特殊时期的人力资源战略

第一篇：特殊时期的人力资源战略

特殊时期的人力资源战略

对于员工和雇用(或者曾经雇用)他们的公司来说,现在的确是令人焦虑不安的时候。但对于企业而言,它不只是如何有效管理短期人力成本的问题;从这次经济衰退中挖掘机会、重新调整企业人员和能力,并为长期发展创造竞争优势,同样是摆在企业面前的重要任务。

对于很多企业来说,要想抓住这次机会,首先要练好基本功。在目前的商业和经济环境下,很多公司的人才管理都暴露出这样那样的问题,缺乏对技能、能力、关键人才以及顶尖人才的全面认识。

事实上,在规划未来的工作和职位时,很多企业眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的劳动力、哪些是次要的劳动力,哪些是关键的业务人才、哪些不是,谁的工作表现最好、谁的表现一般或者较差,因此企业往往无法做出正确的人才决策。

这样的结果是造成高潜力人才以及关键能力、知识和关系的流失,削弱了企业经营能力和竞争力。考虑到这次经济下行的长期影响,企业最重要的任务就是做好人才管理工作、而且动作要快。

新思路

事实上,不管具体的商业环境如何,人才战略与其他战略一样,都是企业整体战略的重要组成部分。不幸的是,经济危机的无情打击使这样一个现实暴露在我们面前:很多企业的人才规划与管理能力还无法应对眼前的挑战。

譬如说,在第一轮裁员结束后,下一步该做什么?初步调整的阻力相对较小,而且大多数时候对企业也是有利的:表现差的员工一下子就能被甄别出来,而剩下的员工也很少会对裁员的决定表示惊讶。但下一轮裁员(如果必要的话)的难度就要大得多了,特别是对于那些缺乏完整的员工绩效和能力信息的企业。这些信息是企业在困难时期实现成功的人才管理目标的关键。企业必须高瞻远瞩,为企业在未来经济复苏时能够领跑竞争而储备人才资源。

为了确保其人才技能和人才储备能够支持企业的市场竞争优势,企业可以采取很多新的方法和措施。依靠这些方法,企业可以有更多的选择来解决问题,而不是裁员那么简单。企业可以:调整岗位和工资水平、而不是简单地削减职位或者减少工时;识别最重要的、具有战略价值的岗位,这些岗位即使是在经济衰退时期也应当继续保留;为员工提供一些新的支持和福利,增加合作机会;确定哪些是必须留住的工作表现最好的员工;实施考虑已久的全球人才招募战略,在全球范围内寻找合适人才。

这次危机同样也是一次机会,它可以促使企业启动它们很久之前就应当开始的改革,优化其长期人才规划,利用这次危机培养新一代有洞见的、强有力的领导团队。

生存:削弱岗位、还是削减成本?

企业在经济衰退时期常犯的一个错误,就是将削减岗位与削减成本混为一谈。

不充分考虑企业发展所需的战略能力而一味全盘裁员,会对企业的长期发展造成损害。例如,一家大型零售企业最近向员工推出了一个自愿退休计划,由于没有规定具体的退休条件,从而导致上千名拥有丰富知识和经验的员工流失。这显然不是该企业的初衷。

缺乏深思熟虑的裁员计划会对企业产生多种不利影响。这种人力削减项目会损害企业的声誉和形象,打击留下来的员工的积极性和劳动效率(见补充报道)。

这种损害会持续很长时间,而且影响颇为隐蔽,特别是当经济下行导致的很多问题不能充分显现时。工作机会的暂时性减少意味着自愿辞职率会在一段时间里降至接近零的水平;但员工留任率高并不一定意味着员工满意度也高。

例如,埃森哲最近的一次调查发现,来自南北美洲、欧洲、非洲和亚太地区的17个市场的2600多名中层经理大多表示,他们之所以留在现在的公司,只是因为他们认为别无选择。12%的受访者承认正在积极寻找新工作;另外60%表示他们会考虑新的工作机会,但鉴于目前的市场形势,现在跳槽的时机还不成熟。这显然不是什么好消息。

