第一篇：01-EPC-对工程总承包项目管理信息化的7个朴素认识
对工程总承包项目管理信息化的7个朴素认识
来源：工程总承包之家（ID:EPCJYLT）
文案：刘磊磊
美编：李子怡 宣传：聂常山
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（一）信息化是对管理的变革和改造
对我们绝大部分企业来说，在竞争力这个木桶上，管理是所有木板中最短的一块。
信息化是实现固化基本管理、活化综合管理、强化例外管理、建立危机管理、优化战略管理的强有力变革工具。利用信息化手段，实现科学管理，实现提质增效，已成为具有智力密集型、技术密集型及资金密集型特点的工程总承包管理型企业信息化的主要目标。
（二）15年前的一次工程总承包考察
国内工程总承包项目管理信息化与国外的差距仍然非常大
15年前的2002年，由时任建设部建筑市场管理司王宁副司长为团长，中国寰球化学工程公司、同济大学、中国石化工程建设公司、中国建设监理协会等单位人员组成的考察团一行6人，赴美国、加拿大对柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUM-MUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)等六家大型国际型工程公司以及中小型的派洛帕克(PROPAK)公司开展工程总承包和项目管理的情况进行了考察。
那次考察内容覆盖了项目管理信息化。在这些大型国际型工程公司，集成化的项目管理系统得到了普遍应用，具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，并在项目实施过程中发挥了重要作用，成为他们核心竞争力的最重要部分。
（三）杞人忧天的感觉，聊聊建筑业信息化管理的现状
据英国《麦格劳-希尔建筑》（McGraw-HillConstruction）统计发现，在过去的50年中，随着计算机技术的发展和普及，制造业的生产效率提高了一倍以上，而工程建设行业的生产效率却下降了越10%。可以说，建筑业是数据量最大、业务规模最大的大数据行业，但同样是当前各行业中最没有数据的行业，整个行业基本与互联网和大数据割裂，管理创新能力弱，企业与行业的转型升级步履艰难。
多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。工程总承包之家先前在头条号发布了一篇原创《不花一分钱也能实现工程总承包项目管理信息化！》，阅读量高达1.2W，受到了广泛关注，但这在一定程度说明，大家对项目管理信息化还停留在“头痛医头、脚痛医脚”的阶段，认识还不深刻。
工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工程建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果(进度、费用、质量等)有无偏差，为管理者提供决策依据，指导下步工作，工程规模如果达到一定程度，工作量会呈指数增加，只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。项目管理软件的应用水平已成为工程总承包企业与国际管理模式接轨的重要手段和标志。
（四）微信好用，但项目管理信息化太难，笔者关注工程、管理与信息化的融合
如果从大学毕业设计时开发计算水力学的小程序算起也有12年时间。因此，想谈谈对于工程总承包项目管理信息化的认识：
1、信息化是项目管理的基础设施，要想富先修路，修了路，不是马上就能见到效益马上能致富，但多了奔向富裕的机会。信息化是互联网时代的企业立于不败之地的基础设施。
2、信息化是积累数据和经验的抓手，数据的价值会有量变到质变的过程。信息化建设越早规划、越早建设越好，爆发的效益迟早会让您目瞪口呆。
3、对于小型项目，不花一分钱也能实现项目管理的信息化；网络上，各种免费的信息化工具一大堆，但是你会发现，他们大多只能解决一个点的问题，也给不了您长期使用它的信心。大产出需要大投入。
4、项目管理软件不是拿来就能用，不是说复制就能复制的。一套项目管理信息系统能否发挥效益，与系统本身有很大关系，但绝对不是全部。作为项目管理人的因素，项目管理体系、组织机构、管理方式、项目管理人员的能力和素质，都决定了一套优秀的项目管理系统能否发挥作用。
5、国内很多公司因研发能力限制，购置了一大堆系统，解决了各部门的具体业务问题，但同时也形成了无数信息孤岛，数据无法共享和互通，大大降低了内部效率。集成式开发是大型工程总承包公司信息化的正确道路。
6、信息化水平的高低是高端项目管理公司的标志，也是最值得投入的一个方向。工程建设最缺少数据。在如何进行业务数据化，数据驱动业务方面探索的企业还很少。BAT还未在工程建设领域进行布局，对于大家都是机会。
7、信息化天然具有公开、透明的特性，受互联网的影响，扁平化、去中心化，去权威化，这与中国传统的等级文化存在诸多冲突。很多企业将信息化建设作为“一把手工程、全员工程”来推行，阵痛之后，取得了非常好的效益，值得借鉴。
作者：黄细丁 工程总承包之家创始人
第二篇：工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。
14．1工程总承包项目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务(1)HSE管理的目的
>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。>降低项目的风险。
>促进项目的可持续发展。(2)HSE管理的主要任务
>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。
>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。>加强对HSE管理必需的资源进行管理。
14．1．2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。
(1)EPC总承包商项目经理
>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。>负责HSE方针和目标的全面建立和实施。
>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。
>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。>对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。(2)HSE部
1)项目HSE经理
>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。>负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。>组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。>监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。
>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。>负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。>负责HSE记录的规范化及统一协调工作。2)安全管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。
>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。>负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。>参与对各分包商HSE的评价与管理。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。>协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。3)健康管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。>建立项目参与人员的健康档案。
>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。
>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价
4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。>负责地方关系的协调。4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。
>负责地方关系的协调。(4)财务部
>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。
>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。>负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。>参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。>负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。>负责应急资金的落实。
>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。
>参与HSE管理体系的审核。(5)信息文控中心 ．
>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。
>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。>负责本部门人员的能力评价和培训工作。
>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。
>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。(6)其他部门
