绩效考核暨KPI+BSC

第一篇：绩效考核暨KPI+BSC

课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚”

大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现

则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有

很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能

把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他 们之间的公平问题呢？

关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都

对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题

一、运用事实评价还是运用感觉评价

初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售

收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新

程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找

出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到

此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运

用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？ 问题二：职能部门该如何考核与评价

每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难

找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润

之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能 部门的KPI改如何操作？

如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？ 问题三：为什么员工不愿意做的更好

很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标 的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定 更合理的目标呢？

问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？

问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？

问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？ 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打

了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。课程大纲：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

-讲师介绍：蔡巍

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别

在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪 酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企 业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、中国移动、东风雪铁龙、中国电信、、万家乐、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团等企业。

第二篇：年终绩效考核暨KPIBSC实战训练营(精)

【培训编号】： 【培训大纲】： 费

用：2500元/人[包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等] 认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）说

明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（绩效管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。课程目的：

绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。

现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。

问题一：运用事实评价还是运用感觉评价

初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。

那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾

所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。

如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾

到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按

照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系

呢？

问题四：考核如何与奖金挂钩

几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题五：为什么员工不愿意做的更好

很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题六： 推行的问题

很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？

问题七：短期利益与长期利益的问题

问题八:短期考核与长期考核的问题

问题九：…………

总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得

到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。课程大纲： 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意做第一名？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相

对 三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、责任会计考核模式的优点缺点

3、价值树的操作模式与优点缺点

4、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比

1、各种找指标方法的优缺点；

2、每种方法的适用范围；

3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式 六．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本 的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 七．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、KPI的计算公式需要注意哪些问题

3、KPI的数据的准确性如何保障？

4、几个有问题的KPI的定义的分析； 八．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、设定目标的几个注意问题；

3、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法； 九．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 十．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十一．KPI与薪酬挂钩

考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？

1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？

2、奖金的规则是应该明确还是模糊？

3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？

4、奖金的发放比例与发放周期？ 十二．推行绩效

管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化； 【培训对象】： 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。【培训目标】： 【培训费用】：2500(单位：元)(注：价格以及开课时间地点以培训频道课程显示页为准。)（包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等）【讲师信息】： 蔡巍

国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型

企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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第三篇：绩效考核

清水河镇西卡子学校教师绩效考核内容及量化

计分办法

（一）绩效考核项目及计分标准

考核共计100分，其中考勤10分、工作量30分、职业道德（5分）教育教学过程15分、教育教学业绩40分。

1、考勤（10分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校（单位）考勤记载。

2、工作量（30分）。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校（单位）要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。

4、职业道德（5分）

5、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。

6、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（二）绩效考核内容

1、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。

（1）、教学常规工作质量方面(3分)内容：教学计划、教学总结、备课质量是否符合学校规定；教学目的要求、重点、难点、作业布置是否明确；教案是否规范；书

写是否工整。是否积极参加组内、校内教研活动；听课的节数是否达标；评课是否讲究实效；是否积极主动地开展校内外实习实训，是否完成校本培训任务；是否积极主动地接受学校安排的外出培训或进修。

考核方法：查备课笔记、听课记录、教研活动记录、公开课教案、评课记录、教学月查记录及学校教师培训、进修、转岗计划执行情况。

得分：①很好3分，良好2分，一般1分，无0分。②各项记录每缺1项扣1分。（2）、教学任务完成情况（6分）

内容：完成情况是否良好，教学基本目标是否达成；是否存在早退迟到、私自调课现象，是否存在旷课现象；讲课内容是否正确；课堂结构是否合理；重难点是否突出；教学方法是否体现课改新精神；是否讲究师生互动；是否按规定完成公开课、观摩课、制卷、阅卷、考试分析报告等教学任务；教学是否富于艺术性；学生满意程度如何；课堂教学效果如何。

考核方法：统计实际完成课时量、结合学生考试成绩及实验实习记录、学生民主测评、抽查教学进度、随堂听课、召开学生座谈会、值班人员的查堂记录；

得分：很好6分，良好5－4分，一般3－2分，较差1－0分。（3）、作业（2分）

内容：作业量是否符合学校规定要求；是否按时批改；是否按

时到班辅导；是否面向全体学生做好培优补差工作；是否及时送教务处检查。

考核方法：查阅学生作业和教务处月查记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，无0分。(4)、制卷阅卷（2分）

内容：是否及时、认真地完成教务处安排的命题出卷、监考、阅卷任务，监考有无失职现象；阅卷是否及时；分数能否及时上报；评讲是否认真及时，学生学分报表是否及时交送。

考核方法：查看所出试卷；抽查监考情况及监考记录；抽查所阅试卷；查阅分数记录。

得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。(5)、辅导（2分）

内容：是否按时辅导、是否不迟到不早退、是否不调课、是否空堂，是否自觉维护课堂秩序。

考核方法：查查堂记录、召开学生代表座谈会、班务记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。迟到早退3次扣1分，旷堂1次扣0.5分。

2、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考

核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（1）、教育教学实绩方面（30分）

内容：①担任文化类课程考试科目的教师其教学实绩的考核主要依据其所教学科的期中、期末考试及上级部门统一组织的考试成绩的名次差，确定本学期该科成绩进步综合名次，并给予相应考核分。