不加区分地裁员还会削弱企业的竞争力。绩效退化很快就会在收益降低和客户流失加剧中体现出来。从长期来看,它也会对人力资源造成侵害,致使一些不幸在错误时间上岗、或者被安排在错误岗位的优秀人才被迫流失。

一些组织正尝试采用新的、创造性的替代方法来降低人力成本。例如,减少基本工资或者采用与绩效挂钩的多层级工资。另一个方法是削减所有员工的工时、或者要求员工无薪休假。

例如,今年三月,加利福尼亚州宣布了一项“自主休假”计划,要求受影响的政府雇员每月选择两天作为无薪休假日。加州估计,至2010年6月、也就是这项休假计划结束的时间,这一举措会帮助政府削减13亿美元成本。可是,只有时间会告诉我们,这个降薪幅度达9%的计划对员工积极性和忠诚度会产生什么样的负面后果。

对于关键员工,可以采取裁员之外的其他替代方法。例如,一家大型电信公司积极尝试将部分受过培训的工程师临时“借调”到其他公司。这样一来,员工有了新的工作机会,而且工资水平不会因此降低;另一方面,公司也能暂时减少工资支出。

这种替代方法确实比较有效。但企业真正需要的是一个更全面的计划,既要降低人力成本、又不能损害员工质量。为了达到这一目标,企业必须进行埃森哲称之为“战略职位评估”的工作,即根据不同个人和岗位的绩效水平和商业价值对所有员工进行评估。

调整:彻底改造组织的人力规划

面对经济衰退的惨淡光景,企业不妨破釜沉舟,想想企业未来发展需要什么样的人才、需要采购哪些关键技能、最理想的企业文化应当是什么样子,等等。因此,在解决它们最紧迫的人力成本问题之外,企业必须提出更加全面的人才规划,增强它们的中期自我调整能力。由于人们都期待变革,所以千万不要浪费这次机会。

好的人才规划是一个严丝合缝的程序,它可以分为四个步骤。在第一步,企业需要充分了解人力资源方程式需求一端的要素:企业需要什么类型的人力和技能来执行发展战略?哪些关键人力需要补充顶级人才(包括短期和长期)?

在第二步,注意力应转移到人力资源方程式的供应一端。首先,当前的形势如何?经济下行减少了人们主动辞职的意愿,这对整体人力资源组合有何影响?它是否延误了一些人才新星的上升?部分员工的离职对组织知识和经验产生了何种影响?企业是否已经在顶级人才离职或退休之前掌握了关键的知识内容。

接下来,分析外部形势。过去几年间,人口结构的变化与教育资源的短缺,已经严重影响到了企业招揽和留住它们想要的人才。年轻一代的劳动人口(通常被称为80后、90后或者千禧人)一般不太愿意接受他们的父辈习以为常的工作条件;他们常常寻求一种更平衡的生活方式,希望拥有一份有意义的工作,而且愿意为有社会责任心的企业效力。

人才规划的第三个步骤,是分析人才需求与供应之间的差距,然后在此基础上进入最后一个步骤:制定实际的人才规划。现阶段企业拥有哪些可行的对策,对于调整困难经济时期的人才结构非常重要。它们包括如下内容:

全球采购与招聘

最近由埃森哲与经济学人信息部联合进行的一次调查发现,越来越多的企业开始实行全球人才采购的策略和低成本国家交付的方式。这样做不再只是为了削减成本,同时也是提高生产效率、扩充人才渠道和加快重要项目完工速度的重要手段。

在这项调查中(受访对象包括来自美洲、欧洲和亚太地区的高管),22%的受访者表示,全球采购使他们企业的直接商业成本降低了20%以上。70%发现全球采购有助于提高企业生产效率,超过一半认为业务部门和IT部门的表现有所改善。

