，不得移动、调整，以免发生错乱。如盘点当天有新品到货，则暂时将其视为库存商品盘点入账，不要上架出售。

2．11整理好各种口味或型号规格的混装类商品并清点好数量。2．12卖场和仓库需整齐、清洁。

2．13空箱或纸皮必须另外堆放，以避免盘点错误。

2．14盘点数量标签卡中的“数字”书写必须清晰，不得在原有数字上进行涂改。如有错误，则应划掉原有数字，在旁边重写。如有补加，则应写上最后结果

3、盘点中

3.2.1一切准备就绪后，盘点前督导及店长开会宣布盘点纪律及区域，告知盘点人员注意事项和责任。

3.2.2盘点过程中，对所负责区域商品盘点时各自独立进行，做到一品一码进行盘点扫描，不得交头接耳，抄袭等。

3.2.3 同一区域的两个人都清点完后，必须进行核对，若两份数据不同时，两人必须同时现场核实，以核实后的数据为准修正盘点单。对盘点单确认无误签字后交给店长对盘点单进行抽查，如果没有错误，经同意后方可离开。如果抽查发现有错误，必须核实正确。(抽查率为30%）

4、盘点后

4．1对于“盈亏预查”表中的差异，门店进行核对检查，若发现有错盘、漏盘、错输、漏输等错误，门店于两天内核查并一次性书面上报营运部，经核实后方可进行修正。

4．2盘点结果做到两天内审核确认。信息部予以相应的电脑处理。核实后的盈亏结果直接纳入各项指标计算和考核评估。

4．3信息部审核后的电脑库存数据作为门店下一营业周期的期初数据。

5、盘点盈亏处理

5.1 门店报费品、残次品计入门店门店盘点盈亏。

5.2 出现盘盈的门店，由门店店长负责查明并出具报告，由财务部确认，经检查属盘点失误造成虚盈的，在调整后不盈的按以上情况1-3条处理；确实盘盈的，按盘盈金额扣发有关责任人当月工资，并将帐实调整一致。

5.3 赔罚的款项只从绩效工资总额中扣除，用于冲抵商场的帐面盈亏。员工的基本岗位工资应予保证。

5.4 对严重盘亏的门店，应查清原因，必要时应进行重盘，重盘准确后，经店长签字确认，盈亏金额按以上条例进行处理。

5.5 对盘亏金额巨大的，已给公司造成的损失无法追回的，属于管理不到位或未按公司流程执行的，对各主要负责人进行行政处罚并承担相应的经济责任。5.6 对为逃避盈亏责任制在盘点过程中作假的，按有关制度处理。

6、其他注意事项

6．1为了复盘的方便，盘点期间做手工帐

6．2门店用盘店机盘好库存后，请马上致电信息中心说明已经盘点结束，信息中心得到门店盘点完毕通知后，处理盘点相关数据，另外盘点机请及时带回信息中心,门店一定要等待信息中心处理完数据，电话通知门店可以收银了，门店才可以把手工记账的数据输入POS机。

6．3用盘店机盘点的门店如果生意不是很忙，可以安排一个人专门收银，其他人盘点。收银员要时刻关注在盘点期间所销售的商品的状态是已经盘点或未盘点，如果是未盘点商品可直接在POS机里收银，如果是已经盘点的商品请做手工记帐，等信息部通知盘点结束再输入POS机进行收银。