其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。
>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作；保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等。
>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护；应急状态下完成通讯设施故障的处理等。
>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。
>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。>各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。
>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。>各部门对本部门人员进行技术指导、培训。
>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。>各部门对于变更，进行专业的指导和监督。
>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。
>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。
>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。>各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 14．2工程总承包项目HSE管理体系 14．2．1 HSE管理体系概述
进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构，资源和文件；评价和风险管理；规划；实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。
>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。
>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。>作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。
14．2．2 HSE管理体系建立的步骤
总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。
14．2．3 HSE管理体系要素(1)领导和承诺
集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。1)职责
>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。
>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。
>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。
>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。
2)承诺的原则
EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。3)承诺的内容
>承诺遵守法律法规。>承诺污染和事故的预防。
>承诺为HSE管理提供必要的资源。>承诺持续改进。(2)方针和目标
集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。．
集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。(3)组织机构，资源和文件 1)组织机构
参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14．1相关内容。2)资源
为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。
资源配置的依据：
>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。>总承包项目的建设规划和发展战略。>总承包项目的HSE管理体系方针、目标。
>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。
资源配置的原则：
>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。>依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。>合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。>节约资源。．
资源配置的程序：
>资源配置计划的编制和审批。>资源配置计划的实施与监督。
>根据具体情况对资源配置计划进行变更。3)文件
为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。
HSE文件管理的对象包括： >HSE管理手册。
>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。
>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC／监理有关HSE管理方面的文件)。
HSE文件管理的内容包括：
>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。
>文件和资料的编号。
>文件和资料的批准和发布。>文件和资料的发放和保管。>文件和资料的更改与换版。
>文件和资料的归档。(4)评价和风险管理
为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。(5)规划
为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。1)HSE设施完整性管理
目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。HSE设施管理的主要内容：
>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。
>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。
>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。>施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。>施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。>特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。>HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。2)程序和工作指南管理
目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：
>各种控制危害和消减风险的措施。>特殊、危险作业操作程序。3)变更管理
目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。4)应急管理
目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。应急管理包括：
>建立应急指挥系统： >收集与传递应急信息； >编制应急反应计划； >建立应急保障系统； >应急培训与演练； >应急善后处理。(6)实施和检测
在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。1)监测管理
>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。
>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。2)HSE记录管理
通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。3)纠正和预防措施管理
对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。
纠正和预防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的确认；
>不符合的分级与确认；
>不符合项的处置及纠正、预防措施。4)事故报告和调查管理
应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。
事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级；
>事故报告编制和报送管理； >事故的调查； >事故的处理： >事故的建档。(7)评审
通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。评审的程序：
>编制评审计划；
>评审前准备，包括受评审方的准备； >评审具体实施； >对不符合进行纠正； >纠正措施的跟踪和验证：
>编写评审报告体系的总体分析和报告。14．3工程总承包项目HSE管理内容 14．3．1健康管理(1)总则
工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。(2)健康管理内容 1)职业卫生管理
>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。>所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。>所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。>要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。2)健康监测
