东阿阿胶审计报告

第一篇：东阿阿胶审计报告

曹 亮 何 瑞 唐文星 陈鑫 曾广斌

李仲冬王小亮

小组成员

目录

一、公司简介

公司地处的东阿县做为阿胶发祥地，生产阿胶已有两千多年的悠久历史，故有“阿胶之乡”的美称。公司前身是全国第一家阿胶国营生产企业，发展至今已成为拥有1个核心公司8个全资或控股子公司的现代化中药企业。公司下属5个养驴基地、3个生产分厂，生产以阿胶为主的中成药、生物制剂、保健食品等6个门类70余种的产品，年产能1.8万吨，阿胶产品年产量、出口量分别占全国75%和90%以上。公司“东阿”牌阿胶在阿胶制品中唯一荣获传统药“长城”国际金奖，并被认定为中国驰名商标。

区域：山东省 所属行业：医药生物 董事长：李福祚 董秘：吴怀锋 总经理：秦玉峰 独立董事：刘洪渭、汪海、吴世农 注册地址：山东省东阿县阿胶街78号 办公地址：山东省东阿县阿胶街78号 控股股东：华润东阿阿胶有限公司 主营业务：经营和销售医药、化工和轻工产品 主要产品类别组成：

1、中药（阿胶及阿胶系列中成药、其它中成药）

2、生物工程药品

3、保健食品及食品 产品的主要剂型： 胶剂、合剂、煎膏剂、糖浆剂、胶囊、颗粒剂、注射剂（水针剂、粉针剂）、软胶囊。

主要产品品种：

截止到2005年12月，由国家批准的药品、保健食品和生物制品共有47个品种。其中阿胶系列药品16个,非阿胶系列药品13个，阿胶系列保健食品17个，生物药品1个。otc药品20个：甲类otc7个，乙类otc12个；处方药10个。

证券简称：东阿阿胶

曾用名：东阿阿胶->s阿胶->东阿阿胶

主承销商：大鹏证券有限责任公司

上市保荐人：大鹏证券有限责任公司,天同证券有限责任公司 信息披露：中国证券报、上海证券报、证券时报 历史沿革：

山东东阿阿胶股份有限公司(以下简称本公司)是经山东省体改委1993年2月3日鲁体改生字［1993］第25号文批准,以山东东阿阿胶厂为发起人改组设立的。本公司于1996年7月29日经中国证监会批准在深圳证券交易所挂牌交易。本公司原注册资本139,730,556.00元,2000年8月本公司经配股及转增股本后增至209,595,667.20元,2001年4月15日经股东大会批准以资本公积每10股转增3股后股本增至272,474,366.00元,2004年4月29日经股东大会批准以2003年末的总股本272,474,366.00元为基数,向全体股东每10股送2股并以资本公积转增3股后股本增至408,711,549.00元。本公司于2007年5月31日完成股权分臵改革以现有流通股本287,630,164股为基数,用资本公积金向方案实施股权登记日登记在册的全体流通股股东转增股本,流通股股东每持有10股流通股将获得4股的转增股份。本公司现有注册资本52,376万元,股份总数523,763,614股(每股面值1元),其中有限售条件的股份为121,360,146股,无限售条件的股份为402,403,468股。

二、短期偿债能力分析

1、指标选取

影响企业流动性与短期偿债能力因素主要包括：流动资产、流动负债、营运资金、现金流量，所以本组对短期偿债能力分析选取的指标有：流动比率、速动比率、现金与流动负债比率3个指标。

2、数据调整 篇二：东阿阿胶投资分析报告

东阿阿胶投资分析报告

（一）(2013-04-29 11:18:28)1.主要产品及市场供需 1.1.主要产品 东阿阿胶公司核心业务越来越集中于阿胶及系列产品。随着其他业务的不断剥离以及特别是阿胶类产品收入规模的快速上升，阿胶及系列产品占主营业务收入的比例也从2005年的64.33%快速上升到2012年的94.84%。阿胶及系列产品主要包括：阿胶块、复方阿胶浆、桃花姬等保健食品。

阿胶产品传统以女性消费者为主，主要定位于补血，公司顺应市场需求并积极调整策略，近些年明显向大健康方向发展，但并不同于很多产品“吃出来的健康”定位，更是“吃出来的美丽”（补血养颜），在众多的保健品产品中，具有相对独特的定位。1.2.市场供需

市场需求明确并规模较大。在东方的女性中，补血市场长期存在，并由于历史流传以及确切功效等原因，对传统阿胶类的补血产品更是认可。另外，随着社会的发展、高收入人群的增多，美容养颜是一个更大的市场，超过补血市场的规模。

原材料原因导致产品长期供应不足。由于农业机械及微型车在农村的大量普，阿胶的主要原材料驴皮供应日益减少真实存在，阿胶相关产品产出规模小，目前逐渐向中高端市场迁移。原材料资源争夺较激烈，驴皮的价格2011年、2012年分别上涨30%、40%左右。2.行业特点及竞争态势 集中度高。目前是几家大公司垄断大部分市场和利润，明显的三级金字塔结构：一家规模最大的，几家规模相对较大的以及众多鱼目混杂小公司。市场竞争相对缓和，主要厂商的毛利率较高。

品牌溢价。补血产品，特别是美容养颜产品，消费者非常重视品牌，并愿意付出一定的溢价。

文化传承。中药产品，文化的传承对消费者产生较大影响，特别是阿胶是具有上前年历史的产品。

低固定资产。明显区别于资金密集型、劳动密集型公司，资产规模小，产品的附加值很高。

存货零成本甚至负成本。类似于高端白酒，不担心产品卖不出去，甚至存的时间越长，价值越高。这样可以有效进行供货，很大程度上控制市场供给，稳定市场价格。有这样属性的产品非常少。

原材料驴皮供应不足。驴皮的供应不足限制了很多厂商的进入，并且未来一些小的阿胶企业甚至会消失；最后，很多程度上是谁控制了驴皮，谁才能长期生存。3.竞争优劣、劣势分析

华润间接控股上市公司，不存在控制人变更风险。华润医药间接持有华润东阿阿胶有限公司57%的股权，另外43%由聊城国资委持有，华润东阿阿胶有限公司持有上市公司23%的股权，并不存在其他10%股份的持有人。目前东阿阿胶由华润系进行控制，虽然华润持股比例不高但由于华润系具有非常强的资产财务能力，不存在控制人变更风险。

管理层稳定且能力突出，管理风险不大。目前东阿阿胶总经理秦玉峰，进入东阿阿胶近40年，从基层、技术到管理人员，在阿胶这个行业耕耘多年，不但重视技术和质量，还重视前端产业链、阿胶文化宣传等，眼光比较长远，属于技术和管理的复合人才。

但从很多人投资者见面会看，秦玉峰对竞争对手不屑一顾，不重视市场竞争，并有夸大东阿阿胶功效的倾向。国企风格严重，管理层持股比例过低，需要跟踪观察是否利益不一致。5.财务表现以及背后的原因分析 5.1.运营收入

