中国物业服务企业发展研究报告 (1000字)

第一篇：中国物业服务企业发展研究报告 (1000字)

中国物业服务企业发展研究报告

1、研究背景与目的

由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家权威研究机构共同组成的“中国房地产top10研究组”，自2002年成立以来，已连续6年完成中国房地产上市公司10强研究、连续5年完成中国房地产百强企业研究、连续4年完成中国房地产策划代理百强企业研究等多项研究，得到了社会各界的广泛关注和普遍认可，其研究成果为评价房地产企业经营实力及行业地位提供了重要的参考标准。

近年来，随着我国房地产市场的繁荣，物业管理作为一个新兴的服务行业，实现了快速发展，并在促进房地产业发展和构建“社会主义和谐社会”中扮演着重要角色。去年以来，《物权法》和《劳动合同法》相继颁布实施，物业管理行业发展面临着新的机遇和挑战，深入研究物业管理行业面临的新形势和新问题，有助于从宏观上把握行业发展方向，探寻新形势下行业发展之道。

为反映行业发展最新状况和主流企业的发展态势，科学评价企业的真实实力，系统总结优秀企业的服务理念和经营模式，国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院三家单位决定设立专项课题，开展“2008中国物业服务企业发展研究”。开展中国物业服务企业发展研究的目的是：

（1）以客观的数据和研究结果，反映行业发展最新状况和主流企业的发展态势，为政府部门研究制定行业政策、有关部门加强行业指导提供参考和依据；

（2）科学评价企业的真实实力，发掘一批综合实力强、服务水平高、业主满意度高的优秀物业服务企业；

（3）系统总结优秀企业的服务理念和经营模式，供广大物业服务企

业学习借鉴，促进物业服务企业提升运作水平和服务质量。

2、研究方法体系 2.1.标准和门槛值

中国房地产top10研究组坚持以客观数据和社会评价为依据，坚持客观、公正、准备、全面、自愿的研究原则。研究组按照国际惯例和《物业服务企业资质管理办法》，确定现阶段纳入研究范围企业的门槛值：

（1）依法设立、具有独立法人资格，从事物业服务活动的企业；

（2）具有政府行政主管部门审定的一级资质的物业服务企业及有特

色的二级资质物业服务企业；

（3）凡符合入选门槛值的物业服务企业，须按要求提供相应的数据

报表，方可参与此次研究；

（4）为了指导物业服务企业做强做大，top10研究组鼓励企业以集

团的名义参与。2.2.评价指标体系

2.2.1.评价指标体系的设立原则

“2008中国物业服务企业发展研究”以客观数据和社会评价为依据，坚持客观、公正、准确、全面、自愿的研究原则，遵循以下三个准则进行指标体系的设计：

（1）服务规模与服务质量相结合。规模与质量是衡量物业服务企业

服务能力和水平的关键因素，研究组采用物业管理项目总数、总建筑面积两项指标来评价企业的服务规模（含物业类型）。同时，研究组采用业主满意度、物业服务费收缴率及物业管理项目续约率来评价企业的服务质量。

（2）服务规模与经营绩效相结合。研究组采用营业收入、营业成本

收入比、人均产值及多种经营收入比例进行经营绩效评价，与服务规模相结合，更准确地反映企业的经营现状。

（3）企业现状与发展潜力相结合。研究级采用员工总数、注册物业

管理师人数、工程、管理、经济等物业管理相关专业类专职管理和技术人员数三项指标相结合，评价企业的发展潜力，与服务规模及质量、经营绩效等企业发展现状指标相结合，全面评价企业的结合实力。2.2.2.评价指标体系 2.3.数据来源及复核 2.3.1.数据来源

（1）中国房地产top10研究组对物业服务企业填报的有关数据进行复核；

（2）中国房地产top10研究组对业主进行的满意度调查（网上调查与网下调查相结合）数据；（3）中国房地产指数系统（creis）数据库及中国房地产统计年鉴；

（4）物业服务企业对外公布的信息（包括公司年报、企业网站公布的信息和对外派发的宣传资料；

（5）有关政府部门（包括建委、房管局和统计局等）的公开数据。2.3.2.数据复核

企业填报的数据须如实客观，同时研究组将对填报数据进行复核：

（1）通过各种公开信息及统计局经济普查数据对企业填报数据交叉

复核；

（2）对企业在管项目信息，通过中国房地产指数系统的项目数据库

进行复核；

（3）对部分财务数据通过会计事务所出具的报表、企业年报及税票

进行复核。

2.4.计量评价方法

在研究方法上，为增加研究的严谨性，采用因子分析（factor analysis）的方法进行。因子分析（factor analysis）是一种从变量方差――协方差结构入手，在尽可能多地保留原始信息的基础上，用少数新变量解释原始变量方差的多元统计分析方法。它将原始变量分解为公共因子和特殊因子之和，并通过因子旋转，得到符合现实意义的公共因子，然后用这些公共因子去解释原始变量的方差。

计算中国物业服务企业综合实力时，主要是计算各构成要素的相关矩阵，通过相关矩阵得到特征值、累计特征值及因子载荷。根据最初几个特征值在全部特征值的累计百分率大于或等于某百分比的原则，确定公共因子的具体个数。然后再根据因子载荷矩阵确定各个因子的现实意义并进行重新命名，最后根据不同企业各个因子的得分及载荷矩阵，通过加权累加构成企业综合实力指数。

3、中国物业服务企业发展状况分析

根据2.1中确定的门槛值，优选具有政府行政主管部门审定的一级资质证书的物业服务企业及有特色的二级资质物业服务企业共500家作为此次研究的研究对象，回收的数据表中有312家企业数据填报质量较好。这312家企业总部分布于深圳、上海、北京、武汉、重庆、杭州、成都、南京、郑州、西安等21个城市，基本覆盖了国内物业管理行业较为发达、一级资质企业相对较多的城市，具有发展时间较长、管理规模相对较大、服务领域广泛、人员素质较高等特点，是中国物业服务企业的典型代表，针对样本企业的分析显示，中国物业服务企业具有以下特点：

3.1.经营收入现金流较为稳定的企业成立时间大多在10年以上

列入此次研究对象的样本企业中，成立时间在18年以上的企业占比约为5%，成立时间不足8年的约占23%。企业成立时间从一个侧面反映了我国物业管理行业的发展历程：1980－1990第一个10年间，我国的物业管理发展较为缓慢，基本处于萌芽阶段，华南地区物业服务企业数量占比居高；第二个10年间，特别是在1998年住房制度改革之后，随着房地产市场的繁荣，物业服务企业数量放量增长，促进行业的加速度发展；2001年之后，企业成立数量出现较大幅度下滑，现存企业对市场份额展开激烈竞争，行业开始进入深化发展的阶段。

从成立时间与主要经营指标的关系来看，成立时间较早、发展时间较长的企业，其管理面积、营业收入一般超过成立时间较晚的企业，在企业规模、品牌认知、人力资源等方面占有领先优势。数据表明，物业管理是一个马太效应明显的行业，虽然在行业发展初期准入门槛较低，但一旦企业成立并开始承接项目，就开始了一个优势积累的过程。这种积累达到一定规模后，其各项经营指标往往出现快速增长。如成立已达18年的中海物业，2006年的经营收入较2005年增长27.1%，在此基础上，2007年同比增速达到54.9%，增长的提速现象明显。从数据来看，多数企业的成立时间在1991－2000年间，这部分企业目前大多处于规模积累阶段，由于企业实力相当，对市场份额的争夺也最为激烈。

对成立10年以上企业的研究还发现，与开发企业易受房地产市场大势影响、销售收入常常出现较大波动不同，这部分物业服务企业的服务费收入通常较为平稳，尤其是那些管理水平高、品牌形象好、市场开拓能力强的企业，往往能够获得更多的管理项目；而在管项目个数多，区域分布广，企业接管项目选择空间大，来自物业服务费收入的现金流也就更为稳定。3.2.民营企业在数量上占有优势，但国有物业服务企业规模更胜一筹

研究组按照企业性质将物业服务企业划分为国营、民营、合资、其他企业。数据显示，半数以上的企业为民营企业，其次为国营企业，占比达到26%。同时，研究组选取了北京、上海、深圳三个城市进行进一步研究发现，民营企业数量在各城市均占有绝对优势，其中深圳的民营企业数量占比最高，达到63%。国营企业在各城市仍占有较大比重，上海的国营企业数量占比为30%，在三个城市中比例最高，而北京合资企业数量占比均超过其他两城市，为30%。

尽管三个城市中民营企业数量占有绝对优势，但通过对民营、国营企业2007年主要指标均值的比较发现，国营企业无论在管理项目总建筑面积均值、营业收入均值和员工总数均值上全部超过了民营企业。以上数据表明：由于物业管理行业门槛较低，地域性较强，行业不具备垄断性质，使得近年来民营物业服务企业如雨后春笋般出现。但取得量的优势的同时，民营物业服务企业在规模上却远远落后于国有物业服务企业。随着物业管理行业的进一步发展，两类企业的竞争将继续存在。

3.3.建管分离进一步推进，行业市场化程度显著提高

由于中国物业管理行业诞生的特殊背景，部分物业服务企业与开发企业存在隶属关系。数据显示，在此次研究的物业服务企业中，与开发企业不存在隶属关系的企业占比已达到58%，其中北京、上海、深圳三个物业管理市场相对成熟且一级资质物业服务企业较为集中的城市中，非隶属关系企业占比均高于全国平均水平，其中北京62%，上海68%，最高的为深圳，达到75%，表明深圳物业服务企业在建管分离、市场化方面走在了全国的前列。

研究组根据物业服务企业在管项目的开发企业与其是否同属一个集团或存在参（控）股关系（称二者具有关联关系），将物业服务企业在管项目分为两类，由其关联企业开发的项目称为关联项目。数据显示，物业服务企业近年来加大了对非关联项目的拓展力度。2007年，企业所管理的项目中，非关联项目总建筑面积均值为131.2万平方米，同比增长21.8%。2005－2007年，非关联项目总建筑面积占比持续增加，到2007年已上升到50.3%，相比2005年提高5.3个百分点。

进一步对与开发企业存在关联关系的企业进行分析可以发现，这类企业纷纷加大了对非关联项目的市场拓展力度。数据显示，与开发企业存在关联关系的物业服务企业，2007年管理的非关联项目总建筑面积均值为120.7万平方米，同比增长率为35.2%，高过同期所有企业在管非关联项目总建筑面积均值增长率。如绿城物管，2007年管理的非关联项目超过1000万平方米，占在管项目的比重超过60%，市场拓展力度可见一斑。类似的还有鹏基物业，2005年到2007年管理的非关联项目累计增幅达146%，远高于同期关联项目的增幅。此外，数据同时显示，市场拓展力度相对较小、管理项目均为关联项目的企业从2005年30%降为2007年的11%，而市场拓展力度较大、管理非关联项目占比超过80%的企业从30家上升到40家。以上变化表明，物业服务企业近年来积极实行市场化运作，管理规模快速上升。如长城物业、中航物业等企业，凭借对非关联项目的积极拓展（占比超过80%），管理规模已位居国内前列。3.4.劳动密集特征突出，有效吸纳社会剩余劳动力，但专业人员较为缺乏此次研究数据显示，样本企业2007年的员工平均数为872人，其中32.8%的企业员工人数在500－1000人之间，20.7%的企业员工人数在1000－1500人之间。同时，企业员工总数与营业收入、管理项目总建筑面积的相关系数分别高达0.771和0.803，即企业员工总数越多，营业收入总额和管理项目总建筑面积越大，反之亦成立，表明物业服务企业以密集劳动力获得效益的局面没有发生变化。

数据同时显示，物业服务企业吸收剩余劳动力占员工总数比例达34.2%。具体到不同企业，24.5%的企业吸收剩余劳动力占员工人数比重超过60%；13.2%的企业吸收剩余劳动力人员占员工人数比重在50－60%之间。

此外，研究组还对企业年均人员流动率进行了统计。数据显示，样本企业人员流动率均值为9.7%，其中人员流动率低于10%的企业占比达67.6%。在国内外经济环境发生显著变化、就业压力不断加大的社会背景下，物业服务企业在吸收剩余劳动力、促进就业、缓解社会矛盾方面发挥了显著的积极作用。

物业服务涉及范围广，设备、设施多，对维护、操作人员专业技能要求高，服务质量与服务人员的专业素养直接相关。此次研究对样本企业员工中的物业管理专业人员和工程、管理、经济等相关专业管理和技术人员数（简称“相关专业人员”）等指标进行了统计，数据显示，相关专业人员占比均值仅为18.5%，其中7.6%的企业占比低于5%，另有21.2%的企业专业人员占比在5%和10%之间。此外，33.9%的企业物业管理专业人员占比低于10%，多达15%的企业没有注册物业管理师。这些数据均表明，物业服务企业的各种专业人员仍较为缺乏，企业在提升人员素质、优化人才结构、提高服务质量、增强企业发展潜力等方面仍任重而道远。4、2008中国优秀物业服务企业及其发展特点 4.1.2008中国优秀物业服务企业

在本次研究中，研究组从服务规模、服务质量、经营绩效、发展潜力等方面对样本企业的综合实力进行评价，产生了“2008中国物业服务百强企业”，部分优秀企业名单如下： 4.2.2008中国优秀物业服务企业发展特点

（1）管理项目数和建筑面积快速增长，服务规模显著提升；非住宅项目占比稳步提高 2005－2007年，随着中国房地产市场的发展，优秀企业管理项目数和建筑面积快速增长，服务规模显著提升。管理项目数均修值从23个增长到46个，管理项目总建筑面积均值由250.7万平方米增至468.0万平方米，2007年项目总数和建筑面积的同比增长率分别是58.8%和43.7%，增速比上年分别提高23.5和13.8个百分点。

在服务规模整体愉速上升的同时，行业里涌现出一批管理规模突出的企业，规模领先优势持续加大。2005年，优秀企业中，67%的企业在管项目的建筑面积在300万平方米以下，仅有3%的企业管理面积超过1000万平方米；但到2007年时，管理面积在1500万平方米以上的优秀企业多达13%，绿城物管、中航物业更是超过2000万平方米，另有11%的优秀企业管理面积在1000－1500万平方米之间，而仅有39%的优秀企业管理面积低于300万平米。2005－2007年，优秀企业在项目数量快速增长的同时，别墅及非住宅物业项目（指办公楼、工业厂房及其他物业项目）占比稳步上升：多层住宅项目占比从2005年的31.2%下降至2007年的27.2%，降幅达4.0个百分点，非住宅项目占比提高2.9个百分点。优秀企业管理项目类型结构的变化可能有两点原因：（1）别墅、高档写字楼等物业项目相对较高的利润吸引了更多物业服务企业的争相进入；（2）由于部分普通住宅物业收费标准和收费率普遍较低，很多企业入不敷出，为了保证生存，部分优秀企业有选择地退出普通住宅物业的管理。

（2）优秀企业营业收入快速增长，成本收入比营业成本占营业收入的比重小幅下降2005－2007年，优秀企业营业收入快速上升，2007年营业收入均值达8271.7万元，同比增长率达到37.3%，增速相比2006年提高10.8个百分点。值得注意的是，中海物业、长城物业、绿城物管、中航物业等多家企业2007年营业收入均超过2亿元，金融街物业、达文等多家企业营业收入超过1亿元。

从收入结构来看，物业服务费收入占比保持稳定，但多种经营收入增速更为显著。近年来，优秀企业物业服务费收入均值大幅增长，由2005年的3109.6万元增加到2007年和5769.5万元，连续两年增长率分别为35.7%和36.7%，增幅保持稳定，同时其在营业收入中所占比重始终保持在65%以上，表明物业服务费收入仍是企业的主要收入来源。同时，随着部分优秀企业积极探索资产管理、特约服务等业务，多种经营成为物业服务企业的重要收入来源之一，2007年优秀企业多种经营收入均值达到2502.2万元，同比增长达38.9%，增速高于同期物业服务费收入，且增速加快的趋势较为明显。值得注意的是，长城物业、中航物业等企业的多种经营收入超过亿元，占企业同期营业收入比重超过30%，为优秀企业扩大收入规模、提高经营效益起到了良好的示范作用。

数据显示，2005年来，受益于多种经营业务成本收入比快速下降，优秀企业营业成本收入比小幅下降。2005年－2007年，优秀企业营业成本占营业收入的比重基本稳定在85%的水平，其中2007年相比2005年下降1个百分点。从不同业务的成本收入比来看，多种经营业务具有显著的成本优势，这也是优秀企业近年来营业成本收入比小幅下降的主要原因。2007年，优秀企业多种经营的成本收入比70.7%，相对2005年下降近10个百分点，同时远低于同期物业服务成本收入比（89.8%）。长城物业、绿城物管等企业的多种经营收入来源于资产管理、特约服务等多种渠道，成本优势十分明显。

值得注意的是，近年来用工成本的不断提高加大了企业的发展力，而属于劳动密集型的物业服务企业更是面临着严峻的挑战。本次研究数据显示，27%的优秀企业物业服务的成本收入比超过95%，甚至部分企业在物业服务方面出现亏损，因此，通过服务创新、提高企业管理服务智能化程度降低企业用工成本，应当成为优秀企业发展的关键。4.3.服务规模专题研究分析

中国房地产top10研究组认为，服务规模是衡量物业服务企业综合实力的重要标准之一。研究组通过物业管理项目总数、总建筑面积等指标，并结合企业员工总数进行分析，优选出一批规模较大、规模效应明显的企业进行专题分析。2008中国优秀物业服务企业服务规模top10 2007年，服务规模top10企业的物业管理项目总建筑面积均值超过1600万平方米，2006年近1100万平方米，同比增长接近50%，而优秀企业管理项目总建筑面积均值在2007年仅400多万平方米，增幅43.7%，可见服务规模top10企业的主要规模指标在绝对数和增长速度上均领先于优秀企业，呈现出一定的行业集中趋势。与此同时，服务规模top10企业2007年物业管理项目总数均值为115个，同期优秀企业均值仅为46个。服务规模top10企业2007年员工总数均值超过5000人，约是优秀企业员工总数均值的4倍，其中中海物业、绿城物管等企业员工总数超过6000人，管理总建筑面积均接近或超过2000万平方米。

随着服务规模的扩大，服务规模top10企业规模经济效应明显，2007年人均营业收入为6.24万元，更有两家企业人均营业收入超过8万元，远高于同期优秀企业5.21万元的平均水平。在人均营业收入较高的同时，服务规模top10企业人均营业成本为4.3万元，低于同期优秀企业5.05万元的平均水平，表明服务规模top10企业具有一定的规模经营优势。由此可见，当企业发展到一定阶段，规模的扩大

将摊薄经营成本，带来效率和收益的提高。

在经营绩效方面，2007年优秀企业营业收入均值达8271.7万元，增长率为37.3%，同期服务规模top10企业的营业收入均值已突破2亿元大关，增长率高达41.1%，绝对量及增速均高过同期企业。以上数据表明，服务规模top10企业的规模优势明显，与优秀企业中其他企业的梯次关系也已逐渐形成，同时营业收入的巨大差距不仅加大了非top10企业的竞争压力，同时也奠定了服务规模top10企业在行业中的领先地位。在企业经营成本方面，服务规模top10企业与优秀企业的成本收入比相当，分别为85%和85.6%，服务规模top10企业物业服务的成本收入比91.4%，也与优秀企业89.8%的水平相当，但服务规模top10企业多种经营的成本收入比63.1%却明显低于优秀企业70.7%的水平，可见，服务规模top10企业在多种经营方面相对其他企业具有一定的优势，体现出其依靠多种经营开拓市场化道路、提高经营绩效的思路。

4.4.服务质量专题研究分析

物业服务企业以服务为产品，服务质量的好坏关系到企业能否生存发展。研究组通过对优秀企业的业主满意度、物业服务费收缴率及物业管理项目续约率的研究，优选出十家服务质量高的企业进行研究，这部分企业凭借先进的服务理念、扎实的服务行为创造了优秀的服务产品，赢得了较高的业主满意度。

2008中国优秀物业服务企业服务质量top10

16随着物业管理市场环境不断改善，业主消费意识的提高和企业在管物业项目类型结构的逐步调整，服务质量top10企业的物业服务费收缴率近年来稳步提高，由2005年的93.2%上升至2007年95.2%，高于同期样本企业约10个百分点。但2005－2007年，服务质量top10企业的物业管理项目续约率均值呈下降走势，这可能与部分企业优化在管物业项目类型结构和发展战略调整有关，如中海物业在2006和2007年主动撤出部分物业项目的管理，物业管理项目续约率从2005年的100%下降至2006年和2007年97%左右。

在2008中国物业服务企业发展研究中，研究组对优秀企业的业主满意度进行了调查，结果显示，服务质量top10企业的总体满意度超过80%，高于样本企业60%左右的总体满意度，非常满意和比 17 较满意的比例均高于样本企业。服务质量top10企业中，又以中海物业、陆家嘴物业、隆鑫物业等企业的满意度表现较为突出。

在2008物业服务企业发展研究中，研究组针对基础设施的维护质量、物业管理服务的工作质量（服务态度、服务技巧、服务效率、服务礼仪、住区的清洁卫生等）、物业管理服务项目、物业小区环境氛围等多个方面的满意度进行了调查。结果显示，服务质量top10企业的各项指标满意度均高于样本企业，尤其是解决业主投诉、报修及物业服务人员素质等软件服务方面比较突出，而在消防管理、设备管理和维修及秩序维护方面差异相对较小。

在满意度调查中，对服务质量top10企业服务人员素质的业主满意比例超过样本企业近一倍，这与企业重视人员培训密切相关。比如龙湖物业和绿城物管独特的新员工培训模式，培养了员工优良的职业操守和较强的执行力，有力保证了企业的品牌形象。

服务质量的好坏也与企业硬件设施建设、管理标准、模式及社区智能化等相关，服务质量top10企业在这些方面走在了行业前列。比如中海物业研发的e-pmis（中海物业管理系统），陆家嘴物业的96916物业服务信息平台系统及公开出版的《陆家嘴物业企业标准》；佳兆业物业的大盘物管模式等，均获得了市场的高度认可。

在服务效率、社区文化等方面，服务质量top10企业也获得了近两倍于样本企业的满意度。其中，鹏基物业连续举办了6届“服务质量月”活动；达文和港联物业提供金钥匙管家服务等，都帮助企业拓宽了服务内涵，提升了物业服务的质量。

18在服务质量的专题研究中，研究组还发现了一批在住宅质量、商业物业等不同领域有领先表现的特色物业服务企业。2008中国特色物业服务领先企业

这些企业中，金科物业非常注重住宅的质量和服务，积极参与楼盘的研发和验收，并建立了一套迅速反应的客户服务体系；中航物业全面推行物业管理服务集成商的运营模式，在商业物业领域表现突出；金融街物业树立了在写字楼管理方面的优势；紫泰物业以高星酒店的物业管理为起点，形成了综合性大厦物业管理的特色。

5、结语

5.1.优化项目结构、规模化发展仍是目前物业服务企业提升企业效益的主要手段

此次研究的物业服务样本企业中，以住宅物业管理为主的企业占据多数。从数据来看，伴随营业收入的增长，其营业成本也在大幅提升，增速仅落后营业收入增速2个百分点，对物业服务企业经营效益 19的增长造成滞绊。

为提高企业盈利，一些企业积极进行了服务项目结构的优化，包括写字楼、医院、游览区、商场、工业厂房、文化体育建筑等泛商用物业类型成为企业市场拓展的重点。与住宅物业相比，泛商业物业具有物权所有者较为单

一、沟通成本低、物业服务费收缴率普遍较高等优点，因而受到物业服务企业的青睐。但另一方面，泛商用物业的数量与规模均无法与住宅物业相提并论，在一定程度上又会造成企业盈利增长的新瓶颈。

从市场现状来看，用工成本上升、物价上涨、公用物权收益分配等因素，造成物业服务企业短期内无法通过资产收益率的上升来大幅提高企业盈余。因此，企业目前主要还是通过规模化发展换取盈利增长。但对于那些在优化项目结构过程中，逐步走上特色化发展的物业服务企业来说，“以规模换效益”会受到区域内物业规模的限制，这些企业必然最早面临跨区发展的压力，专业特色品牌的打造无疑是未雨绸缪的良计。