这种人力采购的全球视野还必须贯彻到公司的一般性人才招募流程当中。企业的用人政策要灵活,学会就地取材。领导人才以及其他关键技能的短缺,导致最近几年全球人才采购市

场的持续升温,而此次经济衰退又使得这一做法的重要性显得更加突出。

埃森哲最近的多极世界研究(《多极世界时代成就卓越绩效的战略:应对全球挑战的全球选择》,2009)发现,51%的卓越绩效企业愿意增加国外员工的数量(低绩效企业这个比例是34%):一方面,在更多的海外市场寻觅合适的人才;另一方面,也要增加在这些市场招募的员工的数量。

外包与临时工

使用临时工或者合同工,既可以增强企业的关键能力,又不会发生与长期雇用相关的成本。但这种做法同样存在风险。临时工的长期忠诚度以及他们对企业目标和战略的认同度可能会低一些。此外,需要对他们投入多少技能培训和发展成本,也是一个问题。因此,引入这类员工必须经过慎重考虑。

共享服务和外包,是挖掘多重人力渠道效益的另一种可行做法。现在,就像与前几次经济衰退一样,企业对外包、尤其是特殊类型工作外包的兴趣越来越浓。非核心业务、吸引和留住人才难度增加的业务、或者亟需削减成本但又不能牺牲工作质量的重复性交易或分析工作,都比较适合外包或者交给合作伙伴完成。

一家零售企业发现,它很难留住预测部门的全职员工,这项工作很重要,但需要从事反复的分析和报告工作。这家公司的解决办法就是寻找外包伙伴,由后者向它提供可靠的、拥有预测知识和经验的人力资源。

该公司负责规划与物流控制的高级副总裁表示,“预测工作涉及诸多技术性能力和经验,所以合作伙伴必须具备丰富的人才储备、能够为我们持续提供最优秀的人才。”

再培训与再分配

对于那些致力于将人才转化为业务优势的企业来说,再培训与再分配员工是实施中期调整的关键内容。如果人力资源分析发现某些职位必须被撤除,但在这些岗位上工作的员工表现特别出众,企业就应当想办法把这些人才分配到更具战略意义的岗位上,以留住这些员工。去年,一家国际汽车制造商停止了好几款车型的生产,这项决定影响到公司在美国的多家工厂。但该公司并没有解雇4500名受影响的员工,而是给他们分配了新的工作和岗位,同时还为他们提供包括效率提升、物资管理与工作场所职业危险、多元化与职业道德等培训。一位公司经理表示:“这是我们有史以来第一次真正地依靠价值观生存。我们留住员工,不是因为我们的境况很好。我们这么做的最终目的,是希望能够提高北美地区的人才技能水平。”企业是否具备共享知识、在适当时机提供有效培训、以及把握关键知识和经验的能力,比以往任何时候都重要。学习是一种重要的人才管理能力,但它也是困难时期常常会因为成本削减而被砍掉的内容。

现在正是接受一些新的学习和知识分享方法的时候。Web 2.0技术会对人们的联络和学习方式产生重大影响,而且其应用成本也相对较低。当几乎所有组织都在削减内部开支的时候,合作工具和Web 2.0技术无疑是改善通信和参与效率的有效工具。

我们的研究发现,卓越绩效企业能够为员工提供充分的机会来学习必要的技术和管理知识,以应对日新月异的国际商业环境。近九成的卓越绩效企业(低绩效企业这个比例只有不到六成)设有自己专门的培训机构。这些机构的任务是帮助企业识别必需的关键业务能力、制定相应培训项目,从而确保员工的能力与时俱进。

人才招募

人才招聘进程的整体放慢,在经济衰退时期是不可避免的;但明智的企业绝不会完全关上这扇大门。可是,能否因为严重的经济危机就一个人都不招呢?实际上,在经济下行时期,技能短期的现象依然存在、甚至可能进一步加剧。这种需求是难以掩盖的。很多公司已经发现,它们不可能一下子完全取消校园招聘、然后又在今后某个时期突然全面恢复。一些曾经长期搁置校园招聘项目的公司,后来重新启动该流程时不得不花上数年时间。