注： 自由现金流1：粗略估算的方式获得，并不考虑由于分红、利息的影响，由于东阿阿胶基本没有利息支出，这个指标更合理。

自由现金流2：在自由现金流1的基础上，减去分配股利、利润或偿付利息支付等，由于连续股利分配政策的变化影响股价，并且一些公司的利息支付规模较大，必须得考虑。如果自由现金流2长期为负，必须进行融资来维持公司运营。6.相关重点问题分析 6.1.关于原材料驴皮 没有人具体知道我国毛驴存栏量及每年的出栏量，但毛驴的减少还是可以确实能感受到的，我小时候家乡有很多毛驴，现在都消失了。东阿阿胶驴皮的收购主要有三个渠道：一是在17个养驴基地的合作社进行收购，约占20%；二是进口（目前唯一拥有进口许可证），约占15%；三是市场收购，约占65%（网友调研）。目前来看，东阿阿胶什么垄断驴皮资源85%的说法是不正确的甚至只是一种忽悠，东阿阿胶65%的驴皮能从市场上收购，别的企业也可以。

东阿阿胶3000吨的阿胶块产能，都基本没有满产过。2007年大约2500吨产量，随后2009年2018吨、2010年2027吨、2011年1996吨，产量呈下降趋势。

东阿阿胶“以肉谋皮”策略，几乎是拯救整个行业。东阿阿胶是全国最大的驴肉供应商，目前驴肉销售还是亏损，2012年仍亏损1千多万，但这种代价是值得的，这也是东阿阿胶的优势，这也是同仁堂等难以做到的。如果驴肉向高端餐饮、超市等做好些，是有希望扭亏的。6.2.关于阿胶块涨价

阿胶块是所谓价值回归，一是一种营销策略，二是要弥补迅速增长的驴皮价格，不得不涨价。

近几年，驴皮每年增长30-40%，有一定的成本压力。2012年驴皮大约一吨8万元（一公斤驴皮80元），3公斤驴皮熬1公斤阿胶块，1公斤阿胶块的成本就是240元，占出厂价20-25%，驴皮涨价40%，就需要阿胶块出厂价涨10%左右，才能保持稳定的毛利率。

阿胶块经过大幅上涨后，涨价幅度必然会放缓，一是竞争的加剧，保持那么高的毛利存在困难；二是根据草根调研，东阿阿胶自用率达80%，提价必然影响消费，像2011年，大幅提价后，销量严重下滑。

但未来数年，阿胶块出厂价提价到2000元/ 公斤也是有可能的，高价格往往来自于稀缺，并且阿胶块慢慢变成一种奢侈品或者品牌象征，公司大力发展相关的衍生品。6.3.关于终端代客熬胶

阿胶块需要客户购买后自己熬制，配料工序相对复杂，跟现代的快时尚、年轻人生活习惯格格不入，很大程度上影响了部分潜在年轻人消费者的需求。

但如果不是买的原色原味阿胶块，阿胶看得见摸得着的文化传承载体会受到极大影响，所以我很看好东阿阿胶推出的终端代客熬胶活动。2012年9月中旬在全国各地推进启动，全国选出12000家熬胶的终端，很多药店都是店长都亲自熬胶，既传承了文化，又方便了顾客。篇三：东阿阿胶报告

【公司简介】 历史沿革：山东东阿阿胶股份有限公司前身为山东东阿阿胶厂，1952年建厂，1993年由国有企业改制为股份制企业。1996年成为上市公司，同年7月29日“东阿阿胶”a股股票在深交所挂牌上市，系国内最大的阿胶及系列产品生产企业。隶属央企华润集团。

企业概况：现有员工5420人，总资产35.98亿元，生产经营中成药、保健品、生物药等5大产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。优势特色：“一水”、“两宝”“三千年”。

①一水：东阿地下水。系泰山、太行山两山山脉交汇的一股地下潜流，“性趋下、清而重”, 比重高达1.0038，并融入20余种益于人体健康的微量元素及矿物质。用此水熬制阿胶，分子量小、纯度高、利于去杂提纯和药性发散。《水经注》、《梦溪笔谈》等大量典籍多有论述。②两宝。国家级保密工艺。东阿阿胶传统制作技艺精湛，有近百余道，历经千年历炼传承，制定了全国首部《阿胶生产工艺规程》和《阿胶生产岗位操作法》，被列为国家级保密工艺，秦玉峰先生被认定为国家非物质文化遗产阿胶技艺现今唯一传承人。而在近代传承传统工艺精华，创新发展方面首创蒸球化皮、微波干燥晾胶、重点工序自动控制、远红外烘干及紫外线杀菌、微波干燥技术、dna指纹图谱鉴别阿胶真伪等多项专有技术工艺，以20余项专利技术领跑时代。国家级保密配方。福字阿胶为国家保密品种。复方阿胶浆为国家秘密技术产品，全国医药行业十大名牌产品、全国十大畅销中药、滋补中药第一,畅销全国30年，累计销量超过120亿支。

③三千年。东阿阿胶具有三千年的历史，文化底蕴极其丰厚。《本草纲目》载：“阿胶，本经上品，弘景曰：‘出东阿，故名阿胶’”。公司地处阿胶发源地东阿县，拥有国家原产地标记注册认证及国内阿胶行业唯一代表性传承人资格。“东阿”阿胶汉唐至明清一直是皇家贡品，历代《本草》皆将其列为“上品”，誉为“圣药”。千年临床及现代科学检测证实，阿胶具有补气养血、滋阴润燥、化痰清肺、调经安胎、改善睡眠、强筋壮骨、延缓衰老、美容养颜、增强免疫力、提高耐缺氧、抗疲劳、抗休克、升高白细胞、抑制肿瘤等多重功效，系中医治疗血虚的首选之品，我国首部药物学专著《神农本草经》称“久服，轻身益气”，3200余首古代经典名方为新产品开发提供了强大的资源支撑。作为“国家级非物质文化遗产项目”及“中华老字号”，东阿阿胶以生命科学熔铸，以人文哲学渗透，凭借其广泛的药用滋补价值及深厚的文化底蕴，成为中华医药瑰宝中的一株奇葩。000423 佳企业、山东省中药现代化科技示范企业、“中国最具生命力的企业百强”行列，连续7次入围“中国最具发展力的上市公司50强”。连续三届蝉联中国药品品牌榜补益类第一名，第二届中国最具竞争力医药上市公司20强，荣获山东省首届省长质量奖，生物药瑞通立和百杰依均获山东省科技进步一等奖。东阿阿胶在国内十大补血品牌中“第一提及率、最常服用率、尝试率、品牌忠诚度等7项指标高居榜首。

荣获全国中药行业排头兵，全国信息化融合50强，最佳雇主企业，国家综合性新药研发技术大平台（山东）产业化示范企业，中国企业教育百强，全国科普教育基地，中国医药质量管理明星。2010年销售收入24.64亿元，净利润5.94亿元。发展战略：集中优势和资源，聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，实施主业导向型的单焦点多品牌发展战略，打造阿胶高端品牌形象，回归阿胶上品价值、回归主流人群，延伸产业链条，通过继承、创新引领阿胶行业发展，产品现代化、市场国际化和资源全球化进程，实现从优秀到卓越的跨越。

