第一篇：衰退时期的战略：裁员还是减薪？
衰退时期的战略：裁员还是减薪？
“裁员还是减薪”是一道从根本上就“错”了的选择题！因为世易时移，许多广为接受的企业用工假设，在当今的条件下，已成为了企业进一步发展的刚性制约。
——梁星晖 合益集团大中华区解决方案咨询业务总裁全球合伙人
“案例”本案例根据真实商业虚拟创作，为避免对号入座，公司和人物均用化名。郑合船业的董事长李一达早早地来到办公室，泡了一杯茶，一边开电脑，一边打开微信朋友圈，一条重磅新闻跳出来：“浙江省××船舶提出破产清算，成为中国首家倒闭的国有造船厂。业界人士表示，中国造船业产能过剩，今年会有更多造船企业破产，甚至达到破产高峰，民营造船厂将首当其冲。”
从2015年开始，李一达就陆陆续续听闻，有好几家民营造船企业已经或正申请破产。但是国有船厂开破产清算之先河，多少还是有点出乎意料。眼下经济不景气，哪个老板的日子都不好过。民营和国有概莫能外。
李一达惊魂未定，匆匆忙忙给他的大学同学、一位制造企业的CEO挂去电话，请他“关怀”一下自己。不料对方也正在痛苦中挣扎——他刚刚裁去了公司20%的员工。
“一达，如果你认为自己的企业能安然挺过这次经济寒冬，那么你就不会有削减成本的太大压力。如果不是这样的话，我劝你还是早做打算。无论对你自己，还是对你的员工而言，都要尽可能地做好心理建设：公司接下来将会发生什么？什么时候发生？最坏的情况将会是什么？你得将情况一点一点地透露出去，而不是现在这样。我现在就很痛苦。如果大家对可能丢掉饭碗早做准备，情况也许会好一点。你越是一个人承担，过去对待下属越好，他们面对裁员、减薪及其他打击受到的伤害就会越深……”这位制造企业的CEO语重心长。1行情好，行情坏，冰火两重天
2002年，李一达掌舵的郑合造船厂开工建设，次年投产，可以说赶上了中国造船业最好的时候。2004-2008年间，员工很容易就能拿到奖励，年底还可以拿13-16薪。银行资本、民间资本纷纷扑向造船业，房地产公司转行造船厂和航运公司的比比皆是，甚至一夜之间建船厂，就像击鼓传花的郁金香泡沫一般，船厂在中国大陆遍地开花。
然而好景不长，随着2008年金融危机的爆发，整个航运市场陷入了持续的运力过剩，这种危机迅速传递到上游的造船厂，船舶制造业从2009年开始下行。
这些日子，李一达有种不好的预感，2016年的日子会更难过。因为现在在做的订单是前两年拿的，明年的订单少且不说，造价也是非常的低，现在的市场显然是僧多肉少，不多的订单遭遇众多企业过度哄抢，新船价格出现跳水。好日子永远没有紧日子长，如果10年是一个周期，下一波好的行情应该会在2018年出现，可是谁又说得准呢。船舶业是周期性行业，既然是周期性行业，李一达就总觉得衰退只是暂时的，低谷也只是暂时的。只要熬过低谷，接着又是一个春天。
2减薪比裁员更温柔？
人力资源副总裁舒畅推开李一达办公室的门。“董事长，您找我？”“坐吧。”李一达指了指对面的椅子，示意舒畅坐下，开门见山：“形势想必您也知道，整个航运及船舶业都不太好，我们也不例外，陷入了危机之中。公司要再这么下去，恐怕很快就开不出工资了。今儿就是想听听你对人力成本压缩方面的看法。”
舒畅脑海中迅速浮过电影《在云端》中人们被裁后一张张愤怒、惊愕、忧伤的脸。心想这几年一直都在节流，冻结人员招聘、降低工作餐标准，春游、秋游、年会，能取消的都取消了，实在想不到还有什么削减成本费用的方法了。莫非董事长想要的就是裁员、降薪、缩短工时等大招？李一达见舒畅半天没有回音，想必是有顾虑，继续说道：“在公司困难之时，公司和员工需要共同做出牺牲。在公司走出困境，取得良好的业绩时，员工将与公司共享成果。裁员和减薪这两者之间，哪种更好？”在大多数情况下，减薪不如裁员。因为减薪会让员工心里不舒服。与其让员工心有不快地留在公司里，还不如直接裁员。即使员工对公司的裁员决定很不满，但是既然已经离开公司了，也就不会对公司造成伤害了。不过，这也取决于一个外部条件，就是员工离开企业之后，能否顺利地找到别的工作？如果有更好的工作选择，减薪之后，必然会导致员工离开。但是在目前经济下行、就业环境不甚乐观的情况下，如果非要在减薪和裁员中二选一，恐怕减薪比裁员更加温柔，更容易被员工接受。减薪既可以直接减轻公司经营压力和成本，而且在未来经济复苏时还可以节省招聘成本。“那就大家降薪共度难关？我带头减薪30%。这样总没话说。”李一达貌似下了很大的决心，让自己的钱包瘪30%，没有点精神恐怕是不行的。“难说。但是如果减薪是大面积的全员动作，可能会伤及无辜。要知道，工资是有刚性的。就拿厂里基层员工来说，钳工的工资是100多元一天，焊工的工资是两百元左右一天。