明智的企业还要留意那些经验丰富的稀缺人力资源。这些人在经济景气的时候千金难求,但现在受累于其他企业的裁员计划,企业因此有机会将他们揽至麾下。

惠普公司就精于此道。畅销书《从优秀到卓越》和《基业长青》的作者吉姆•柯林斯最近在一次访谈中指出:“如果你回顾历史(会发现),一些公司善于利用困难时期来强化它们的人才优势。二战后,所有的政府实验室都被关闭,工程师们也都被遣散。惠普当时也经历了一次裁员。但与此同时,比尔•休利特和戴维•帕卡德认为,他们遇到的最伟大的机会不是技术、而是招募到了这批人才。”

发展:领导力培养的重要性

到目前为止,本文谈到的所有举措——人才评估和规划、再培训、工作和人才的全球采购——都是为了帮助企业在经济复苏时抢占发展先机。

不过,在这次经济衰退中将人才转化为商业优势的最后一个重要因素仍然是领导力培养。可以不夸张地说,现在这次经济危机正是一次在极端压力条件下训练和考验领导力的大好时机。所以,每个企业都必须行动起来,利用当前的经济形势来检验和培养下一代领导层。与此同时,它们还要确保重视现有的领导层、与他们保持良好的沟通并且提供必要的支持。在这个问题上,我们的同事罗伯特•托马斯在他的新书《领导是怎样炼成的》中的观点尤其值得一提。在这本书中,作者认为领导力培养中的最重要内容不仅仅是能力的培养,还包括经验的积累,特别是对管理者提出严峻挑战的各种不利事件或者突发性事件的考验。托马斯写道:“在逆境中发现意义和优势的能力,是区别领导人与非领导人的关键。”问题的关键是将目前的经济形势转化为一次学习经历,让企业现有领导团队以及构成下一代领导团队的其他员工从中受益。Nieman Marcus公司首席执行官博特•谭斯基最近指出:“我告诉很多从来没有经历过这种经济衰退的年轻员工,让他们认真研究当前的形势和人们提出的各种减压措施。因为随着职业生涯的发展,他们早晚还会面临这样的问题。”

企业要做的下一步工作是将上述经验与当前的形势结合起来,用它们用来增强全公司的领导能力。

例如,本田汽车公司长期以来一直将工作项目作为领导人培养的重要形式。本田的项目经理不仅要按计划完成项目,还要在项目的进展过程中不断接受完成项目所需的领导力培训。在经济衰退时期,这种以项目为依托的经验性领导力培养方法可以帮助年轻的领导人理解他们学到的内容,并且与其他同事分享经验。

很多人都会说,能够把员工团结起来的企业,才有更大的把握度过本次经济衰退并走向成功。但是,有效的人才管理决不只是凭借劝勉或者个人魅力式的领导方式。密切、全面和科学的人力分析,对于实现卓越绩效至关重要。

如果真要砍掉一部分员工,那么企业需要的是一把手术解剖刀、而不是大砍刀。也就是说,只有通过细致的分析,进行战略性职位分析与综合性人力规划,企业才会对如下问题有比较深入的了解:公司需要什么样的技能;哪些员工具备这些技能;如果内部不具备这些技能或者无法培养这种技能,那么如何才能最有效地从外部采购获得?