肩负神圣的历史使命，我们将秉承“融古今智慧，创建康人生”经营理念，坚持员工与企业共同成长的发展观，把责任视为品牌之根、把品质视为品牌之本、把文化视为品牌之魂、把传播视为品牌之翼，聚焦“营销、原料、研发”三大重点，抢抓机遇，开拓创新，努力做大做强主导产业，打造中药滋补第一，构建滋补保健王国，为繁荣民族传统医药，开创人类健康新时代而不懈奋斗！

【公司基本情况】

山东东阿阿胶股份有限公司地处东阿县做为阿胶发祥地，生产阿胶已有两千多年的悠久历史，故有“阿胶之乡”的美称。生产经营中成药、保健品、生物药、药用辅料、医疗器械等6大产业门类的产品百余种，阿胶年产量、出口量分别占全国的75%和90%以上，远销东南亚各国及欧美市场。公司下辖一个核心公司，17个控股子公司。

行业地位：行业排行前三名(大牌、老牌、名牌)所属行业：中药(共46家公司)东阿阿胶流通市值在行业内名列第3，高于行业平均水平，高于市场平均水平

核心团队、职业经理人：五年以上,年龄在35-55岁,专业、高学历(德性韧性悟性)000423 上市时间：5-10年以上(看过去和现在可预测它的将来)1996-07-05发行1750万股，发行价5.28元 至今已上市15年

市场占有率：前3名

阿胶年产量、出口量分别占全国的75%和90%以上 因为占主营业务68%的阿胶系列产品的产量市场占有率为75%，所以该公司的市场占有率为第一。

行业发展前景：保健产品市场空间发展无限，可打造保健品第一品牌

据了解，首先前几年相比首先是经营管理山了一个新台阶,不会因为管理层之间的问题而影响公司的发展。其次是大股东的背景雄厚,未来使000423的行业整合空间增大,第三阿胶的产品结构发生了变化,走滋补保健这条营销主线更加贴近市场需求为公司的加速发展打下基础。公司的研发力量雄厚,使公司产品在补血领域占有率有望提升。保健品市场又是个潜力无限的市场，随着人们生活水平的提高和工作压力的加大，保健品的需求会越来越大，公司可在品质上下功夫，将其做大做强，争做行业内第一品牌。

市值规模：10亿以上 总市值332.0358亿

市值在中药行业中排名第三

每年创新及新的研发：每年２０％以上的更新

在项目立项和研发上，更多的与高校和科研院所进行密切合作，广泛开展产学研活动，加快技术创新速度和分散技术创新风险，实现技术优势互补、相互促进，以实现“1+1>2”的效果。

按照国家相关法律法规和管理办法，以中药、保健食品、生物工程药新产品为研发重点，大力开发中药、保健食品新产品、将生物工程药培育成公司主导产业。

在公司主导产品的基础上，完善中药现代化研究科研条件，设立中药现代化研究部门，000423 协调与科研院校的研究合作，对主导产品进行成分、药理药效、质量标准研究，使之符合国际标准，也是公司科研战略发展的一部分。

拓展计划：收购、并购、投融资

东阿阿胶拟转让医疗器械公司，逐步退出非主业资产。公司拟投资3亿元购买华夏银行“华夏理财-创盈资产池”理财产品，该产品投资范围包括但不限于国债、金融债、央行票据、公司债、企业债、短期融资券、中期票据、票据资产等金融资金或金融工具。

【公司财务状况】

【行业比较】

市场表现：比行业平均值高 000423 行业市值排名前：１０位 总股本１０亿以上篇四：东阿阿胶 基本面分析 东阿阿胶 基本面分析

一．产品消费特点

1、消费群体：

传统以女性消费者为主，主要用于补血。但男性同样可以服用，效果极佳。是一个小众市场产品。其一，还主要是作为一类药品，在滋养补血方面具有知名度，但在普通消费者的影响力小。其二，往消费大健康方向发展，还需要时间的经营。

2、消费的季节性：

年份不久的阿胶块食用会上火，再加上它的滋补特性，消费旺季是四季度和一季度，二、三季度是消费淡季。在阿胶公司来说，只要渠道是顺畅的，那么一、四季度出货量大，二、三季度出货量小。阿胶浆主要用于医院，季节性不如阿胶块那么明显，一般9月后是旺季。公司往消费品方向大力发展的桃花姬等产品，季节性更弱。二.行业竞争格局

1、消费者市场

就整个滋补补血市场来说，是个小众市场，市场空间有限。公司正在做两件事。一是做大阿胶的市场，二是往消费大健康方向发展，做大产品品类。在做大阿胶市场方面，引进了太极、同仁堂等公司；这个事情市场争论很大。我是支持这种做法的，东阿阿胶想要做大阿胶市场，但就公司自身的销售能力和渠道影响力不足以单独撑起一个大市场；而其他传统做阿胶的厂家及一些当地小厂，比较不守规则，比如掺杂马皮等，做出的产品不合格，消费者反映吃起来很有腥味，严重破坏阿胶在消费者心中的地位。引进这样具有在销售和渠道上都具优势的厂家，并且他们传统以来的产品品质是具有保障的。这对做大阿胶市场有好处。东阿阿胶只要保证自己在阿胶行业内的龙头地位就是最大获利方。所以，关键观察东阿阿胶的行业龙头地位是在加强还是削弱。

细分市场建设，分为otc、院部、保健品，这三块从去年7月开始已经独立运行。otc动作阿胶块等产品，院部主要以阿胶浆、安宫止血颗粒颗粒为主，保健品是像桃花姬等等的产品。otc，这个市场动作得很好，甚至知名像云南白药这样的公司都向东阿阿胶学习otc市场动作和生产质量管理体系。院部，目前这一块不够强，院部目前配备人力不到200人，人力太少，估计要1000人以上才足以覆盖全国的主要的医院市场。做医院必须要医药代表的人

数到位。

保健品方面，是未来发展的重要方向。桃花姬前期在全国主要城市搞宣传，但效果不理想。后又收缩至北京市场，根据前期试战点的经验修改了产品包装规格，从前几个月的情况来看北京市场试点不错。需要观察公司什么时候进行全国复制推广。

2、阿胶行业的竞争

阿胶产销量及影响力最大的有东阿阿胶、福牌阿胶、同仁堂阿胶等等。其他杂牌阿胶大大小小500多家。新版gmp及新的阿胶行业标准，将会使行业集中度大大提高，去除很多的杂牌阿胶厂。按秦玉峰的说法，3年后阿胶行业就3—5家公司。阿胶的产品在新版gmp里属于非无菌类产品，认证最后期限是2015年年底。

阿胶块的行业总产量（真阿胶块）三千多吨，东阿阿胶目前产量1600吨，实际销售1400吨左右。近两年不足1400吨。2001年央视曝光福胶马皮事件以前，福胶是行业龙头。自那次事件以后，福胶一直走下坡路，成就了东阿阿胶。东阿阿胶目前是行业龙头企业，行业唯一上市公司。销售行业47%的阿胶块。