>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。
>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。
>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。
>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。3)劳动防护用品管理
>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。>所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。
>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。
>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。
>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理
>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。
>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。
>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。5)医疗措施与急救
>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。
>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。
>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。14．3．2安全管理(1)总则
安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。(2)安全管理内容 1)安全生产责任制
以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。
>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。
>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。2)安全生产管理
>对所有员工定期进行安全培训。
>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。>项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。
>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。>对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。>对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。>对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。>对重点要害部位进行安全管理。
>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。3)安全生产奖惩
>应设立项目安全生产奖励资金，在预算中应核定。
>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。
>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。14．3．3环境保护管理(1)总则
在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。
(2)环境保护管理内容 在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。1)设计阶段
在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。2)采购阶段
所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。
3)施工阶段
施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面： >废弃物、垃圾的处理； >危险物溢出的预防与控制；
>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理； >文物、古迹的管理； ‘
>人工林、天然林和自然保护区的管理； >水源、湿地、河流保护的管理； >河道、路面影响控制； >水土保持的控制； >地貌恢复。4)试运行阶段
环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。
14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展
可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。
14．4．1项目可持续发展的影响因素(1)项目的经济效益
在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。(2)项目资源利用情况
资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。(3)项目的可改造性
项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。
(4)项目环境影响
任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。1)对自然环境的影响
对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。2)对社会环境的影响
对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。
3)对生态环境的影响
项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。(5)项目科技进步性
项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。(6)项目的可维护性
项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。14．4．2项目可持续发展的内容
在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。(1)培训和教育
教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项： >员工的能力和技术特征； >监督和管理能力； >岗位和岗外培训； >特殊环境下的行为；
>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。
(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。
>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。>循环使用建筑材料，诸如木材、土等。
>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。
(3)给社区带来效益
EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。>建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。
>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。>最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。>购买当地物资。
>循环使用材料并购买可再利用的材料。
(4)尊重和保护人
应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．
>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。>尽可能少的打扰当地居民。
>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。
>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。(5)减少环境影响
应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。
>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。
>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。
(6)考虑实施的可行性
在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用： >成本； >复杂性；
>技术可靠度； >对进度的影响； >需要培训的程度。
第三篇：浅析对EPC总承包项目管理的认识
东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
建设项目策划与管理
05107201 邵春晖 1
东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
一、文献罗列：
参考文献：