这些人是希望一个月挣6000的，宁愿苦点累点，也要挣6000。如果没有6000一个月，他们可能就不干了。而他们才是我们船厂的大头和核心。建设一艘LNG船需要上百名焊工，而培养这样一名焊工的费用可能高达20万元。一些技术精湛的焊工很有可能在现在工资水平上找到一份新的工作。如果同行业其他公司提供更高水平的薪酬，员工就很容易与之进行对比而产生一种不公平感，也容易引起更多的员工流失。”是呀，怕的不是员工走，怕的是能力强、水平高的都另谋高就去了。剩下的都是一些平庸鼠辈。降薪的初衷是降低公司运营成本，结果却是劣币驱逐良币，在降低运营成本的同时损害了公司利益，得不偿失。降薪似乎也传递出这样的信息：管理层是否已经没有更高明的方法来挽救公司了？主管领导的当务之急，是想办法把企业从亏损中拉出来，有所作为，而不仅仅是降薪。员工总觉得企业高管对企业盈亏负有责任，领导降薪不能强制普通员工也降薪。员工打一天工，挣一天工资。工资合适就干，不合适就走，他们的理想很朴素、也很实在。“降薪可以不必一刀切。领导降薪幅度大于中层干部，干部降薪幅度大于一般员工。”李一达说着说着，自己都觉得降薪不可取。因为船厂本来就没几个领导和中层干部，他们占比很少，最后压根就达不到压缩成本的目的。
裁员呢？裁员确实是个好办法。从压缩成本的角度看，裁员效果远远好于降薪。目前，船厂运营得都比较正规，为工人支付了“四险（无公积金）”，还有食宿、水、电等等。如果有两种选择，一是将员工的工资削减30%，另一个是解雇30%的员工。估计前者遇到的压力更大，一动就是点了火药桶，即使最后压了下去，也会伤了和气，遇到那些刺头闹事，就更加一发不可收拾。他们只会觉得老板是黑心的资本家，每个毛孔都“滴着血和肮脏的东西”。而裁员只要小规模低调缓慢进行，有幸保留下来的员工对于裁员的做法反而更容易理解和接受，归属感和凝聚力能较大程度地保留。3未来到底是更好，还是更坏？
李一达内心有个大大的疑问，而且可能谁都没有答案：经济状况到底会变得多糟糕？
这可是个至关重要的问题。因为如果这场经济动荡结束得比预期早，公司业务很快复苏了，那么过早地裁员就会成为一场灾难。比起裁员来说，保留了员工的状况会更好；但是如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那么公司的利润就会大受影响。
当然还有一招就是缩减工时。李一达依稀想起某世界500强处理此类情况，从老板到清洁工，全体员工工作时间减少10%，工薪减少10%，公司减薪没有减员，员工没有丢掉工作，时薪不变。公司渡过难关后，恢复薪酬及工作时间。企业和员工互相感恩。不过感觉这招对郑合船厂并不适用。先不说减薪10%这个幅度是不是太少，而且两年前工资制度改革，工人们也都拿综合工资了，并不是计件工资。“无薪休假呢？”舒畅提醒道。将李一达的思路拉了回来。哈哈，这方法好。不就是变相裁员嘛。换汤不换药。不过，彻底失去工作是一回事，但可以去寻找另一份工作而且知道自己背后有支撑完全是另外一回事。这是一个不错的计划。“案例分析 · 点评”梁星晖
合益集团大中华区解决方案咨询业务总裁 全球合伙人 这个案例所提出的两难选择是一道从根本上就“错”了的选择题！当一个企业身处巨大逆境而不得不两害相权时，只能说明其在过往的管理与经营上早已埋下了带来今日之“苦果”的种子。追根溯源，这个种子来自于百年来管理理论及企业实践的不断推进，它在相当的程度上为企业的发展与社会经济进步产生过积极与重大的帮助，以至于人们对它的合理性早已笃信不疑。然而，世易时移，放之于当今的市场条件下，一些广为接受的企业用工假设已成为了企业进一步发展的刚性制约。1涨薪“固定化”
作为天经地义的实践，企业每次涨薪总会把大头放在员工固定工资部分，即使是企业中高层，其工资固定部分也在60%-70%之间。此操作的后果是，企业每年都将新增用工成本以“滚雪球”的方式推高到其刚性的固定中，年深月久后成为企业挥之不去的刚性负担。
薪酬增长对企业来说，成为了“一旦拥有，便成永恒”的无法退行的爬坡过程，而这成为了企业单方面责任，员工对这一过程所承担的责任与风险要低很多。而这一假设需要以企业可持续的健康发展以及经济环境的高度可靠性为大前提，否则一旦出现大的经济波动、行业震荡，企业只能“裁员或减薪”，别无它法。2成本“沉没化”
薪酬一经“固定化”，员工只需要对其少量的绩效薪酬保持关注。在普遍的情况下，即使是绩效薪酬也会演化为“固定工资”。如此一来，企业的薪酬总支出中有相当的部分并不能起到激发员工的作用，也就实际上沦为了企业的“沉没成本”。3用工“重装化”