3、原材料供应

阿胶块的原材料：驴皮，辅料：冰糖、黄酒、豆油。阿胶浆的原材料：阿胶、红参、熟地黄、党参、山楂，辅料：蔗糖。

可以看出，阿胶块及阿胶浆的主要原材料就是驴皮和中药材，对原材料成本的关注主要就是关注它们。

（1）、驴皮 驴皮的现状是，国内驴皮价格节节攀升。驴皮最近两年两次大幅度上涨，去年上涨45%，今年上涨40%，估计已达每公司63元，计63000元/吨；进口驴皮80000元/吨。再来一次27%的涨价，东阿阿胶手里的唯一驴皮进口权就可以起作用了。目前是每月进口一货柜。进口驴皮另也存在防疫方面的问题。秦总讲，现在东阿阿胶把驴皮的收购网点延伸到了屠宰点，而往年只做到驴皮贩子；对驴皮收购，就是有了就收，价格好商量，今年的驴皮价格还在上涨；等别的公司收皮的时候，就会发现市场的驴皮少了，这个驴皮的储存是有计划的。

由于驴存栏量的限制，加大驴内的收储，相应地就会增加竞争对手的成本以及降低竞争对手的产量。

原材料上涨的成本压力一直是通过产品涨价转嫁给消费者，但今年以来，出现终端涨不动的情况，实地调研终端销售价格有部分下降。

龙头的价格涨不动，也给处在中间的产品更大的压力。最新消息，同仁堂阿胶从540涨价到680元/kg，提价25.92%。只要东阿阿胶保住其龙头地位，最终受益者是它。

（2）、中药材

这个可以关注相关的中药材贸易发布的指数，在网上就很容易拿到。经过前几年的中药材上涨后，现在中药材是降下来了。这对阿胶浆的生产成本起到了一定的缓解作用。

4、新进入者及替代品 由于阿胶是个小众市场，需要有实力的公司来一起把这个市场做大。对于具有销售和渠道实力，且不掺假，品质过硬的企业的进入，我是持欢迎态度的。

替代品方面，磁补补血具有非常多的替代产品。就看哪个产品在消费者心中的位置高。做大阿胶这个产品的市场和它的影响力是关键。

三．公司经营管理

1、生产研发

具有国家级保密工艺。阿胶行业中除东阿阿胶外，其他阿胶块基本上都存在一定程度的气味儿问题。东阿阿胶是阿胶产品行业标准的制定者。

质量管理一直做得不错，多年来，从来没有关于公司产品真正的质量问题曝光出来。

秦玉峰自己是从基层工人做起来的，公司的生产质量管理在医药行业都是做得好的，知名如云南白药都到公司学习生产质量管理。

设备方面，阿胶块的设备相对简单，使用年限更长；阿胶浆的生产设备相对昂贵，使用年限相对较短。新的阿胶产业园投产，生物医药上线后将改变这种情况，固定资产投入及更新换代可能会加大。

2、销售

销售和市场这一块一直是公司的弱项。缺少一个领头的人。传闻正在招聘具有宝洁和中美史克背景的人来挑这个担子。

其中，otc做得不错，程继忠加入后的控制营销植入了公司的营销体系。2011年过激提价60%后，程继忠去了九芝堂。otc方面做得不足的是药店终端，店员

首先都会推其他品牌，东阿阿胶一般都被锁在后边的柜子里，如果客户不懂阿胶的话，就会被店员推荐购买了其他品牌的产品。究竟是加强品牌拉动销售还是让利店员推动销售，这是个有争议的话题。

医院销售，较弱，目前人员配备不到200人。如果想要覆盖全国主要的医院，至少需要1000人的销售代表队伍。复方阿胶浆需要全国医院铺货才能放量。

保健品，正在大力推广，但并不顺利。如主推的桃花姬前期在全国主要城市试点结果不理想，后又收缩至北京。在北京做得不错。往全国铺开一个新产品具有不确定性。

前几年利润的连年增长，主要来自于阿胶块价值回归战略，提价所致。阿胶浆的销售量增长也不错，但阿胶浆的提价受限制。

阿胶块终端已经出现提不动价格的情况了。知名如茅台飞天都出现提不动价格。秦玉峰临时股东会上提到几年都不再提价了，最起码说明今后只能小幅提价了。缺少了阿胶块提价这一主要的利润推动力量。阿胶浆预计明年终端提价30%，但出厂价不可能提这么高，需要给中间商留一定空间，阿胶浆提价很难；桃花姬等产品还正在做市场开发，销售量还很小。没有接棒的产品。估计公司近几年难以复制前几年的高增长。但由于阿胶块的提价能力仍然存在，虽然幅度较小，阿胶浆可以做全国覆盖放量，保健产品正在有序推广。东阿阿胶的确定性大于市场上大多数公司。

3、财务情况

财务情况绝对的好。钱多，但公司没有合适的渠道投资，只是存银行拿利息或做短期理财产品。

股权分布、管理层激励

华润旗下的华润北药投资有限公司和聊城市人民政府国有资产监督管理委员会共同持股的华润东阿阿胶有限公司，通过该公司持有上市公司23.14%股权。股权比较分散。

董事会决策方面，华润系占优势。公司经营服从于华润系的决策，需要关注华润的相关决策信息。

公司2010年4月发布中长期激励实施办法。提取办法：依据公司经注册会计师审计的年度报告，若本年度净资产收益率达不到10%，则不提取激励基金；若本年度净资产收益率达到10%及以上时，则由薪酬与考核委员会基于劳动力市场对标、经济增加值（eva）测算等因素进行审核，确定提取比例，计算应提取的激励基金总额，报董事会批准，但提取额的增长率不超过净利润增长率。激励基金在本年度成本中列支。

中长期激励计划每期实施周期为四年，每三年为一个评价周期，滚动进行。中长期目标激励分为三部分，其中 1/3 作为基于评价周期第一年（t 年）业绩 四．公司核心竞争力

阿胶这个产品3000年的历史形成了这么一个好品牌。东阿阿胶在阿胶行业里处于龙头地位。生产工艺最好，做出产品味道最好。公司需要继续确保行业龙头地位，做大阿胶产品品类，做大阿胶产品市场。市场销售方面需要加强。毕竟这个行业的品牌地位不如茅台在白酒行业那样的位置；大健康产品更需要销售不一样的销售力量。

五.政府关系

山东三珍，阿胶、海带、胶东参，其中阿胶推举的是东阿阿胶。但阿胶毕竟是一个小市场产品，与各地方政府对白酒的支持力度，阿胶的支持力度还较小。六.机会、风险

1、机会方面，公司已经充分挖掘，就引用公司的描述：

医药行业保持快速稳定增长：随着社会保障制度的逐步完善，公共卫生体系建设提速，疾病预防控制体系的完善，医疗卫生基础建设的加强和新型农村合作医疗制度的建立，为医药经济的快速发展提供了十分有利的市场契机，医药经济将保持较高发展速度，但竞争将更加激烈，结构调整将进一步加快。健康产业成长空间广阔：随着人们生活水平的提高，以及生活方式的改变，对健康产品的需求急剧增加。以生物科技为先导，涵盖医疗卫生、营养保健、健身休闲等功能的健康产业将成为21世纪引导全球经济发展的重要产业。近年来，我国健康产业发展十分迅速，市场容量不断扩大，在国民经济中的比重不断上升。