【1】 樊飞军 “EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨” 《经济建筑》2006.9 总第287 期
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
培育适应EPC工程总承包管理的核心能力
大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要, 是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。笔者认为, 为适应EPC承包模式的管理需求, 当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力:
1、资源整合能力
2、风险控制能力
3、优秀的人力资源
4、综合协调能力
【2】 陈靖 “EPC 工程总承包项目管理模式及其风险” 《水利水电工程造价》2007 年第4 期
EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括:
1、设计(Engineer)。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。
2、采购(Procure)。可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地, 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。
3、施工(Construct)。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险, 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。
总承包项目管理模式的风险
风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性, 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计,发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而, 在工程承包过程中分析风险因素, 正确估算风险大小, 认真研究风险控制措施, 以避免风险和减轻风险, 甚至转化风险为收益, 关系到企业的生存和发展。
总承包业主的风险
工程项目建设涉及到各个领域与多个专业, 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制, 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成, 项目的业主只承担协调和监控工作, 风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方, 存在的风险因素有: ①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深入, 立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥业主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高, 等。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
总承包商通过与业主签订总承包合同, 分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理, 管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理, 同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响, 不可避免地会形成风险源多样化。
【3】颜彦 “EPC 总承包模式下的项目设计管理”《 有色冶金设计与研究》
优点：
1、业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责, 项目责任单一, 简化了合同组织关系, 有利于业主管理。
2、业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系，可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。EPC 项目属于总价包干(不可调价), 因此业主的投资成本再造可得到保证。
3、相对于传统的管理方式，EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。
4、风险主要由EPC承包商来承担，业主方风险小。
5、能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提升。
【4】高铁良“EPC总承包模式项目管理”《冶金自动化》 缺点：
1、能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。
2、承包商承担的风险较大, 因此工程项目的
收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。
3、工程的造价可能较高。
【5】孟宪海 次仁顿珠 赵启 “EPC总承包模式与传统模式之比较” 《经贸实务》
EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行(试车)有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济;通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
【6】冯天天 “EPC总承包项目风险管理研究” 《网络财富》
EPC 总承包一般是总价包干项目, 通常情况下不允许调价, 风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定, 承包商不但对自己的设计负责, 也要对“业主的要求”中的某些错误负责, 同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险, 因而一般工程的报价较高, 但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实, 在招标投标过程中, 投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件, 这些文件成为合同的组成部分, 其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。按照项目阶段划分, 工程总承包商的风险包括以下几方面:
1、项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切, 对项目背景了解不够;业主情况及资金来源不落实;代理商不可靠;对竞争对手状况不了解;投标时没有认真分析风 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
险;投标时报价过低;投标决定的决策失误等。
2、项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足;招标项目的内容范围不清;项目要求的技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够;现场考查失误;对实施阶段预测有误;联营合作伙伴或分包商选择失误;投标报价过低等。
3、合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低;业主资金不到位, 支付能力差;业主代表或监理工程师刁难;分包商的工期拖延、质量不合格、索赔;供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔;通货膨胀;带资承包风险;地质、水文、气象等外界风险;规范变动、设计变更等技术风险;设计水平低下, 设计变更频繁影响施工;合同总价不变;工程范围不明、各方责任义务不清;不可预见情况难获补偿;工程索赔困难;货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。
工程总承包商的风险控制
对风险进行控制的行为不外乎两点: 首先是预先做好计划, 规避风险;其次是接受风险, 化险为利。前者在于去除风险以避免损失;后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理, 有利于对风险的控制。
1、提高风险意识和法律意识。工程总承包企业要深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性,认识工程总承包项目风险源的大量性, 大部分风险的可预测性和可管理性;做到超前分析, 认真识别,可靠评估, 科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。同时提高法律意识, 依法竞争, 依法签约和索赔, 依法维权, 依法经营, 依法抵御风险, 依法进行融资和结算等。
2、加强项目参与方的相互信任。在总承包合同的执行中, 承包商的索赔机会较少, 在索赔的处理方法上, 索赔的原因分析、索赔值的计算和最终解决都是相当困难的。为了合理地分担这种索赔风险, 总承包商就应加强与业主间的相互信任, 以实现双赢。信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。
3、根据实际情况合理回避风险。如果项目潜在危险威胁太大, 风险量和发生的可能性都很大,企业难以承担和控制风险, 便应在承包前放弃承包或放弃项目实施, 以免造成更大的风险损失。
4、重视投标决策与编标报价。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等风险因素, 分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款, 充分理解总承包的工作范围, 审核业主对承包商的设计要求、施工要求, 以及任务量与工期的吻合性, 提出合理报价。