多年来的经营习惯，造成了企业总是首选自建新的业务与管理能力，于是企业中岗位及员工的编制不断被突破，企业在人工这一端不断投入，进而成为了名副其实的“重资产”公司，最终利润空间不断被蚕食，经营难以为继。4能力“泛在化”
用工“重装化”还会带来企业能力的“泛在化”，即企业在价值链的各个环节似乎都有能力投入，但细究之下，才发现每个环节能力都不突出，没有行业领先的核心竞争能力，从而造成企业能力“泛在”而形成的耗费。长此以往，企业不断付出大量薪酬，却无核心能力可以倚仗，大而空的组织也就谈不上持续的成长。5绩效“一边化”
还有一个假设是，企业中通常是中高层管理者有较大的机会影响组织绩效的提升，而一般性员工不用为此负大的责任。十年前，这样的看法还能说得过去。但在各行各业不断移动互联网化的今天，企业的商业模式发生了许多深刻的变化，员工以更高价值的方式参与企业管理与经营的机会明显增多，各种自组织、小微团队、事业合伙人制度如雨后春笋般涌现出来。以高风险、高回报的方式分享企业的价值剩余，对普通员工来说已经条件渐趋成熟。
“菩萨畏因，凡人畏果”。作为企业的高层管理者，如果能从“因”上入手，敢于挑战经典用工管理假设，通过企业商业模式、管理模式等方面的创新，重新定义企业的用工理念，才是对这一两难选择的正确应对。当然，这绝不是一两家企业所能轻易改变的，只有越来越多的企业加入到这一变革过程中来，企业用工的管理环境才会产生深刻的宏观性变化，也才能逐步构筑起新的良性循环。
第二篇：公务员就该减薪裁员
公务员就该减薪裁员
认为自己收入高过应得的童鞋请举手。怎么一个也没有？这就对了，这才符合人性嘛。所以，当有人说自己收入低，太正常了。《人民论坛》日前就刊登了一组文章，称“低薪和繁重工作引发部分公务员心理失衡”。其中，兰州大学副教授尚虎平认为：“公务员原本具有更大的人力资本”，“按照目前公务员的工资奖金水平，大多数地区、大多数部门的公务员工资奖金提升80%-100%比较合理”！
那些在民企外企的童鞋应该泪奔了。年景好的时候，大部分人能加几个百分点的薪水就不错了，只有表现优异者涨幅才能上两位数。期望薪水一年翻番？请数钱数到自然醒吧。
这里就有一个问题：为什么很难见到私营部门某个行业的人集体跳出来说自己压力大、收入低，要加薪？因为这些行业是高度市场化的，其薪酬水平乃是由竞争决定。老板竞争厉害了，薪酬就上升；雇员竞争厉害了，薪酬就下降。市场是非人格化的，你能喊给谁听？要是你认为自己的贡献被低估了，可以找老板谈，也可以另谋高就，行胜于言。
公职人员就不一样了，很难有客观的标准衡量他们的贡献。那怎么办？听凭他们感觉压力大就压力大了，感觉收入低就收入低了？这不科学。没有对照组，压力大小、收入高低何从谈起？合适的对照组只能是私营部门的类似职位，看能力与学历相当的人在私营部门收入多少，然后令公职人员的收入也与之相当或稍低。这是国际通行的做法。
以私营部门雇员的收入来衡量，目前公职人员的收入并不低。企业付出的用工成本，在扣除最高可达四五成的社保税与个税之后，才能成为员工的实收。而公务员收入的潜规则是基本工资纳税、津贴补贴不纳税，惯例上是做低前者、做高后者；公务员也不用缴纳社保，退休后由财政发放比企退员工高几倍的退休金。谁赢了里子？至于医疗和住房保障方面的特权、三公职务消费及权力寻租带来的灰色黑色收入等，更是令私企员工望尘莫及。有个“工资资本不动”的段子说什么来着？说谁来着？
有两个硬证据。第一是求职录取比例。2013国家公务员考试报名人数1369657人，平均每65.6人录取一人，其中国家统计局重庆调查总队某科员职位以9411:1位列第一，可谓万里挑一。怎么没见这些人以同样的热情涌向私营部门呢？哪怕是世界五百强的外企，也很难见到这样火爆的求职场面吧？这些人难道不知道基层公务员的名义工资并不高吗？问题是他们更看重编制的含金量，他们愿意来。
第二是离职率流动率。2006-2010年五年间，河北省公务员仅255人辞职，每年仅51人。2008年中国有659.7万公务员，河北省人口为总人口的5.36%，假设河北省公务员占比与此相当，则河北省公务员人数为35万多，每年离职率仅为0.014%。根据前程无忧的调查，2012年企业员工离职率为16.7%。公职人员流动性比企业员工低三个数量级，他们愿意留。
日前被炒得沸沸扬扬的四川某副镇长因收入低压力大而辞职之事，之所以成为新闻，就因为这样的事儿太少了，太吸引眼球了。如果据此认为基层公务员相对于私营部门员工收入更低、压力更大，那大错特错。
既然大家更愿意当公务员，当了更愿意留下来，本身就意味公务员收入相对于私营部门高了，意味人力资源配置的扭曲。连硕士博士都来争环卫工人和城管的编制，说明激励机制出了问题，财富收入分配更有利于公职人员而非私营员工。如果再给公务员工资翻番，无异是刺激更多更优秀的人报考公务员，让人力资源配置更加扭曲，让收入分配结构更加恶化。