5.2.专业分包升级物业服务质量，多种经营促进优秀企业向物业服务集成商角色转化

近年来，经营过程中主动采用专业分包形式的物业服务企业数量不断增，尤其在甲级写字楼、酒店等商用物业的管理上更为明显，体现了市场化竞争的必然结果。通过保洁、绿化、工程维修等专业项目的分包，物业服务企业能够能繁琐的事务中脱身出来，集中力量发展自身的管理优势，加强对物业服务质量各环节与流程的设计、掌控。20在此基础上，物业服务企业在多种经营方面进行了积极有益的探索。研究数据显示，多种经营收入占企业营业收入的比重均值超过20%，个别企业甚至超过50%，物业服务费收入占比相较下降，而且从过去三年的发展来看，这种此消彼涨的现象有逐年明显的趋势。

物业服务企业从事多种经营有其先天优势。由于掌握大量终端消费者消息，除传统低端集采外，在btobtoc的营销链中，物业服务企业应该说是大有可为。企业应在组织好物业管理、输出管理经验提供顾问服务的同时，利用自身对客户、对所管理物业项目优劣势等的充分了解，提供更多的增值服务，如不动产投咨询、租赁买卖、市场研究等等，加快向轻资产类型的服务集成商角色转化。

5.3.行业市场化逐步提高，物业服务企业应顺应趋势，积极调整发展战略

近年来，与开发企业存在关联关系的物业服务企业加大了市场拓展力度，由非关联开发企业开发的项目个数均值和总建筑面积均值持续上升。

值得关注的是，在目前房地产市场不景气的情况下，一些知名开发商多年来出于自身品牌打造的需要，正逐步缩减对下属物业服务企业的补贴规模，同时或将下属物业服务企业推向市场，或通过招投标形式选聘物业外聘物业服务企业，以求为业主提供更专业的服务。与这种逐步剥离相反的一个有趣现象是，部分较早市场化的关联企业，正逐渐收缩外接项目规模，以集中优势力量优先满足母公司所开发项目的物业服务需要。研究组认为中，无论是“合久必分”，还是“分久必合”，事实上都反映出物业服务企业作为开发商的下游企业，虽然为开发商创造了更高的品牌溢价，为开发链条创造了真实的价值，却又缺乏较高自主权、话语权、很大程度要依赖于开发企业的现实。从物业服务行业的发展前景来看，市场化是一个必然趋势，企业在利用马太效应稳固市场份额的同时，有必要适度对外拓展，以积极的心态共同促进行业的良性发展。

第二篇：最新《2016中国物业服务百强企业研究报告》

《2016中国物业服务百强企业研究报告》 6月21日，《2016中国物业服务百强企业研究报告》（以下简称“研究报告”）在京发布。《研究报告》由中国物业管理协会和中国指数研究院共同研究发布，旨在通过全面、客观地评价物业服务企业的综合实力，分析企业的发展状况和行业发展趋势，提高物业服务企业品牌知名度和影响力，提升服务质量和水平，进一步促进产业资源优化整合，激励企业做大做强，推动行业转型升级，指导行业做好“十三五”时期的物业管理工作。

《研究报告》以百强企业作为固定的样本数据，分别从管理规模、经营绩效、服务质量、发展潜力、社会责任等方面进行全面、客观、真实地分析，呈现以下特征：

（1）从管理规模看：企业管理面积达49.59亿平方米，占全国物业管理面积（174.50亿平方米）的28.42%，较2014年（19.50%）提升8.92个百分点，行业集中度进一步提升。

（2）从经营绩效看：企业实现营业收入1135.61亿元，同比增幅达27.24%，其中物业服务收入总值945.67亿元，增长33.23%，多种经营收入总值189.94亿元，占营业总收入的16.73%，成为企业盈利的主要因素。

（3）从服务质量看：企业营业成本率为79.96%，较2014年（87.28%）下降7.32个百分点；人均产值10.39万元，增长20.22%；人均管理面积4538.77平方米，增长38.67%；物业费平均收缴率达到94.09%。互联网+与新技术的应用，成为企业管理效率和服务水平提升的主要手段。

（4）从发展潜力看：企业储备面积达到3.63亿平方米，连续四年增加；本科以上学历人员占比8.34%，较2014年（6.15%）增长2.19个百分点，人才结构进一步优化；社区服务收入总值70.83亿元，为挖掘社区经济打下了基础。（5）从社会责任看：企业纳税63.14亿元，管理保障性住房项目779个，房屋面积1.14亿平方米，提供就业岗位数量105万个（带动外包就业岗位38万个），操作人员平均工资仅为38612.11元/年，为维护社会稳定发挥重要作用。

《研究报告》指出，在“十三五”开局之年，也是全面贯彻中央城市工作会议精神的第一年，物业管理行业必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，提升服务品质，创新服务模式，破解发展难题，厚植发展优势，让物业服务更有价值。

一、区域分布：中南与华东继续主导，华北与西南逐步崛起

图1：2014-2015年百强企业区域分布情况

百强企业全国区域分布呈阶梯状，其中，中南与华东分别以75家和70家企业持续引领全国物业管理行业的发展；华北和西南分别有31家和29家企业，同比分别增加1家和6家企业，加速向中南与华东地区看齐；西北与东北共有5家企业进入百强阵营。对比2014年来看，中南、华北与西南地区进入百强企业的数量有所增加。分省市来看，广东省以54家企业领跑全国。深圳市36家，北京市24家，上海市24家，持续荣获前三甲。

二、管理规模：加速扩张，百强企业市场占有率提升至28.42%

1.管理面积复合增长率达33.90%，行业集中度进一步提升（管理面积整体情况分析）

图2：2012-2015年百强企业管理面积情况

百强企业2015年管理面积总值达49.59亿平方米，占全国物业管理面积（174.50亿平方米）的28.42%，较2014年（19.50%）提升8.92个百分点，行业集中度进一步提升。百强企业通过兼并收购快速扩大管理规模，尤其是排名前十企业的兼并收购面积和数量均占据百强企业兼并收购总数的一半以上，管理面积同比大幅增长74.84%；其次是百强企业自身的实力不断壮大，促进规模提升。

2015年，百强企业管理面积均值为2361.48万平方米，同比增长46.76%，连续三年持续上涨，2012年至2015年复合增长率达33.90%，管理规模扩张明显。

图3：2014-2015年百强企业管理面积分层级情况

按管理面积层级划分，2015年管理面积在5000万平方米以上的百强企业有17家，比上年增加6家；3000-5000万平方米有23家，增加10家；2000-3000万平方米有25家，增加4家；1000-2000万平方米有67家，增加14家。整体来看，管理面积在1000万平方米以上的百强企业大幅增加了34家，呈现明显的规模化发展趋势。

2.住宅增长最快达60.12%，是最重要的管理业态（分业态管理面积情况分析）

图4：2014-2015年百强企业分业态管理面积情况

分业态来看，百强企业2015年住宅物业管理面积总量达到35.45亿平方米，同比2014年（22.12亿平方米）大幅增长60.12%，增长迅速；办公物业管理面积总计4.41亿平方米，同比增长32.94%；工业物业管理面积总计2.21亿平方米，同比增长59.57%；商业物业管理面积总计1.98亿平方米，同比下滑2.07%。

图5：2014-2015年百强企业各业态分布情况

百强企业2015年住宅物业管理面积占比71.49%，同比提升2.69个百分点。住宅物业仍是百强企业最主要的物业服务业态。一方面，住宅仍是房地产增量市场的主力军，2015年住宅竣工面积达7.38亿平方米，占全国商品房竣工面积的73.75%；另一方面，百强企业重视基础服务业务的发展，加大力度开拓住宅市场，有效增加了住宅管理面积；同时，由于社区经济的持续火热，住宅物业管理的价值进一步凸显，百强企业的兼并收购企业也以住宅管理项目为主，助推了住宅物业的占比提升。

3.管理项目数量大幅增长31.94%，城市分布更为广泛（管理项目城市分布情况分析）

图6：2014-2015年百强企业管理项目与进入城市数量

百强企业2015年管理项目总计32401个，较2014年增加7843个，增速达31.94%；百强企业进入城市数量均值为27个，较2014年增加3个，区域覆盖更为广泛，其中进入城市超过30个的企业有40家，占比达19.05%，全国性综合布局态势尽显。2015年，百强企业注重对进驻城市的深耕，在单个城市的管理项目总量达到1200个，同比增加177个。

图7：2014-2015年百强企业管理项目省市分布情况

按省份分析，2015年，百强企业在广东省的管理项目达到6462个，同比增加1475个，既是唯一一个管理项目数量超过5000个的省份，也是管理项目数量扩充最为迅速的省份，继续领跑全国；百强企业在浙江省与江苏省管理项目数量均在3000个以上，分别为3234个和3215个；值得一提的是，百强企业在湖北省、广西省和海南省的管理项目数量分别为1214、628和300个，同比增幅均超过50%。

图8：2015年百强企业管理项目城市分布情况

从城市分布结构来看，百强企业2015年在一线城市管理项目7393个，占比22.82%；二线城市管理项目13783个，占比42.54%；三四线城市管理项目11072个，占比34.17%。

4.兼并收购200余家物业服务企业，优化行业资源配置（企业兼并收购情况分析）

百强企业通过兼并收购有效扩大管理规模，百强企业2015年总计收购200余家物业服务企业，收购物业管理面积总计为3.85亿平方米，占百强企业全年管理面积总增量（17.41亿平方米）的22.11%，成为百强企业管理规模迅速扩大的重要途径。如彩生活自2011年以来，先后并购多家物业服务企业，其中2015年更以3.3亿元并购深圳开元国际100%股权，并购面积达3170万平方米，占彩生活管理面积的10.45%，此次收购有效扩充彩生活管理规模的同时，有利于实现资源整合和优势互补。

表1：部分百强企业兼并收购情况

5.资本市场成企业规模发展助力器，企业总资产大幅增长32.43%（总资产情况）

图9：2014-2015年百强企业总资产分布情况

百强企业2015年资产总额为901.42亿元，同比增长32.43%，企业资产均值达4.29亿元。其中，资产超过5亿元的企业有36家，较2014年增加3家；2-5亿元的企业76家，增加15家；0.5-1亿元的企业33家，减少10家。整体来看，百强企业的资产规模增长明显，一方面百强企业积极筹划进入资本市场，部分企业成功登陆港交所和新三板，借助资本市场实现资产规模的大跨步增长；另一方面，通过资本市场融资，百强企业加速兼并收购，有效提升企业的资产水平。

2015年，百强企业借助资本市场的力量，通过兼并收购的方式，不断拓展管理规模，形成规模化运营，有利于优化资源配置、提升市场竞争力。

三、经营绩效：固本守正促营收增长，降本增效助利润提升

1.物业服务收入快速增长带动总营收增速超27%（营业收入及构成情况分析）

图10：2014-2015年百强企业营业收入构成及变化

2015年，在物业管理行业进入跨界融合、创新发展的大背景下，百强企业紧抓历史机遇，大胆创新实践，全年实现营业收入总值1135.61亿元，均值达54076.96万元，同比增幅达27.24%，实现快速增长。首先，传统物业服务领域，在企业大举兼并收购和积极外拓项目的驱动下，物业服务收入增长明显，2015全年物业服务收入总值945.67亿元，均值为45032.04万元，同比增加11232.84万元，增长率为33.23%，业绩贡献达到83.27%，是百强企业营业收入的主要来源；其次，在做好“守正”经营的同时，百强企业大力创新、拓展多种经营服务，2015年多种经营收入总值189.94亿元，均值为9044.92万元，增长率为3.94%，占营业收入的16.73%。随着百强企业多元创新业务的进一步发展，其业绩贡献度将不断提升，助力企业构建多元共赢的经营模式。

图11：2014-2015年分层级营业收入的百强企业分布情况

百强企业整体实力显著提升，2015年营业收入超10亿以上企业24家，同比增加8家，强者恒强之势明显。百强企业中，2015年营业收入3-5亿元、5-10亿元及超过10亿元三个层级的企业均有不同程度增加，其中3-5亿元规模企业增幅最高，达到16家；小于2亿元企业数量继续减少，由54家减少至50家。

图12：2014-2015年百强企业各类业态物业服务收入占比对比情况

基础服务领域，百强企业依托过硬的专业能力，实现多业态管理百花齐放。百强企业2015年住宅物业服务费收入506.50亿元，占物业服务费总收入的53.56%，同比2014年（301.34亿元）增长68.09%，是企业发展的坚固基石；办公物业服务费收入和商业物业服务费收入的占比分别为22.34%、6.80%，工业园区物业收入占4.75%，占比明显增加。

延伸服务领域，百强企业开展多种经营业务涵盖社区服务、顾问咨询服务及企业整合自身优势资源开设的其他多元特色服务。百强企业利用自身的资源优势，嫁接移动互联、大数据、云计算等新技术，收集、整理和分析业主的衣食住行等生活需求数据，发掘物业服务有效需求。

2015年，百强企业社区服务收入总值70.83亿元，均值3372.78万元，占多种经营收入的比重达到37.29%；其中，房屋经纪服务和社区电商服务是大部分百强企业开展多元业务的重要方向，两者在多种经营收入中占比分别为6.68%和5.42%。同时，基于自身技术优势和丰富的管理、运营经验，百强企业开展的顾问咨询业务全年收入727.10万元，占比为8.04%；此外，百强企业结合自身资源禀赋，多维度拓展其他服务种类，其他业务收入占比达到54.67%。

2.净利润同比增长48.99%，基础服务盈利贡献近七成（净利润及构成情况分析）

图13：2012-2015年百强企业净利润均值及变化情况

2015年，百强企业净利润总值82.26亿元，盈利规模持续扩大；均值为3916.93万元，同比增长48.99%，2012年至2015年复合增长率达到37.61%。百强企业2015年平均净利润率为7.43%，同比增长1.24个百分点，盈利能力持续处于上升通道。2015年，物业管理市场各方正能量持续发酵，百强企业因势而谋、应势而动，由内而外对传统经营思路和模式进行变革和创新，从各个环节强化成本管控，提升人均绩效，进而推动利润率的提升。

图14：2014-2015年分层级净利润的百强企业分布情况

百强企业中，2015年净利润在三千万以上的企业数量达到90家，较2014年增加31家，且净利润超过五千万的企业数量由2014年的23家增长为48家，而净利润在一千万以下企业比例由2014年的35.50%下降至22.38%。百强企业整体盈利规模提升显著。

图15：2015年百强企业营业收入结构和净利润结构对比

从盈利结构来看，呈现以物业服务为主体，与多种经营业务相辅相成的盈利模式：百强企业2015年物业服务净利润均值为2699.67万元，占企业平均净利润的68.92%，是净利润的主要贡献力量；多种经营净利润均值达1217.26万元，占比31.08%。对比来看，多种经营在为百强企业创造利润方面发挥了关键作用。

一方面，百强企业不断优化管理项目的服务质量，在管理项目的承接方面，主动退出盈利能力差、发展潜力低的亏损项目，保持物业服务的合理利润；另一方面，在多种经营服务领域，积极融合渗透新技术，开展附加值高的多元业务，为整体盈利能力改善培育新增长点。

3.新技术应用有效降低成本和提升人均绩效（营业成本和人均绩效分析）

图16：2015年百强企业内部分层级营业成本率情况

百强企业2015年经营成本总值为908.04亿元，均值为43239.94万元，同比2014年（37096.84万元）增长16.56%，经营成本虽有所上涨，但由于营业收入的增长更为显著，因此营业成本率整体呈下降趋势：2015年营业成本率为79.96%，较2014年（87.28%）下降7.32个百分点。这主要在于：一方面，百强企业通过新技术对传统物业服务在软硬件方面进行自动化、信息化、智能化升级，设备设施进行实时全远程监控、自动维护及节能改造等，大幅降低企业管理、运作、能耗及物耗方面的成本，实现基础物业管理成本的有效降低；另一方面，通过高科技手段的引入，使复杂业务和重复性作业变得扁平化、智能化和标准化，降低企业人员数量与劳动强度，降低企业的人工成本。从百强各层级企业成本控制表现来看，排名前十的企业营业成本率低于百强企业，得益于其对高新技术的充分利用及在智能化方面的有效投入。

图17：2014-2015年百强企业成本构成情况对比

从成本构成来看，人力成本占比依然过半，是百强企业营业成本主要构成。2015年百强企业人员费用占比56.79%，较2014年小幅增加0.32%，主要是高新技术的应用，对专业人才的要求更高，大量专业技术人才的引进导致企业人力成本比重增加。物业共用部分共用设施设备日常运行和维护费用占比为9.62%，清洁卫生费、秩序维护费和绿化养护费占比分别为8.38%、5.08%和2.45%，较2014年均有不同程度增加；办公费用、物业共用部分设施设备及公众责任保险费用、其它费用占比分别为2.75%、1.02%和13.92%。

图18：2014-2015年百强企业人均管理面积和人均产值变化情况

百强企业2015年人均产值为10.39万元，同比增长20.22%；人均管理面积4538.77平方米，同比增长38.67%，企业人均绩效实现稳步提升。新技术的应用是百强企业提升人均绩效的有效手段。一方面，百强企业借势“互联网+”东风，将移动互联、大数据等新技术充分运用到物业服务中，实现设备设施管理信息化、自动化、智能化，通过统一的应用平台系统进行集约化、精细化管理，服务效率有了显著提升；另一方面，新技术的投入使百强企业人力资源结构得到优化，改善企业资源配置效率。

四、服务质量：专业化分工提升服务水平，高品质管理实现项目增值

1.加大基础业务外包力度，专业专注提升品质（业务外包情况分析）

图19：百强企业基础业务外包人员情况

百强企业通过将基础业务外包，利用专业服务公司提供的优质低价服务，实现专业化、集约式管理，降低企业经营成本的同时，提升专业服务水平。2015年，有169家百强企业将部分基础业务交由专业外包企业管理，比2014年（159家）上涨6.29%。对比企业员工与外包人员数量来看，百强企业2015年外包员工数为38.00万人，占一线员工的26.55%，比2014年（27.93万人）增长10.07万人，增长达到36.05%，外包单位投入人数大幅增长，其中设备维修养护业务外包人数比2014年增加了1.61倍，绿化业务外包人数比2014年增加97.58%，秩序维护业务和清洁业务外包人数同比分别增加27.07%和5.96%。

图20：2015年百强企业各类业务外包项目数量占比情况

百强企业充分利用外包公司的专业化优势，把需要人员较多且技术含量低的业务外包，集中精力提升核心业务水平；同时，物业服务企业可以站在专业公司和客户之间，对服务作出客观评价，良性的互动和评价机制会使服务更加完美，使客户成为最大的受益者。2015年，百强企业外包项目中，清洁业务外包项目占总项目数的38.16%，绿化业务外包项目占总项目数的26.55%，设备维修养护和秩序维护业务分别占24.11%和19.16%。

2.成立业委会加强企业与业主良性互动（业委会成立情况）

百强企业2015年管理的32401个项目中，已成立业主委员会的有4760个，占14.69%。分业态来看，在17896个住宅样本中，有3548个项目成立了业主委员会，占住宅项目总数的19.83%，上海、浙江、湖北等地业委会成立比例较高。成立业主委员会为物业服务企业和业主之间搭建沟通的桥梁，使企业和业主之间形成良性互动机制。

表2：2015年百强企业各地住宅项目业主委员会成立情况

3.以优质赢得优价，百强企业“务”有所值（物业服务费分析）

良好的物业管理质量是企业增加客户黏性的基础，百强企业通过不断细化基础服务和拓展多元化服务，赢得了客户的高度认可。

图21：2014-2015年百强企业物业服务费标准及变动情况

2015年，百强企业管理项目平均物业服务费为4.28元/㎡/月，与2014年平均物业服务费基本持平，各业态平均物业服务费除商业物业外，比2014年均有不同程度的提升。其中，住宅物业与办公物业的平均物业服务费为2.24、7.89元/㎡/月，比2014年分别上涨了6.05%、1.22%；医院物业、场馆物业和其他物业分别为6.79、7.56和6.36元/㎡/月，比2014年分别上涨9.71%、15.48%和28.62%；工业园区物业和学校物业为3.77、3.70元/㎡/月，涨幅分别达到了48.72%和40.05%；商业物业平均物业服务费为6.96元/㎡/月，比2014年（8.55元/㎡/月）下降了18.56%。

图22：2015年百强企业不同城市平均物业服务费标准

从城市分布情况看，北京、上海、广州和深圳一线城市的平均物业服务费为6.51元/㎡/月，高于二线城市的平均物业服务费3.69元/㎡/月和三线城市的平均物业服务费3.50元/㎡/月。一线城市的各业态平均物业服务费均高于二三线城市，二线城市的住宅物业、学校物业、办公物业和其他物业收费标准与三线城市相差不大，其余业态二线城市均高于三线城市。

服务收费标准是否合理、能否得到业主的认可，关键在于“质价相符”。百强企业通过增强服务意识，提高服务能力，不断完善社区服务体系，满足业主多元化、便捷化需求，使业主感受到优质服务；同时深入解决业主需求痛点，赢得业主的信任与支持。在按质论价、优质优价的市场定价原则下，百强企业平均物业服务费相对较高，是市场竞争下百强企业不断努力提升服务水平的成果，也是业主自愿选择优质服务的必然结果。

4.品质服务保障企业收缴率与续约率稳居高位(收缴率和续约率情况分析)

图23：2014-2015年百强企业物业服务费收缴情况

优质的物业服务是百强企业提升业主满意度、增加客户黏性的基础，百强企业通过建立质价相符机制，为业主提供物有所值的品质服务，物业服务费收缴率位于较高水平。2015年，百强企业的物业服务费平均收缴率为94.09%，比2014年（93.02%）上涨1.07个百分点，其中，住宅物业、办公物业、工业园区物业和其他物业的平均收缴率分别为91.3%、98.01%、98.88%和97.18%，比2014年收缴率分别高出1.91%、2.03%、1.15%和4.92%；医院物业、场馆物业和学校物业的平均收缴率为99.62%、99.15%和99.65%，与2014年收缴率基本持平；商业物业收缴率为93.49%，较2014年略降1.37%。

图24：2012-2015年百强企业管理项目平均续约率情况

优质的物业服务为百强企业树立了良好的行业口碑，增强业主与百强企业持续合作的信心，百强企业管理项目续约率保持高位稳定。2015年百强企业管理项目平均续约率为98.80%，近四年的项目平均续约率都保持在98%以上，体现了业主对百强企业优质服务的认可。

良好的物业服务质量是物业服务企业可持续发展的基础。在市场竞争中，一些优秀物业服务企业主动提升服务意识，提高自身专业化服务能力，高水准的物业服务得到了客户的认可，物业服务费处于较高水平，收缴率和续约率也居于高位；同时重视客户的感受与需求，以业主需求为中心完善服务体系，赢得了业主的好评与信任，与业主建立持续稳定的合作关系。

五、发展潜力：项目储备持续增加，人才结构不断优化

1.储备项目连续四年增加，为未来发展提供保障（合同储备项目情况分析）

图25：2012-2015年百强企业合同储备项目情况

百强企业2015年的合同储备项目总量为14736个，均值为70.30个，同比增长15.82%；合同储备项目总建筑面积为36290.10万平方米，均值为172.81万平方米，同比增长13.62%。百强企业的合同储备项目连续四年增加，企业承接项目的能力不断获得市场认可，为企业未来的发展扩张提供了有效保障。

2.优化人员结构，助力企业服务升级（人才结构及薪资结构分析）

人才对公司的生存与发展具有重要作用，有效的人才战略可以提升企业的竞争力。2015年，百强企业不断增加管理人员支出，在吸引人才方面加大资金支持，保障企业规模化和多元化发展的专业人才需求。