5、积极采取风险预防措施。对总承包过程中
可能招致的风险和问题, 应争取在投标阶段和合同谈判阶段进行解决。经过风险分析, 招标项目资金可靠并已落实, 风险就能转化和防范。报价取胜应建立在吃透招标文件的基础上。要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款, 审核业主对总承包商的设计要求、施工要求以及任务量与工期的吻合性。通常情况下, 项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等应在报价中给予提价, 对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出相应约定。另外, 针对前期定义不准风险, 也应尽可能要求业主做到全面和准确, 避免出现错误和遗漏, 这样承包商才能够充分理解业主的要求, 尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更引发的费用工期风险。
6、选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。对于总体工程项目的某些分部工程, 总承包商或由于自身业务范围的局限性、或由于技术特长的不全面性而认为风险较高时, 可以采取协商投标或转洽分包商等方法以规避风险。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
7、通过保险来分散风险。向保险公司投保, 是承包商将一部分风险转移给保险公司承担的方法。施工企业除了按合同文件中的要求进行保险外, 还可以结合施工项目的实际情况, 对某些特殊风险进行保险。这样做, 虽然需要交纳一定数目的保险费用, 但是这相对于可能的损失而言是微不足道的,而且保险费往往也可以记入成本。
【7】叶芳 “工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨” 《科技创新导报》2009 NO.04充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由;EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1、规划阶段
在该阶段, 总承包商既要对当地相关政策规定以及工程施工工艺要求进行较为深入细致的调研分析, 为今后施工图纸设计、施工及成本控制奠定基础;又要充分了解业主意图及业主下发资料, 根据相关规范进行方案设计, 在考虑到投标的竞争优势同时考虑中标后的风险, 按照合理经济的原则进行方案设计。
2、前期设计阶段
在该阶段, 须按设计程序和正常设计周期进行设计。为使工程项目的整体方案不断优化, 总承包商可要求设计单位提供分阶段图纸(30%、60%、90%、100%), 以便于对设计方案进行阶段审核、跟踪测算成本投入, 并根据实际情况对方案的可操作性和经济性进行综合对比, 据此提出调整方案。
3、设计实施阶段应采取的措施
一是限额设计。对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段,尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。二是优化设计。在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。
抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。
1、采购管理与设计管理的有机融合一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。
2、投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
3、工程施工阶段的采购管理
严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费；明确设计单位的职责, 分担相应的风险； 加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。
【8】王敏“国际工程总承包环境及EPC 总承包的现状浅析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述, 工民建项目管理总承包模式对业主是非常受益的。
为了适应市场机制和国际惯用模式接轨,公路行业也开始逐步推行总承包模式,一些试点工程建设中,总承包项目取得了较好的效果。国外总承包现状
国外工程总承包企业的发展主要建立在良好的市场环境、完善的法律法规体系和较高的社会认同度的基础之上。EPC 总承包模式在国际市场被普遍采用,而且项目的建设规模更庞大,风险更高。在发达国家,工程总承包以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势,在工程发包模式中已经占据相当的份额。业主在组织实施某项工程建设时,一般要确定一个总承包商来实行工程总承包,即由它来协调各分包商的关系、完成工程建设全过程并对整个工程负总责。发达国家的一些建设公司通常集设计、科研、施工于一体。
国外开展工程总承包业务的企业大多为国际型工程公司,它们具有以下共同特点: 1)具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程;2)具有与设计—采购—施工全功能相适应的组织机构,一般都设有项目经理部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构;3)具有较强的融资能力;4)拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平;5)拥有先进的工艺技术和工程技术;6)有扎实的基础工作;7)重视职工素质及培训;8)有国际范围的销售网和采购网;9)有高水平的信息管理技术和计算机应用技 术等。
【9】陈玉伟 “浅析国内（总承包公司的）EPS项目管理现状和发展方向” 《科技创新导报》 2008 NO12 国内总承包现状
我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制改革。2003 年建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。该“意见”指出,积极推行工程总承包,是深化我国建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施。我国公路行业受计划经济的影响,设计和施工分属不同的部门领导,造成设计、施工各不相干、相互脱节的局面。20 世纪90 年代末,国内大多数公路行业的设计和施工企业进行重组,组建成大规模的集团公司,由于我国长期形成的公路建设模式,组建的集团公司在国内开展公路总承包项目很少,设计、施工仍然独立开展业务,很少开展实质性的总承包,大多是在国外开展公路总承包项目。
从国家为深化工程建设项目管理方式改革而提出的一系列意见或决定中不难看出,工程勘察设计和施工之间不越雷池半步的状态将有所改变,项目总承包、工程项目管理及代建制等项目建设实施模式将是工程勘察设计企业的发展趋势,也必将会给勘察设计企业提供新的市场空间和发展机遇。进入21 世纪,发展中国家开始大规模修建基础设施,而这些国家建筑 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
企业的实力均较弱,甚至没有自身的一整套规范。对于大型的工程,大多面向国际进行总承包招投标,为我国的公路建设企业提供了机遇,伴随着国际市场的进一步开阔,我国将有大量的总承包企业参与到国际市场承包工程中。
【10】ZHANG Jing-xiao
ZHANG Jing-xiao
SU Chaun-chuan
“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》
The home-and-abroad literature review shows that calculating the performance coefficients between EPC Program and its management module has not been found from the EPC contractor’s viewpoint.It is emphasized that management is the main source of benefit, and the essence of EPC module is a kind of instrument producing the performance or benefit.In order to reckon the EPC contractor’s expenditure and cost conveniently, the four preconditions are provided.Based on this, constructing the performance model of EPC contractor management module, analyzing the contribution relationship between EPC contractor management module and EPC program overall benefits mathematically, putting forward the formula of EPC contractor management module’s performance coefficients, then, integrating the Markov state transition matrix of EPC contractor management module weights, predicting the tendency between EPC contractor management module weights and it's performance.The MCC ‘s empirical study shows that