一个尊重商业的社会，最优秀的分子应该去创业去创新，去企业部门创造财富，而不是待在政府部门做乏味的事务性工作。这就必须在激励机制上向这方面调整。
首先，公务员收入水平应该不高于企业部门。在《人民论坛》同一组文章中，国家行政学院研究员胡仙芝指出，全球清廉指数排名第4、第5与第7的瑞典、新加坡与挪威，他们的公务员工资分别相当社会平均工资的96%、85%-88%与99%，均比企业部门要低一些，养廉不靠高薪。那些认为自己具有“更高人力资本”的公务员，想发财就去企业。
其次，应该根据“新两个凡是”，大事缩减行政审批与微观管理。这意味要减少公务员尤其是基层公务员的规模与权力。有两个好处，一是减少吃财政饭的，节省民力；二是给经济与社会松绑。当撤销了粮食部之后，大家反而吃饱了饭；当撤销了第一机械工业部、第二机械工业部之后，中国反而成了世界工厂。最优秀的人应该去创业，而不是给创业使绊子。中国有皇权不下县的社会自治传统，权力退出的地方，自发秩序会生出来，这是基层良治的基本前提。
邓小平1992年南巡讲话之后，体制内曾出现了一个公职人员辞职下海经商的热潮，这才是正常的。由此希望习近平重走南巡路之后，能把激励机制重新捋顺了，体制内再度涌现辞职创业潮。伟大的中国梦将从这里出发。
第三篇：裁员减薪是很常用的降低人工本钱的方法
裁员减薪是很常用的降低人工本钱的方法。但企业高层同样要重视加强内部管理、技术开发以及进一步拓展国内外市场等其他开源节流”途径。
金融危机这种困难的境地下。降低薪酬后如何还能够提振士气是一门大大的学问。
如何裁人、裁掉什么样的人。
企业如何做好危机中的裁员降薪这个人人自危的时期，去年迸发的金融危机让国内企业着实感受到冬天”寒意。不少企业采取了裁员减薪等方法来渡过寒冬。笔者与两家IT服务企业有过深入的接触，由于工作的关系。A企业是服务于大型制造企业的IT服务企业，B企业的主要客户是能源行业。和制造行业、贸易行业相比，IT服务行业受到金融危机的冲击较小。这两家企业的业务尚未出现明显的下滑趋势，但是未雨绸缪，两家企业纷纷采取了一些措施来应对金融危机的风险。A企业认为本的IT项目会较去年有20%下降，出于对市场大环境的预期不乐观。这样的分析基础上，A企业在年初裁掉了一部分员工，其中大部分是职能管理部门的员工。A企业并未采取减薪的措施，而是通过裁员的方式实现薪酬总额的下降，达到降低人工本钱的目的而当企业的业绩进一步下滑的话，A企业随时会启动第二批裁员计划。同时“末位淘汰”绩效管理制度来实现对人工成本的控制。B企业提高了员工绩效工资的比例，B企业制定了通过绩效考核调节员工收入。通过对员工业绩的考核来确定员工的绩效工资和奖金，奖励超额完成任务的员工的同时，对未能达成目标的员工实行惩办。同时实行末位淘汰制度，各部门绩效得分最低的员工将被劝退，目前已经有局部员工因为“末位淘汰”制度离开了公司。面临经济不景气，一个企业。业务萎缩，裁员降薪也就成为了最直接有效的降低本钱的方法。其实对于企业来说，裁员降薪也并非坏事，不只快速降低利息节省开支，同时也可以优化人员配置，调整人员结构，实现企业的人力资源优化。但是如何裁人、裁掉什么样的人，降低薪酬后如何还能够提振士气就是一门大学问了从上面的案例可以发现，A企业采取了一刀切”裁员方式，这种方式往往会对员工的信心打击很大，留下来的员工薪酬虽然没有变化，但在企业内部造成一种“人人自危”氛围，有利于企业的发展。B企业通过“末位淘汰”管理制度来实现裁员，与A企业相比，裁员降薪的过程和决策更客观，对员工的冲击就会小很多。降薪和裁员都是企业薪酬调整的手段。但企业的薪酬调整并非只在金融危机的情况下适用。赛迪顾问认为，面对金融危机。对企业而言，员工薪酬的上下动摇、甚至裁员都应该作为一套长效机制存在而并非金融危机下的应急手段。不论何种情况下的裁员降薪，都会对员工的积极性带来冲击，局部员工甚至会失去对企业的归属感。赛迪顾问认为，面对现在金融危机，要防止因为裁员降薪而失去企业的凝聚力，可以从以下三个方面入手。企业应该对员工“掏心窝”