图26：2014-2015年百强企业人力资源情况对比

2015年，百强企业从业人员总计105.10万人，较2014年（98.32万人）增长6.9%，管理层人员15.43万人，操作层人员89.67万人。从学历情况看，其中本科以上人员8.77万人，占比8.34%，比重增长2.19个百分点；大专学历人员18.05万人，占比17.17%，增长1.99个百分点；中专学历人员24.10万人，占比22.93%；高中以下人员54.18万人，占比51.55%，下滑2.94个百分点。整体来看，百强企业从业人员中高学历人才增长明显，为企业开展多元业务提供人才保障。

图27：2015年百强企业员工工资支出分布情况

2015年，百强企业员工工资总额为466.76亿元，其中，秩序维护人员工资总额为157.12亿元，占比33.66%；管理人员工资总额为120.54亿元，同比增长14.80%，占工资总额的25.82%，同比2014年（105亿元）提升了0.82个百分点。

图28：2015年百强企业从业人员年人均工资情况

百强企业从业人员年人均工资为44412.07元，同比上涨8.72%。其中经营管理人员工资78114.12元，同比上涨8.71%；操作人员工资38612.11元，同比上涨3.87%。经营管理人员中，高层管理人员工资为268944.84元，项目经理为124313.71元，管理人员为60554.87元；操作人员中工程维修人员、秩序维护人员、清洁工、绿化工和其他工种的工资分别为47955.79元、41681.79元、28758.75元、33366.40元和39663.17元。

整体来看，百强企业通过加大储备项目数量和优化人员结构，助力企业未来发展，同时互联网技术的发展，以及资本市场对物业管理行业的支持，为百强企业的平台化转型提供了更大的可能。

六、社会责任：广泛吸纳社会就业做贡献，扩大保障房管理面积促和谐

1.提供就业岗位超百万，新增保障房管理面积超四千万平方米（就业岗位和保障房管理情况分析）

伴随物业管理行业的扩张和升级，物业服务企业对人才的需求不断提升，在吸纳社会就业方面保持较快增长速度。2015年，百强企业提供就业岗位数量105.10万个，同比增长6.90%，提供外包岗位38.00万个，其中绝大多数为秩序维护、保洁、绿化等技术含量较低岗位，在解决社会人员就业和维护社会稳定方面发挥了重要作用。

图29：2014-2015年百强企业员工总数和外包岗位总数

同时，百强企业积极参与保障性住房的物业管理，2015年，共管理保障性住房项目779个，房屋面积11429.43万平米，同比增加4315.79万平方米，增长率达60.67%，积极践行社会责任，为政府排忧解难。

2.积极纳税总额超60亿，踊跃捐赠践行社会责任（纳税、捐赠情况分析）

图30：2014-2015年百强企业年纳税额分布情况

百强企业持续注重依法纳税，为国家税收做出贡献。百强企业2015年共纳税63.14亿元，纳税额均值为3006.85万元，比2012年增加1076.85万元，年均复合增长率达到15.93%。其中，27家企业纳税总额超过5000万，年纳税额在500-2000万元之间的企业占50.95%，相对集中。此外，百强企业积极进行社会捐赠，践行社会责任，捐赠总额达到14406.89万元，占总营收的比重为0.13%。

结

语

2015年是我国全面完成“十二五”规划的收官之年，也是我国“十三五”改革发展的规划布局之年。在这一关键时期，物业服务企业积极适应新常态、把握新常态、引领新常态，紧紧抓住移动互联时代的重大机遇，整合资源，以运用新理念和新技术为发展支撑，努力推动业态创新、管理创新和服务创新，提供优质规范便捷的物业服务。百强企业借助资本的力量，依托兼并收购、城市拓展和深耕战略，管理规模取得新增长；经营绩效方面，营业收入再上高峰，成本率下降与人均绩效提升双管齐下助推百强企业净利润的高增长；服务质量方面，百强企业重塑工匠精神，为业主提供更加精细化的服务，得到业主的积极肯定。放眼未来，物业服务企业因智乘势，深挖物业服务消费蕴含的巨大潜力，让物业服务更有价值。

参加本次活动的企业，是中国物业管理行业最优秀的企业群体，这些企业在经营理念、管理水平、发展战略、品牌塑造、商业模式创新等方面都取得了可喜成绩，为行业争得了美誉。中国物业管理行业TOP100研究组通过“2016中国物业服务百强企业研究”，发掘出一批规模大、实力强、服务品质高的优秀物业服务企业，并将大力推广优秀企业的经验和做法，发挥示范带头作用，引领行业内企业共同进步；同时，将通过对品牌企业的宣传，树立行业的良好形象，提升行业的社会认知度。

第三篇：中国民营企业发展的研究报告 (6000字)

中国民营企业发展的研究报告

这份报告是2004年德隆危机后受当局委托做的分析报告，许多资料已经过时，但是记录了那个疯狂时代的真实的细节。本周五得到有关人士批准，可以公开，现在分若干次发上来，提供给对中国民营企业研究有兴趣的。由于是研究报告，一点都不好玩，而且我也没精力改得比较喜闻乐见。由于当时的观点和思想局限，还比较推崇西方市场监管方法，今天看来是错误的，但是这就是我们必须为学习和追赶付出的代价。欢迎批评。

关于建立类金融控股企业危机预防和拯救机制的建议 目录

说明

一、定义

二、问题的提出

三、目标

四、主要观点

part1德隆危机的必然性和危害

一、德隆危机简述

1、德隆的简要历史

（1）、起家：炒认股权证

（2）、介入资本市场：收购上市公司

（3）、发展：收购第一家金融机构――金新信托

（4）、进入商业银行

（5）、从启动开始就劣迹斑斑：虚增资金、抽逃资金和作假帐

（6）、违法证据之一：操纵股市

（7）、通过抽逃资本迅速扩大规模：企图大而不倒

2、危机发生过程

（1）、资金链断裂

（2）、兑付危机，引发社会动荡

（3）、德隆变卖资产自救

（4）、监管机关和司法机关开始介入

（5）、垮台直接原因：资金链断裂

3、德隆曾经有过的用市场手段拯救方案

（1）、德隆自我拯救的资产重组方案

（2）、德隆自我拯救的国际化方案

（3）、地方政府的拯救努力

4、德隆的犯罪事实

（1）、隐瞒实际控制人

（2）、欺诈配股

（3）、虚增利润

（4）、隐瞒关联交易

（5）、违规担保（6）、非法集资

5、德隆的结局

二、德隆危机产生的外在环境

1、经济环境不成熟

2、政策环境不成熟

（1）、国有资产管理制度存在严重疏漏（2）、对中介机构疏于监管，导致中介机构共谋造假，尤其是一些国际著名中介机构有恃无恐造假

（3）、地方政府过于强调政绩，越权渎职，事前监管不力，事后逃避责任

（4）、法律体系不完善，导致企业出现危机没有拯救或再生机制，失去重整机会，造成社会财富极大浪费和损失

3、专家、学者的社会责任错位，无条件歌颂，结果导致德隆领导层自信心恶性膨胀，走向深渊；同时误导广大投资者、政府官员和金融机构相信德隆的泡影和画饼，造成巨大损失

4、监管法律体系不协调和不合理

（1）、对已经普遍存在的类金融企业没有相关监管立法和规章

（2）、基本法律、行政法规及银行管理规章不具有可操作性

（3）、该管的遗漏，不该管的强化

（4）、监管职权规制过于宽泛和原则，不具有可操作性

（5）、法律对行使监管职权的保障机制不健全

（6）、监管法制在适应银行业国际化方面不足

（7）、配套政策和法制的不健全

5、现行金融监管执行体系存在严重漏洞，导致德隆这样的类金融企业有机可乘

（1）、由于体制障碍，使监管效率低而疏漏

（2）、金融监管职责不清，划分不明，存在多头监管和重复劳动

（3）、三大金融监管部门监管标准不一，无法统一协调

（4）、现行多头监管体系不能适应加入wto后的新形势需要

（5）、金融监管有效性受外部因素制约，缺乏监管的社会配套体系

（6）、监管人员素质不高，滥竽充数者不乏存在

6、监管手段和方法上有缺漏

（1）、存款保险制度尚为空白

（2）、市场退出监管不可操作

（3）、谨慎要求方面过于简单

（4）、法律对监管方法仅有原则性的规定

（5）、过于强调法定权威监管机制的运用，疏忽了银行内部控制和同业自律机制的兼用

三、德隆两翼齐飞的扩张模式和混业经营的运营管理模式及实际执行能力低下必然导致危机

1、德隆危机的内在必然性

（1）、德隆危机的根本原因是实业与金融业混业经营的发展模式和多元化经营策略的错误

（2）、垄断产生超额利润覆盖资金高成本的假说错误

（3）、生产过剩导致德隆产业整合运营模式没有成功的环境

（4）、违反起码的企业运营规律：利润来自增值

2、德隆的产业整合模型及其失败原因

（1）、德隆的产业整合模型

（2）、德隆的产业整合模型失败的原因

3、德隆的资金来源成本过高导致入不敷出

（1）、德隆在资本市场融资的模式

（2）、德隆在资金市场融资的模式

（3）、股权质押贷款

（4）、存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款

（5）、公司之间的互相担保贷款

（6）、德隆的其他变相融资手段

4、德隆的资本运作模式和效率分析

5、德隆二级市场的护盘成本支出沉重

6、德隆发展战略出现严重偏差

（1）、战略目标上急功近利

（2）、战略上盲目多元化

（3）、没有可行的战略计划

（4）、战略执行上固执自大

四、德隆危机如果不果断处置的危害分析

1、中小金融机构因挤兑导致支付困难，可能会蔓延传染到整个金融体系，而由于没有存款保险等市场防范机制，整个金融体系备付能力又严重不足，最终可能导致全国性金融危机

2、大量涉及德隆非法集资的企业因为破产或流动资金不足停产导致大量失业，对地方社会稳定造成破坏

3、大量涉及德隆非法集资的个人因为被骗导致社会矛盾激化，对社会稳定造成破坏

4、造成国际金融界和投资界对中国政府管制能力的怀疑

5、因为全社会对民营经济产生信任危机，连锁反应可能导致民营经济全面崩溃

6、因为危机的严重后果，可能强化政府非市场行为和行政控制，对改革开放进程产生不利影响

五、结论

1、中国目前的社会、经济和法律环境为德隆模式提供了条件

2、德隆内部可利用的资源和各种要素素质并不支持其如此迅速扩张，德隆在发展中一直在用“玩火”的方式去“救火”

3、华融托管了整个德隆资产，德隆事件给我们的一个重要警示是：民营企业出了问题，烂摊子可能也要政府来收拾

part2类金融控股企业扩张模式和运营管理模式蕴藏的危机

一、目前国内主要类金融控股企业概况

1、泛海集团

2、东方集团

3、新希望集团

4、海尔集团

5、其他公司

二、类金融控股企业普遍的问题

1、抽逃资本金

2、用关联交易抽空上市公司资金

3、以控制的上市公司和金融机构为套取银行资金的工具

4、盲目多元化导致损失惨重

（1）、海尔集团

（2）、东方集团

（3）、希望集团

5、经营能力太差

（1）、控制金融机构后违规运营

（2）、缺乏有效的并购后整合（3）、不能控制负债结构

（4）、没有预警机制

6、企业先天不足

（1）、不重视技术研发和技术储备（2）、企业规模太小

（3）、先天不足

7、构造没有防火墙的集团

（1）、金字塔控股导致基础不稳

（2）、资金互相挪用导致风险传染

（3）、用财务杠杆连续放大信用导致信用透支

三、类金融控股企业的行为模式之一：盲目多元化

1、多元化的动机

（1）、构造融资工具

（2）、占座卖高价

（3）、垂直产业链控制

（4）、非相关产业扩张

（5）、天花板效应

（6）、避险效应

（7）、抗风险

2、企业多元化的客观原因

（1）、中国市场容量巨大

（2）、技术壁垒消除

（3）、应付激烈的国际竞争

（4）、vip效应

3、多元化的问题

（1）、中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化

（2）、中国企业扩张没有长期资金来源

（3）、扩张的支付方式是另一个问题

四、类金融企业的行为模式之二：为什么要控制金融企业

1、急于求成

2、建立筹资渠道

3、投资需求太大

4、金融业是发展的捷径

5、金融业有高额利润

6、金融业是投机的机会

五、国内企业界对产业与金融资本结合理解的错误

1、对ge模式的错误理解

（1）、美国巨型企业涉及金融业的很少

（2）、ge的资本运作有实业作为强大的后盾

（3）、ge capital（4）、只有ge一家企业做到真正的产业资本与金融资本结合，并且从金融业获得有足够的收入

（5）、ge产业资本与金融资本结合模式追求的是长期收益

（6）、ge并没有一味膨胀金融业务

（7）、中国多元化公司没有依靠的实业来支持金融业务

2、对国情和经济结构理解错误

（1）、金融寡头时代结束了

（2）、政府不允许金融寡头在中国出现

（3）、日本和韩国的经验（4）、产融结合失败的例子比比皆是

（5）、管理体系反思

3、对自己经营管理能力估计错误――对类金融控股企业经营管理的规律没有理解和掌握

（1）、违规筹资

（2）、行业重组的的增长潜力有限

4、最大的错误是不理解金融业的风险会转移和传染

六、失控下的产业扩张危机――后备德隆危机正在酝酿中

1、环境因素

（1）、政策支持民营企业组建类金融控股企业

（2）、现在金融业普遍资金过剩，面临资金保值增值的压力

（3）、中国金融业效率太低

（4）、国有股全流通的实现，为民营企业提供了一个全新的盈利机会，需要更多的资金支持，但风险极大

（5）、对类金融控股企业没有预警系统和监管缺失

（6）、类金融控股企业违法违规不受处罚

（7）、没有危机阻断机制

2、类金融控股企业自身因素

（1）、普遍的作大作强和多元化的ge情节

（2）、民营企业积累的资本需要高额回报和避险

（3）、投机心理和能力不足是类金融控股企业短期内不可改变的事实（4）、外行领导内行

（5）、随着竞争加剧，民营企业面临更大的风险

七、结论

part3美国处理企业危机的启示

一、安然事件和世通事件的简要回顾

1、安然事件回顾

（1）、安然公司概况

（2）、安然公司崩溃过程

（3）、安然公司破产的原因

2、世通事件回顾

（1）、世通公司概况

（2）、世通崩溃过程

（3）、世通崩溃原因

3、其他公司

（1）、瑞士信贷第一波士顿银行

（2）、施乐公司

（3）、奎斯特国际通信公司

（4）、阿德尔菲亚通信公司

（5）、玛莎·斯图尔特

（6）、南方保健公司

（7）、蒂科国际公司

（8）、ｃｅｎｄａｎｔ公司（9）、环球通讯公司和凯马特百货连锁店

4、原因分析评价

（1）、美国官方监管机构认为安然事件产生的原因

（2）、公开监督机制和市场的力量共同揭露了造假

（3）、卖空市场的力量逼使安然破产（4）、市场环境变化使安然破产

二、安然造假手法分析：对揭示中国类金融控股企业造假方法的启示

1、为什么要选择关联交易

2、实现关联交易的关键是金字塔控股

3、关联交易的模式

4、财务结构问题

5、风险规避交易带来的风险

6、信托基金的危险

三、安然事件和世通事件对美国政治、经济和金融的冲击

1、政治冲击

（1）、对政府监管市场能力丧失信心

（2）、对美国政党政治的影响

（3）、对美国立法与行政的关系影响

（4）、对美国对外政策的影响

2、对经济的冲击

（1）、安然的财务危机严重影响了美国乃至全球股市

（2）、安然的财务危机给汇市、债市、期市、金市带来很大影响

（3）、引起一系列企业倒闭的连锁反应

（4）、金融业受累

（5）、金融危机的威胁

（6）、间接影响

3、安然破产带来的直接损失

（1）、金融机构损失

（2）、安然员工的损失

（3）、股东损失

四、美国政府对安然事件及其他企业危机的处置

1、启动危机的应急程序（1）、立即阻断传染

（2）、预防再犯

（3）、安民告示

（4）、控制舆论

2、诱导、引导和刺激市场力量阻断、解决危机

（1）、对安然公司的拯救

（2）、对世通公司的拯救

3、迅速通过新法律

（1）、加强高管人员责任

（2）、强化公司审计的独立性

（3）、加强信息披露

（4）、强化sec监管力度

4、政府成立新的机构：公众公司会计监察委员会（pcaob）

5、迅速恢复危机企业的正常运营

（1）、安然公司

（2）、世通公司

6、严惩违法犯罪分子

五、对我们的启示

1、立即启动危机应急程序

（1）、立即阻断传染

（2）、预防再犯

（3）、安民告示

（4）、控制舆论

（5）、调查

（6）、找到原因

（7）、提出改革措施和完善制度

（8）、反思

2、美国的传统是以特别立法应对特殊情形

（1）、30年代大萧条特别立法的功勋

（2）、sox法案是美国历史上以特别立法应对特殊情形传统的最新延续

3、用立法引导市场手段解决经济问题

（1）、强化市场力量监管作用

（2）、用市场手段解决市场问题

4、政府仅仅是市场秩序的维护者

（1）、美国政府行政权力限制很多，不能滥用

（2）、立法时考虑长远，不朝令夕改，例如《1937银行法案》1998年才废止，使用60年，但法律制度的完善不是一劳永逸的（3）、追究犯罪责任不是政府的任务，政府的职责是恢复市场信心，保持经济稳定，挽救有战略意义的企业