this method could reckon and analyze the current EPC contractor management module’s performance coefficients, and forecast the future relationship trend between EPC contractor management module weights and it's performance in a good way.The empirical study of the Branch Company of the 20th China Metallurgical Corporation shows that although the performance coefficients(0.13, 0.06, 0.30, 0.20, 0.31)in the module do not meet the pattern of “E-P-C” in EPC management, in which the additional values of the three elements appear decreasing, the coefficients satisfy the pattern of a “smiling” curve, by which it means that a shape of “high at two ends, low in the middle” reflects a relationship between the importance attached to the module and the performance income coefficients resulted from the module.The company should adjust its focus in the management module to raise its base line in the procurement module so as to create a more reasonable performance income distribution curve.东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
二、基础知识
浅析对EPC总承包项目管理的认识
1．EPC模式简介
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行(试车)有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济;通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
2． EPC 项目管理模式的组织形式
EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括:
1、设计(Engineer)。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。
2、采购(Procure)。可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地, 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。
3、施工(Construct)。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险, 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。
3． EPC模式的优缺点 3.1优点
1、业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责, 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
项目责任单一, 简化了合同组织关系, 有利于业主管理。
2、业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系，可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。EPC 项目属于总价包干(不可调价), 因此业主的投资成本再造可得到保证。
3、相对于传统的管理方式，EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。
4、风险主要由EPC承包商来承担，业主方风险小。
5、能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提升。
3.2 缺点
1、能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。
2、承包商承担的风险较大, 因此工程项目的
收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。
3、工程的造价可能较高。
4．总承包项目管理模式的风险
风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性, 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计,发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而, 在工程承包过程中分析风险因素, 正确估算风险大小, 认真研究风险控制措施, 以避免风险和减轻风险, 甚至转化风险为收益, 关系到企业的生存和发展。
4.1 总承包业主的风险
工程项目建设涉及到各个领域与多个专业, 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制, 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成, 项目的业主只承担协调和监控工作, 风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方, 存在的风险因素有: ①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深入, 立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥业主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高, 等。
4.2 总承包商的风险与控制
总承包商通过与业主签订总承包合同, 分摊了业主的部分风险。按照项目阶段划分, 工程总承包商的风险包括以下几方面:
1、项目投标立项决策阶段的风险。
2、项目投标报价阶段的风险。
3、合同履行阶段的风险。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
4.3 工程总承包商的风险控制
对风险进行控制的行为不外乎两点: 首先是预先做好计划, 规避风险;其次是接受风险, 化险为利。前者在于去除风险以避免损失;后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理, 有利于对风险的控制。
1、提高风险意识和法律意识。
2、加强项目参与方的相互信任。
3、根据实际情况合理回避风险。
4、重视投标决策与编标报价。
5、积极采取风险预防措施。
6、选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。
7、通过保险来分散风险。
5．EPC项目管理模式在应用中应注意的问题
5.1 充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由;EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1、规划阶段
2、前期设计阶段
3、设计实施阶段应采取的措施
5.2 抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。
1、采购管理与设计管理的有机融合 一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。
2、投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
3、工程施工阶段的采购管理
严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费；明确设计单位的职责, 分担相应的风险； 加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
6．培育适应EPC工程总承包管理的核心能力
大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要, 是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。笔者认为, 为适应EPC承包模式的管理需求, 当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力:
1、资源整合能力
2、风险控制能力
3、优秀的人力资源
4、综合协调能力
7．EPC总承包国内外现状及发展前景
7.1 国内总承包现状
我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制改革。20 世纪90 年代末,国内大多数公路行业的设计和施工企业进行重组,组建成大规模的集团公司,由于我国长期形成的公路建设模式,组建的集团公司在国内开展公路总承包项目很少,设计、施工仍然独立开展业务,很少开展实质性的总承包,大多是在国外开展公路总承包项目。
7.2 国外总承包现状
国外工程总承包企业的发展主要建立在良好的市场环境、完善的法律法规体系和较高的社会认同度的基础之上。EPC 总承包模式在国际市场被普遍采用,而且项目的建设规模更庞大,风险更高。