一、面临危机。不少企业的业务发展受到很大影响，金融危机的局面下。销售收入骤减。当企业遇到困难的时候，不排除局部员工会另谋高就，但大部分员工还是愿意与企业同进退，克服难关。不管是企业的老板还是高层，不要认为裁员减薪是企业高层的决定，而员工只需要主动接受就可以，这种认识往往带来的粗暴直接的降薪裁员行为，让企业丧失凝聚力。企业高层如果开诚布公的与员工分析企业目前面临的困境，相反。高管层做出表率—率先降薪，此时提出裁员降薪的具体措施，大部分员工是能够接受企业这样决定的而不会对企业造成很大的冲击。同时，企业应该临时提倡“以企业为家”人性理念，让员工真正认同了这种企业文化，与企业同舟共济，共渡难关。企业还可以通过举办各种活动积极激励并鼓舞员工的信心，让员工体会到新形势下企业的体贴与关爱，从而提高企业的凝聚力。企业应该注重与员工的交流，金融危机的大环境下。与员工“掏心窝”讨论企业与员工的发展问题，这样有助于稳定员工情绪，让裁员、降薪等薪酬调整手段能够顺利实施下去。相反，不少企业高层害怕员工的抵触情绪，公开里实行裁员、降薪，这种做法往往会失去员工的信任，成为企业的不安定因素。
二、通过绩效考核实现降薪裁员的软着陆” 必需要有一套管理机制与之相对应。B企业是通过绩效考核的末位淘汰”机制来实现降薪裁员的软着陆”加大员工变化收入比重，降薪、裁员绝对不能是拍脑袋做出决定。使之与员工的绩效挂钩，提高员工的工作效率，淘汰掉绩效考核得分最低的员工。这是一种比较科学的做法，但是通过绩效考核实现降薪裁员，仍需要注重以下几点：
1注重绩效指标的科学性业务下降，企业面临危机。那么在绩效指标的设定时，就应该根据企业的实际情况进行修订，不要故意制定不切合实际的绩效目标而达到裁员的目的这样的结果往往适得其反，造成大量的优秀员工流失。
2注重绩效考核过程的公平性员工更关注绩效考核的公平性。应该多采取定量的客观的指标进行衡量，当实行“末位淘汰”制度的时候。减少绩效考核中的主观因素。绩效考核过程中，不管是考核人还是被考核人都应该严格遵守公司的绩效考核制度，依照流程办事，降低人为因素对绩效考核的影响。公平公正的环境下，根据绩效结果实行降薪和裁员，对员工的负面影响是最低的3注重绩效反馈的及时性当绩效考核与裁员降薪相挂钩后，绩效反馈是整个绩效管理中重要的一环。这一环节的重要性更加突出。绩效反馈，可以看做人力资源部门、考核人与被考核人对某一阶段工作的分析总结。重视绩效反馈，能够有效安抚降薪员工和被裁员工，解到其他员工的心理状态，提供辅导，从而有效的稳定公司内部的不安情绪，增强公司的凝聚力和向心力。而不是金融危机下的应急手段，最后指出的企业应该将末位淘汰作为企业人力资源管理和人员配置优化的长效机制。这样不只能够减少降薪裁员对企业的冲击，更重要的能够实现企业人力资源的继续优化。坚持企业核心竞争力
三、注重关键人才的多重激励。但人才的保管与激励依然是最重要的尤其是关键和核心人才的保存。以IT服务企业而言，虽然企业都受到金融危机影响。对于掌握核心技术的开发人员，掌握关键客户资源的销售人员是企业的关键人才，如果这些企业想要走出金融危机，寻求未来发展，薪酬及激励政策向关键岗位及关键技术人员倾斜是必需的企业一方面与员工积极沟通，那么对于这部分关键人才的激励。让员工充分了解公司的现状，意识到与企业共生存；另一方面，采取多重激励手段，例如建立保管关键员工的奖金机制、股权激励、福利改进方案、加大培训力度等等。这些措施不只保证员工现有的工资收入不会下降，同时加大激励范围，从物质激励和精神奖励多方面实行激励。
第四篇：广发证券被指裁员减薪 员工自称被迫离职
一次通信故障引起的“罢工、离职”传言，将广发证券推上了风口浪尖。3月19日，在广发证券开户的一些上海股民发现，交易系统无法正常登录，账户也无法查看。股市开盘10多分钟后，系统才恢复正常，部分股民称错失买卖良机。广发证券表示，此次属于大集中交易导致系统部分通信服务故障，系统在3分钟后即切换到灾备系统，各营业部随后陆续完成连接，公司将与客户进行沟通妥善处理此事。
随后，广发证券减薪裁员导致IT部门“罢工”的传言出现，对此，广发证券总裁林治海对记者表示“绝无此事”。
然而，近来广发证券一系列内部改革，依然引起了“用力过猛”的质疑。一个月60多营销人员离职
3月19日开盘不久，广发证券华东区某营业部的小周（化名）向时代周报记者抱怨：“到现在都没能进入交易系统，客户们都在骂，我们也很着急，但只能解释说现在公司系统正在升级，很快就会好，让客户稍后再试。”
小周在广发证券是一名在编柜台人员，主要工作是帮客户办理各种柜台业务，“3·19”交易系统故障后，营业部的电话就没停过。“我看到有媒体说我们电话无人接听。实际上电话全被打爆了，都在接听中。”
“已经有别的券商来拉客户了。”小周称，“一些其他券商的营销人员‘趁火打劫’，以广发的网络、交易软件有问题为由鼓动我们的客户转到他们的公司。”
实际上，首先大肆在网上炒作广发证券此次故障及索赔问题的，也正是其他一些券商的经纪人员。
对于事故原因，时代周报记者致电广发证券总部，工作人员称：“此次短暂系统中断主要由于部分通信环境异常所致。”