人力资源是遭受此次经济危机影响最为深刻的领域之一。与此同时,这场危机也标志着战略人才管理时代终于到来了。

第二篇：人力资源战略

人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。

他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。

人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点：

企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。

企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配：第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业发展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态发展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断发展变化。企业的发展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配合，针对不同的企业发展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的发展目标。

第三篇：人力资源战略

1.2.1 人力资源战略的定义及分类

美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。

根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

（1）诱引战略

这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

（2）投资战略

这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。

（3）参与战略

这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中友自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略: 家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略(表1-1)。

（1）家长式人力资源战略

这种人力资源主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点:集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督、人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。

（2）发展式人力资源战略

当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略，其主要特点:注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。

（3）任务式人力资源战略

这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点:非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励、同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。

（4）转型式人力资源战略

当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式的管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。主要特点:企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对内部人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

（1）企业战略与人力资源战略

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，“战略”一词来源于希腊字“strategy”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国著名战略管理学家乔尔·罗斯(Joel Ross)和迈克尔·卡米(Michael kami)说:“没有战略企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H.L Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。

企业战略按企业经营管理活动可以分为企业经营战略、产品战略、技术战略、销售战略和人力资源战略等。人力资源战略是企业职能部门战略之一，是为了保证企业总体战略的实现在人力资源方面采用的战略。它确定了一个企业为了实现企业目标将如何进行人员管理，是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。同时，人力资源战略为管理人员就重点次序、活动、时间以及资源分配等开展讨论并达成一致提供了依据，有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕企业具有最直接影响的问题展开。

人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式指定和推行的职能管理战略。同企业其他战略一样人力资源战略也包括四个阶段，即人力资源环境分析、人力资源战略制定、人力资源战略实施和人力资源战略控制与评估。

人力资源战略的侧重点在于:如何贯彻企业的宗旨;人力资源的机会与威胁分析;人力资源内在条件分析;企业发展的总体目标与要求;确定人力资源战略的重点、战略阶段和主要战略措施。

人力资源战略与总体战略的区别是:

①总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响;而人力资源战略则着眼于企业中人力资源局部性的战略问题，它所影响的只是企业人力资源的问题，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。

②总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而人力资源战略形成的参与者则主要是人力资源管理部门的经理。

（2）人力资源管理理论的发展

“人力资源”的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是管理的对象是人”，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出，标志着传统的人事管理向现代人力资源管理转变。

舒勒(Schuler)认为:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

德斯勒(Dessler)认为:人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

英国管理主义学派代表者斯托瑞提出，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同的方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。

对于战略性人力资源管理，《人力资源管理:一个战略观》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的重要里程碑，它标志着将延续多年的普通人力资源管理提升到战略的高度。在 20 世纪 80 年代以来，关于战略性人力资源管理的研究层出不穷：1994年，Lada & wilson认为，人力资源管理系统依赖于组织内部独特的背景，系统内部各种管理手段相互作用，相互补充，对企业绩效的作用有着很强的因果关系模糊性，因此，不同组织的人力资源管理模式难以借鉴。wright等学者区分了人力资源和人力资源管理系统之间的区别，认为人力资源管理能轻易地被其他企业所模仿和复制，并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争优势的资源。

1996年，管理学术杂志(Academy of Management Journal)和产业关系杂志(Industrial Relations)以及1997年的国际人力资源管理杂志(International Journal Human Resource Management)将战略管理领域以管理为基础的观点采纳和引入到人力资源管理领域，为人力资源战略的发展提供了理论依据和实证思路。1998年，Barney &Wright认为只有既提供价值且稀缺、又难以模仿的资源才能形成持久的竞争优势，并且只有当企业有组织地开发和维护这种资源时，竞争优

势才能得以保持。人力资源具有以上特征，因此它最有可能成为持续性的竞争优势的战略性资源。

1999年，LePak & Sneu依赖以资源为基础的观点发展出一种人力资源战略性机构理论，其主要观点是:认为组织内部每个员工人力资本的独特性和战略价值有很大的不同，并且把二者分别作为横、纵坐标发展成一个矩阵来说明每种不同的人力资本所对应的不同的雇佣关系以及管理手段。

到目前为止，国内外学术界对于什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括:①将人力资源看着是获取竞争优势的首要资源;②强调通过人力资源战略规划及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业总体战略垂直匹配，并能在内部其他职能战略间水平匹配;④强调所有的人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略目标。