国外开展工程总承包业务的企业具有以下共同特点: 1)具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程;2)具有与设计—采购—施工全功能相适应的组织机构,一般都设有项目经理部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构;3)具有较强的融资能力;4)拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平;5)拥有先进的工艺技术和工程技术;6)有扎实的基础工作;7)重视职工素质及培训;8)有国际范围的销售网和采购网;9)有高水平的信息管理技术和计算机应用技 术等。
7.3 发展前景
为了适应市场机制和国际惯用模式接轨,公路行业也开始逐步推行总承包模式。进入21 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
世纪,发展中国家开始大规模修建基础设施,而这些国家建筑企业的实力均较弱,甚至没有自身的一整套规范。对于大型的工程,大多面向国际进行总承包招投标,为我国的公路建设企业提供了机遇,伴随着国际市场的进一步开阔,我国将有大量的总承包企业参与到国际市场承包工程中。
8． 结语
工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述, 工民建项目管理总承包模式对业主是非常受益的。
参考文献：
【1】樊飞军 “EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨” 《经济建筑》2006.9 总第287 期
【2】陈靖 “EPC 工程总承包项目管理模式及其风险” 《水利水电工程造价》2007 年第4 期
【3】颜彦 “EPC 总承包模式下的项目设计管理”《 有色冶金设计与研究》 【4】高铁良“EPC总承包模式项目管理”《冶金自动化》
【5】孟宪海 次仁顿珠 赵启 “EPC总承包模式与传统模式之比较” 《经贸实务》 【6】冯天天 “EPC总承包项目风险管理研究” 《网络财富》
【7】叶芳 “工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨” 《科技创新导报》2009 NO.04 【8】王敏“国际工程总承包环境及EPC 总承包的现状浅析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期
【9】陈玉伟 “浅析国内（总承包公司的）EPS项目管理现状和发展方向” 《科技创新导报》 2008 NO12 【10】ZHANG Jing-xiao
ZHANG Jing-xiao
SU Chaun-chuan
“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》
三、课堂知识框架
绪论
0.1 工程项目管理在现代社会中的重要作用0.2 工程项目管理的历史发展0.3 工程项目管理学科的特点和学习中应注意的要点 第1章 工程项目
1.1 项目的概念 1.2 工程项目的特点1.3 工程项目的生命期与建设程序 1.4 工程项目的相关者 1.5 工程项目的使命和成功的标准1.6 工程项目系统的总体描述 第2章 工程项目管理系统过程
2.1 概述2.2 工程项目管理系统2.3 工程项目计划体系 2.4 工程项目实施控制体系2.5 工程项目结束阶段的管理工作 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
第3章 工程项目的前期策划
3.1 工程项目的前期策划工作3.2 工程项目的构思 3.3 工程项目的目标设计 3.4 工程项目的定义和总方案策划 3.5 工程项目的可行性研究和项目评价3.6 工程项目前期策划中的几个问题
第4章 工程项目范围管理
4.1 项目范围管理的概念4.2 工程项目范围的确定 4.3 工程项目的结构分解 4.4 工程项目系统界面分析 4.5 工程项目的范围描述 第5章 工程项目组织
5.1 概述5.2 工程项目组织策划5.3 工程项目组织结构的基本形式 第6章 项目管理组织
6.1 工程项目的管理模式6.2 项目经理部 6.3 项目经理6.4 项目管理的社会化和专业化
第7章 企业中的项目组织管理
7.1 概述7.2 企业中的项目组织形式7.3 企业项目组织形式的选择 7.4 企业项目组织运作中的几个问题7.5 虚拟项目组织7.6 我国企业应用现代项目组织应注意的问题 第8章 进度管理
（一）——工期计划 第9章 进度管理
（二）——进度控制
第10章 工程项目成本管理
（一）——成本计划 第11章 成本管理
（二）——成本控制
第四篇：建设工程总承包承包项目管理术语
建设工程总承包承包项目管理术语 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。赢得值 earned value 已完工作的预算费用(budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。23 设计 engineering；design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。
31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。
项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。
项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。
估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。
项目费用控制project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。
项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。
项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。48 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。
项目信息管理project information management
是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。55 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。
缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。
考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。
第五篇：工程总承包项目合同管理规定
管 理
体
系
文
件
总承包项目合同管理规定
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控有
号 ： 者 ：
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总承包项目合同管理规定
1范围
为规范总承包项目合同管理工作，明确项目合同管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目合同管理的规范性、科学性，防范总承包项目合同风险，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目合同管理工作。规范性引用文件
GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范
3职责
3.1 工程承包管理部控制室
3.1.1 指导拟订并审核总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.1.2 指导拟订并审核分包合同签订计划。3.2 项目控制部
3.2.1负责组织编制总承包合同管理计划
3.2.2 负责组织拟订总承包项目建筑安装标段划分计划； 3.2.3负责拟订分包合同甲供材料计划； 3.2.4负责拟订分包合同签订计划 3.2.5负责组织分包合同招标 3.2.6 提出分包合同变更申请； 3.2.7 拟订总承包合同变更方案； 3.2.8 组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目采购部
3.3.1负责组织拟订采购计划；
3.3.2负责拟订现场物资采购合同计划； 3.3.3参与评审甲供材料计划 3.3.4负责组织采购招标
3.3.5参与编制总承包合同管理计划 3.3.6提出物资合同变更申请； 3.3.7参与评审总承包合同变更方案；
3.3.8审核乙方领用甲方供应物资的数额、规格、价格； 3.3.9组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目设计部、施工部
3.4.1配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划
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页 3 / 17 3.4.2配合总承包合同变更方案编制； 3.4.3参加合同评审
3.4.4参与合同索赔证据收集。
3.5项目质量部、安健环部、开车部、财务部、综合部
3.5.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划 3.5.2 参与评审总承包合同变更方案； 3.5.3 参加合同评审
3.5.4 参与合同索赔证据收集。3.6项目经理
3.6.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.6.2 批准合同签订计划 3.6.3 审核甲供材料计划 3.6.4 审核总承包合同管理计划
3.6.5 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.6.6 会签并批准权限内的合同变更申请；