至于说IT部“罢工”的猜测，广发证券总裁林治海对时代周报记者表示：“完全是胡扯！绝无此事！根本不可能的！IT部门在公司内一直是很优秀的部门，不可能出现这种情况。”
林治海强调：“通信系统出现短暂故障，从中断到恢复10多分钟，个别营业部最多才20分钟左右。监管部门也一直在密切监管当中，超过30分钟是要报告的。这跟内部改革没有任何关系。广发证券的团队一直都是很敬业的。”
小周称，总部在年初进行了一次后台人员薪酬改制，他所在营业部首先将基本工资改为4个级别，按从业资历及个人业务水平核定基本工资，但“这部分降幅并不大”。让小周等一线员工不满的是福利大幅下降。“之前交五险一金，现在虽然没变，但标准明显低了很多。”
“改制前，我全年工资加福利到手5万-6万元，改制后，全年到手总额就不超过3万元。少的这部分就是福利。这种调整公司一年能节约几千万元。”小周说，“但这样等于把我们的待遇降到和营销人员一样的水平了。而营销人员不属于公司编制内员工，流动性很大。”
一位要求匿名的广发证券内部人士称：“基本上10年前员工的工资是多少，改制后就是多少。一下打回原形了。”
小周表示，“说实话我们的工资并不高，但为什么我们有很多工作了十几年的老员工愿意做呢？就是因为福利好，但现在福利降到几乎没有了，很多人都表示要走。公司这么做，好像在逼迫员工主动辞职。”
“年会的时候，领导说很多做了10多年的老员工都提交了辞呈。很多人在辞职信中回顾了在公司这么多年的点点滴滴，写得声泪俱下。”小周说。
对于用减薪来逼迫员工辞职的的说法，林治海则矢口否认：“这完全是造谣！我们没有裁员减薪，而是按照公司规章制度，每年有一个末位淘汰，这是正常的绩效考核。而且我们并没有减薪，去年还调高了30%的基本工资。”
对于这个说法，小周却不以为然：“没错，去年是增加了30%，但现在公司已经出台了新政策，要将现有工资的30%拿出来作为绩效考核。如果完成不了规定任务，30%的工资就没有了。”
广发证券对此表示，公司只是通过奖优罚劣来改变“吃大锅饭”的现状，比如之前大家差不多都能拿到8000元，改制后有的员工能拿到一万二以上，有的员工只能拿到三四千。实际上公司支出的薪酬总额不仅没有下降，还有所上升，让老员工不能接受的还不是降低福利，而是公司把历史贡献归零的做法。“一般一个有10年工作经验的老员工，手头上基本都有1000万资产左右的客户。而公司新的规定说要全部清零，你以前开发的客户都不算了，你要开发新的客户完成指标，才有完整的工资拿。”而在改制之前，新客户获得的交易佣金，第一年会将20%发给开发该客户的员工，第二年以后则改为2%。转成2%以后并不多，但聊胜于无。“现在的政策是今年开发的客户到了明年就不算是你的客户了，你需要重新开发。所以陆续有老员工离职。”
一位广发内部人士向时代周报记者出示了部分离职员工的名单，名单上显示从2月24日到3月16日，不到1个月有60多个员工离职，大部分为营销人员。当记者索要更多一线离职员工名单时，该人士以操作违规为由拒绝并称：“虽然这只是一部分名单，但已经能说明问题。”
繁重的营销考核任务
改制的另一个重点是精简柜员，公司规定每个营业部只留2名柜员，其余的都转成客服。消息传出便引发员工不满，“听说苏州营业部的柜台员工反对声很大，闹得很凶”。此后，总部立刻发布了一份补充文件，“大意就是说，公司的意思并不是要开除大家之类的”。
但一线员工显然不太相信这份公告。“大概是权宜之计，”一内部员工表示，“可能先稳住大家，等培训好了一批新人，我们这些‘老人’就只能接受公司的安排。但如果立刻改制，很可能会造成人员罢工，营业部就无法经营了。”
值得注意的是，按照广发总部的规定，柜员属于后台，不能开发客户，但据称不少营业部还是有柜员被分配了任务。
“都是暗中进行的。名义上我们还是柜员，但实际上跟营销人员没有什么差别。具体做法是开发的客户挂在营销人员头上。奖金也是挂在营销人员头上，然后由营销人员转给后台人员。”一位广发营业部员工表示，“不是所有的柜员都有这个要求，但据我所知,个别营业部是全部柜员都要完成开发客户任务的。”
对于这样的说法，林治海表示：“我没听说过。柜员必须要在柜员的岗位上，他根本没时间开发客户，工作时间必须要坚守岗位的。”
“事实根本不是这样，至少我们营业部领导就说过，上班的时间要坚守岗位，但可以利用下班时间开发客户。”小周进一步表示，“去年证监会就查到过柜员参与开发客户的问题，公司也是因为这个原因才改制的。”
待遇降低，任务却愈加繁重。一线员工的“任务”主要有“三座大山”：开发客户，销售基金，销售本公司资管的理财产品。