对于人力资源战略，James W·Walker认为:企业都面临着一个基本的人力资源问题:组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效地管理，满足企业的要求;制定并实施人力资源战略，就是根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计出必要的活动并加以实施。

1.2.3 国内研究现状

（1）战略研究现状

“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。孔子曰:“人无远虑，必有近忧”。意思是说，人应当有长期打算，这“打算”实质上就是战略问题。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略，此地即边”(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略杰作。毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。20世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题研讨会。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确提出了我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，我国掀起一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订自己的经营发展战略，其范围之广，人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。

国内战略研究专家对企业战略的定义归纳为:企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划与决策。

总体来说，企业战略是指为了实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件全面分析而制定的较长时期的、总体性的谋划。

（2）人力资源与人力资源管理

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源数量构成人力的最基本的方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

人力资源作为一种特殊资源，具有如下特点:

①是创造价值和使用价值的源泉，是企业生存和发展的主体;

②人力资源具有能动性的特征;

③人力资源具有可开发性。

关于人力资源开发与管理，目前国内学术界有很多种定义，但被人普遍接受的定义为:人力资源的开发与管理是指运用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。

（3）传统的人事管理和战略性人力资源管理

现代人力资源开发与管理，是由传统人事管理发展而来，深受经济发展、科技水平和国家法律及政府政策影响，人力资源管理是管理学中的一个重要的领域，也是企业管理的核心内容。

人力资源管理作为对人力资源这种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，已经远远的超出了传统的人事管理范畴，它的直接作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策，对其进行有效开发、合理利用和科学管理。对于战略性人力资源管理，可以定义为:为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行战略化规划和管理。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在:改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发以及管理变革，它的目的是通过确保组织获取具有良好技能和知识的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力。依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理是企业战略管理和人力资源管理的有机结合产物，是将企业战略管理的有关理论和方法应用到人力资源管理中，将传统人事管理提升到发展战略的高度。

战略性人力资源管理的好坏由以下标准来衡量:

①高工作效率;

②高员工满意度;

③适度的人力成本。

人力资源战略管理的管理职能与传统人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入组织决策层，人力资源管理的规划和策略与组织战略相契合。“以人为中心”的“人本主义”管理思想得以体现，员工的自我价值和潜能被充分发挥，极大地激发了员工参与管理的积极性和主动性。

归纳人们对企业发展战略的认识，结合我国企业的具体情况，我们把企业发展战略定义为:企业发展战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。

目前，国内外的研究结果表明，制定和实施人力资源战略的过程实质上是一个综合性很强的管理过程，管理人员通过不断推进的活动过程实施战略，包括组织设

计、确定人员配置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效等。

哈弗大学的迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略，主要为：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。

企业发展战略类型主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。结合CN公司目前所处的发展阶段和内外部环境，公司的未来的发展战略选择了集中式成长战略与纵向整合式成长战略结合的方式，企业在区域经济发展的时代机遇下，不断扩大市场，抓住发展机会，在现有产品和服务的基础上，精耕细作，并有计划有步骤地，向企业产品和服务的上下游产业延伸，逐步的涉入广播通讯行业的内容提供业务领域。

人力资源战略是企业经营战略中的职能战略中的一种，企业的任何战略的目标完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可以发挥最大的效用。根据奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企业基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略的配合

第四篇：入党的特殊时期

党史知识：入党的特殊时期

我们党的历史上，有些时期有预备期，有些时期则没有预备期；有些时期入党时间从党员大会通过之日算起，有些时期入党时间则从党委批准之日算起，情况不尽相同。这样，在不同的时期，党龄的计算就有了不同的情况。

1921年7月1日--1923年6月9日，入党时间为上级党委批准之日，无预备期，党龄同时开始计算。

1923年6月10日--1927年4月26日，入党时间为上级党委批准为预备党员之日，党龄从转正之日算起(转正之日等于入党时间加预备期;劳动者预备期三个月，非劳动者六个月)。