（4）、对预防、预警极为重视

（5）、迅速恢复危机企业的正常运营

5、市场经济本身解决不了所有问题

（1）、自由市场经济也需要政府监管

（2）、市场监管不能完全依赖政府（3）、市场经济本身解决不了所有问题

（4）、加强媒体的监督作用

6、对政府监管机构的权力、责任和组织机构进行调整

（1）加强对公司高级经营管理层的有效监管

（2）防止盲目追求利润最大化，避免公司过度膨胀

（3）、改革会计制度

（4）、强化会计师事务所的独立性

7、严惩违法犯罪分子

8、期权激励并不一定有助于减少代理成本

9、独立董事制度存在问题

part4类金融控股企业发展趋势

一、美国财团对国家现代化的贡献

1、美国财团概况

（1）、美国财团的产生

（2）、摩根财团

（3）、杜邦财团

（4）、第一花旗银行财团

（5）、得克萨斯财团

（6）、加利福尼亚财团（7）、芝加哥财团

（8）、克利夫兰财团

（9）、梅隆财团

（10）、波士顿财团

（11）、洛克菲勒财团

2、财团对美国现代化的贡献

（1）、财团推动的产业整合实现了美国现代化

（2）、财团集中管理模式导致管理技术提升（3）、财团整合和扩张基础产业使资本市场建立

（4）、财团是技术创新的源泉

3、财团对美国的影响

（1）、金融业

（2）、财团对美国政治、外交的控制

（3）、财团对美国媒体的控制

4、财团发展的新趋势

（1）、财团经营多样化、专业化的特点逐渐丧失

（2）、财团互相渗透

（3）、财团资本进一步国际化

（4）、公司的经营权和所有权逐渐分离

二、日本财团对国家现代化的贡献

1、日本财团介绍

（1）、日本财团概况

（2）、三井财团

（3）、三菱财团

（4）、住友财团（5）、芙蓉财团

（6）、三和财团

（7）、第一劝银财团

2、日本财团的特色

（1）、日本财团主要是建立在合作与协同基础上的（2）、经常维持相互协助与分工合作的密切关系，发挥财团最大的整合力是日本特点

（3）、财团内的企业透过多角的相互持股而形成多层圆环状组织

（4）财团对于日本经济具有钜大影响力，且在促进日本经贸发展与产业升级上扮演着重要的角色

3、财团在日本现代化中的贡献

（1）、财团银行利用朝鲜战争带来机会帮助日本完成战后复兴

（2）、财团对十年倍增计划的贡献

（3）、财团对引进技术的贡献

（4）、财团对日本竞争力增加的贡献

（5）、财团是日本经济扩张的主力

（6）、财团是日本技术创新的源泉

4、日本财团的近况

（1）、主力银行的近况

（2）、综合商社的近况

三、类金融控股企业在我国现代化进程中将发挥重要作用

1、中国进入全面产业升级和产业整合阶段

（1）、中国开始重化工工业化

（2）、中国目前面临的问题是产业升级和产业整合（3）、中国政府应该鼓励和扶持制造业整合和产业升级，并作为基本国策之一

2、类金融控股企业进行产业升级和产业整合需要控制金融业

（1）、类金融控股企业被迫进入重化工业

（2）、民营企业进入重化工业先天不足

（3）、类金融控股企业进入重化工业必须金融业支持

3、类金融控股企业的制造业需要整合和升级

（1）、类金融控股企业的制造业经营粗放，效率低

（2）、类金融控股企业的制造业创新能力弱，附加值低

（3）、类金融控股企业的制造业系统竞争能力不强

4、类金融控股企业有能力完成制造业的整合和升级

（1）、产业链优势

（2）、组织结构优势

5、类金融控股企业发展可能的模式

（1）、美国的并购模式

（2）、日本的合作模式

part5建立类金融控股企业危机预防和拯救机制的建议

一、建议尽快建立类金融控股企业危机预防和拯救机制

1、制定类金融控股企业危机应急程序

（1）、立即阻断传染

（2）、预防再犯（3）、安民告示

（4）、控制舆论

（5）、立即委托专业机构对被接管的类金融控股企业进行重整的可能性进行评价和制定重整计划

（6）、一旦重整计划获得债权人和法院同意，立即进入重整程序

2、建议制定《类金融控股企业危机预防和拯救条例》

（1）、制定条例是正常程序

（2）、条例不能制定限制类金融控股企业领导人人身自由和剥夺其财产权的条款

3、制定类金融控股企业危机预警机制

（1）、金融安全是经济安全的核心

（2）、防止金融风险引发系统风险

（3）、建立金融预警系统

4、接管重整类金融控股企业

（1）、国际经验是依靠市场力量

（2）、我国需要政府参与

二、我国金融机构接管制度目前存在缺陷和建议

1、国外对银行接管的规定

（1）、接管的条件

（2）、国外银行接管方式

2、我国对金融机构接管的规定

（1）、恢复运营

（2）、破产（3）、接管目的

3、我国金融机构接管制度目前存在缺陷

（1）、接管的前提条件过于模糊，执行机构有较大的自由处置权，如果越权和渎职很难追究监管机构责任

（2）、将产生行政权和司法权的冲突

（3）、行政手段处理危机金融机构没有监管措施配套

（4）、重整措施不明确

（5）、对接管组织的行为没有必要的限制

（6）、信息披露不完善

（7）、行政行为替代民事法律行为不符合法制精神

三、对类金融控股企业危机预防和拯救的组织结机构建议

1、建议由国务院应急管理办公室负责类金融控股企业危机预防和拯救的组织和协调工作

2、建议国务院应急管理办公室在处置类金融企业危机时的主要业务

3、建议应急管理常态化和专门化

（1）、建议国务院应急管理办公室工作常态化和专门化

（2）、应急管理需要常态化和专门化是国际惯例

（3）、国务院应急管理办公室工作常态化和专门化有利于提高处置危机效率

（4）、地方政府也应有相应机构

4、建议由中国人民银行金融稳定局作为类金融控股企业危机预防和拯救的办事机构

（1）、中国人民银行金融稳定局有责任和能力完成类金融控股企业危机预防和拯救的执行工作

（2）、建议加强中国人民银行金融稳定局力量

5、建议分级监管和分级拯救

（1）、分级监管

（2）、分工负责

6、金融监管机构的协调

（1）、建议由国务院应急管理办公室直接指挥银监会、证监会、保监会下属的金融风险监管机构监管类金融控股企业

（2）、建议由国务院应急管理办公室领导对金融控股集团的监管

7、政府各部门责任

（1）、财政部门

（2）、工商部门

（3）国有资产管理部门

（4）、公安机关

（5）、税务部门

8、对舆论的控制

（1）、新闻办公室

（2）、媒体宣传方案

（3）、新闻审查制度

四、对类金融控股企业进行有效监管的前提条件和建议监管内容

1、实现类金融控股企业监管的前提条件

（1）、监管信息共享和监管动作协同

（2）、分层监管

（3）、构筑必要的应急措施（4）、建立风险预警机制

（5）、建立类金融控股企业市场准入和退出机制

（6）、强制类金融控股企业加强内部风险控制

（7）、监管体系内部协调和完备

（8）、对监管人员业务知识和技能进行培训和资格认证

2、建议对类金融控股企业监管的内容

（1）、资本充足率监管

（2）、关联交易监管

（3）、业务范围监管

（4）、it系统安全认证和信息安全监管

（5）、高级管理人员行为和财产监管

（6）、现场监管

（7）、信息披露监管

3、类金融控股企业监管要点：最有可能出问题的地方

（1）、资本不足

（2）、内部关联交易

（3）、资产管理和负债管理失去平衡

（4）、it系统

（5）、内部控制的有效性

（6）、财务信息披露风险（7）、管理风险

（8）、金融监管盲区

五、建议对类金融控股企业设置的预警指标

1、类金融控股企业出现危机征兆的指标

（1）、应收帐款增加，销售下滑

（2）、现金流出大于流入

（3）、高得出奇的资本收益率

（4）、可疑的关联交易

（5）、离谱的咨询费

2、潜在危机信号

（1）、少量高级人才流失

（2）、市场份额逐渐萎缩

（3）、盈利能力转弱

（4）、执行力较差

（5）、信息沟通障碍

（6）、没有核心能力

（7）、缺乏发展后劲

（8）、领导人迷失经营方向

3、类金融控股企业危机特征

（1）、不确定

（2）、紧急爆发

（3）、如果没有完善的预警系统，就无法预防

六、进入危机拯救的程序

1、《类金融控股企业危机预防和拯救条例》要慎用

（1）、引导市场力量进行拯救（2）、完备实施条件

（3）、明确最低保障标准

（4）、《类金融控股企业危机预防和拯救条例》最好备而不用

2、使用《类金融控股企业危机预防和拯救条例》条件

（1）、类金融控股企业股东大会决议向政府求援

（2）、金融机构求援

（3）、地方政府求援

（4）、出现社会**

（5）、监管机构预警体系报警

3、进入程序

（1）、信息判断和分析

（2）、提出启动危机拯救程序建议

（3）、组织听证

（4）、上报审批

（5）、法院协商

（6）、启动危机拯救程序

（7）、危机状况的缓解和拯救效果评估

（8）、启动破产关闭司法程序

七、危机拯救一：接管

1、接管的目的

2、接管的条件

3、获得接管权的情形

4、接管的机构组成和权责

（1）、组成（2）、权责

（3）、接管机构的议事规则

（4）、收费

5、接管的程序

（1）、财产处置

（2）、合同的处置

（3）、涉诉案件的处置

（4）、接管报告

6、接管的内容

（1）、对原来管理者进行职务审计（2）、接管资产的评估（3）、接管资产的清产核资或帐目清册

（4）、资料交接

（5）、法律文件交接

（6）、资产交接

（7）、会计资料交接

（8）、设备器具交接

（9）、人员交接

（10）、关系网交接

（11）、权力交接

（12）、接管遗留问题的处理

八、危机拯救二：重整

1、重整基本条件

2、重整原则

3、宣布重整失败条件

4、申请类金融控股企业破产的条件

（1）、慎重申请类金融控股企业破产

（2）、申请破产条件

5、重整合作伙伴的资格

6、重整面临的风险

7、重整的工作程序

8、重整战略应该考虑的内容

9、重整工作计划框架

10、重整预算框架

11、重整业务必须具备的规章制度

12、重整的准备工作

（1）、确定目标企业的经济价值

（2）、创意（工作模式或模型）的提出

（3）、重整建议书

（4）、评估（5）、重整计划可行性研究

（6）、工作执行计划

（7）、报告

（8）、监督

13、债务重组、业务重组和资产重组

（1）、债务重组

（2）、业务重组

（3）、资产重组

（4）、重组程序

14、企业再生

（1）、运营

（2）、资源整合和系统集成（3）、重整撤出及善后

part6《类金融控股企业危机预防和拯救条例》建议草稿

一、总 则

二、相关各方及责任

三、准入管理

四、危机预防

五、危机拯救

附件：主要相关法律条款

中国民营企业发展的研究报告 1 说明

一、定义

类金融控股企业是指实业企业通过收购方式控制了至少某一个金融企业，然后通过关联交易，由其控制的金融企业提供资金、担保、信用、票据或其他转移支付方式，支持其在实业和金融业的扩张。德隆就是典型的类金融控股企业。

由于类金融控股企业大量非法利用金融业的信用，导致经营风险连锁放大，对国民经济稳定和国家金融安全造成极大威胁，必须有积极的预防机制和紧急拯救机制。

二、问题的提出

国家付出极大代价后，德隆公司崩溃带来的危机总算尘埃落定。几个没有任何背景，又不代表任何利益集团的年轻人，依靠一个理论上十分荒唐，技术上又不具有可操作性的经营模式，居然可以在高峰期管理资产超过1000亿人民币，控制企业遍及几乎所有金融业态和制造业、农业、服务业几大行业，多达200家以上企业，使大量的金融机构深陷其局；在长达10年的时间里，用最愚蠢的手段非法操纵股市和非法集资，而有关监管机构居然熟视无睹；几乎世界上所有的著名咨询公司和国内许多一流的经济学家都为德隆作过顾问甚至抬过轿子。如果不是中央政府高瞻远瞩，处置果断，利用风险阻断机制及时化解了一场可能诱发的金融危机，德隆带来的后果将更为严重。但这种特殊应急处理方法显然不能作为一种常态办法，国家必须建立制度化的预防和控制体系。

现在大量的民营企业家仍然在步德隆的后尘。

一是把对国有资产的控制当成迅速扩大规模，积累财富的主要来源。因为他们完全凭规范的市场竞争运营是无法实现超常的高速发展的，难以满足他们急于求成的欲望。通过高额负债杠杠收购或卖方信贷收购控制国有企业，然后用担保、抵押、出售资产等方式迅速抽干现金或企业有效资产，甚至用企业作非法集资的工具。筹集的资金马上用于下一个收购，迅速扩大规模。

二是通过实业控制金融业，形成类金融控股公司，用金融企业的融资功能支撑实业的扩张。

如果不能在监管制度和法律体系上完善、补充，德隆第二、第三将不断出现。

美国在上个世纪20年代的经济环境与我们今天比较类似，经济高速增长，垄断利益集团实力不断扩大而又没有控制，政府监管机制不健全，执法公正性和社会监督公开性不足，对投机行为没有有效抑止，腐败和贫富差距扩大，结果在1929年出现了以证券市场投机失败诱发的经济大萧条，损失惨重。美国国会在危机面前迅速通过了许多直到今天仍有重大影响的法案，例如反托拉斯法，金融业分业经营法，证券法修正案等等。前几年，安龙公司和世通公司案件，导致美国国会修改、补充、完善了对公司的财务监管法案。

三、目标

对于德隆这种因为企业违法经营导致经济动荡或金融危机的事件，世界各国都有，近年的美国安然公司（美国第一大能源经营公司，世界第16大公司，美国第七大公司）；美国世界通讯公司（美国第二长途通讯公司）等等都是如此。但他们与我国不同的是有一套完善的应急处理机制，通过应急预案，可以减少危机危害或阻止危机蔓延传染，及时阻断危机扩大影响范围。使个别企业带来的经济问题不会成为社会问题，更不会成为影响社会稳定的政治问题。同时对企业负责人犯罪的惩处与企业恢复正常运营或企业再生分开处理，适用不同的法律和程序，极大的保护了广大员工的就业权利、金融机构的债权、政府的税收来源。并且由于一些配套法律体系的设计，使这类经济问题能够用市场化手段来解决，国家并不需要投入资金，也不需承担风险。

有鉴于此，我们试图在我国现行法律体系框架内，通过对组织机构和法规设计，能够实现对类似德隆这类类金融控股企业带来的金融危机或经济动荡有一个预警和拯救机制，实现经济问题用经济的方法解决，市场问题用市场手段解决；个人犯罪追究与企业恢复正常运营分开处理，通过应急机制，减少金融风险，保持社会稳定。

由于我国目前尚缺乏完备的法律体系，例如尚未正式颁布执行《企业破产法》（目前的企业破产法只对国营企业适用）、《紧急状态法》、《物权法》、《金融控股公司法》等等基本法律，要建立类似美国、德国、日本那种处理企业危机或金融危机的应急机制将没有法律依据，所以目前我们只能在《宪法》、《民法通则》、《立法法》、《刑法》、《行政处罚法》、《行政许可法》、《行政诉讼法》、《行政复议法》、《国家赔偿法》及相关银行、证券、保险、信托、基金等等相关法律法规基础上，参照《企业破产法（草案）》、《紧急状态法（草案）》、《物权法（草案）》、设计一个过渡性的行政规章，一旦国家法律体系完善，应当立即制定《类金融控股企业危机预防和拯救法》，以规范执法行为。

四、主要观点

1、德隆的经营模式是不惜成本用各种合法或非法手段筹集资金（例如互相担保套取银行信贷资金；以委托理财为名非法集资；抽取所控制的上市公司流动资金等等），一是操纵股市投机，获取非法利益；二是通过杠杆收购的方式投资到传统制造业（食品、工具、汽车零配件、建材等等）和服务业（旅游业、娱乐业、零售业等等）。由于德隆不具备把因为高度竞争导致利润率极低的传统行业，通过资源整合、动作协同、技术创新、信息共享、管理改造和市场控制等等手段提升平均利润率和市场竞争能力所需的技术、经验、战略和意识，（实际上提升高度竞争的传统产业平均利润率高于市场资本收益率全世界都没有任何公司成功过，包括德隆崇拜的ge），以及所需的市场环境、政策环境和法律环境，使德隆的对实业的投资规模越大，亏损越严重，越需要以债养债，承担的经营风险不断放大，一旦因必然的高低起伏经济周期等自然经济规律导致银根紧缩使德隆资金来源紧张，必然导致德隆需用更高的成本吸引资金，由于其筹集资金成本大大高于所有传统行业盈利能力，必然导致市场对其营运模式的猜疑，动摇市场对德隆的信心，委托理财资金筹集困难；同时因为银根紧缩，股市下跌导致德隆用于抵押融资的股票贬值和互相担保融资风险增大，银行为了自保，必然加紧追债。结果德隆出现流动性危机，无法清偿到期债务，兑付到期票据，彻底崩溃，引发连锁反应，导致一场潜在的金融危机。通过我们对德隆经营模式的分析，我们认为德隆危机是必然的，根本原因在于其盈利能力无法覆盖运营成本和筹资成本，也即德隆模式必然导致入不敷出，所以逻辑上是必然要崩溃的。

2、由于目前的政策支持民营企业发展，并可以进入金融业，同时法律监管由存在空白，民营企业又有作大作强的冲动，他们又严重缺乏正常、高效的融资渠道，所以民营企业企图通过投资金融业来控制融资渠道是必然的，也是无法阻挡的。由于民营企业投资冲动没有任何监管和制约机制，他们在作大作强的理念下，必然与德隆行为模式一样，不怕风险、不惜代价，奋勇向前，一旦崩溃，一走了之，留给政府收拾烂摊子。由于民营企业行为模式与德隆一样，那么第二个、第三个德隆出现就是必然的，只是时间早晚问题。

3、通过对美国政府处理安然公司和世通公司破产案件的分析，我们发现美国有一套成熟而完备的处理企业经营不善导致经济不稳定或金融危机的机制。基本上原则是保护对国计民生有重大影响的企业不被清算，例如安然的3.7万英里天然气管道被动力能源公司接管，世通的长途电话业务通过破产保护得以复兴和正常营运；对犯罪的企业领导人施以重刑惩罚；把员工的就业、养老保险和地方政府税收的稳定当成企业拯救的主要目标。总之，就是把企业恢复正常营运放在首位，把个别企业领导人犯罪与企业分开；经济问题经济解决，在制度上尽量防止形成社会动荡和政治问题。

4、根据对美国和日本国家现代化过程的分析，我们认为中国经济发展已经到了资源整合、企业并购集中的阶段。不管美国或日本，都是通过资本市场完成了国家现代化进程的资源重新配置和制造能力集成，这个阶段的完成都依靠真正的金融控股公司。（实际上德国、法国、英国都是如此）所以我们认为中国出现真正意义上的金融控股公司是历史发展的必然，是我们现代化进程中不可逾越的一步，金融控股公司将是实现资源配置和制造业集成的主要工具。基于这个判断，我们认为必须提前考虑对金融控股公司的监管问题，因为由于其承担的任务和具有的风险特征，如果监管不严，美国上世纪30年代的经济大萧条并非不会在中国重演。为此，我们提出了一些建议。

5、根据对德隆研究，以及对目前国内类金融企业的行为模式研究，我们认为第二德隆、第三德隆将不可避免出现，结合美国政府处理企业危机的经验分析，建议尽快建立类金融企业危机预警和拯救机制，并在中国现行法律约束下，提出了这种机制的基本框架。

6、要防止类金融企业危机的爆发，必须具备三个条件：

（1）、建立健全企业破产法、会计制度和金融市场交易制度

（2）、增加金融市场的透明度

（3）、有良好的、可操作的类金融企业监管制度

一、德隆危机简述

1、德隆的简要历史

（1）、起家：炒认股权证

根据唐万新2004年9月15日的供述，唐万新从1992年5月开始，借款5万元，到西安做股份制改造过程中的认股权买卖。他在西安先后做了精密合金、陕西五棉、西安金花、西安民生、陕解放等十几家企业的法人股认购权买卖，然后卖给新疆和深圳两地的公司，从中赚取差价每股0.5元到1.5元，到1993年3月份，就赚到了5000万元至7000万元。1992年年底，在赚钱以后，在乌鲁木齐成立新疆德隆国际实业公司，与新疆建行所属的宏源信托合作开发了宏源大厦，与新疆自治区党委机关事务管理局合作开发了城市大酒店。

1993年3月份之后，德隆开始涉及国内的一级半市场交易。先在西安，1994年8月以后移师上海，德隆一级半市场业务一直持续到2001年。在收购金新信托以前，唐自称一直以个人名义，而在1997年7月之后，就以金新信托的名义来运作。

（2）、介入资本市场：收购上市公司

唐万新自称在一级半市场上一共赚了7亿至8亿元，这些资金成为其收购后来新疆屯河、沈阳合金、湘火炬等上市公司资本。购买新疆屯河9%的股权，用1000万元左右，后来又以1亿元购买全部法人股股权；沈阳合金全部法人股用6500万元；湘火炬全部法人股用7500万元。赚的这些钱还是1995年参股并控股新疆金融租赁，1997年收购金新信托资金来源。（但调查确认，唐万新在撒谎。德隆实际的启动资金仍然是套取金融机构资金。在1994年年中，唐万新向海南华银信托投资公司（已倒闭）、中国农村信托投资公司（已倒闭）通过武汉国债交易所（已关闭）这个平台，用不当手段融资3亿元，收购了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬等上市公司。成为其起家的开始。）

（3）、发展：收购第一家金融机构――金新信托

1996年12月，经中国人民银行批准，新疆屯河收购了新疆工商银行所持有的金新信托的30%的股权，成为金新信托的第一大股东。按照唐唐万新供述，收购款总计1亿元左右，是用他自己所赚的钱偿付，新疆屯河不过代为出面而已。因为“当时国家不鼓励民营企业收购金融机构，我就想以屯河股份的名义收购金融机构”。“在1997年、1998年，我收购了新疆有色金属公司持有的金新信托的全部股份。随后我又收购了新疆民航持有的金新信托的全部股份，然后又收购了新疆石油公司的股份”，但这些收购并未到工商部门登记，也未向公众公布。德隆崩溃以后，经过审计，德隆控制金新信托的股权已经达到60%以上。而这时，经过多次增资扩股，金新信托的注册资本已经从当初的1亿元变成了7亿多元。审计还发现德隆利用非正常的手段虚增股东资金近亿元。

（4）、进入商业银行

德隆进入商业银行的努力起始于2001年，当时德隆从海通证券手中受让控股深圳发展银行2500万法人股，占比1.28％，成为该行第七大股东。这一排名后来未能继续靠前，在深发展，德隆事实上未能真正进入。2002年6月迂回渗透昆明市商业银行。早在2002年6月，德隆就已经间接成为昆明市商业银行总计持股近30％的大股东。2002年9月入股株州市商业银行。2002年11月，完成增资扩股后株商行资本金由7000万元升至1.7051亿元。德隆控制的上市公司湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万，占增扩后总股本的11.73％。2003年3月公开参股南昌市商业银行。2003年3月，德隆趁南昌市商业银行增资入股之时，出资4000万元占12.12％的股份，成为排名第三位的股东，距第一大股东南昌市财政局6000万18.18％并不大。

（5）、从启动开始就劣迹斑斑：虚增资金、抽逃资金和作假帐

实际虚增资金、抽逃资金对德隆来说并不是什么新鲜事。在收购重庆证券经纪公司更名德恒证券以后，虽然注册资金名义上是7亿元，但实际上真实的现金不过2亿元左右。而且，一经注册之后，这些资金实际上已经被陆续抽走。德隆的资金被放大使用也是德隆迅速庞大的秘密技巧之一。

（6）、违法证据之一：操纵股市

1997年德隆入驻新疆屯河时，其总股本8400万股，流通2100万股，经过德隆一系列操作，2003年总股本8亿，流通4亿股，股东数2003年6月才5000余人，人均持股超过8万，90％以上的流通股份被德隆控制，操纵股市。

1997年德隆入驻湘火炬时其总股本9700万股，流通5600万股，经过德隆一系列操作，2003年总股9.36亿股，流通5.9亿股，股东数2003年9月30日才10000余人，人均持股达到5.9万股，90％以上的流通股份被德隆控制，操纵股市。

1997年德隆入驻合金股份时其总股本5168万股，流通1400万股，经过德隆一系列操作，2003年总股本3.8亿股，流通1.6亿股，2003年9月30日股东人数4000人，人均持股4万股，90％以上的流通股份被德隆控制，操纵股市。

（7）、通过抽逃资本迅速扩大规模：企图大而不倒

截止2004年，德隆参股三百多家企业，总资本1200亿元人民币以上，其中仅德隆控制的5个上市公司的总流通市值就超过200亿元。相对控股的生产型企业有177家，年销售收入超过400亿元，年纳税总额近20亿元。涉及农业、食品业、水泥、电器、汽车整车及零配件、机床等行业，拥有20万职工。

控制了包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；参股并操纵以下上市公司：人福科技；伊利股份；深发展；沱牌曲酒；华冠科技；庆丰股份；洪都航空；光明家具；华神集团；福田汽车。

控制的关联金融机构包括德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投资公司等信托公司；新疆金融租赁、新世纪租赁等金融租赁公司；昆明、株州、长沙、南昌、石家庄等城市商业银行。德隆参股的还有海通证券、湖南证券、北方证券、重庆证券。

主要关联企业罗列如下有新疆德隆实业有限公司、新疆德隆房地产有限公司、德隆农牧、德隆集团、北京喜洋洋文化、北京国武体育交流公司、德隆农资超市、新疆三维矿业、新疆伊犁天公司、新疆三维毛纺、大西部旅行社、城市大酒店、新疆屯河华美达大酒店、陕西重汽、吐鲁番葡萄沟旅行社、深圳明斯克母世界、布尔金容纳斯、北京吉吉迪斯科娱乐公司、新经纱驼股份、新疆金龙租赁公司、苏州黑猫、苏州太湖企业公司、陕西中浩园林机械厂、中华民族旅行社、上海美浩公司、新疆美克股份、新疆光明家俱、上海奥神、中极控股、中华民族旅行社等共一百七十多家企业。

2、危机发生过程

（1）、资金链断裂

2004年元月初开始，德隆控制的上市公司湘火炬股价开始下跌，持续了三个多月，k线图则画出了一条长长的抛物线。4月14日，湘火炬开始巨量跌停，4月16日再度跌停，股价已从1月6日的15.89元跌至4月16日的7.56元，跌幅近60%，流通市值蒸发约50亿元。

德隆控制的上市公司新疆屯河和合金投资紧随其后，走出了与湘火炬如出一辙的跳水行情，其中，新疆屯河股价从2月2日的14.35元跌至4月16日的

7.19元，跌幅达50%，流通市值蒸发约28亿元；合金投资股价已从3月25日的27.71元跌至4月16日的18.65元，跌幅达40%，流通市值蒸发约15亿元。

截至4月16日，德隆控制的三个上市公司总共蒸发掉了93亿元以上的流通市值，相当于一个刚刚上市的宝钢股份。尤其在4月15日，湘火炬与合金投资直奔跌停，并迅速形成传染病蔓延开来。德隆控制的另外两个上市公司天山股份和st中燕首先应声跳水，重蹈巨量暴跌的覆辙，深发展、光明家具等与德隆有亲密关系的股票迅速遭到市场抛售，天山股份等新疆本地股也被打入冷宫，成为投资者躲之惟恐不及的危险板块。根据4月30日的收盘价，新疆屯河、合金投资和湘火炬a的股价分别比年初下降了62%、75%和56%。

（2）、兑付危机，引发社会动荡

2004年4月上旬，德隆控制的金融机构开始全面出现兑付危机，全国纷纷开始出现客户游行、在政府门前静坐请愿、以自杀相威胁、砸营业部等等事件。并开始波及一些地方商业银行出现挤兑提现。引发了剧烈的社会动荡。例如工商银行是德隆的贷款大户，光新疆地区就有近30亿贷款。

兑付危机最为典型的是德恒证券。德恒证券的证券经纪和理财业务为德隆吸收了大量资金。除股民保证金外，德恒证券长期以10％～13％的高承诺年收益率吸引客户。从4月中旬开始，大规模的逼款风潮开始出现，搅得德恒证券从总部到各地营业部不得安宁。在德恒危机爆发后，德恒证券公司曾多次与对德恒证券拥有绝对控制权的德隆联系。此后德隆开始通过各种方式抽调资金，归垫德恒证券客户交易结算资金，用于应对各证券营业部股民取款和归还资产管理客户的资金。2004年4月22日，德隆集团组建的客户接待团分成若干个接待小组，前往德恒总部和各证券营业部，代表大股东与德恒证券一起接待客户。4月30日，德隆正式向德恒证券出具了一份《承诺函》，“鉴于德恒证券目前面临的紧急情况，我公司作为你司的实际控制人，承诺在近期紧急抽调资金用于归垫你司客户交易结算资金，由于你司客户交易资金及资产管理业务引发的债权、债务、经济、法律责任由我司承担。”而德恒证券下属各证券营业所则被发文要求“坚守岗位”，“保障各项业务正常运转”。

一波未平，一波又起。2004年5月29日湘火炬发布公告首次披露，德恒证券挪用了公司下属子公司航天火炬购买的1亿元国债。公司已责成和协助航天火炬成立专门小组进行追缴。

随后，合金投资也发布公告称，该公司已经紧急成立了应急处理小组，将通过诉讼或司法保全等途径依法追缴原由德恒证券下属营业部代理的国债投资款。

虽然德恒证券所要兑付的股民保证金和国债投资委托资金的具体数目由于德隆后来销毁了部分证据，无法得知，但仅从湘火炬和合金投资两家已披露的国债投资委托资金就达到3亿元来看，这绝对是一笔庞大的数目。在此前德隆控制的中富证券为帮德隆护盘，先后动用的委托资金有9亿元。而德恒证券的规模比中富证券要大得多，而且已经挪用了数额庞大的股民交易保证金。

现有证据表明，德隆通过证券公司挪用客户国债进行国债回购融得的资金主要用于德隆为其股票护盘及其他方面。这给各证券公司带了极大的风险。德隆危机没有出现，这些问题尚可掩盖。但当德隆问题逐一浮现时，市场层面出现的恐慌让这种风险立即显现并放大。德恒证券所遇到的问题仅是其中一例。

（3）、德隆变卖资产自救

此时德隆开始变卖资产筹集现金自我拯救，4月，杭州宝群实业集团收购德隆控制的st中燕。5月14日，德隆控制的新疆屯河宣布拟收购德隆所持天山畜牧业有限责任公司的80%股权。新疆屯河当日还签署了另外三份收购协议，购买屯河集团所属玛纳斯油脂分公司部分经营性资产，收购新疆生命红果蔬制品有限公司68%股权，以及购买乌苏古尔图农牧业开发有限责任公司部分经营性资产。5月19日，天山股份收购新疆德隆持有的吐鲁番旅游发展有限责任公司64.41%的股权。同日，冠农股份（后转与国家开发投资公司）收购德隆所持罗布泊钾盐51.25%的股权。