“你看我们公司资产管理部门做的产品，有几个净值在1元以上的？只有一个！如果公司把产品做好，怎么可能没有客户？现在是卖一个产品套一个产品，让我们怎么推荐给客户？”小周愤愤不平地说。
对此，一位券商自营部门人士指出：“由于去年市场环境太差，平均产品净值的降低在所难免，但公司业绩差的话应该要给客户一个交代，是投研水平问题还是其他问题。”
“但任务确实很重。”小周说，“我们营业部全年会有五六千万元的资管产品推销任务。这些都会平摊到个人头上。”
除了资管理财产品，基金销售任务更重。“2月下旬，公司发了4个基金产品，要求3月9日之前每人要完成17万元的销售任务。有资源有客户的人比较好卖，像我们这种刚工作不久，客户资源积累不多的，很多就要自己贴钱去完成。等过了9日，公司又发4个基金，要求完成15万元的销售任务。非常频繁。”
“去年一个同事为了完成任务，自己掏钱买了10万元的基金，到现在为止已经亏了近两万元。而奖金是认购资金的2‰-3‰，认购10万元基金的奖金就是2000-3000元。”奖金根本无法弥补产品的亏损，而这种情况在一线员工中“很普遍”。
小周称这次总部还准备制定一个新政策，即按照员工的级别分配一定额度的客户资产包。“比如按照你的级别，你应该维护3000万元资产的客户。一旦这
个客户需要转户，就需要从你的工资中扣钱，每个月都有考核，比如上个月你有3000万元的客户，但这个月考核的时候只剩下2000万元了，那么你的工资级别就要往下降，逐级下降，直到末位淘汰。”如果要弥补这部分损失，只有开发新的客户，“走了多少，就要新开发多少，这样才不会被扣工资。”
此外，“营销人员的任务更重，考核更严格”。
有业内人士指出，一线员工的岗位确实不算多重要，但他们要直接接触客户资料，这就涉及客户资料安全的问题。如果一个柜员辞职了，他可以把客户资料都带走，虽然说公司会跟员工签保密合同，但是员工已经离开了公司，有些资料没法说是从原来的公司带出来的。
一位资深券商人士表示，现在整个证券业都在面临转型的问题，裁员减薪也是无奈之举。但是激进还是温和地转型，值得深思。
第五篇：联想战略裁员的文化视角
联想战略裁员的文化视角
裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。
一、联想，你的“出模子”准备好了吗？
联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。
联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与”外部发展“之间的矛盾、”灵活自主“与”过程控制“之间的矛盾、”长期效益“与”短期效益“之间的矛盾。并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）
以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生这样的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”就要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。
难道这样的虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？难道企业文化真是“虚掩的门”，进来了就要接受，什么时候出去就难说吗？难道面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决的吗？——谨记人力资源是解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？
联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问如果企业在没有准备好未来的目标，而面临市场的压缩，企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。杨元庆亦然。逻辑的推论从三层面业务到组织变革到战略性裁员也就一气呵成，仿佛顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。
二、中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论