1927年4月27日--1928年6月17日，工人、农民、手工业者、店员、士兵入党时间为上级党委批准之日，无预备期，党龄同时开始计算;知识分子、自由职业者入党时间为上级党委批准之日，党龄从转正之日算起，预备期三个月。

1928年6月18日--1945年4月22日，入党时间为上级党委批准之日，无预备期，党龄同时开始计算。

1945年4月23日--1956年9月14日，入党时间为上级党委批准之日，党龄从转正之日算起。工人、苦力、雇农、贫农、城市贫民、士兵预备期六个月;中农、职员、知识分子、自由职业者一年；其他人员二年。

1956年9月15日--1969年3月31日，入党时间为党员大会接收为预备党员之日(须经上级党委批准)，党龄从转正之日算起，预备期一年。

1969年4月1日--1977年8月11日，入党时间为上级党委批准之日，无预备期。党龄同时开始计算。

1977年8月12日--1982年9月5日，入党时间为上级党委批准为预备党员之日，党龄从转正之日算起，预备期一年。

1982年9月6日至今，入党时间为党员大会接收为预备党员之日(须经上级党委批准)，党龄从转正之日算起，预备期一年。

第五篇：浅谈人力资源战略

浅谈人力资源战略

“百年大计，以人为本”。人是万物之精华，人是现代企业的第一资本，人才问题是企业兴衰成败的关键。一个企业，乃至于一个国家，一个民族的兴衰，无不与人才的选、育、用、留紧密相联。

当今市场的竞争，是核心竞争力的竞争，根本上就是核心人才的竞争。人是生产力中最活跃的因素，是企业的宝贵财富。因为 除了“人”这种资产外，所有的资产都是商品，竞争对手最终都能将那些资产弄到手。只有重视和珍惜“人”这种独特的资产，企业方能永葆生机，长盛不衰。

培养人才更要制造人才 俗话说：“挖人才不如培养人才，培养人才不如制造人才”，纵观国内外知名企业的成功之道，无不把人才培养与培养人才作为第一要务来抓。在这方面，松下电器、IBM、GE堪称业界楷模。IBM的创始人老沃森认为：“教育的目的和实质是为了造就人才„„‘培养优秀人才’是公司至高无上的使命。”为此，IBM长期坚持对职工进行终身教育，每年花在员工培训上的费用约7亿美元，而且不论是现职人员，还是即将退休或已离开公司的人员都有是公司进行终身教育的对象。终身教育活动渗透到第一个员工的一言一行之中，从而真正把公司方针灌输到员工心底。这一方面始终保持了员工的素质；另一方面公司声誉日以渊博，影响不断扩大，使IBM的“蓝色风暴”在世界各地不断掀起。

被誉为日本“经营之神”的松下幸之助认为：“培养人才是当务之急„„公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具„„企业各方面的钱都可以省，唯独研究开发费及培训费绝不能省。”因此，日本顾客中流传着这样的评价：“别家公司输给松下电器，是输在人才培训上。”

而被誉为“全球第一CEO”的杰克.韦尔奇之所以能在短短20年时间里，使GE品牌价值达到4500亿美元，增长30多倍。其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。“GE不仅是生产产品的，更是‘生产’人的。”

上述企业的成功经验表明：培训和学习是企业的主要源动力。一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化行动的能力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，提供给员必要的知识技能及其他方面素质培训和教育的机会，不断调整整个企业人才的知识结构，才能在不断“变化”的挑战中立于不败之地。

企业需要实施人才培训计划

人才是一种再生资源，更是一种战略能源。因此，人力资源部的使命就是成为“以人为本”，“总成本领先”战略使命的推动者与执行者，将人力资源作为“软资产”，“智慧资产”纳入公司的财务管理体系。像农民，像园丁一样选好种子，辛勤耕耘，经营好自己的人才“责任田”与“后花园”。因此，企业人才培训一定要有计划予以实施。