但为时已晚。

（4）、监管机关和司法机关开始介入

从4月23日起，根据重庆证监局、上海证监局的要求，德恒证券必须及时报送每日报表，报表中必须如实汇报包括资产业务总量、股民保证金变化、对外担保等的准确数据。同时，德恒证券还被要求及时反映德隆集团作为实际控制人的工作方案和进度，并向监管机构反映德恒证券应对危机的措施和方法等。

4月29日下午，上海证监局再次召集德恒证券高级管理人员会谈，进一步传达中国证监会对于处理德恒证券当前危机的精神，提出德恒证券即时暂停支付资产管理业务资金、力保股民保证金的要求，并要求德恒证券予以严格执行。德恒证券于4月30日以紧急文件发各证券营业部，要求按监管机构要求严格执行。证监会派专人进驻德恒证券总部，督查德恒证券的危机处理事项和进程。同时证监会将其掌握的包括德恒证券危机在内的德隆处置金融风险的进程情况向国务院有关部门进行及时的上报。

同时证监会此前还发布正式通知，要求各地证监局对德隆及其关联方，包括银行、证券公司、上市公司严密监管措施，监管的重点则是与德隆有关的证券公司。

自五月份以后，德隆的管理团队基本上销声匿迹，而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市，非法融资，扰乱金融秩序展开调查。

5月9日，株洲市中级人民法院受理 湘火炬告德隆偿还1.2亿元欠款。5月11日湖南省株洲市人民法院将新疆德隆所持的新疆屯河股份冻结。5月15日，新疆高院将德隆控制的屯河集团持有的新疆金融租赁公司法人股12205.87万股、新疆德隆持有新疆金融租赁公司法人股5924.02万股冻结。

5月18日，广东高级人民法院将德隆控制的屯河集团持有的新疆金融租赁公司法人股12205.87万股、新疆德隆持有新疆金融租赁公司法人股5924.02万股冻结。冻结期限自2004年5月18日至2005年5月17日。5月20日，新疆高院将德隆持有金新信托投资公司法人股5880万股冻结，冻结期限自2004年5月20日至2005年5月19日。

6月3日，上海银监局召集商业银行举行通报会，上海市高级人民法院列席会议。会上，银监局有关官员要求各商业银行采取资产保全的紧急措施，只要涉及与德隆有关的贷款，无论贷款合同是否到期，均要积极申请查封德隆系在上海的所有资产。

6月8日上午9时，上海市第一中级人民法院第24庭内，开庭审理了工商银行上海浦东分行状告德隆借款纠纷案，要求德隆归还5500万元贷款本金及逾期利息。45分钟之后，在第23庭内，蚌埠市建设投资有限公司要求德隆控制的德恒证券偿还委托理财资金的诉讼案开始审理。

6月8日，德隆控制的中富证券上海总部也被查封。

6月9日位于上海市源深路1155号的德隆大厦已经被多次抵押和查封。

6月10日，工商银行总行表示，早在2002年，工行就已经警觉到德隆通过关联公司贷款这种方法，有可能对银行形成重大风险。工行总行就已经要求全国各地的分支机构，在与德隆系发生业务时，一定要注意担保、抵押。但是德隆的资产根本不足偿还所欠下的信贷资金。以上海一地为例，德隆在上海的各家银行大概有28亿元的贷款，而目前德隆名下的上海资产全被冻结，只有13亿元，尚不到德隆欠下的28亿元贷款的一半。

长沙、昆明、株洲、南昌等地的商业银行损失更为惨重。5月德隆通过长沙商业银行等金融机构，套走40亿元巨资，湖南省政府和公安厅成立了一个７０多人组成的专案小组展开调查。

7月初，在银监会的主导下，国内15家主要债权人银行成立了债权人委员会，以共同处理德隆的金融产业和债务问题。

（5）、垮台直接原因：资金链断裂

从德隆控制的上市公司2004年公开披露的信息中，德隆自2003年年底开始，已经连续5次质押股票给相关银行，包括88.18%湘火炬法人股和全部新疆屯河法人股，以及50%多的合金投资法人股，总计超过2.8亿股。

从现在掌握的资料看，德隆控制的上市公司股价暴跌背后是德隆资金链断裂。据唐万新在被捕后交代，唐“每天亲自主持下午4点召开的“头寸会”。即危机资金调度会。从2001年1月2日一直开到2004年4月15日（德隆崩溃当日）。”因为“每天都有到期无法兑付的资金，导致发生了客户游行、以自杀相威胁、砸营业部等事件。只有在2003年的5月和6月两个月是绝对平静的，不仅到期的全部兑付完了，而且还有18 亿元的富余头寸。”每天都有到期无法兑付的情况的原因是金新信托因为操纵股市严重亏损，（金新41亿元黑洞，主要买了控制的三个上市公司股票，还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等。）出现41亿元资金缺口，导致非法集资的41亿资金无法兑付。此时，德隆面临着要么让金新信托破产，要么继续以理财业务为借口进行非法集资，并且要不断做大非法集资规模才能兑付到期的理财资金（非法集资），据唐万新交代，当时“由于经营不善导致信用降低，老客户纷纷离开，回头率从97%一下降到3％，新客户营销又很困难，后续资金融不来，股票又不能卖，资金流断了。”

而德隆多年操纵股市，导致其控制的上市公司的筹码集中度越来越明显，拥有4亿流通盘的新疆屯河，2003年6月的股东数才5000余人，人均持股竟然超过8万股，湘火炬的人均持股量达到5.9万股，合金投资的人均持股也达到4万股。所以，股市中散户已经所剩无几，基本上属于德隆在自拉自唱。经过多年的扩张，德隆要支撑其股价，每年至少要亏损8亿元以上（交易印花税和经纪佣金）。

2001年12月28日，唐万新召集德隆8位董事在苏州召开了一次会议。会上唐万新提出解决危机的方法是收购新的金融机构，用新收购的金融机构套取资金来解决金新信托资金兑付危机，但其他7名董事都建议金新信托破产。结果因唐万新一人坚持，德隆开始进行大规模的收购控制金融机构，先后收购控制了金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商业银行、南昌商业银行行、株洲商业银行等各家金融机构。

结果对中国金融体系的稳定和安全造成了巨大的威胁。

短短两个月的时间，创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下。

3、德隆曾经有过的用市场手段拯救方案

（1）、德隆自我拯救的资产重组方案

德隆曾经提出“以资产和债务重组等市场化的方式解决公司危机和面临的困难”。方案企图以德隆融资规模比较大的四个金融机构作平台(这四个金融机构关联到四个地方政府)，把所有机构重组，清理债务。德隆在向国务院提交德《对化解德隆集团当前金融风险的建议》中，提出了相关重组方案。该方案的主要内容是德隆希望“国务院统一协调，德隆将产业项下股权和资产托管给某家商业银行，快速变现，以保证各金融机构股民保证金取款，及保障资产管理客户等债权人利益。德隆希望国务院有关部门能提供相关援助，以化解和缓解德隆当前的金融风险。”

但是德隆的债权债务关系极其复杂，跨越几个省，没有一个权威单位协调，导致各个地方政府各自为政，各自命令当地法院去保全当地企业、银行和政府的资产，尽量减少自己损失。但等诉讼后，发现产权是“搅”在一起的，所有人都不退让，结果所有人其实都拿不到德隆的资产。

结果这种市场化拯救方案胎死腹中，造成巨大的损失。

（2）、德隆自我拯救的国际化方案

这个方案的要点是新增300亿的投资，其中国企、外资各一半，德隆从一个民营企业变成一个混合所有制、国有占30%、外资占30%、民营30%、德隆管理层占10%。新增300亿资本金后，德隆的负债率将从60% 降到10%。外国投资者不但要承担资本金，而且还要承担国际融资。外国投资者是一个国际财团，兼具产业资本和金融资本。涉及几百家公司、几十个行业的德隆一举就被分为金融板块、产业板块及新的项目(比如基础设施建设)，在产、融两个板块间建立起防火墙，每个板块可吸引各自的国际战略投资人，构成一个所谓的“中国特色的金融工业集团”。产业方面，由中央性垄断企业，比如石油、电力、电信等保持控股，开展支线飞机、轨道交通、船舶、重型汽车等项目；金融方面，地方性国企占更大股权，德隆原先很多保险、证券、金融机构可先合并再卖掉，或者设立二级公司；而新投的基础设施建设项目将包括高速公路、桥梁、天然气。但是没有一家投资人对德隆所有的资产全部感兴趣。

德隆认为能够筹到应付危机的20、30亿人民币就够了，一旦德隆的信用恢复，公司价值就能回升，99%的债权人将同意半年的宽限期。但是实际德隆的窟窿要大近10倍。

德隆也认为最吸引投资者的价值在于其完整保留下面的二十多个金融机构、数家上市公司。但是由于德隆的金融机构将受到强力监管，投资者再想利用关联交易套取资金已不可能，所以德隆的金融机构和产业已无法唤起中国具有高度投机性的投资者的兴趣。此方案明显是不可行的。

（3）、地方政府的拯救努力

新疆自治区政府是在德隆爆发危机后反应最迅速、援手伸得最快的。4月15日，新疆工商联副秘书长陈新生和办公室副主任李根海即以个人名义写了一份“关于动用政府信用解决德隆公司资金困难问题的建议”，上书至自治区领导。据报，这份建议的内容为，“截至4月14日，德隆集团公司受资金困难影响，其旗下上市公司股价市值已经有90亿元不复存在了。而尤其不能容忍的是，在目前舆论氛围愈加不利的情况下，一些金融机构开始限制德隆集团公司的贷款。而如果没有资金注入，德隆公司很难渡过此关。在当前情况下，惟一的办法就是动用政府信用为德隆公司担保，寻求金融机构尽快给德隆公司注资，使德隆公司乃至新疆经济渡过发展过程中的一个关口。我们期待着自治区党委和政府给予德隆公司直接、具体、现实、可行、到位的有力支持，使这家在全国民营企业中占据重要地位、解决了三万人就业、纳税5.8亿元的大型企业集团，继续为新疆乃至全国经济发展做出新的更大的贡献。”得到自治区政府首肯。

5月份，新疆各级法院开始派出人力到全国各地去保全德隆下属公司的资产。

与此同时，全国工商联也向国务院递交了正式文件，并作了当面汇报。5月13日，工商联主席黄孟复称，“工商联呼吁有关部门保护好德隆的生产企业，舆论界应该对德隆做全面分析„„使它的生产企业继续经营下去，积极发挥作用。”

但是其他省、区、市政府却是设法保护自己财产。例如湘火炬5月13日公告，湖南省株洲市中级人民法院已受理了湘火炬诉德隆案，并且冻结了德隆所持有公司的20520万股法人股。5月21日湘火炬收到湖南证监局的《限期整改通知》，截至2004年4月30日，控股股东德隆及其关联企业间接占用公司资金共计30427.2万元。湘火炬声称，除了对德隆采取诉讼措施外，拟采取新的强硬措施追收新疆德隆占用公司的资金，包括在株洲市人民政府大力支持下，湘火炬第二大股东株洲市国资委和公司正在积极制订公司股权重组方案，所得转让款在扣除质押贷款金额后的余额将全部用于偿还德隆占用湘火炬的资金，仍不足抵偿部分，湘火炬将通过其他途径继续追偿。（转让德隆所持股权仅能偿还1.15亿元债务，仍尚有1.89亿元的缺口；同时，湘火炬透露，德隆控制的德恒证券挪用了公司下属子公司航天火炬购买的1亿元国债。）

4、德隆的犯罪事实

德隆控制的上市公司重庆实业6年的违法违规可以作为德隆犯罪的样板。

中国证监会2005年2月15日，公布了对重庆实业及其12名管理层的《行政处罚决定书》，调查结果显示：德隆在重庆实业犯下了“五宗罪”。

（1）、隐瞒实际控制人

经证监会查实，中经四通、上海万浦、重庆皇丰等公司皆属德隆的关联公司。截至1999年11月，德隆先后通过这些关联公司占重庆实业总股本的38．33％。但是，重庆实业在1999年至2003年报告中，没有披露上述德隆利用公司前4大股东进行实际控制的情况，隐瞒了前4大股东之间存在关联关系的事实。

（2）、欺诈配股

2000年，德隆入主后的第二年，重庆实业以伪造的虚假财务报表骗取了配股资格。

重庆实业2000年配股说明书中披露：1997年、1998年、1999年的净资产收益率分别为11.48%、6.82%、16.44%，3年平均净资产收益率在10%以上，任何一年净资产收益率不低于6%。重庆实业在1999财务报告中披露的净利润为2107.68万元。

但是，经证监会查实，1999年重庆实业虚增净利润1432.21万元，占当年年报披露净利润的67.94%。扣除虚增净利润，重庆实业1999年实际净利润为675.47万元，实际净资产为11387.65万元，实际净资产收益率为5.93%。重庆实业1997年至1999年3年实际平均净资产收益率为8.08%，这已达不到《关于上市公司配股工作有关问题的通知》规定的要求。

同时，重庆实业在配股说明书所附2000中期报告中披露的净利润为427.18万元，实际虚增净利润356.36万元，占当期中报披露净利润的83.42%。其中电力公司2000年1月至6月虚增净利润445.45万元，按重庆实业占电力公司总股本80%的比例计算，虚增重庆实业净利润356.36万元。

（3）、虚增利润

在德隆入主后，虚增利润成了重庆实业的“家常便饭”。2000年、2001年、2002年、2003年，重庆实业分别虚增净利润1423.86万元、1287.6万元、1378.56万元、1279.65万元，这几年重庆实业的实际净利润分别只有315.29万元、481.03万元、486.46万元、689.45万元。

重庆实业控股80%的电力公司成为财务造假的主力军。2000年，电力公司虚增主营业务收入3075.95万元，虚增投资收益724.63万元，扣除相应的成本及税金，虚增净利润1779.83万元，按重庆实业占电力公司总股本80%的比例计算，虚增重庆实业净利润1423.86万元，占当年年报披露净利润的81.87%。2001年，电力公司虚增主营业务收入3534.61万元，虚增投资收益1240.09万元，虚增净利润1609.51万元。2002年，电力公司虚增主营业务收入2097.54万元，虚增投资收益720.82万元，虚增净利润1075.8万元。2003年1月至7月，电力公司虚增主营业务收入1350.09万元，虚增投资收益646.56万元，虚增净利润613.74万元。

重庆实业的另一家控股子公司南方水务有限公司（以下简称“南方水务”）在造假中也“功不可没”。2002年，南方水务虚增主营业务收入739.89万元，虚增净利润739.89万元，虚减资本公积739.89万元。2003年，南方水务2003年虚增主营业务收入1126.67万元，虚增净利润126.67万元，虚减资本公积1126.67万元。

（4）、隐瞒关联交易

在德隆控制的数年中，重庆实业全部或部分隐瞒了大量与德隆系之间的关联交易，涉及总金额3.57亿元。2000年9月29日，重庆实业三届四次董事会决议通过，将其持有的渝铜公司55%的股份转让给重庆市金络电子通讯设备有限公司，后者为德隆控制的公司，涉及金额为3927万元。2001年12月10日，重庆实业三届十次董事会决议通过，将其持有的南京重实中泰投资管理有限责任公司40%的股份转让给南京欧臣科贸实业有限公司，后者是德隆控制的公司，金额为2000万元。2003年4月23日，重庆实业三届四十四次董事会决议通过，将其持有的扬州东方集团易事特科技有限公司90%的股权、东莞市东方集团易事特有限公司10%的股权转让给中企东方资产管理有限责任公司，后者是德隆控制的公司，金额分别为7055.99万元和173.76万元。2004年4月27日，重庆实业四届二十三、二十四次董事会决议通过，从德隆控制的中极控股有限公司、内蒙古达林哈尔投资有限公司、云南特丰民工贸有限公司受让德农种业科技发展有限公司73.67%的股权，金额为1.05亿元；从德隆及其控制的德农超市有限公司受让山东德农农资超市有限公司99.34%的股权，金额为1.36亿元。

（5）、违规担保

在2000年、2001年、2002年和2003年的报告中，重庆实业有多起未依法披露的对外担保。

从1999年6月至2004年6月，重庆实业对外提供8笔信用担保，共33800万元；同时，重庆实业还对外提供了2笔股权质押担保，共7663.58万元；重庆实业控股子公司对外提供7笔信用担保，共15800万元。另外，德隆还以担保的方式通过重庆实业获取资金10.99亿元。2001年11月至2004年4月，重庆实业先后为德隆控制或利用的6家公司从事贷款或开具承兑汇票行为，以全额存单质押的方式予以担保，累计担保合同43笔，累计担保金额109947万元。

德隆获取银行贷款的手法在国内其他企业亦有所见：用同一套资产做抵押或担保，向多个银行多次借款，资产数额便成倍放大。仅新疆德隆所持有的20520万股湘火炬法人股，就至少向招行长沙分行、招行上海分行等多间银行做过贷款质押，还多是银行追查系统风险之后补上的手续。此前多采用关联公司互保。

德隆的私人公司利用上市公司直接贷款，或者用上市公司作担保，从银行贷出钱来，投到私人公司中。也就是上市公司的资产，往往会被运送到控制性股东私人手中。当然，这种“搬运财富”的工作需要银行参与完成。

利用所控制的上市公司、证券公司以及其它金融平台,通过互保、国债投资等手段进行资金转移。上市公司成了德隆的“提款机”,通过母子公司互相担保,上市公司可以从银行获得大量贷款。以湘火炬为例,2003年底湘火炬的负债达到了70亿元,资产负债率约70%,其中短期借款近30亿元,大部分是通过担保借款的方式获得的。调查显示截至2004年4月30日,德隆及其关联企业占用湘火炬资金共计3亿元；占用沈阳合金1.44亿元。从银行获得大量资金之后,德隆便可以通过种种手段将其“运作”到自己需要的地方,国债投资就是其中一种。湘火炬和合金投资总计有2.44亿元用于国债投资,而购买国债的地方都是德隆旗下的证券公司（德恒证券和恒信证券）。这些国债无一例外地遭到了挪用。调查发现德隆挪用客户的国债进行回购是常用的融资手法,而融来的资金往往用作股票炒作,富友证券的案例就是典型。

（6）、非法集资

同样德隆控制的金融机构也犯下罪行，最典型的是非法集资。以伊斯兰国际信托投资公司为例。

伊斯兰国际信托投资公司违反《信托投资公司资金信托管理办法》中信托业务不得以任何方式对客户承诺保底和固定收益率的规定，通过委托资产管理合同、委托资金管理合同及委托国债管理合同的形式，分别签订主合同和补充协议，在补充协议中以违法承诺保底和固定收益率为诱饵，非法开展信托业务。为将此业务纳入财务核算和规避银监局的检查，伪造了１８７份合同，变相吸收存款３０．７６亿元，且造成损失１６．６６亿元，严重扰乱了金融秩序，依法被判犯非法吸收公众存款罪，判处罚金２００万元。

5、德隆的结局 2004年5月25日，湘火炬、合金投资和屯河股份市值比最高峰时已蒸发掉160亿元。德隆在之前的一系列股权和资产转让并未延缓德隆危机的扩散。此时，国家高层已意识到德隆危机的严重性，并对处置德隆系风险有了总体意见，其中一个重要原则就是保持社会稳定。2004年6月以后，国务院成立了处理德隆问题的5人领导小组。随后，在银监会主持下，德隆15家债权银行由最大的债权人中国工商银行牵头组成债权人委员会，并聘请工商东亚为财务顾问。银监会同时要求所有债权银行停止对德隆的逼债。

唐万新向有关方面递交了《市场化解决德隆问题的整体方案》，但未得到认同。《用创新的市场化手段彻底解决德隆危机的整体方案》核心内容是先将德隆的产业与金融分开，将德隆产业承担银行债务(约37亿)后的余额质押给资产管理公司，继续给予30亿贷款，用于解决金融个人债务。然后，再用金融资产余额解决25亿，市场消化(机构客户债转股)100亿，重组方消化剩余55亿，股票出售变现50亿。用于解决整个德隆负债300亿。唐声称，在这个模式下，“国家仅仅通过资产管理公司提供30亿过桥贷款，德隆整体债务就可以全部解决，最后由德隆通过处置资产偿还过桥贷款”。不过，这一方案被华融称为“光辉灿烂却又遥不可及”。因为据调查发现德隆负债远远大于300亿，大约是650亿，其中无法兑付的个人债务170亿而不是30亿，此外德隆资产的市场价值不足200亿，已经严重资不抵债。不可能用资产处置解决债务。

2004年8月，华融资产管理公司托管德隆，与新疆德隆、德隆国际、屯河集团签订了资产托管协议，三家公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给华融。不久，德隆控制的德恒、恒信、中富三个证券公司和金新信托由于风险过大，也被银监会和证监会托管给华融。

根据托管协议，德隆作为托管方，资产权和收益权都还在德隆，但由华融全权行使德隆的全部资产的管理和处置权利。随后，华融成立了专事处置德隆事宜的第一重组办公室。结合德隆系资产分布情况，很快又在20个办事处设立了第一重组工作组，并先后向德隆系有关企业派驻了七个资产托管工作组。同时，开始对德隆实业和金融的资产、债务分头清查、登记。

2004年11月，华融调查得出的结论是：德隆的资产主要分为两大部分：一是实业企业，有200多家，行业从番茄酱、水泥到重型汽车、铁合金等等；二是金融企业，德隆控股、参股了多家证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行、保险公司等等。其中实业部分总资产约有200多亿元。金融负债340亿元、实业负债230亿元。

调查摸底后，华融资产管理公司决定实施分拆处置，经过清理审计，进行重组、关闭、清算、拍卖。因为其资产、债权债务过于庞杂，整体重组很困难。华融重组工作两个原则是依法合规和按市场化原则进行。

2005年1月惟一一个打算整体收购德隆的买家印尼三林集团经全国工商联牵线，准备整体收购德隆。三林集团是印尼乃至东南亚最大的财团之一，涉及到金融、食品、地产、汽车、建筑、旅游等几十个行业，资产分布与德隆极为相似。其鼎盛时期年营销总额200亿美元，总资产180亿美元，但已经走入低谷，由于其缺乏实力和整合能力而失败。

4月7日，华融在《经济日报》四版上刊登“公开处置德隆系实业企业”的招商公告。这一公告开列了德隆系非上市企业的详细名单，总共100家。

2005年7月――8月，潍柴动力收购湘火炬；中粮集团接管新疆屯河；辽宁机械集团收购合金投资。

2005年12月14日唐万新被武汉市检察院提起公诉，指控变相吸收公众存款450.02亿余元，最终造成172.18亿余元无法兑付，影响到全国20多个省市的2500多家机构和32000多名个人，涉嫌非法吸收公众存款罪；操纵“新疆屯河”、“合金投资”、“湘火炬a”股票价格，从中获利98.61亿元，涉嫌操纵证券交易价格罪，并被判刑八年。同时德隆高级管理人员五十多名以非法集资、操纵证券市场、合同欺诈、非法侵占、挪用公款等等罪名被判刑