消费升级和老龄化加快带来长期需求增长动力：2010年我国人均gdp已达3800美元，正处于消费升级的阶段，人们对医疗保健的需求有明显增加。与此同时，人口老龄化加快，老年人慢性病的日常护理等也促进了对健康产品的需求。

2、风险方面，公司提出两点：

原料风险：国内毛驴存栏量在缓慢递减，而公司对驴皮资源的需求却日渐递增，为推进公司的可持续发展，公司采取了建立养驴基地发展养驴业的应对措施以减缓驴皮资源的下滑趋势，但仍面临着不能满足阿胶生产需求的风险。

政策风险：国家政策对药品最高零售价格进行限制，而药品的原料价格却不断上升，双向拉伸致使企业利润被进一步压缩。篇五：东阿阿胶调查报告

东阿阿胶调查报告

院系名称 商学院 姓 名 x x x 学 号

xxxxxxxxxxxxx 专业班级 xxxxxxxxx 指导教师 x x x 20xx年 x月 x 日

一、简介

山东东阿阿胶股份有限公司 公司简介：山东东阿阿胶股份有限公司始建于1952年，1993年股份制改造，1996年“东阿阿胶”深圳a股成功上市。公司下辖一个核心公司，17个控股子公司，现有员工5100余人，总资产31.17余亿元，总市值230多亿元.产31.17余亿元，总市值230多亿元。

经营范围：生产经营中成药、保健品、生物药、药用辅料、医疗器械 经营范围：生产经营中成药、保健品、生物药、药用辅料、医疗器械等6大产业门类的产品百余种，阿胶年产量、出口量分别占全国的75％和90％以上，远销东南亚各国及欧美市场；复方阿胶浆为国家保密品种、全国医药行业十大名牌产品、全国十大畅销中药、名列全国扶正药第五，畅销全国30年，累计销量超过120亿支。

二、市场融资（募集资金情况）

（一）实际募集资金金额、资金到位时间

经中国证券监督管理委员会（证监许可[2008]833号）文核准,公司公开发行认股权证事项已实施,并于2008年7月10日公告了《权证上市公告书》。公司向本次发行认股权证股权登记日登记在册的全体股东以10:2.5的比例免费派发百慕大式认股权证，共计130,940,903份，认股权证行权比例为1:1，行权的初始价格为5.50元，经除息调整后的实际行权价格为5.434元，截至2009年7月17日交易时间结束时，共计130,257,923份认股权证行权，共募集资金人民币707,821,551.24元，扣除与发行有关的费用人民币10,960,289.24元，公司实际权证行权募集资金净额为人民币696,861,262元。

（二）以前年度已使用金额、本年度使用金额及当前余额 募集资金于2009年7月22日到位，不存在以前年度已使用金额。截至2009年12月31日止，公司募集资金尚未使用的金额为696,861,262元。募集资金专户余额为700,594,986.43元，其中，募集资金结余696,861,262元，专户存储累计利息扣除手续费3,733,724.43元。截至2009年12月31日止,本公司以自筹资金预先投入募集资金投资项目的金额为人民币20,068万元。2010年4月21日，公司第六届董事会第十四次会议审议通过了《关于2009年度募集资金存放与使用情况的专项报告及置换已投入募集资金投资项目自筹资金》的议案，并于2010年从募集资金专户划转公司预先已投入募集资金投资项目的自筹资金。

三、行业发展

在保健品是长竞争如此激烈的情况之下，东阿阿胶凭借其显著的竞争优势，始终稳居前列。

2008年：2008年一季度，在19城市总体市场上，东阿阿胶集团的东阿阿胶，其以超过三分之一的市场份额高居19城市总体市场榜首。而福牌阿胶在19城市市场份额在逐年上升，2008年一季度的排名较上年同期上升了1位，排在第三位。2009年： 在京沪穗居补血市场首位的，均为山东东阿阿胶集团的东阿阿胶，市场份额都超过30%。在北京市场，前4品牌均为山东东阿集团产品；而在上海市场，福牌阿胶挤进前五；广州市场居第二位的阿胶块，有8个企业生产，包括同仁堂、辅仁药业、山东华信等，但合计份额仅为东阿的1/4。东华信等，但合计份额仅为东阿的1/4。

四、历年业绩 东阿阿胶历史经营数据 净资产收益率净利润(万净利润增长主营收入(万主营收入增长净利润(%)元)率 元)率 率 1994 20 1,568.00 13349 12% 1995 15.88 1,722.00 10% 17713 33% 10% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 12.43 15.13 10.16 11.95 11.76 14.3 11 10.97 13.13 10.78 13.54 16.83 2,332.00 3,268.00 3,658.00 4,506.00 8,368.00 10,966.00 8,681.00 9,681.00 13,139.00 10,969.00 14874 20580 35% 40% 12% 23% 86% 31%-21% 12% 36%-17% 36% 38% 15704 18956 22390 28026 40536 45202 56992 74772 88134 93817 107598 138136-11% 21% 18% 25% 45% 12% 26% 31% 18% 6% 15% 28% 15% 17% 16% 16% 21% 24% 15% 13% 15% 12% 14% 15% 1995年以来roe在10-16%之间波动，总体较为稳定，但2006年前大部分时间低于15%，稳健但未能显现出垄断性品牌突出的赢取超额利润的能力。05年后持续提升并在2007年突破16.83%，显现出新管理层的经营成效.主营收入除96年负增长和05年6%外保持两位数增长。净利润除02年、05年负增长外都保持两位数的增长，06、07年更加呈现加速增长的态势。净利润率大部分时间稳定在15%左右，提价的同时费用同步增长，对盈利的效应更多显现在主营收入的增长上。

东阿阿胶经营状况分析

五、股价表现 1、2009年12月31日阿胶股价25.8元，2009年底每股收益0.68元，对应pe38倍。2、2010年12月31日云阿胶股价51元，2010年底每股收益0.93元，年底的pe54倍。

3、股价从25涨到51元，涨幅是100%；pe38涨到51约涨34%。每股收益0.68涨到0.93涨幅为36%。4、2010年10月8日阿胶涨到61元，以25元计算，2010涨幅最高为61元，涨幅140%。在61元时按2010年9月的阿胶每股收益为0.64元，pe为95倍。

5、上证指数2009年12月31日为3277点，2010年12月31日2808点，全年跌幅为-14%。期间最高涨到3186点最低是2319，振幅达37%。

从阿胶近几年的股价变化来看，其股价波动还是比较大的。这说明其经营管理策略方面还是存在一定问题。

第二篇：东阿阿胶流程

 财产物资购置流程  购置申请

办事处（大区）根据工作需要，提出财产物资购置申请，注明所需物品名称、数量及价格，签呈核准。参考支持性文件《财物物资管理》。 批准

权责人根据授权审核批准，并转办事处， 购买

办事处据批准的申请报告购置物品，并将发票及相关证明转财务代表。 报销、登记

财务代表据发票及相关证明予以报销，并登记财产物资台帐。 记帐

财务代表将发票及相关证明交销售管理部，由销售管理部记帐。 对调价产品进行减帐处理  调价申请

办事处经理（商务代表）与客户签定合同，通过业务处理流程，形成应帐帐款后，因客户要求或市场需要，提出产品调价申请报告，明确产品调价原因、批次、数量及调金额，签呈核准。 批准