首先，企业招人、选人，从第一关就是把种子选对，按照公司的标准与要求，优化精选具有“耐干旱，耐瘠薄，耐盐碱”的“向日葵型”人才，把第一个纽扣扣准，招到合适的人，放到合适的岗位并加以培养。

企业也是一所大学，要做百年老店，就要成为一所培养人才、制造人才的学校。桃李满天下，基业长青，就必须将企业文化的基因注入到每个员工的血液中，像长青藤一样永远奋进，永葆青春。

其次，企业在人才培养和人力资源规划方面也要像园丁一样掌握人才栽培要点，适时播种、确保全苗、适度密植，及时除蘖、合理施肥、防治害虫。此外，在人才育苗期，拔节期和收获前都要及时而彻底地除掉各种“杂株”。在收割、捆扎、晾晒、运输、脱粒和贮藏过程中，都要严格防止混杂，以确保种子纯度不受任何影响。

如果一个人力资源管理者对企业未来没有清晰的规范和敏锐的洞察力，那么企业员工虽可能有所发展，但肯定不会按照他所规划的“美好蓝图”健康成长。只有用“为眼金睛”选到优良的种子，园丁才能从工作中获得价值。同样，企业管理者，在培养员工时，也要作整体考虑，当你的员工在工作中出现问题时，你要么医治他，对每个工作细节进行“修剪”，使他逐渐接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。同时作为一名管理者，你还要时时防止“病虫”，防止各种有害思想和不良风气对组织和个体的“侵袭”和“传染”，做好“防火墙”与“隔离带”，并加强与员工的沟通和交流。当然，当你决定雇用一名员工，特别是重要岗位的员工后，企业设立严格的试用工期，也是一个重新评价员工的好方法，苗圃里的园丁称这个步骤为“防止病虫害”。如果管理者发现自己在雇用员工上出现了错误，应该采取措施，而不要将时间浪费在自己的直觉上，为期待错误的自动化解寻找理由。如果不慎将品质恶劣的人安排到重要的职位上，企业为之花费的机会成本可能是一个天文数字。因此，管理者应当机立断铲除内部“害虫”以防患于未然。

企业应当建立人才培训机制

机制的建立，给员工搭建了一个公平竞争的“平台”。企业用人原则就是赛马，企业搭台，人才唱戏，机会均等，机会永远存在，关键看本人的表现。能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角、还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。企业好比一个大草原，在这个广阔的天地里，谁能纵横驰骋，横刀跃马，关键在于练好内功，扎实马步。企业的用人原则要能者上，平者让，庸者下。认同感，与企业荣辱与共、同舟共济，忠诚、信用、正气、忘我、竖毅、理想、聪慧、执着、拥于奉献，自强不息的德才兼备的人才，才能成为企业的中流砥柱。

企业可以采用“扁平化管理”模式，采取“师徒制”方式来实现管理的扁平化。通过师带徒，结对子，新手和新员工都能很好地适应工作环境，工作也能很快上手，程序化和规范化。程序公的事情也能够得到高效的处理。师徒制形式的传授，不仅可以消除人与人之间的隔阂与戒备心理，也增加了大家庭的感觉，形成心往一处想，劲往一处使的局面。同时，扁平化管理也可以快速地培养一大批人才，而培养的人才都有能起到独当一面的作用，为企业快速扩张打下了良好的基础。

尊重知识，尊重人才，企业对人才保持永久的渴望，给予充分的发展空间，让适合的人在合适的位置。刘邦用人唯贤，因才录用，不求全责备，成就了汉代伟业。孔子云：“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”。尺有所短，寸有所长，千里马常有，伯乐也常有。人才的成长需要有一个良好的环境，需要有一套建全的培训机制。

工作目的不是以牺牲人性追求物质利益，而是通过工作达到物质和精神两个方面的满足，让劳动者感到自我价值的存在。企业应激励和推动每一个员工最大限度地发挥潜能，实现自我，成为强者，并营造一种开放式的团队环境来体现和尊重员工价值。