二、德隆危机产生的外在环境

1、经济环境不成熟

我们知道一个成熟的市场经济环境有如下的特点：

（1）、社会普遍存在有效率的经济组织，例如有限责任制度和委托制度普遍得到执行，分散了经营和投资风险。

（2）、信用制度得到广泛推广，分散风险的市场机制完全建立。

（3）、各种专业交易市场形成，例如资本市场、资金市场。各种市场均有有稳定的价格形成机制，市场信息传播机制和公平交易秩序维持机制。

（4）、行业自律成为为商业秩序的主要维护机制。

（5）、有完善的商法典和经济法典，使市场中的各方的各项权利和义务变得清晰、客观、准确。

（6）、政府除非在经济危机时，不介入市场运作，对市场的干预有限，而主要职责是创造公平、公开、公正的市场环境，并维护市场秩序稳定

对比以上条件，我们目前几乎在所有方面都有欠缺。

目前单从社会资源的需求供给平衡来说，需求方已经逐渐走向市场化，而供给方却牢牢掌握在计划经济的手里。两者之间冲突越来越强烈。现行的金融制度对民营企业强调的是一种权威。当国家鼓励经济增长时，银行鼓励民营企业借贷来扩大资产，同时扩张银行信贷，降低银行的不良资产率。例如，当一个商业银行100亿资产中有30亿不良资产的时候，最快的消化不良资产的方法就是培养一个扩张型企业，给其贷款300亿，自然降低了银行的不良资产的比率。当经济要刹车了，银行立刻逼民营企业还贷，这是金融界系统性的违约。从历史上看，一旦经济周期出现拐点的时候，金融界大量系统性地违约转嫁危机是导致企业危机的重要因素。德隆显然没有意识到中国目前的经济环境和金融体制的特点，在这个非市场化体制上进行市场化操作和过度扩张注定是悲剧。

2、政策环境不成熟

（1）、国有资产管理制度存在严重疏漏

目前国有资产管理的标准甚至是唯一标准是：国有资产转让必须要增值，要赚钱。只要转让合同能够赚钱，不管是否真有支付能力，也不管是否真能够执行稳定就业、保证税收等等承诺。

这种标准带来的第一个后果是权力寻租。在市场经济中，任何交易当有一方必须赢时，公平交易的市场就不存在了，这时就只有权力寻租或腐败。

第二个后果就是民营企业被迫投机取巧、投其所好。各地在将比较好的项目资源卖给外资的时候都有一个基本假设：外资，尤其是跨国公司都有能力把资源开发好，企业经营好，为当地解决就业问题和增加税收作出贡献，而民营企业缺乏起码的信用和能力。所以民营企业一方面在各种场合强调其待遇不公，指责部门或地方机构正在和全球企业合谋，共同分享特殊利益；同时就是不断造假：虚假的财务报告、虚假的资产评估报告、虚假的法律意见书、虚假的债务重组计划、虚假的各种政府需要的承诺，总之，制造一切政府国有资产监管部门需要的文件。而如何创造环境和条件，保证他们踏踏实实经营企业的事却没有人关心了。

同时没有执行对国有企业的并购方进行资格认证程序，使没有资金实力，没有经营能力，没有管理经验的德隆类金融公司控制巨大国有资产。也没有执行并购后的监管程序，对民营控股股东的行为没有控制，是否有完善的经营计划，债务重组方案以及企业现金流量如何保持等等。一旦企业出现经营危机，又纷纷推卸责任（2）、对中介机构疏于监管，导致中介机构共谋造假，尤其是一些国际著名中介机构有恃无恐造假

咨询公司协助编制虚假的经营计划、重组计划、投资计划和发展战略，用于骗取银行信贷资金和股市募股或增发。国内几乎所有大的咨询公司全部涉及，尤其是麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格、埃森哲和毕博等世界级咨询公司无一一漏。

会计师事务所协助提供虚假财务报告、虚假验资证明和虚假资产评估报告。除掉许多国内会计师事务所深陷其中，普华永道、安永、毕马威和已经破产的安达信无一例外，全部涉及。

律师事务所协助提供虚假的财产法律文书、虚假的合同认证法律文书等等而对这些助纣为虐的中介机构，我国没有任何法律法规进行惩罚。

（3）、地方政府过于强调政绩，越权渎职，事前监管不力，事后逃避责任

不科学的政绩考核机制导致地方政府急功近利和监管失职，有法不依，执法不严，违法不究。以言代法、以权代法、以权抗法、滥用职权。权力腐败导致失控。

无论是德隆、农凯、鸿仪，还是复星、斯威特等等，在它们迅速扩张的台前幕后，我们都可以看见地方政府活跃的身影。可以毫不夸张地说，如果没有政府的强势介入，民营资本的“袖”再长，也不见得能够“善舞”起来。另一方面，地方政府以及监管部门对于类金融控股公司，在监管方面却常常异常宽松。据报道，“德隆每年都是证监会的重点监控对象，有33名审计师轮番出击，出具了1500页的审计报告”。一方面监管看似很严厉，另一方面德隆在二级市场上的操纵却是明眼人一目了然的事实。从德隆控股湘火炬、新疆屯河河沈阳合金以来，德隆控制的公司股票进行了多次配股，并同时展开了大规模的关联交易，但却没有遇到证券监管部门的任何阻力。在有明显价格操纵嫌疑的情况下，德隆的这种“优厚”待遇如果没有地方政府支持是不可能做到的。过度扶持以及放松管制，往往潜伏下危机。

同时对地方政府来说，在许多情况下，说假话的成本很低，说真话的代价却很高。在当前说假话成风的环境中，法不治众，各级政府为什么要在监管过程中得罪人呢？即使查出来违规事实，发现了假话又能怎么样？就是明知某个银行坏帐逐渐增多，能够采取什么措施呢？前不久，规定银行贷款负责人要对贷款终身负责。说起来容易，做起来难。假若银行真的出现了坏帐，拿这个行长怎么办？他就是这么点工资，难道杀了他不成？

目前，由于体制原因无论是哪一级的金融机构，只要是经过批准营业的，最后出了问题统统由中央来负责。其结果是，一方面轻易不会发给金融机构营业许可证，弄得在许多地方融资渠道不畅通，另一方面，背在中央身上的包袱越来越重。由于国家承担了应由金融机构承担的风险，金融机构又承担了企业的风险，因此，金融机构利益并不取决于对风险的检测、评估等一系列财务指标，而是受监管标准和程度的左右。这种非量化的监管方式给各级政府和监管机构甚至监管人员留有极大的弹性发挥余地，使其可以凭借人为的裁度相机处理国家和银行、银行和企业的矛盾，并使之服从于地方经济发展的局部利益。

（4）、法律体系不完善，导致企业出现危机没有拯救或再生机制，失去重整机会，造成社会财富极大浪费和损失

中国目前还没有真正的破产法，没有重组的保护。在美国企业如果出现问题可以申请破产，以后或者是庭外解决，或者是庭内解决。如果在庭内解决，认为企业有拯救机会，就按破产法第11章规定的进行破产重组。进入这个阶段银行不能逼债，要停息挂帐。如果破产重组失败，就按破产法第7章规定的程序进行破产清算。

企业在正常经营的时候是有价值的，如果突然停下来，就完全没有价值了。德隆出现了问题，全国各级公、检、法、银监会、证监会都上去，纷纷逼债，扣押资产甚至抓人，这时候德隆即使部分产业还有价值，还能够重整，不死也得死，结果是造成国家、社会、银行均付出惨重代价。所以对类金融企业提供拯救重组，可以减少损失，保护社会稳定。

3、专家、学者的社会责任错位，无条件歌颂，结果导致德隆领导层自信心恶性膨胀，走向深渊；同时误导广大投资者、政府官员和金融机构相信德隆的泡影和画饼，造成巨大损失。

德隆的崛起早就引起经济理论界的关注。德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式，曾经是专家、学者探究的生动案例。其中，青年经济学家李建立博士主笔的《战略德隆》和管理咨询专家夏柳伟等著《打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记》是鼓吹德隆成长神话的代表作，前者有近20位国内知名专家学者参与，后者得到了著名国际咨询机构的赞助。

无论是德隆的决策者，还是“德隆模式”的研究学者，都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力。唐万新说：“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成强大的战略投资体系。

除此以外，许多著名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出神化式的歌颂。萧灼基曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业，他们的做法是把证券市场作为企业整合的手段。”钟朋荣认为，“资本经营要做到两个结合，即资本经营与产业整合相结合，二级市场与一级市场相结合。德隆的成功在于四点：一是通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段。”

但是，对于德隆裂变式扩张的经济运作模式，也有一些专家持不同看法。例如郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度, 认为德隆的发展模式和多元化经营策略是错误的，其发展的必然结果是资金链条断裂，外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已。

长期以来，我国经济研究起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用。在目前所有盛极而衰的企业背后，都看到一些所谓专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影。他们没有能力真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究，而是引经据典，无条件赞颂。同时有些企业借助“名人效应”，出巨资邀请所谓专家、学者著书立说，树碑立传。与美国管理经济学者的实证研究不同，目前我们所谓的专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结，而较少依据经济理论、数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测，从而提供有价值的研究成果。另外全社会的功利和浮躁，导致我们的所谓专家和学者失去了起码的社会责任感和道德标准。而他们道德的低下，已经正在由社会经济发展支付代价。

4、监管法律体系不协调和不合理

（1）、对已经普遍存在的类金融企业没有相关监管立法和规章

在德隆危机面前，各级监管当局为何无动于衷？面对号称中国最大“庄股”的违规操作、国债投机、向商业银行渗透、非法融资等等触目惊心的“运作”，监管机构在干什么？从德隆所产生的后遗症看来，政府的监管基本上都是在亡羊补牢，不是防患于未然。当中最主要原因是类金融企业控制着不同的实业企业和金融企业，受到不同监管当局的监管，但是由于目前中国的法律、法规不完善，监管体系分而制之，造成了可乘之机。

第一、目前体制无法监管资本充足率。建立资本充足率制度是监管金融机构制度中一项基本内容。如果母公司控股金融子公司5% 的股权，金融子公司又控制子公司5% 的股权，该子公司又持有母公司 6% 股份。母公司与金融子公司间的资本就重复计算，增加了监管的难度。

第二、目前体制无法监管财务杠杆风险。类金融公司间的控股关系复杂。如果母公司和子公司利用相互担保方式从其控制的金融子公司套取贷款 , 而只要有一个子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其他子公司。

第三、目前体制无法监管转嫁金融风险。例如德隆上市公司向母公司用现金买下一块价值为零的荒地 , 而上市公司又将这块地抵押给金融公司换取银行担保再向银行贷款。当上市公司无法还钱 , 则风险立刻转嫁到金融公司，造成金融危机 , 而购地款则被母公司以价值为零的荒地所圈走。

第四、目前体制无法监管资金违规进入高风险市场。由于类金融公司股权结构复杂 ,增加了资金流向监管的难度，德隆可以通过各种手段以负债资金投资子公司，还可以通过各种手段以子公司为载体从金融子公司套取大量的资金，也可以通过各种手段以金融子公司和其他子公司进入高风险的市场，例如股市、期货市场错坐庄炒作，引发金融危机。

第五、目前体制无法监管类金融公司主要负责人的任职资格。目前国内的类金融公司主要负责人多为金融业务门外汉，但他们往往又控制了金融子公司的资金调度权和日常经营决策权，由于金融知识的缺乏，故意违规操作，往往会产生重大的金融风险。

（2）、基本法律、行政法规及银行管理规章不具有可操作性

现行的金融监管法制体系的基本法律、行政法规及银行管理规章有许多未作明确规制的问题，而且诸多条文也模糊不清，完全不具有实际操作性。而且后两类文件并未真正起到补充基本法律缺漏的作用，银行监管有关的条例和规章相互之间或与基本法律之间有很多重叠、不协调或直接抵触。

例如同时并行适用的《支付结算办法》和《信用卡业务管理办法》就互相矛盾。又如《再贴现试行办法》、《利率管理暂行规定》就互相冲突。（3）、该管的遗漏，不该管的强化。

基本的金融法律及有关的行政法规、规章的多数条文都是对金融机构与客户的私法关系的规制，这种立法选择取向，反映了立法者试图通过严格规制私法关系来实现监管的目标，有监管权力干预私法关系之嫌，这违反了市场经济国家公权力不介入私法领域的原则。而对诸如金融机构自有资本、清偿能力、对投资的限制、与股权参与企业之间的关系、高额信贷、向信用机构集团发放的高额信贷、近亲信贷、对近亲信贷的申报义务、责任条款、资信证明，以及处罚条款等等与私法关系无关，应该由公权力介入的更为重要的内容被淡化甚至遗漏。导致从商业化的角度来看，不利于金融机构市场主体自主地位的确立，也不利于公平、自由竞争机制的实现。

另外，监管机构制定的大量监管规章，没有真正从有助于提高监管效率、质量的角度出发，而是着眼于银行具体业务操作上的监管。如我国银行监管规章中有关银行结算及信贷业务的规则甚多，且极为细致入微，诸如《异地托收承付结算办法》、《商业汇票办法》、《违反银行结算制度处罚规定》、《信用卡业务管理办法》、《国内信用证结算办法》、《支付结算办法》、《贷款通则》、《贷款的管理办法》、《个人定期储蓄存款存单小额抵押贷款办法》、《电子化专项资金管理办法》、《商业银行自营住房贷款管理暂行规定》、《制止存款业务中不正当竞争行为的若干规则》、《大额可转让定期存单管理办法》、《个人住房担保贷款管理试行办法》、《银团贷款暂行办法》、《境内机构借用国际商业贷款管理办法》等等。

业务监管规则过于广泛，使得力量有限的监管主体的监管很难得到有效落实，特别是我国监管主体正处于不断发展阶段，不管是人力、物力还是技术都极为有限。这务必导致该管的不能有效管，不该管的却去管。同时广泛的业务监管规则为监管主体滥用监管权力大开方便之门，其结果是监管机关及其工作人员腐败的可能性增大，而被监管的机构则不惜借助违法手段来规避监管，从而促成了监管成本的增加。

（4）、监管职权规制过于宽泛和原则，不具有可操作性

有关法律只是原则性地规定监管金融机构和金融市场，如“按照规定审批金融机构的设立、变更、终止及其业务范围”；“有权对金融机构的存款、贷款、结算等情况随时稽查、检查监督。有权对金融机构违反规定提高或者降低存款利率、贷款利率的行为进行监督检查。”在监管权力的运作上缺少详尽的规定，这使得诸多权力不便于操作，尤其是无法促成监管权力的合法运作。如对商业银行的财务状况及相关资料的检查权，《商业银行法》仅在第62条原则性地规定：“„„随时对商业银行的存款、贷款、结算、呆帐等情况进行检查监督。检查监督时，检查监督人员应当出示合法的证件。商业银行应当按要求提供财务会计资料、业务合同和有关经营管理方面的其他信息。”完全无法执行。相反德国《银行法》所设计的机制可操作性强，例如：要求信用机构及其成员有义务提供有关资料，并不需任何特别许可；赋予监督局工作人员可为检查而进入信用机构的营业室；监督局可通过参加股东大会、社员大会及监督机构的会议来实现监督；可为检查而要求召开前项所列的各种会议，并可规定会议日期、议决事项等。

（5）、法律对行使监管职权的保障机制不健全

如在稽核检查监督权行使的保障上仅规定“提供虚假的或者隐瞒重要事实的财务会计报表的，”“拒绝稽核、检查监督的”可对商业银行进行处罚。这种规定很显然把提供有关材料和信息不及时、不完整或不正确的情形疏忽，同时此处也未要求给银行内部直接责任人员予以相应的处罚。这不利于保证监督职权履行的有效性。（1999年2月22日国务院发布的《金融违法行为处罚办法》第12条作了部分补救，即对于提供虚假或隐瞒重要事实的财务报告、会计报告可追究主管人员和直接责任人员的责任。）新加坡1971年《银行法――审批银行执照和规定银行业务的银行法》则明确地把刑事和行政制裁责任落实于特定的人身上，如该法第60条的责任主体都是“银行的任何董事、经理、信托人审计员、职工或代理人”，“故意漏记帐”、“故意做或嗦使别人做假帐”、“故意将某项记录改变、抽出、隐藏或销毁，或故意嗦使别人这样做，”这些“均作为违反本条例处以50000元以下罚款或不超过3年的徒刑，或二者并行。”

（6）、监管法制在适应银行业国际化方面不足

国际化方面的监管法制的权威性不高。除《外资金融机构管理条例》是国务院发布的行政法规外，其余多为行业规章。而国际上通常把银行信用及银行监管法制的完备状况联系起来。

《外资金融机构管理条例》对外资金融机构的内部控制未作明确要求，对其业务资料的报送及稽核与核查的规制也甚为原则和简单，极不利于监管目标的有效实现。美国在1991年的《加强对外资银行监管法》及1996年的《k条例》中，不仅要求外资银行必须接受联储一年一度的检查，而且法律法规所确立的银行现场和非现场检查制度，特别是现场检查制度尤为完善。现场检查中极为重要的保障程序是：检查官员一进入银行，将控制银行所有帐本和资产，如现金、证券等，检查官员除对银行资产、业务资料进行检查评估外，还对管理组织（包括高层管理人员和经理层的监管能力等）进行评估。

在监管领域的选择上，明显倾向于对境内外资金融机构的监管，而疏忽对境外金融机构的监管。因为我国《境外金融机构管理办法》对海外金融机构的业务经营监管极为简单，只要求每半年报送一次报表，未作其他任何要求。这种监管法制取向，表现看来有助于我国金融机构境外业务的拓展，但是事实上并不利于这一目的的达到。因为各国在接受外资金融机构之发展时，往往把母国的金融监管制度作为一个考虑因素（正如我国立法也如此）。如美国在审查1996年2月13日生效的《k条例》修正案中便明确提出：那些不受母国统一监管的外资银行是否可以继续在美国从事经营活动，要经过严格审查。美国立法也重视对海外金融机构的风险监管（如要求考察存款的波动性、借款频率与数量、依赖利率敏感性资金的比重、易变现资产数量、银行本身向货币市场的借款能力等）、准备金（要求对海外分支机构（包括分行）及其他外资银行的借款，以及海外机构对非居民的直接贷款都按10%缴纳准备金）（此要求自1969年9月开始。1980年《存款机构放松管制与货币控制法》则进一步把准备金征收的范围拓展到所有的境内银行（增加非成员银行和外资银行）及国内银行的海外分支机构，交易性存款准备金率降到3%。）均有要求。而且在检查审核方面，对海外分行和子行都要进行现场检查，尤其是常对海外子行实施现场检查。（也有不少国家很少对海外分支行进行现场检查，如日本则以母行检查为主，另随机地选取海外分行进行检查。）新加坡《银行法》也明确规定：“当局可随时秘密检查每一家银行以及每一家在新加坡注册、但设在新加坡以外的分行、代理行或办事处的帐册、帐户及业务情况”。

现有的监管法律、法规尚无法接纳市场准入、国民待遇、最惠国待遇、透明度和逐步自由化等原则，要为外资银行的市场进入提供完善的许可和国民待遇的监管，尚需监管法制及有关政策的修订。

（7）、配套政策和法制的不健全

金融机构监管法制中存在的诸如监管主体地位和具体。

三、德隆两翼齐飞的扩张模式和混业经营的运营管理模式及实际执行能力低下必然导致危机

按照企业管理的基本原理来讲，德隆这样的类金融公司应当有三个目标：第一，实现集团的协同效应，实现效率目标；第二，提高集团的透明度，保证对内对外的信息是及时的、可靠的和恰当的；第三，保证整个集团的经营活动符合监管要求和法律，符合公司制定的政策和程序。根据其他国家金融控股公司成长的经验，金融控股公司必须减少运营风险，规范管理流程，强化治理结构。本来实现控股公司经营其最大的作用就在于整合分散的资源，以规模化、大型化和完善化的功能来提升竞争力。也就是说控股公司的运营管理核心是：共享信息；整合资源；协同动作；系统竞争。

但从实际情况来看，德隆无论是运营理论还是实际操作都没有遵循起码的经营规律。

1、德隆危机的内在必然性

（1）、德隆危机的根本原因是实业与金融业混业经营的发展模式和多元化经营策略的错误

德隆的战略目标和其他民营企业一样，是要“做大做强”，其模式是以实业和金融为两翼，互相配合，共同前进。

早期的德隆通常的做法是先控股一家上市公司，通过注入优质资产增发或配股，获取资金，投入下一个收购项目；或者通过操纵股市，从股市上获取不当利润，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用，充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。

但是，随着德隆规模的扩大和股市再融资功能的衰竭，直接融资已经不能满足德隆的需要，只有开始依靠大量银行贷款才能维持不断扩张的资金需求，支持其发展战略。因此，这时德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题。例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，对外担保额均超过了净资产的100%。

随着德隆在银行负债的上升和其业绩不理想，继续从银行获得贷款的可能性越来越小，德隆为了维持其局面，不得不把注意力转向控制金融机构。德隆先后介入信托、证券、金融租赁、地方商业银行、保险公司等金融机构，以各种项目及关联公司之名，从这些金融机构中套取资金。在银行贷款越来越多的情况下，德隆的产业整合因为项目选择失误和管理能力不足而失败，出现严重亏损，银行只能紧缩贷款，德隆的资金链条立刻崩溃。

根据监管部门自2002年年末以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达300多亿元，主要在四大国有银行。如果加上委托理财、证券公司三方协议委托投资等，德隆占压的银行资金高达四五百亿元。如果加上非法集资、（在江浙一带，德隆的社会融资回报率高达15%――36％，与其他公司8%－10%的融资回报率相差很大。这一方面表明德隆对资金的饥渴程度，另一方面也体现出市场对德隆开始不信任。）委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆控制资金最高达1200亿。这些资金大量被用于股权收购。德隆产业整合的资金大多属于长期投资，而80％的资金来自短期理财资金。（所以，每年年底客户为年终结算都要大笔抽走资金，此时德隆的资金都会十分紧张，但到第二年年初，客户的钱一般又会投回来。由于德隆还款及时，回报丰厚，信誉不错，往往还会有更多的钱流回来。德隆就这样一直在众多理财客户中间“短打”，维持着危险的现金流量平衡。）到2004年初，围绕德隆的产业整合业绩的质疑和央行银根的收紧终于动摇了客户的信心，于是流走的钱98％再也没有流回来，德隆“长投短融”的危险游戏就此崩溃。“长投短融”问题已经打倒了德隆，可能还会打倒一大批民营企业。

从现在公开的资料看，德隆在长期、中期、短期投资组合及其对投资节奏的把握严重不平衡，注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和实业产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长期、中期、短期的投资比例结构不合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司规模高速扩张带来高额负债，以及偿债压力导致的现金流量失去平衡的潜在风险。另外德隆不能对于长期、中期、短期投资组合与负债结构的平衡进行理性的控制，对于资金回收时间的掌握非常轻视。例如德隆大量投资回收期较长的项目，而没有投资适当的短期回收项目，以平衡现金流。另一方面，对于投资回收期较长的项目又没有拉开投资的时间，不能保证资金保持平稳连续供需平衡。因此，德隆一旦碰到全国性的宏观调控，立刻发生资金链断裂危机。

产业横向和内容互补是指将所投资的所有产业当成一个资产组合，计算这个资产组合5年的利润和规模的加权平均增长率 , 如果利润和规模的加权平均增长率大大高于单个产业5年的利润和规模的平均增长率，就说这种产业组合实现了横向和内容互补。

横向和内容互补可以使企业利润和规模的平均增长率波动幅度减少，可以大幅减低企业经营的风险。但是我们对德隆的产业组合进行计算后，发现根本没有任何互补。

2004 年年初，国家加大了宏观调控的力度，德隆所涉及的几个主要行业恰恰在被调控的行业中，一荣俱荣，一损俱损。在国家一系列相关政策的出台后，德隆的金融和实业之间不但不存在互补作用，而且是相互牵制。

这是因为德隆几乎把自己所有可以用于抵押的资产全部用于抵押和担保，用以从银行贷款，然后对实业进行并购或直接投资，这样就将德隆控制的金融和实业紧密地捆在一起，当经济产生泡沫时，金融机构较宽松的信贷助长了德隆的实业急速扩张。但当政府进行宏观调控时，德隆急速扩张的企业从其他地方难以筹集资金时，德隆虽然控制了一些地方城市商业银行、租赁公司和证券公司，但是这些机构实力不足，仍要依赖国家金融机构的资金，一旦银根紧缩，这些金融机构为了自保，马上被迫对德隆所有关联企业追索债务，不但对德隆的企业不能起到互补的作用，反而起到了落井下石的作用，德隆立即陷入资金链断裂的困境。也即德隆控制的金融机构对德隆的资金输送在泡沫之时加速了德隆产业的急速扩张，在紧缩时加快了德隆的崩溃。