权责人根据授权审核批准，留、转销售管理部。 减帐、记帐

销售管理部根据批准的调价申请报告进行减帐处理，并转财务处。财务处根据批准的调价申请报告记帐。 产品配送流程

 销售管理部发货管理员根据合同审核处理流程形成的发货信息，开具提货单。如果运输方式为空运（或邮寄），则将提货单转交销售管理部承运员，汽运、铁运转交车队。 空运（或邮寄）：承运员凭提货单由仓库提货后，将货物通过济南航空公司（或邮局）寄出，并及时地电话通知经销商提货信息。承运员自航空公司（或邮局）取得运单（邮寄详情单），将复印件存档。

 铁运：车队凭铁运提货单由仓库提货后，同承运员将货物送至济南火车站。承运员办理火车发运手续将货物发出后，并根据随货同行联填写铁运大票。承运员自火车站处取得大票复印存档，同时将原件寄交经销商，通知经销商提货。

 汽运：车队凭汽运提货单由仓库提货后，由司机直送经销商处，取得经销商货物收到条。司机回公司后将收到条交销售管理部存档。 财产物资保管使用流程

 办事处对本办事处购置的财产物资应妥善保管和使用，发现丢失、非正常损坏及时查找原因，并要求责任人照价赔偿。

 财务代表每半年对办事处财产物资进行巡视盘点，对正常损坏及时报告。 权责人根据授权审核、确认，并将报告转财务中心作报损处理，同时财务代表冲减财产物资台帐。 短少破损(销售费用)减帐处理流程

 经销商收到货物后,将产品破损信息通知办事处经理(商务代表),由办事处经理(商务代表)查明、落实破损原因。

 如果是铁运原因，将破损情况报大区经理，由经销商进行索赔。经销商索赔成功，将索赔款项交销售管理部作减帐处理。如索赔失败，则将索赔结果通知办事处所在大区经理。

 大区经理将破损情况交销售管理部，进行审核。符合标准，销售管理部作减帐处理,否则，查明责任，由司机或业务员承担损失。责任人交款，销售管理部作减帐处理。                               销售管理部将破损单据、现金交款单交财务中心记帐。工资、奖金费用管理流程

人力资源部根据公司整体目标做出工资标准奖金预算计划,报呈总经理。总经理批签转销售管理部备案。

总经办人事部计算管理人员工资，并将奖金计算结果报销售管理部。

办事处提供业务考核信息，销售管理部提供销售回款及应收帐款信息，交人力资源部。由人力资源部计算市场人员工资奖金，并将计算结果报销售管理部。销售管理部负责将管理人员、市场人员工资、奖金发放。经销商开发和管理流程

办事处经理（商务代表）负责代理商、非代理商信息跟踪、收集工作，并及时审核上报大区经理。参考支持性文件《客户管理规定》。

大区经理将客户信息审核、整理并上报销售管理部。

销售管理部审核并组织召开代理商评估及非代理商策略研讨会。并将评估结果上报销售公司总经理，同时存档。

销售公司总经理批示交销售管理部.由销售管理部负责将批示信息传过大区、办事处经理(商务代表)，同时存档。

和代理商签订协议或将代理商转变为非代理商。和非代理商签订协议将非代理商转变为代理商。费用预算计划

配合公司制定的经营计划，营销中心制定市场费用使用计划；人力资源产制定工资计划，销售管理部制定人工费用、销售费用计划。

销售管理部根据上述三方面计划制定费用计划及部门分解计划，报销售公司总经理。销售公司总经理批签，转销售管理部。

销售管理部将市场费用分解计划交营销中心，营销中心据以制定季度、月度费用分解计划，交销售公司总经理批签。

销售公司总经理批、转营销中心，营销中心将信息反馈销售管理部。销售管理部将批准的费用计划存档。人工费用管理流程

商务代表（推广代表）将费用单据交办事处经理，办事处将审核后交大区经理，同时将自己的费用单据交大区经理。

大区经理审核办事处经理单据后交财务代表，同时将自己的费用单据交财务代表。

财务代表根据管理办法进行审核，并直接向大区经理、办事处经理、商务代表（推广代表）付款，并将权限外单据交销售公司总经理批签。

销售公司总经理批签后转财务代表核实，同意则由财务代表直接支付，否则由财务代表将单据退还报销人员。

财务代表将审核报销的费用单据交核算会计进行审核权限外交销售管理部经理审核，完毕将合理单据进行帐务处理，不合理单据由财务代表承担费用。让利减帐管理流程

销售管理部据应收帐款信息，每月对三个月内的回款进行让利计算（帐龄超三个月的回款无让利），并出据对帐单。

办事处经理（商务代表）核对核实对帐单并转经销商，由经销商出具让利财务财务收款证明，寄销售管理部。

销售管理部根据客户要求判断是否在货款中扣除。如扣除则销售管理部根据对方核实签章的让利对帐单作减帐处理，并交财务中心记帐。否则由财务中心据对方核实签章的让利对帐单将让利直接汇往客户帐户。 清欠管理流程

 销售管理部将6个月以上的应收帐信息通知市场人员并转清欠小组。并则清欠小组制定清欠计划。

 清欠小组将需要起诉的交销售管理部经理审核后转交法院。清欠人员对不需起诉的清欠单位进行清欠工作，如果该单位将欠款完全付清，则销售管理部作减帐处理同时财务中心记帐。如果该单位未完全付清欠寺，由清欠小组判断是否报悬案处理还是再次列入清欠计划。

 销售管理部经理对清欠单位报转悬案处理的必要性进行审核，同意则由总经理再次审核，不同意再转清欠小组继续清欠。销售公司总经理将审核通过的单位交销售管理部。销售管理部对悬案责任人落实、确认，作减帐处理，财务中心同步记帐。 异成仓库管理流程

 办事处根据销售需求，向销售管理部呈签进货申请表，销售管理部审核同意转产品配送流程，不同意则将信息反馈办事处。

 货物到达异地仓库。办事处运送经销商。 财务代表定期核对库存及货款。

 如果异地仓库能收款，经销商可通过异地仓库将货款转财务中心，否则由客户直接将货款交财务中心。财务中心记帐，同时销售管理部处理帐务。 合同审核流程  签订

公司授权的合同人（办事处经理、商务代表）以我公司的合同文本与客户签订合同，一式三

份，客户与办事处各一份，另一份传至销售管理部。 审核

销售管理员收到合同后对合同条款进行初步审核，签署意见。审核内容包括：价格、规格、数量及客户的资信额度、帐龄。 复审

销售管理员将审核合格的合同交付商务主管复审，并增加制度执行、金融状况的审核。 确认

销售管理部经理将商务主管审核同意的合同再次进行综合审核，确定是否发货，并将审核合格的合同交发货管理员。对不合格的合同销售管理员当天将信息反馈至合同签订人并说明原因。 开单