3.6.7 参与评审并批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.7 工程承包管理部采购室
3.7.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.7.2 负责拟订项目物资集中采购计划。3.8 采购室经理。
3.8.1负责审核总承包项目采购计划； 3.8.2负责审核分采购合同签订计划； 3.8.3会签并批准物资合同变更申请 3.8.4 审核总承包合同变更方案。3.9 工程承包管理部主任
3.9.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.9.2 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.9.3 负责批准权限范围内物资合同变更申请； 3.9.4 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.10 主管院领导
3.10.1负责批准总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.10.2会签并批准权限内的招标结果 3.10.3批准总承包合同管理计划
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页 4 / 17 3.10.4负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.11 党政联席会
3.11.1会签并批准权限内的招标结果 3.11.2负责审核权限范围内的合同
3.11.3负责审核权限范围内的总承包合同变更方案。3.12 院长
3.12.1会签并批准权限内的招标结果 3.12.2 负责批准权限范围内的合同签订；
3.12.3 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案； 管理内容和方法
4.1 一般规定
4.1.1合同的订立要有依据，管理要有部门，会审要有制度，领导要有签批； 4.1.2 合同的履行要有监督，支付手续齐全，变更要有审批，结算要有原则。4.2 合同管理程序 4.2.1 合同谈判与签订
a)具备招标条件的项目原则通过招标签订合同，由合同管理部门牵头组织，在中标通知书发出后进行合同谈判；
b)合同谈判由合同管理部门负责提出商务条款并谈判，项目施工/设计部负责提出技术条款并谈判；合同谈判完毕，由合同管理部门负责形成合同初稿；
c)合同签订之前必须通过合同评审/会签，合同评审有会议评审和传递评审，合同经办人应填写合同评审单/合同会签单，将合同草稿与合同有关的证明材料提请与本合同有关部门、项目领导审核并在评审单/会签单签署；
d)合同评审完毕后，合同经办人根据评审意见修改并最终出版合同文本，报相关领导批准。合同批准后，由合同双方签署加盖公章后生效；
e)合同文本应分类管理，按院有关档案管理规定统一编号。4.2.2 合同执行与付款
a)合同生效后，合同管理部门、工程技术部门对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关资料进行管理，跟踪合同履行的全过程；
b)根据合同约定的付款方式，合同经办人应及时、准确地办理合同付款，合同付款采用支付申请和支付审批手续。4.2.3 合同变更与解除
a)下列条件下可以进行合同变更与解除 1)双方当事人经协商同意；
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页 5 / 17 2)因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3)另一方在合同规定的期限内没有履行； 4)法律、法规规定的其它事由。
b)变更或解除合同须符合法定和约定的形式及程序； c)合同变更一般采用签订补充协议形式；
d)变更或解除合同未达成书面协议前，原合同有效； e)合同变更或解除的程序与合同签订程序相同； 4.2.4 合同纠纷处理
a)合同发生纠纷时，应先采用协商调解方式解决。协商调解达成一致时，应签订书面协议。协商调解不能达成协议时，可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷；
b)合同纠纷处理完毕后，应及时将有关材料汇总、归档，以备查验。4.2.5 合同的监督与检查
a)合同的监督与检查由合同管理部门和相关部门共同执行；
b)合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部门使用副本或复印件； c)合同要建立管理台帐，并录入计算机管理系统统一管理。4.2.6合同归档
a)合同归档由承包管理部控制室/项目控制部负责。合同归档文件内容包括：
1)业主委托书、询价书、招标书与具有法律效力的书面函电； 2)投标书、报价书；
3)合同评审表/合同会签表、评审会纪录； 4)合同文本及合同技术附件； 5)合同评价终结报告。
b)合同归档文件按分类整理成册后送工程承包管理部综合室归档。4.2.7合同终止评价
合同终止后，总承包项目部控制部可根据具体情况组织对合同进行合同后评价，评价的内容包括：
a)合同签订情况评价； b)合同执行情况评价； c)合同管理工作评价；
d)对本项目有重大影响的合同条款的评价； e)其它评价。
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页 6 / 17 4.3 合同的办理流程
合同办理流程主办人批准的依据文件(中标通知书、委托书、签报)校核人主办部门相关部门领导起草合同校核编号评审或会签，形成初稿组织谈判，形成正式稿办理审批会签审批办理正式合同，组织双方盖章归档，输入计算机 4.4 总承包合同的管理
4.4.1总承包合同的评审按院《与顾客有关的过程控制程序》(-MS106-2008)进行产品要求评审。4.4.2工程承包管理部控制室为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、评审、修改、签订、变更等一系列事务。
4.4.3总承包合同签订后，组建总承包项目部。由项目部对合同履行组织实施管理。4.5 施工/服务采购合同的管理 4.5.1施工/服务合同的管理形式
a)施工/服务采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。
b)总承包项目控制部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.5.2施工/服务合同的谈判签订
a)合同的谈判工作由项目控制部组织并负责商务条款谈判，项目施工部负责技术条款谈判。合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<施工/服务合同谈判差异表>。
b)施工/服务采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<施工/服务合同评审单>，或填写<施工/服务合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。
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页 7 / 17 c)合同会签完毕后，合同经办人根据评审/会签意见修改并最终出版合同文本，由合同双方有签署权限的领导签署后加盖合同专用章(含骑缝章)。4.5.3施工/服务合同的执行
a)合同生效后，合同管理部门、业务部门要根据规定的部门职责，对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关的资料等进行管理。
b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由控制部填写<施工/服务合同付款申请单>,办理付款手续。
c)合同的变更一般可采用订补充协议的形式。其中补充协议的名称为XX补充协议X，其中XX为原合同名称，X为补充协议序号，补充协议作为原合同的一部分不再进行编号。4.6 设备/材料采购合同的管理 4.6.1设备/材料合同的管理形式
a)设备/材料采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。
b)总承包项目采购部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.6.2设备/材料合同的谈判签订
a)合同的谈判工作由承包管理部采购室/项目采购部组织并负责商务条款谈判，项目设计部负责技术条款谈判。技术谈判是根据招标文件(或沿用招标成果)、技术评标文件进行，谈判完毕后，需填写<技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表>，并签署合同的技术部分作为合同附录。项目采购部依据签署完毕的合同附录及技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表和商务评标文件进行商务合同谈判，合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<设备/材料采购合同商务谈判差异表>。
b)设备/材料采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<设备/材料合同评审单>，或填写<设备/材料合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。4.6.3设备/材料合同的执行
a)合同生效后，应信守合同，认真、全面履行合同义务。若发现对方未按合同约定完全履行合同义务，要在法定或约定的期限内向对方提出要求；若收到对方关于履行方面异议的函电，应在法定或约定的期限内答复。合同管理部门要采取有效措施进行管理。
b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由采购部填写<设备/材料采购付款申请单>,办理付款手续。
c)设备/材料合同变更或解除，必须由申请部门填写<设备/材料合同变更审批单>。经项目经理签字同意后进行变更，并采用书面形式通知对方，进行合同变更。
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