（2）、垄断产生超额利润覆盖资金高成本的假说错误

超额利润率是指高于社会平均投资收益率（一般由国家统计局公布或用长期国债收益率＋行业投资风险收益率确定）的利润率。

唐万新有一个假说：垄断中国的若干传统行业，通过资源整合，控制市场，以取得超额利润，覆盖资金高成本。这个假说是德隆实施产业整合的理论基础。德隆提出“全面整合水泥、食品和机电业等三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业”，希望通过体制改造和管理提升建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。但是所有超前的理念如产业整合、战略投资、价值链、全球接轨等等更多是在炒作概念，实际操作却是力不从心，只有做庄炒股票更为成功些。

德隆投资的产业进入门槛都不高，从管理、技术、产品并无独特之处。我们知道经济学里的常识：高度竞争行业是没有超额利润的。按照熊彼特理论：利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。任何没有准入门槛的行业，一旦拥有超额利润，竞争者就会蜂拥而至。

德隆产业整合的理论设想首先是对行业进行研究，确定目标企业；然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；然后获取国际终端市场，提升企业整体价值，获得垄断利润。唐万新曾表示，庞大的市场容量和毫无竞争力的企业构成了中国某些行业的不容乐观现状，那些行业就是德隆重组目标。

但从目前公开资料来看，德隆投入巨资并购企业后，产业整合并没有产生足够的现金流。从机电、食品、建材到金融、旅游等，德隆的战线越拉越长，粗糙地选择收购对象并且不计结果地扩张，决定其长期陷于资金饥渴。

德隆的产业整合模型国际也鲜有成功之例。例如ge虽涉猎范围广，但主业十分突出，并且在不断通过出卖非核心资产来优化资源配置，ge曾经在一年之内卖掉了集团非主业企业80多个。而德隆则是只做加法不做减法。ge多元化的产业不仅有很强的相关性，而且业绩都可达到世界前三名，而德隆则是顺应了国有中小企业放活的潮流，把许多经营不善的国企“拥入怀抱”，因此，从某种意义上说，其收购与其说是做行业整合，还不如说是在投资地方政府资源关系。据说，德隆与许多地方政府关系密切，这种关系的建立与德隆乐于接受地方政府旗下的企业包袱不无关系，毕竟，在转型期的中国，政府资源是一个一本万利的事。

德隆这种运营模式类似于美国60年代声名显赫的李腾工业公司（litton industries），就是创造一系列的新技术概念、获得广泛的金融支持，收购几十家上市公司，用高市盈率的资产收购低市盈率的公司。litton industries最后管理了几百家分布在几乎所有产业的企业，把一个拼凑起来的壳公司造就成为美国最有影响力的大型资本集团，甚至将控制的触角伸向希腊。但是美国经济一进入紧缩，litton industries立即无法融资，资金链条绷断，顷刻灰飞湮灭。

（3）、生产过剩导致德隆产业整合运营模式没有成功的环境

在改革开放初期，中国经济还处于短缺状态，但到了1990年代中后期，中国经济就开始面对新的市场供需失衡问题，从“短缺经济”迅速走到了“过剩经济”。据中华商业中心测算，目前600种商品主要消费品中，供大于求的有513种，而供不应求的商品则没有。

以汽车业为例。随着人民生活水平的提高，近年来我国出现了汽车消费的热潮。汽车行业还有长期投资的价值吗？ 国家发改委员副主任张晓强已经提出警告：预计未来5年中国的汽车生产量将大大超过需求量，希望银行和汽车企业正确判断市场。

放眼看去，在非垄断行业，找不出一个行业是具有稳定而长远发展前景的。在高科技、产业化的条件下，商品过剩、服务过剩，产能过剩，这是市场经济发展到一定阶段的必然结果，而且这种过剩还是一种全面、普遍、长期存在的现象，是市场经济的常态。产能过剩，是我国目前经济上一切问题的总根源。

产能过剩的外在表现就是市场饱和，市场饱和必然导致企业间的竞争趋于白热化，最终使企业利润率呈下降趋势。在产能过剩的市场条件下，激烈的竞争使得任何一个企业的利润率都很难维持一个长期上升的趋势。缺乏利润率长期上升的预期，在市场未饱和时期行之有效的价值投资理念（德隆的产业整合就是一种典型的价值投资理念）就已经失效，这样金融对实业的投资就难以实现长期、稳定的回报。

近几年我国宏观经济持续向好，gdp增长率在全球一枝独秀，但股市却一头向下，因为产能已经过剩，gdp越高，意味着新增产能越多，企业间的竞争就越激烈，各企业分到的平均利润就会越少。可以预见，投资的增加在今后会形成极为庞大的过剩生产能力，制造商的利润会更薄。所以德隆产业整合模式完全没有成功的可能性。（4）、违反起码的企业运营规律：利润来自增值

向宏与唐氏兄弟的战略是：涉猎几百家公司、几十个行业，分成金融板块、实业板块，在实业和金融业两个板块间建立起防火墙，每个板块可以吸引各自的国际战略投资人，构成一个“中国特色的金融工业集团”，这种模式显然是在走中国过去银行业发展的路子。实业与金融业如何在一个集团内建立防火墙，这是一个国际性难题和悖论。唐万新的解释是：“未来的德隆通过资本运作，推出各种资产证券化产品和金融衍生产品，然后以出卖已经证券化的企业为主，变身成为一个买卖企业的集团，改“卖产品”为“卖企业”。从包装企业和转让增值中获取超额利润。”显然这已经不是我们一般意义上的投资银行，更像是个产权交易所或企业超市。

但是德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资――并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）――再融资进行更大的并购（产业整合），同时控制具有融资造血功能的产业”的螺旋式循环进行的，而其急功近利的经营行为导致扩张速度太快，根本无法踏踏实实做好一个企业。自1992年至今，德隆膨胀的历史无一不贯穿了这一主线，而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词，并没有把传统产业的技术创新、管理水平提升、产业链整合、资源共享、系统协同和社会财富的创造作为工作的重点，作为企业发展的基础，而这恰恰是传统产业产生价值的关键。

随着分工明细化、业务流程的社会化、外包业务的盛兴，这种模式很明显有违于企业绩效运作和企业作为相对稳定实体的形态的基本原则，而且这种模式世界上尚无成功先例。投资银行仅仅是对企业并购提供专业服务，例如咨询、财务安排等等，获取中介费用，并不自己去并购企业。而战略投资人需要投资银行帮助并购企业目的是进行运营，通过管理、整合，获取经营利润。德隆的模式既不依靠中介收入，又不依靠经营利润，只想垄断市场获取投机利润，真是匪夷所思的奇思妙想，可惜并不可行，因为德隆没有对企业提供增值服务，所以也就没有理由获得利润，也就必然被市场淘汰。

2、德隆的产业整合模型及其失败原因

（1）、德隆的产业整合模型

德隆产业整合模型基本表述为：“以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。”

但是实际证明德隆的产业、行业整合能力并不强，较擅长的只是筹资，资金使用的效率并不高。从现代管理的角度来看，显然德隆还处于传统的财会管理模式，而非与现代企业制度相匹配的管理会计模式，其所收购的数百家企业几乎看不出任何整合的痕迹，既没有形成横向合力也没有形成纵向合力，各企业的成本链尚处于分散状态。从合金投资与湘火炬两个企业来看，合金投资的电动工具系统与湘火炬的机电产品应该是可以进行类别整合的，但德隆直到2004年4月份才在危机压力下提出合并方案，可见其合作方案更多是出于财务层面的考虑，而非对产业发展的思考；况且两企业的整体合并明显缺乏科学性和合理性，毕竟产业细化上它们不属于同一领域，只是个别产品有整合的必要而已。

另外，从德隆的人才结构上看，德隆更多的是投行人士，产业方面的人力并不突出，德隆通过资本手段收购的企业，其内部是没有足够的人才和生产要素来参与具体整合的。德隆似乎只是把所收购的企业本身作为其经济增长点和资金来源。其收购的企业却往往无疾而终。德隆好像并不指望所收购的企业产生正的现金流，因为这些企业早就抵押给银行了，早就不是德隆自己的了。例如主营电动工具的合金投资自2000年以后，业务从来没有恢复到前一年德隆入主之初的水平，主营番茄酱的新疆屯河也是老牛拉慢车，利润始终徘徊在5000万至1亿之间；湘火炬的利润业内一直有所存疑。其他未计入上市公司中的实业公司的盈利情况据有关商业银行方面的调查表明，情况并不乐观。

（2）、德隆的产业整合模型失败的原因

首先是资金筹集和使用结构严重不匹配：短融长投，短期资金不能与产业回收周期匹配

其二是融资手段非法：以委托理财为借口非法集资；违规互相担保从银行骗取资金；抽空上市公司流动资金；借助控制的上市公司,进行了大量未披露的抵押、担保,从银行套取资金；借助控制的金融机构,违规吸纳了巨额民间资金。

例如：新疆金融租赁公司是1996年2月由新疆屯河、德隆等11家新疆公司和机构注册成立的。德隆和屯河各出资700万元，各占12.73%股权。1997年4月，新疆金融租赁发行了1亿元“特种金融债券”(期限为3年，年利率11%)。为这笔“特种金融债券”提供担保的一个是新疆金融租赁的母公司德隆。其质押的是其所持有的新疆屯河1410.18万股(持股比例8.19%)法人股及其质权登记日以后的分红派息。另一家担保公司则是德隆的母公司乌鲁木齐德隆房地产开发公司，抵押的则是其下属城市大酒店的部分楼层。都是德隆的公司。

另外一个例子是两家德隆控制的上市公司合金股份和湘火炬同时修改公司章程，各为德隆子公司上海星特浩提供2亿元贷款担保。上海星特浩通过德隆控制的两家上市公司的担保，获得了4亿元银行贷款，然后转入德隆集团使用。由于上海星特浩即使盈利前景再好，也不能体现为上市公司股东的利益，而一旦上海星特浩不能按时归还贷款，股东将不得不为其承担巨额债务。这笔担保，严重损害了小股东利益。

其三产业整合效果不理想：德隆所整合的多为传统制造业,这些行业投入大,见效慢,回收周期长；德隆又严重缺乏整合技术、管理经验和人才。

实际上德隆所整合的产业并没有带来现金流，德隆上市公司及其产业每年大约产生6亿元利润,只够偿还银行贷款利息且略为紧张,如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本,德隆的现金收支只能是入不敷出。德隆的番茄酱产业，是德隆一直致力于整合的领域，1999年受托经营新疆凯泽番茄制品有限责任公司，而后以低成本收购了十几家蕃茄厂，同年还收购了具有20多年经营历史的美国和意大利番茄酱销售商。统计数据表明，这些企业为新疆屯河提供了1亿多远的销售收入，但是带来的净利润却不到800万元，而同期应收账款和存货反而增加5672万元、5819万元，增幅为73.31%和158.18%。2002年新疆屯河再次并购了一系列与番茄酱经营有关的和其他几家公司，但是效果不明显，如北京汇源当年贡献净利润仅为1988万元，金波水泥才贡献了450万元，新疆凯泽的净利润为-225万元，新疆昌隆白水泥贡献利润-175万元。

其四是执行能力极差。德隆按产业链纵向整合战略的关键是缺乏执行能力和控制经验，不论是城市商业银行、信托公司、证券公司、保险公司、汽车零配件和整车、农业公司、零售业、娱乐业、旅游业、文化产业、水泥公司、电动工具，德隆一律好坏通吃。粗糙收购加上不计成本的扩张，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，反而泥足深陷，长期陷于资金饥渴症。湘火炬、合金投资、新疆屯河三家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%，是有力佐证。并且在投入巨大的资金之后，产业整合并没有产生所希望的效果。足够的现金流回报并没有出现。

其五是企业管理能力太差。德隆由于扩张太快，不得不将企业的经营权委托给职业经理人，由于监控机制和管理经验严重不足，德隆代理成本高得无法想象，后来有数十名德隆高级管理人员涉嫌非法侵占、挪用公款被判刑就是例子。德隆因企业规模迅速扩大，加上多元化、多地化，企业内部存在各种错综复杂的代理关系，代理人队伍迅速膨胀。

在中国目前信用状况很不理想和职业经理人的约束机制尚未完全建立的情况下，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易出现代理人危机。

其六是实业和金融业的发展平衡把握能力太差。德隆的无限制投资，使企业规模迅速扩大，产业分布和空间分布不断分散，融资成本越来越高。先期德隆通过控制金融，为实业源源不断地输入资金。而后期，由于金融业出现支付危机，德隆又不断地从实业中向金融输血，这时德隆所控制的金融不但不能给实业以应有的支持，反而成为实业的包袱，最终拖跨德隆。

其七是负债率太高。德隆的负债有三大特点：一是负债成本较高；二是短融长投；三是债权人比较分散。除了全国各地的银行和金融机构外，还有大量委托理财的社会法人和社会公众。很显然，这种负债具有极大的政治危险性。每个企业都有一个合理的负债率，就是银行，也要求有8%的资本充足率。负债率太高，就是铤而走险，加上中国经济是周期性的，一旦遇到调控，许多银行只收不贷，就是一个正常负债的企业，一旦遇上银行只收不贷，也很难存活，更不要说德隆这种负债规模巨大、负债率极高的企业。作为一个企业，只能在现有的环境下设计自己的战略，只能在自己现有融资渠道和融资规模的前提下，确定自己的投资规模和扩张速度。

其八是运营严重违法和违规，例如操纵股价和虚假信息披露；非法集资；偷税漏税等等，使企业运营具有高度投机性，并蕴涵高风险，对企业员工带来不安全感和不稳定感，极大的影响了企业核心竞争力培育、企业文化塑造和企业长远的竞争力。

上述几个原因只是德隆失败的直接原因。在这些直接原因背后，有一个更深层的原因，就是放大自我和急于求成的心理，以为自己无所不能，无所不会。

理论模型的完美和现实状况的残酷形成了鲜明的对比。

由于产业整合模型失败，德隆后期目标调整为做做面对机构投资者的金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。但事实证明是不可行的。

3、德隆的资金来源成本过高导致入不敷出

（1）、德隆在资本市场融资的模式

模式一：投资于上市公司――输出一个战略――通过增资扩股融资收购――整合传统产业的市场。如果该上市公司通过运作（整合）以后不能具备再融资功能，短期也不具备巨大的资产增值能力，德隆就迅速套现出手，卖掉的st 中燕就是很好的例子。

以合金股份为例子说明这种模式：

1997年，德隆进入合金股份后，即宣布了1997年配股方案。以10：3比例，总股本5168.5万股，共计配1550.55万股，价格5元/股，共募集资金7752万元。

配股说明书中称，募集资金主要用于与北京太空梭娱乐设备有限公司合资组建北京太合金动感电影成套设备开发有限公司，总投资4000万元，合金股份占80%股权。项目投资回收期1.87年，年投资利润率80%。按计划项目应在2000年初才开始回收投资。但事后证明这个项目根本不存在，是个骗局。

模式二：投资于非上市公司――利用自己资源进行产业整合――ipo融资――出台系列方案、措施――增资扩股融资收购。这种模式的企业大多数正在孵化中，这也就是为何德隆旗下有企业达100多家原因。

模式三：投资于非上市公司――利用自己资源进行产业整合――无法ipo融资，置换进现有上市公司――作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是德隆控制的上市公司接连能够实现增资扩股的原因

（2）、德隆在资金市场融资的模式

参股银行业是德隆最重要的融资手段，可以快捷的找到短期资金来源。德隆参股银行业的目的主要基于能够迅速提供德隆相关企业的融资，以便解决应急资金；看中银行业相当低的资金成本；商业银行在我国刚起步不久，以后还会陆续上市ipo，参（控）股银行企业确实也是看中非常高的资产增值能力。德隆以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行套取资金。2003年上半年，德隆从昆明商业银行贷走15年期长期贷款2.5亿，其后银监会发现长沙商业银行向德隆的贷款竟达40亿元。

另外参股券商、信托投资公司也是德隆筹资的重要手段。参股这类金融机构的目的是通过委托理财、三方监管、国债回购等募集资金。所筹集到的资金一般大部分都重新投入二级市场，但是这部分资金的成本极其高，一般在15%左右，最低也要12%，在资金紧缺的时候最高达到36%。德隆进行国债回购的手法有二，其一是通过直接或间接控制的商业银行回购。例如德隆在间接控制兰州商业银行之后，2002年底前后一笔国债回购就达20亿。其二是以外围资金委托与其关系密切的证券公司和信托公司进行国债投资，然后证券公司和信托公司再将国债进行回购，回购的现金转到德隆指定的帐户。

参股券商的另外一个目的是配合德隆控制的上市公司二级市场的运作，支撑股价，以配合整体战略的实施。另一个原因是券商、信托投资公司跟银行一样，具有相当高的资产增值潜力。

这一部分融资占德隆整个资金来源60％以上，而这部分融资的成本很高，具有关专家初步估计，在前期德隆从资金市场融资平均成本年息15％左右，后期平均成本年息25％左右。也就意味着德隆的投资项目必须拥有20％－30％的年投资收益率才可以覆盖资金成本、管理成本和运营成本。而德隆投资的传统产业的平均收益率只有3％――5%，再加上德隆收购、投资的项目大多是行业中比较滥的企业（好企业收购成本太高），本身收益率就不高，德隆有没有管理整合能力，真实收益率一般都低于行业平均收益率。（现在查明德隆串通会计师事务所、律师事务所和咨询公司等中介机构伪造、编造了许多虚假的业绩报告，用于欺骗投资者和银行）

（3）、股权质押贷款

例如德隆于2003年12月16日将其所持有的湘火炬法人股20520万股中的10020万股质押给招商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6月10日。

从目前公开资料来看，我们无法准确计算德隆控制的企业相互抵押获取贷款有多少，进行了多少重复抵押（这是欺诈罪）。但德隆做法很像银行票据中的空转，最后的结果是他们自己业不知资产放大了多少倍。但以德隆集团不到20亿的所有者权益，撬动了近600亿资金规模，也是世界奇观。所以我们可以判定德隆收购兼并的数百家企业对德隆并讲首先是融资工具。

（4）、存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款

例如湘火炬2003年年报显示在134,877.43万元存货中有64,361万元的存货已抵押，同时2003年无形资产中已抵押的土地使用权为2,421万元，固定资产中已抵押的固定资产66,747万元。

（5）、公司之间的互相担保贷款

合金投资２００４年３月１９日发布的公告称，合金投资的担保累计总额为６．４亿元，占公司２００２年底净资产的１３５．１５％。根据湘火炬２００３年报告统计，湘火炬净资产为１３．０４亿元，２００３年年底担保累计总额超过１８亿元，占公司净资产的１４０．９４％，对控股子公司提供担保金额为140303万元。

德隆控制的上市公司担保都已经严重超过了警戒线。另一方面，德隆控制的上市公司的负债率都十分高，公开信息显示，湘火炬负债率为６９％，但由于金融机构放贷的时候都会抵押资产“打折”，七折通常是最高折扣，６９％的负债率意味着已达到了抵押的上限。

这些上市公司都违反了《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》要求的不得超过公司净资产50%的规定，这种明显的违规行为，如果不是因为资金链告急或谋求巨额利润一般上市公司不会去做的。

（6）、德隆的其他变相融资手段 利用诸如应收票据这样的融资手段是德隆另一资金来源方式。对于信用等级较好的企业，应收票据的抵押率最低可以只要30%（只有第一次办理银行承兑汇票才需要100%的抵押率），应收票据只要到银行一贴现，立即就可以变现，跟银行贷款没有什么两样。更何况现行贴现率跟同期短期贷款利率非常接近。

根据监管部门自2002年年末以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达300多亿元。如果加上非法集资、（在江浙一带，德隆的社会融资回报率高达15%，与其他公司8%－10%的融资回报率相差很大。这一方面表明德隆对资金的饥渴程度，另一方面也体现出市场对德隆开始不信任。）委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆控制资金最高达1200亿。这些资金大量被用于股权收购。

德隆截至2003年6月30日的资产负债表显示，德隆总资产为204.95亿元，净资产只有18.79亿元。严重超过了《公司法》的有关规定，更像一个债务重重的银行。

德隆直接从银行贷款主要依靠关联企业互相担保，总共贷款300亿人民币左右，另外的资金来源主要是用代理理财的口号进行非法集资（德隆给固定高额回报吸引存款，是同期银行存款利息的2――5倍），估计450亿左右。由于所投资的项目或资金使用效率不高，导致170亿亏损，到期无法兑付客户资金，引起支付危机。这时唐万里说“我们贷不到一分钱，（资金链）说断果真就断了。”把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的崩溃由此注定。

4、德隆的资本运作模式和效率分析

德隆资本运作模式归纳起来有以下两类：

一类是资产抵押――银行贷款――投资――再抵押――再投资的循环融资模式；

另一类是资产担保(子公司之间、母子公司之间和关联公司之间的担保)――融资――投资――再担保――再融资――再投资的连环模式。总之是利用手中握有的股权层层置换或者非现金形式收购股权。

德隆资金主要用于有三个用途：首先是企业的并购、重组；其次是维持德隆控制的上市公司股价，（这笔资金数量无法精确计算，据专业人士按常规推算需要维持德隆控制上市公司的估价最低需要50亿元流动资金）；第三是用于扩大规模的固定资产（无形资产）投资。资金主要使用在五个方面：一是对上市公司的进入和控制；二是对非上市公司的兼并和收购；三是为获取资金而进行的各种社会融资而付出的高息成本；四是证券市场的操纵付出的成本；五是对银行、信托等金融机构的投资和控制。

但从德隆的经营业绩及其下属上市公司年报来看，是难以支撑如此巨额的投资，以及连锁担保的资金成本。

德隆资金运用基本都是采用体内循环，带来的副面影响相当大，一是需要大量的资金成本，二是无论哪个环节出了点问题，就会影响整个资金链。即使是当初真正投入了自有资金，也早已在多年的资产抵担保转移中抵消怠尽了。2004年4月，上交所公布了江苏兴澄、广东索芙特、德隆国际共同收购沱牌曲酒的公告。其中披露了德隆国际截至2003年6月30日的资产负债表：德隆国际的总资产额20，495,693,384.28元，所有者权益为1,879,801,556.15元。按照这一数据，德隆的资本负债结构与商业银行的8%的“资本充足率”相当，但德隆不是银行，尤其缺乏银行的内部控制机制和外部监管机制，等于是一个没有任何控制机制和制约机制的银行。

自2001年起，由于坐庄控制的筹码太多（均超过90％），资产质量下降和对外抵押、关联担保太多（均达到净资产的100％以上）德隆已经无法借所控制的上市公司融资，也无法借由股票筹码的分散而兑现账面盈余，再加上产业整合出现严重亏损，德隆的现金流断裂，要想获得新的资金，只有继续扩张，而此时扩张只有不计成本，不惜代价的通过扩大债务规模一途，这条路最终通向控制金融机构。但德隆控制的许多金融机构的资产质量很差，尤其是控制的城市商业银行。但德隆主要以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行套取资金。2003年上半年，德隆从昆明商业银行贷走十年期的长期贷款超过

2.5亿元，从长沙商行贷款竟达40亿元。从表面上看银行贷款资金均有“正当项目”，但德隆把大量贷款挪用作了股权收购，而且大部分并无足额抵押，大量采用第三方信用担保。国外银行把风险最高的贷款列为购买资产、偿还债务(以贷还贷)、股权投资。因为出于审慎需要，商业银行一般只作有期限的短期业务，企业发展所需的长期资金应该通过资本市场解决，如发行股票、债券等。德隆的情况是典型的短贷长用。

这样做法给银行带来非常大的风险：第一，股权投资相当于沉没成本，除非企业破产，无法收回，而银行的贷款都有期限；第二，股权贷款和普通贷款的管理方式也不同，股权贷款需要很多约束性的贷款，如贷款保证，用其他收益来缓解和补偿风险。如果用股权抵押、按期付息，则银行等于被套；第三，企业能够还贷的现金流必须先要满足日常经营的需要，才有能力去还款，而股权的转让依赖于相关的二级市场发达程度，在中国显然缺乏股权投资的退出通道。尽管《贷款通则》对股权贷款向来有着严格限制，但德隆已经在监管下既成事实。