发货管理员根据根据审核的合同开出提货单，通过产品配送流程送交客户。销售管理员取得发货信息，进行应收帐款管理流程的处理。 悬案损失责任确认管理流程

 清欠人员根据清欠管理流程转来的悬案损失确认信息初步确认损失责任人，由法律顾问处最终确认悬案损失责任人，并通知人力资源部。

 人力资源部根据责任人的隶属，将赔偿信息通知销售公司管理部或财务中心进行扣款。 退货返工（销售费用）管理流程

 通过退、换、调货管理流程，货物退回仓库后，由质量处判断是否需要返工处理。

 质量处对产品质量进行判断。确认不需返工则存于发货仓库，同意则交车间进行返工操作后交发货仓库。

 车间计算返工费用通过财务中心转销售管理部，由销售管理部计算公司、个人分别承担的费用，将公司承担的费用进行处理帐务，由个人承担的费用和工资进行扣款处理。 退、换、调货管理流程

 办事处经理（商务代表）根据经销商的退、换、调货信息填写申请单，交销售管理部。 销售管理部不同意退、换、调货，将信息反馈办事处经理（商务代表）及经销商。

 调货：销售管理部同意调货则销售管理部办理调货手续同时通知办事处，由办事处经理（商务代表）通知货物调出经销商将货物调运到时接受调货经销商，同时办事处经理（商务代表）和接受调货的经销商签订合同、协助送货并取得收到条交销售管理部。

 退换货：销售管理部同意退、换货处理，如果需汽运退回，则销售管理员通知车队由司机打收到条给经销商将货物取回入库。如果为经销商铁运退货，经销商将货物退往济南火车站，并将火车大票寄给销售管理部承运员，由承运员将取货信息通知车队自济南火车站将货物取回入库。 仓库保管员将退货通知单通知销售管理部办理退、换货手续。如果是退货，销售管理部作减帐处理，并开据退货单据由财务部记帐。如果是换货则通过产品配送流程将货物送往经销商。 市场费用使用管理流程

 营销中心将方案、资金使用计划呈签总经理。

 总经理批示转营销中心，营销中心进行方案实施，并将批准的方案、资金使用计划交销售管理部进行资金配合。

 营销中心对实施结果进行总结报销售管理部进行评估，销售管理部将评估结果通知营销中心，并报销售公司总经理

第三篇：流程管理实现东阿阿胶战略落地

流程管理实现东阿阿胶战略落地

他，拥有中国百年老字号，是国内最大的阿胶及系列产品生产企业，全国唯一国家非物质文化遗产—东阿阿胶制作技艺代表性传承人企业。他，通过科学的流程梳理方法、有力的信息化工具、合理的组织结构设置，实现了管理与信息化的结合，组织与人员的保障，有力推进流程管理的落实。

他就是在刚刚结束的有AMT咨询主办的战略执行在中国大奖信息化最佳实践的奖项获得者：山东东阿阿胶股份有限公司！

2011年8月18日，第三届“战略执行在中国”（SISS）大会暨流程管理、知识管理、信息化建设最佳案例颁奖大会在广州举办，经过层层角逐，包括东阿阿胶在内的7家企业获奖。大会的评委介绍说：“一个具有光荣历史并高歌猛进的企业开展流程管理项目，需要相当的智慧与推进力。这样的企业在管理、机制、文化等方面积累深厚，同时新的发展为企业带来了众多新思想，在流程变革中，整合、融合这些比一般企业更困难，而这些东阿阿胶做到了。从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、实施流程管理减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。

另据获奖企业东阿阿胶负责人透露，流程管理为东阿阿胶带来的管理提升相当显著：设计了战略管理流程，把原来脱离战略管理之外的计划管理流程纳入到战略管理流程中，避免了战略与运营的脱节（战略与计划为建立流程关联）。同时通过战略目标的分解、有效的监控以及绩效评价工具的使用，真正实现了战略的落地，而不是过去的“喊口号”，战略在天上，永远落不了地。

战略执行在中国大会是信息化战略执行权威奖项，已成功举办过两届，迄今为止评选出了国内外十余家卓越的战略执行企业。SISS 大会由 AMT 集团主办，设有流程管理、知识管理、信息化建设以及战略执行等最佳实践大奖。评选活动从2011年2月发起，历时近5个月，经过企业申报、专家初评、专家回访、二轮复评后最终评出在本届 SISS 大会的“中国流程管理最佳实践奖”。

第四篇：东阿阿胶保健产品五一促销活动方案

东阿阿胶保健产品五一促销活动方案

五一促销活动

在构思五一节日促销活动前，我想我先罗嗦几句。通常我们所讲的地面推广活动分为两种形式：一是品牌（企业品牌/产品品牌）形象认知推广；二是产品的销售促进推广（也就是活动），这两种活动的目的是有所区别的，但目标多是一致的，所以在活动的设计上侧重点是不同的。

品牌形象的推广不是以销售为目的的，最终的目标是能形成销售增长。所以在活动过的设计上更多是要考虑吸引注意，形成兴趣，促进记忆，达到好感，这类活动更强调过程。而我们在制定活动时，更多是强调结果，所以在活动设计要充分考虑消费者的利益的诱惑，激发欲望，促成购买，是一种短期的行为。但是这两种形式的活动也是相辅相成的。任何活动的设计不能偏离我们的品牌核心利益，品牌价值的形成是我们企业长期在活动推广中不断给到消费者认知的积累。好范文版权所有

我们在制定活动推广前，我们要做那些工作呢？内部和外部的信息分析必不可少，思路来自何方？来自于我们对事物思考的深度和广度。从的终端促销活动规划来看，我们可以把促销分为三个阶段：4、5、6三个月为一个阶段；中秋和国庆为一个阶段；元旦和春节为一个阶段，这三个阶段推广的产品是不同的，当然对每个城市来讲又有不同，这就需要我们每个城市的对每个产品进行具体分析，分析它们每个阶段的表现，从中我们可以找出我们长线推广的产品和阶段促销产品，在我们的产品推广中，我们切记：要懂得舍得。我们需要不断挖掘我们的金牛产品，培养明星产品，同时也要不断调整我们的瘦狗产品。这样我们在未来的推广中才能真正做到有的放失，不至于迷失方向。才能把有限的资源用到恰到好处，也就是我们平时所说的投入产出比合理，效益最大化。（这里我对产品的细化分析我就不在具体详谈，在以后方案中我会描述）

当然我们在分析自身产品的同时还要对我们竞争产品做市场研究，有句话“知己知彼，方能百战百胜。”竞争品牌的产品在每个阶段也会有终端推广活动，特别在敏感的终端我们的促销战术制定要因“事”而变，因“情”而变，不可一层不变。所以我们在活动期间多要深入一线，及时准确的了解终端信息。一个营销活动其实是一个循环过程，我们必须遵循P（计划）D（执行）C（监督）A（评估、修正）。特别在现阶段我们更需要整合我们优势资源，集中我们优势资源进行单点突破，以点带面，不可盲目推进，我们必须找到适合自己的推广模式，而且操作演练很熟练，形成习惯。才能去扩大我们推广范围，我们只有成功的机会，没有失败的尝试！