企业文化的核心是企业哲学。企业运营时刻面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，其中最为关键是依据核心价值观进行的判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展的风险以及内耗成本的支付；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但普遍仍然处于表层工夫的状态，并未过渡到哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望着能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。
这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入了另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业所应该正视以及在文化建设之初就应该进行高瞻远瞩的思考的问题，否则，必然在问题出现的时候如联想一样再次无法解脱的价值观悖论之中。
正是可能面临的忠诚度的价值观悖论使到裁员是任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业所不会轻易采取的方式。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的。不给员工归属感，又何求员工忠诚度？
三、优秀企业文化需要付出成本
联想的员工引用二战时某位著名将军说的话来表达其失落感：“‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。'不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？”人们当然可以联想的裁员流程专业化而略为宽怀，甚至还有人认为拿到高额补偿的员工会开心离开，那么当我们得知2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室的故事后，又作何想？如果我们设想联想面临削减工资并裁员8000人的情况，宣称要将
“把个人追求融入到企业长远发展之中”联想文化能使留下的员工仍热情不减吗？海尔呢？其它的中国企业呢？对于缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化环境，我们对目前的中国企业持谨慎的怀疑态度。从牛雄鹰、时勘的《国企变革过程中裁员策略的比较研究》中可以取得有力说明上述观点的数据。研究者将裁员策略分为预见型（proactive）与反应型(reactive)，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。并使用工作激励、团队精神、离职倾向和归属感作为四个主要心理指标。在没有裁员的A公司、采用预见型裁员的B公司以及采用反应型的C公司的上述心理指标的比对中，可以发现，采用反应型的C公司员工在裁员之后离职倾向明显提升，归属感显著下降，同时在工作激励及团队精神方面与没有裁员的A公司没有什么区别。
留岗者心理指标的比较分析表
心理
企业
反应 工作
A
激励团队
A
精神离职
A
倾向归属感
因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观因此我们要告诫中国的企业：在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观必须经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同步考虑你有没有给予员工真正的归属感。优秀的企业文化并不仅仅是口号上的付出，经得起市场考验的企业文化才是难能可贵，优
3.6182
1.2633
19.834
.000
2.0882
.3945
N平均数 标准差 组间df 组内df F P
11.353.000
B C
31
2.6452 1.9290
.8193
.6012
2.1879.4270 62 10.447.000
B C31
2.4733 1.8774
.8558.8143
B C A B C
31
3.9484 5.4452
1.3125 1.0939
28.790
.000
30 31
3.6694 4.3583 2.7056
1.0511.6312.8245
秀企业文化的塑造是需要成本的，在顺境中塑造企业文化并不难，是否可以在逆境中格守你对员工的承诺才是真正衡量文化真伪的标准。
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