由于德隆一直自我塑造自己的经营效率。我们下面通过分析德隆自己公布的2003年财务报表，即使是德隆自己编造的财务报告也可以证明其撒谎：德隆运营效率无法覆盖其资金成本，导致资金出现严重短缺。2003年德隆财务报告显示，合并报表中长短期贷款以及应付票据共计241,720万元，应付账款、预收账款和其他应收款共计116,237万元。

短期借款2003年高达299,958万元，比同期净增125,061万元，增幅72%；应付票据为54,885万元，比同期净增23,051万元，增幅72%；应付账款223,840万元，较期初增加148,385万元，增幅近200%！以上三项，较同期增加296,497万元。

货币资金111,287万元，短期投资及应收票据为76,652万元，应收账款、其他应收款、预付账款238,869万元，存货287,485万元，长期股权投资82,944万元，固定资产和在建工程（含工程物资）180,721万元，无形资产和其他资产34,840万元。

企业有11亿多的货币资金，同时短期借款近30亿，按照常理推测，那就是货币资金是临时回笼来的，由于没有证据证明是从销售商回笼，也不是从证券市场获得（发行或套现都没有发生），只能判断为是从所控制的其他企业调度过来的。调来干什么？肯定是填补现金流量缺口。

货币资金比同期增加占用24,022万元，另外银行存款其中26万美元存款，用于质押贷款；8,500万人民币存款，用于质押贷款，质押的银行存款在质押期间将会被冻结。

短期投资主要用于购买国债净增10,020万元，基本上通过运作全部进入二级市场。而应收票据由于收入增加，增加应收票据25,239万元；增加合并范围，增加了应收票据22,703万元，三项共增加57,962万元。

应收账款期末数较期初增加91,017万元，应收账款中有9,374万元用于商业发票贴现业务质押融资；有4,087万美元折合人民币33,827万元用于抵押贷款（融资）；其他应收款期末数较期初增加7,087万元，增幅23%。两项共增加98,104万元。

存货期末数较期初增加157,875万元。

长期股权投资增加额134,431万元，其中：对控股子公司投资为84,140万元（权益法），其他股权投资（即对未纳入合并报表的公司投资，权益法）16,254万元，股权投资差额（也即投资净亏，权益法）18,759万元。无形资产中已抵押的土地使用权为2,421万元。

固定资产期末数较期初增加87,755万元，增幅72%。固定资产中已抵押的固定资产66,747万元，在建工程期末数较期初增加8,882万元，增幅61%，两项共增加96637万元。

无形资产期末数较期初增加13,807万元，增幅较大，ac公司的专有技术8,108万元值得质疑！以上各项总计增加资金运用582838万元。

从1998年到2003年，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司公开的财务数据看，短期借款数目上升显著快于长期借款，从1998年的5.23亿元上升到2003年的51.99亿元，是典型的短借长用，而从资金去向看，由主要用于并购、新建企业、参股金融机构、国债投资、委托投资、追加长期投资这些与长期负债相匹配的使用项目。因此，这一方面是因为长期借款存在一定的困难和成本较高，另一方面也由于德隆企业需求迫切而造成的资金饥渴，不惜承受高的到期偿还风险来大量融入短期资金，并通过不断滚动使用而延伸期限结构。

德隆的实业其实是不成功的，２００３年的收益主要靠在二级市场上。德隆曾经投资2个亿建立了自己的一个经营实体，但是几年过去了，这家企业不仅未能给集团提供任何盈利，而且2亿的投资亏损殆尽，下属企业的库房中堆满了过期的产品，企业的经营困难，更别说为集团的资本运营作出更大贡献了。此外德隆控制的金融机构经营也不理想，负债重重，例如新世纪租赁2003年的主营业务收入为4323万元，净利润为581万元，其中租金收入占58%，手续费占33%。可新世纪租赁的负债从1999年的3.43亿元上升到2003年的39.31亿元。南昌市商业银行2003年6月份的财务报表显示，银行不良资产28.6亿元，净资产3.46亿元，而银行贷款中不良贷款占54.76%，不良拆借占4.75%。南昌市商业银行报表批注称，在充分考虑了担保、抵押等信用措施后，仍然不可能收回全部本金和利息的不良债权占54.76%。

集团公司整个资金缺口 286342万元，只能依靠高成本短期融资弥补。

德隆产业整合的巨额资金（大多属于长期投资）来自长投短融的“理财”。以一年还本付息20%以上的高回报，向银行以及其它企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。德隆正是依靠着这种“危险的游戏”发展着自己。而当围绕着德隆信用、能力和实际效果开始质疑时，央行银根又同时收紧，终于动摇客户的信心时，流走的钱再也没有回来，德隆的“长投短融”游戏就此结束了。

5、德隆二级市场的护盘成本支出沉重

德隆在二级市场上护盘消耗大量资金。所谓护盘，也就是通常所说的“坐庄”的后续行为，通过大量吸入流通股的方式，拉升个股在二级市场上的股价，并始终将之维系在一个高位，其目的在于进行质押融资——股价越高，获取的融资就越多，用这些筹码，企业维护收购来的上市公司的业绩，进而进行产业整合和大规模的并购，通过将并购来的资产注入上市公司，继而又通过送配等方式扩大股本规模，继续拉升股价，反复套取资金。德隆控制的上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河在崩盘时，合金投资的股价累计涨幅达2597%，湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%。而这巨大涨幅的背后是巨大的护盘成本支出，在二级市场炒作所带来的庞大资金需求日益扩大时，德隆的资金日益紧张。据有限公布的数据测算，从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在800万元，一年为1个亿。为了维持这巨大的护盘成本，德隆有相当庞大的融资队伍分散在各个省，融资成本居高不下。

为了保证德隆并购链条的有效扩张的资金需求，不得不维持如此畸高的股价，以至于一旦想退出庄股都难以实现。其持仓委托理财部分分散掌握在不同机构手中，股价跌幅较大可引起连续性平仓，支撑股价所需巨额资金如果难以到位，则就引起崩盘。二级市场的护盘成本是民营企业金融链条中的重要部分，其控制的庄股的大幅跳水，也是衡量其资金链条断裂的关键性指标。

6、德隆发展战略出现严重偏差

在对德隆资料的研究中，我们发现德隆并不清楚自己靠什么增值（赚钱），例如德隆并不清楚可以在那些方面帮助所收够或投资的企业提高旧有业务模式或旧有业务网络的运营效率；德隆可以在那些方面帮助所收够或投资的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构；德隆可以在那些方面帮助所收够或投资的企业防范风险或预警或风险识别或风险发现；德隆可以在那些方面帮助所收够或投资的企业依靠信息共享、资源整合和协同动作开发出不同于现有产品，大大提升竞争力和商业价值。

就目前公开的情况，德隆在储备人才、积累经验、业务展开的组织准备方面没有任何意识；尤其是没有充分理解和掌握业务相关业态的经营规律和核心技术，而理解相关业态经营规律非常重要，是形成核心能力的基础。也没有努力完善核心团队的专业配置和能力互补。

德隆内部的沟通、协同和合作尤其差，公司高层对德隆发展目标和发展战略没有任何共识（以执行董事长向宏与唐万新的冲突最为明显），组织上也没有合理的分工和清晰的职责定位，基本上是唐万新独裁。

在激烈竞争的环境下，所有企业都必须学会短期利益与长期利益保持平衡，外部评价与内部效率保持平衡。否则企业可能没有明天，也可能没有今天。

短期利益包括稳定的利润额和平衡的现金流。长期利益包括员工的工作主动性、责任感和工作技能；内部环境的机会公平、赏罚公正、监督公开、上下同欲和和谐；核心竞争力的培育机制和规模扩张潜力、管理模式和能力、资源贮备（人才和资金）、项目贮备、和整合协同能力。

外部评价包括顾客满意度，员工满意度和合作者满意度。内部效率包括财务效率；物流效率；信息效率；劳动效率；硬件效率；产能达成率等等。

而德隆恰巧没有任何平衡制约机制，一味的猛冲乱打。

任何一个时间任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战。按重要性来解决问题。

问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。

德隆在制定战略时最大的挑战是：

★充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。

★充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。

★找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。

盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型；核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）；企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。

这些问题比建立品牌、扩大规模、获取利润对企业的成长和持续生存更重要。

核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。

但德隆没有真正找到自己可以长期依赖，保证自己发展壮大的核心竞争力。犯了以下错误。

（1）、战略目标上急功近利

德隆在实施多元化策略时，目标却往往只有“做大”，追求无节制的扩张，从不考虑风险的分散与防范。德隆一味用股权抵押、担保贷款等短期融资去投资长期相关产业，而且其收购公司的做法粗糙而简单，大小好坏通吃，可以缓解这个风险的办法之一就是放慢扩张速度，但做大做强的口号使他们丧失了理性。

据现在掌握的德隆档案材料，德隆的目标是在2008年内进入世界500强。但是无论是政策和法律环境，还是德隆自身的企业的管理水平等等都难以支持这个目标，急功近利的结果，企业不是做强，而是做垮。

德隆发展不过10多年，一下子就膨胀到近20万人，200余家子孙公司，分布在全国各地，委托代理链条非常长，监管困难，又缺乏运营集团公司的经验，效率急剧下降，无法支撑高额资金成本。（2）、战略上盲目多元化

德隆在战略上的一个突出特点是没有主业，通过频繁的收购行为聚集了大量的公司。早期的多元化规模小、步伐慢，因此对企业未产生明显的负面效应，但在开始大规模的高速并购后，没有主业导致德隆没有后方和缓冲区，一旦一点崩溃，便全军覆没。

德隆在短短的几年内进入到几十个行业，如水泥、旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆的盲目多元化是最典型的。多元化运营模式的基本管理要求是：投资的产业具有时间互补，产业链互补和经济周期互补特点，而不是乱投资。

由于民营企业人才、资金、物质资源有限，积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，进行多元化这种高度需要动作协同经验；资源整合技术；信息共享平台和系统竞争理念的运营模式失败便不可避免。

（3）、没有可行的战略计划

德隆没有一个很好的按部就班的战略计划，而只有急功近利的做大做强口号，非理性和不可行的冲动，这种非理性冲动引发了二级公司，三级公司的投资冲动。例如进入重型汽车行业，应该首先有核心企业，例如有几个核心零配件厂，然后才投资关联的零配件厂。但德隆在没有核心企业情况下，直接就把所有可能并购的小的零配件厂也并购，增加了德隆的投资财务负担、资源整合难度和运营管理难度，造成严重亏损，战略整合失败。

另外德隆内部对战略计划的重要性缺乏有效的沟通，未能凝聚共识。造成一人独裁，权力无限，一旦决策失误，没有任何拯救机制。

（4）、战略执行上固执自大

2001年12月28日，因为金新信托无法到期兑付41亿委托理财资金，唐万新召集德隆8位董事在苏州召开了一次会议。会上唐万新提出解决危机的方法是收购新的金融机构，用新收购的金融机构套取资金来解决金新信托资金兑付危机，但其他7名董事都建议金新信托破产。结果因唐万新一人坚持，德隆开始进行大规模的收购控制金融机构，先后收购控制了金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商业银行、南昌商业银行行、株洲商业银行等各家金融机构。

结果对中国金融体系的稳定和安全造成了巨大的威胁。

第四篇：中国健康服务产业研究报告

中国健康服务产业研究报告（修订版）

附：《中国健康服务产业研究报告》目录

详细内容可访问百研资讯（www.baiyan.info）网站

课题说明

一、本研究课题资讯均源于《健康报》、《健康杂志》《中国生育健康杂志》、《中外妇儿健康》、《医学美容健康杂志》、《中华预防医学杂志》、《当代健康报》、《中国医学论坛报》、《中国保健》、《大众卫生报》、《健康》、《保健文汇》、《卫生政策》、《Provider》、《Family Medicinal Online》、《American Journal of Public Health》、《American Medical News》、《Journal of the American Medical Association》等国内外公开报刊出版物。部分资讯源自政府资助专项课题研究，课题已证实无保密限制。

二、本课题数据主要源自国家卫生部、科学技术部、国家统计局、卫生部卫生监督中心、中国健康网、American Health Care Association等机构，无准确出处数据文中将予说明。部分数据不吻合处百研资讯根据自身理解给予相应调整解释。为保证数据原始真实性，在不影响分析结果的情况下，部分存在偏差数据未作调整。

三、在分析构架上，本课题对于体检服务与其它健康美容服务纳入同一需求供给框架内综合分析，为便于结构完整与理解清晰，部分分析论述观点在课题中有重复出现。

四、本课题整体分析框架基于SCP模式，企业未来发展竞争格局基本采用SWOT分析法与迈克尔.波特五大因素分析法，营销分析以4P组合营销分析模型展开，相关产业结构对应的产业关联分析采用动静态结合供给需求分析。

五、本课题报告由行业研究员王宁负责整体分析，行业研究员张波、赵春红、单莲分别执笔。课题组成员张波、赵春红、单莲、王宁一致通过本课题报告结论，无保留意见。

目 录

第一章健康服务产业基本概述1

第一节 行业定义与分类1

一、行业定义1

二、行业分类1

三、行业基本模式2

第二节 健康服务业特性分析3

一、市场规模与潜力3

二、行业所处的生命周期4

三、行业盈利性分析5

四、行业壁垒分析7

五、地域性特征7

第三节 世界健康服务产业简介8

一、世界健康服务产业发展概述8

二、美国健康服务业8

三、日本健康服务产业10

四、英国健康服务产业11

第四节 我国健康服务产业发展简述12

一、我国健康产业发展简述12

二、中西方健康产业差异比较13

第二章 我国健康服务产业发展现状15

第一节 我国健康服务业发展环境15

一、宏观背景分析15

二、需求现状分析15

三、供给现状分析17

四、政策环境分析19

五、当前发展特点与趋势21

第二节 健康服务关联产业分析24

一、医疗（医院）市场分析24

二、健康保险市场分析25

三、健康用品市场分析27

四、健身娱乐市场分析30

五、健康服务业配套产业分析31

第三节 健康服务业发展动态分析32

一、投资动态分析32

二、营销动态分析33

三、健康服务行业SWOT分析34

（一）健康服务产业SWOT分析要点34

（二）健康服务产业SWOT战略分析35

第三章健康服务产业细分市场分析37

第一节 区域细分市场分析37

一、北京市场分析37二、一线城市市场分析38三、二线城乡市场分析39

第二节 目标客户细分市场分析40

一、儿童市场分析40

（一）我国儿童健康服务市场分析40

（二）我国儿童健康市场特点41

（三）我国儿童健康服务市场机会分析42

二、老年市场分析43

（一）老年健康服务市场分析43

（二）老年消费者的主要消费特征分析43

（三）老年健康服务的主要产品方向44

（四）发老年健康服务市场的营销组合策略45

三、女性市场分析46

（一）育龄女性健康服务市场分析46

（二）女性美容美体服务市场分析47

（三）女性消费特点分析48

（四）女性健康服务营销策略分析50

四、生殖健康服务市场分析52

（一）生殖健康服务市场的界定与分类52

（二）我国生殖健康服务产业发展环境分析53

（三）生殖健康产业的市场需求特征分析

54（四）生殖检查市场分析55

（五）生殖保健市场分析56

五、亚健康服务市场分析57

（一）亚健康服务市场界定与现状57

（二）我国亚健康服务市场分析58

六、高收入人群众市场分析59

（一）我国高收入人群结构分析59

（二）高收入人群健康状况分析60

（三）高收入人群健康服务市场分析61

七、职业白领（外企员工）市场分析61

（一）职业白领市场分析61

（二）职业白领健康服务市场建议62

八、社区市场分析63

（一）我国社区卫生健康服务现状63

（二）社区健康服务的定位分析64

（三）社区健康服务的发展路径64

第四章 重点企业与经营模式分析67

一、北京慈济生物医药技术有限公司67二、三九集团69

三、北京同仁医院体检科71

四、北京九华体检中心72

五、北京五洲女子医院85

六、北京华兆益生体检机构90

七、北京美兆健康体检中心有限公司92

八、北京爱康在线科技有限公司97

九、科瑞集团102

十、北京佰众体检中心108

十一、北京爱康医院112

十二、北京环球医疗救援有限公司114

十三、和睦家医院116

十四、重点企业影响分析118

第五章 竞争格局分析119

第一节 目标市场竞争格局119

第二节 服务产品竞争格局120

第三节 潜在进入者竞争分析121

第四节 企业战略竞争趋势123

第六章 消费行为分析125

第一节 消费心理分析125

第二节 消费决策分析128

第三节 消费特点描述129

第四节 消费发展趋势130

第七章 营销模式与发展预测133

第一节 营销模式发展预测133

第二节 产品策略分析13

5第三节 价格策略分析136

第四节 渠道策略分析137

第五节 促销策略分析138

第六节 三九集团、慈济健康与爱康在线渠道扩张对比分析139

第八章 健康服务业发展建议143

第一节 市场定位143

第二节 合作价值判断144

第三节 第三方健康服务分析145

第四节 客户关系管理与信息支撑体系建设146

附件149

北京市体检质量控制和改进评估标准（试行）149

北京市医疗机构外出体检工作规范（试行）1

51图表目录

图表 1产品生命周期描述图4

图表 2健康服务区域特征描述表7

图表 3美国医疗卫生体系架构图9

图表 4美国管理式医疗中健康维护组织的网络架构表9

图表 5日本体检车内部构造示意图11

图表 6历年全国调查高血压患病率比较图16

图表 7历年全国调查糖尿病患病率比较图16

图表 82004年中国卫生机构及床位数统计表18

图表 9中、美、德三国健康保险市场比较26

图表 10SWOT分析要点表34

图表 11健康服务产业SWOT战略分析图36

图表 12北京居民健康消费支出对比表37

图表 13我国已婚育龄妇女妇科检查比例图46

图表 14城市妇女常见疾病比例图47

图表 15女性健康服务细分市场特点表50

图表 16男性生殖系统常见疾病统计表56

图表 17中国高收入阶层分类及构成比例表59

图表 18企业家常见疾病统计表60

图表 19企业家过劳征兆比率表60

图表 20九华体检中心普通全科体检项目及价格明细表74

图表 21九华体检中心女贵宾中档体检价格及项目明细表75

图表 22九华体检中心男贵宾中档体检价格及项目明细表75

图表 23九华体检中心女贵宾甲种体检价格及项目明细表76

图表 24九华体检中心男贵宾甲种体检价格及项目明细表76

图表 25九华体检中心女贵宾乙种体检价格及项目明细表77

图表 26九华体检中心男贵宾乙种体检价格及项目明细表77

图表 27九华体检中心女贵宾丙种体检价格及项目明细表78

图表 28九华体检中心男贵宾丙种体检价格及项目明细表79

图表 29九华体检中心女贵宾丁种体检价格及项目明细表80

图表 30九华体检中心男贵宾丁种体检价格及项目明细表81

图表 31九华体检中心体检卡价目表82

图表 32九华国际体检中心普通健康体检卡章程83

图表 33九华国际体检中心贵宾健康体检卡章程83

图表 34九华健康体检礼品卡章程84

图表 35北京五洲女子医院诊疗机构设置明细表85

图表 36北京五洲女子医院会籍管理制度汇总表87

图表 37北京五洲女子医院VIP会员卡费用服务明细表87

图表 38华兆益生体检项目表90

图表 39京城各大体检中心业务比较表92

图表 40美兆会员卡服务条款明细表93

图表 41美兆会员卡价格服务明细表94

图表 42美兆体检价格服务明细表95

图表 43爱康公司业务模块及战略目标分析表97

图表 44爱康公司合作机构汇总表99

图表 45北医三院上地门诊部健康服务会员卡及价格服务明细表104

图表 46科瑞健康管理流程图106

图表 47科瑞健康服务业务模型示意图107

图表 48佰众体检代金卡种类与价格明细表109

图表 49佰众普及型体检套餐价格服务明细表109

图表 50佰众经典型体检套餐价格服务明细表109

图表 51佰众全面型体检套餐价格服务明细表110

图表 52佰众豪华型体检套餐价格服务明细表111

图表 53佰众青少年体检套餐价格服务明细表111

图表 54佰众特色服务明细表112

图表 55北京爱康医院体检价格服务明细表113

图表 56北京环球健保会员服务价格表115

图表 57波士顿矩阵分析表122

图表 58马斯洛心理需求层次图125

图表 59购买心理示意图126

图表 60扩展决策模式示意图128

图表 61健康服务产业消费决策分析图129

图表 62某500床位三甲医院近三年医疗指标比较表129

图表 63健康服务业营销组合可变性示意表133

报告

关键词：中国健康服务市场研究报告中国健康服务行业研究报告中国健康服务研究报告中国健康管理行业研究报告中国健康管理产业研究报告中国健康管理市场研究报告 中国体检市场研究报告中国体

检行业研究报告中国体检产业研究报告 中

第五篇：街道服务企业发展工作总结

街道服务企业发展工作总结

近年来，**街道牢牢把握转方式调结构这条主线，瞄准传统产业提升改造和战略性新兴产业培育壮大两个提质点，以科技创新为先导，以项目建设为载体，在发展中促转变，在转变中谋发展。重点围绕陶琉产业基地、化工新材料基地、机械制造装备基地“三大基地”建设，新上一批大项目、好项目，推动工业化、城市化、生态化进程。

该街道按照区委、区政府的统一安排部署，把打好重点项目建设攻坚战，作为推进街道经济战略性调整的重大举措，策划排定15个投资3000万元以上的工业重点项目，总投资11亿元以上。在项目建设上，始终以抓项目、解难题、促发展为主线，不断优化发展环境，积极为企业提供优质服务，切实为企业发展排忧解难，有效地推动了地区经济又好又快发展。在拓宽企业发展空间上搞好服务。**街道对效益好、发展后劲足，对地区发展辐射带动强的企业和项目，在用地方面给予积极支持，使有限的土地资源向大企业、好项目倾斜。坚持将优质服务贯穿于企业发展的全过程，实行全程跟踪服务，从招商引资、手续办理、项目实施、后期管理等各个环节，为企业服好务、站好岗。目前，投资3000万元的淄博绿能建材有限公司5万吨高强度石膏项目，已进入试生产阶段。总投资1.6亿元的淄博驰玖锂电科技有限公司的磷酸铁锂项目，基建工程全部竣工，机械设备已安装就位，在完成港华天然气管道安装后，近日将进行试生产。同时，该街道还积极发挥政府引导作用，整合辖区内空间资源、产业资源，不断优化发展结构，拓宽发展空间。在优化企业发展环境上搞好服务。做好硬环境建设，进一步完善道路、供水、排污、供电、供暖、通讯、绿化等基础设施建设，用完善的功能、一流的设施、配套的服务，为企业发展奠定基础；做好软环境建设，进一步完善服务企业发展的各项机制，实行重点项目领导挂包责任制，对重点项目做到急事急办、特事特办，一个项目、一套人马、一套政策、一包到底；创造良好的法制环境，积极维护各类经济主体合法利益、正常市场经济秩序和企业生产经营秩序；创造良好的舆论环境，在全社会形成服务企业、服务发展的良好导向和舆论氛围。树立机关就是服务的理念，坚持不懈地为骨干企业提供全方位的优质服务。无论是区属企业、民营企业，都是加快**发展的重要力量，在街道机关树立帮助企业、支持企业的发展意识，竭尽全力为企业提供优质服务，支持企业搞好生产经营，帮助企业加快发展，共同营造亲商、富商、扶商的良好氛围，不断改进和提升政府服务，当好企业的“贴心人”。

在办理企业业务流程上搞好服务。组建了一个由街道主要领导牵头，分管领导负责，街道内有企业服务资源的科室参加的企业公共服务领导小组，负责企业公共服务的重大问题、工作措施、政策落实等。主要服务内容包括税务、工商、劳动就业、安全生产、知识产权保护、人才引进、政策咨询、工作流程、优惠政策、联络员联系人名册等服务，并根据不同企业所需提供对应的帮助，为企业提供菜单式服务。例如，在破解企业资金瓶颈上，街道主要采取组织银企座谈会集中对接、各行业与银行专项对接、项目与银行具体对接等方式，促进企业与银行建立稳定关系争取金融机构支持。