以上这些话是我一时的情绪所至，是因为我们现在没有真正的企划部，不能很好帮助到各分公司，有点心急！希望各位在制定各项促销活动时，能从中感悟到一些对自己有益东西。

一：活动背景

“五一”劳动节是我们中国广大老百姓传统节日，这样一个节日寄托了一份对老百姓感激和深情的祝福，希望我们的劳动人民健康、快乐。今天“劳动”的概念已经得到很大延伸和创新，更多体现我们劳动人民的智慧和勤奋，同时也衬托拥有健康才能更好享受智慧的成果。这样一个含义与我们企业的经营理念“融古今智慧，创健康人生”一脉相承。具有两千多年历史的阿胶，不正是经过我们劳动人民千年来努力，才有今天的阿胶系列产品丰富延伸和创新，它积攒了多少劳动人的光荣与梦想，它是智慧的结晶，承载着人类健康的使命！在这样一个具有深刻意义的节日，东阿阿胶更渴望表达她的报答之情！彰显我们品牌的价值！

二：活动主题

触摸“五一”，体验“阿胶”——东阿阿胶情系百姓

三：活动目的1.利用节日消费高峰，提高销量

2.借势推广我们产品，促进认知好范文版权所有

3.回馈广大消费者，建立忠诚度

4.加强与终端合作，改善彼此客情

四：活动时间

2004年4月20日——2004年5月20日

五：活动产品

主推产品：阿胶神三个规格（20ML*

10、20ML*20、20ML*40）

辅助产品：阿胶口服液、阿胶怡静口服液、水晶枣系列、蜂蜜（这几个产品根据每个城市基础情况而定，不要一哄而上）

六：活动城市(以分公司为单位)

济南、青岛、北京、合肥

（不要紧局限与这四个城市，其他城市只要条件允许多可开展，特别一些先进的商超终端，要充分利用此次活动，在终端形成一定的影响，给到终端对产品的信心，打好入场的基础）

七：活动规划

（一）：活动内容

1.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满50元，就可参加我们的《触摸“五一”赢幸运摸奖活动》一次

2.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满88元，就可参加我们的《触摸

“五一”赢幸运摸奖活动》两次

3.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满138元，就可参加我们的《触摸“五一”赢幸运摸奖活动》三次

4.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满188元，就可参加我们的《触摸“五一”赢幸运摸奖活动》四次

5.凡在活动期限内购买东阿阿胶保健系列品满238元，就可参加我们的《

触摸“五一”赢幸运摸奖活动》五次，最多五次。

6.活动的解释权归山东东阿阿胶股份有限公司

（二）：活动形式

1.每个有促销员的终端设一个摸奖箱，摸奖箱用KT板制作（尺寸长30CM*宽30CM*40CM），摸奖箱四个面：两个面为企业的LG；另两个面为《触摸“五一”赢幸运》字样

2.每个摸奖箱放五十一个乒乓球，乒乓球上标志设计为“五”“一”“五一”字样，请用不褪色的水笔写。

3.乒乓球上〈字样标志〉分配：10个球上写“五”；5个球上写“一”；一个球上写“五一”；另外35个球上写“幸运”

4.乒乓球的形式可以用其他东西代替（各分公司可以考虑，节约成本）

（三）：奖项设计

1.一等奖的标志为“五一”，奖品为价值168元的阿胶神（20ML*40）

2.二等奖的标志为“一”，奖品为价值88元的阿胶怡静口服液

3.三等奖的标志为“五”，奖品为价值38元的葆苓阿胶浆

4.四等奖的标志为“幸运”，奖品为价值6元的水晶枣（100G）

（四）：补充说明

1.本活动可以结合终端进行联合促销，例如购买本终端产品满500元以上（其他保健品除外）也可参加我们活动一次，最多为一次。目的是让终端对我们活动有一个很好的配合，同时也为增进彼此的客情，为未来的合作打下基础

2.本次参加活动消费者必须凭电脑小票或收赢条（具体控制方法各分公司可根据当地情况自行调整）

八：促销价格策略

1．经销商控制的终端：要求经销商给予活动的配合在供应价经常让利5-10或由我们与经销共同让利5-10

2．我们直营的终端：在供应价的基础上让利5-10

3．不管是经销还是直营的门店多要争取终端同时让利，要求他们也给予5-10点让利，我想这样才能在终端形成一定的价格优势，做到互惠互利，共同争取更多的消费者，回馈我们的顾客！

九：活动终端要求

1、每个城市根据现有的资源和能力准确安排本次活动的点，作为活动点应具备的基本条件：

（1）现有产品结构比较合理，特别要有足够的礼盒陈列

（2）此店在活动期间要有堆头展示，同时能配备导购小姐，至少保证一天一名

（3）此店要有足够的人流量，我们的产品在里面要有一定销售基础

（4）需要有良好的客情关系，能配合本次活动的有效执行

2、在此店要有重点产品的DM支持，同时在DM上告知活动内容

3、终端的布置设计

（1）在店门口要有活动的告知（比如海报或KT板展示活动内容或伊拉宝告知活动内容）

（2）在店门口要有赠品展示台和发奖人员同时兼活动宣传单页发放

（3）店内的堆头上要尽可能贴上我们活动海报，彰显活动气氛

（4）在店内堆头上要放上摸奖箱/赠品进行展示，激发消费者购买欲望

（5）店内堆头上要摆放活动宣传单页，以便顾客取阅

4、在活动开始前三天，需要在目标终端附近的小区进行目标人群的活动宣传单派发，扩大活动的目标影响力

十：经销商配合内容/（直营分公司）

1.保证活动期间的活动产品库存，特别畅销产品量要备足，我们需要与经销商讲解活动的意义，使之从行动上真正参与本次活动

2.经销商对终端活动内容沟通，确保本次活动顺利开展

3.经销商需协助促销员的进场手续办理

4.经销商为本次活动给予一定促销让利（建议5），我们再让5，保证价格优势，同时配合DM的产品特价和活动内容告知

5.保证物流的畅通，及时补给活动产品，提升销售

十一：宣传物料

1.活动宣传单页

2.活动海报

（设计由企划部完成，印刷和发放由保健品事业部完成）

3．分公司可以根据自身的一些宣传资源丰富终端的布置

十二：控制点

1.产品进场

2.促销员招聘、进场、培训

3.DM的谈判

4.堆头和TG的落实

十三：效果预估

1.促进现有产品的销售

2.提升产品的知晓度

3.树立彼此的信心

第五篇：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!

东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！

早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB、Sybase、Oracle、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。

实施难点及解决办法

在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。

难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。

难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。

重塑企业价值

东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。

1．以“供需链管理”为核心。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。

2．强化了客户关系管理。由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东

阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。

3．实现了生产体系的全面管理。吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目;能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划;物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。

4．在企业内实现了全员财务管理。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。

5．建立了“以人为本”的竞争机制。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。

实现跨越式发展

通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%;库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。

间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度;销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

最难的是观念的转变

对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。

分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。

要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。