②担任文化类课程考查科目或技能类课程的老师，其教学实绩依据该科学期考查成绩的合格率、达标率、优秀率。

考核方法：

ⅰ、查阅各科考试成绩表和学分统计表。

ⅱ、统计文化课期中、期末考试或统考的A、B、C、D、巩固率。巩固率=（本期末参考人数÷上期初报名人数）×100%（死亡、校内流动和移民除外）各等级比例与中考相同（A占15%、B占35%、C占45%、D占5%）

各科得分=A级（20%）+B级（20%）+C级（20%）+D级（20%）+巩固率（20%）

ⅲ、各等级得分等于各科任教师所任班级各等级数除以所任班级人数再乘以6，例如：A等级得分=班级所占A级数/班级人数×6,以此算出其他等级得分；将各等级得分与巩固率相加就是该教师的教学成绩得分。

（2）、其它方面（10分）

①各种比赛、竞赛情况(5分)。

得分凡积极参加教学观摩、公开课活动或课件比赛或积极指导学生、辅导学生参加校内、外各种竞赛或发表论文者，依据公开课级别或辅导竞赛成绩所居名次的奖级、刊载学生论文和个人论文刊物级别质量给以适当加分。分值为：国家级5分；省级4分；市级3分；县级2分；镇级1.5分；校级1分。

②指导兴趣小组：有计划、有活动记录和教案。坚持经常并取得有效成果，加2分。

③教研成果（满分3分）

ⅰ、评为优质课、教学能手、学科带头人、骨干教师和教坛新秀等加分。

校、县、市、省各为1、2、3、5分，省级以上加10分。ⅱ、被评为优秀教研组组长，加1分。

ⅲ、承担公开课、实践课、实验课、观摩课等教学任务的教师每次加0.2分。

ⅳ、有课题报告并取得成果的教师按等级加分。（同本条①项）

清水河镇西卡子学校

第四篇：绩效考核

经济低迷下的绩效激励机制

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。

打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。

因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

第五篇：绩效考核

我们结合某物流企业总经理助理的胜任特征模型，简单谈谈中小企业胜任特征模型的建立。

一、建模前的准备工作

（一）、调查研究企业及行业的情况----行业、企业类型和规模；同行业人才的来源情况、特点；企业在同行业的社会地位、知名度、信誉度等等。

（二）、岗位要求----明确岗位职责、技能要求、工作内容、工作条件、工资福利。

（三）、明确岗位对求职者的要求----技能，学历，年龄段，性别，个性，工作和社会背景。

二、结合上图的模型和企业的需要，我们可以用简单的方法建立该岗位的特征模型。

（一）、外显的：

1、基本要求：女性、年龄23-28岁，有良好的职业形象。

2、技能：包括熟悉办公设备的使用，有二年以上中等规模物流业工作经验，有社会接待与社会活动经验。

3、知识：大专以上物流或企业管理相关专业毕业，英语四级以上。

（二）、内在的（内在的评价，建议面试官事前作充分的准备，与应聘者作一小时左右的充分面谈，然后根据面谈情况，作出综合的判断）：

1、自我评价：通过面谈获得其自我评价信息，自我评价中，最好是有成功的案例支持。自称评价欠佳者，一般来说，自信心不足，不宜录用。

2、个性特征：要求个性严谨，观察事物细致，善于沟通，良好的团队精神，较高的忠诚度。

（1）、可以通过了解其生活习惯了解其个性，也可看其个人简历是否有错漏情况，可以初步确定其做事是否严谨。

（2）、观察事物，可以问其从进入公司看到的情景，发表对公司的评价，根据其评价，可以了解其观察事物的细致度，也可以了解其是否善于观察与思考。

（3）、沟通能力，可以在面谈中，面试官可以通过少发言，主动让其发挥的方式，或故意不配合其话题的方式，观其能否控制良好的沟通气氛，从而判断其沟通能力，（4）、团队精神，可以较为隐秘地问其过往的工作气氛，同事关系，作出判断。如问其过往工作中，有没有跨部门帮忙而产生不愉快的情况，或者问如何看待员工到跨部门支持工作时表现不佳的情况。

（5）、忠诚度，可根据其过往更换工作的频率作出判断，也可以问其对原单位的评价，如充满怨气，则基本可判断其忠诚度欠缺，因为这种人，不懂得感恩，他在你公司离职后，也基本会如评价前公司般评价你公司。

（6）、业余生活，八小时以外的活动，可以判断其个人爱好、价值观；他的家庭背景和朋友圈子，对其的发展会有一定的潜在影响。

3、工作动机。是最能确定胜任特征的，也是最不容易发现的。有的人，没有目标，瞎混；有的人，明确一年内赚多少钱，三年内赚多少钱。有的人，努力学习，要抓住一切的机会，不断进步，不断在事业上取得成绩。人的想法，只能通过充分的沟通，才能作出判断。你要选哪种人，不能自明。

三、总结

上文中，我们以总经理助理为例，描述了简单的胜任特征模型的构建和面试技巧。各种岗位都可以以这种思路，简单地建模，从而使招聘工作更加规范和有所依据。当然，这些面试的技巧，不仅是从这几个字就能涵盖得了的，更重要的是要从实际工作中，不断总结积累，才能有所进步和提高。

四、重要提示：为提高招聘的成功率，我们还要充分尊重求职者的知情权，把公司的优缺点全面描述给求职者，让其作出合理的选择，这一点，是要特别提醒面试官的，也是很多公司面试官做得不够的弱项。

[原创]简析制造业生产员工绩效考核指标的确定

在现代企业管理中，绩效考核作为人力资源管理中的一个重要环节起到中枢和关键的作用，它的目的是通过绩效考核提高每位员工的工作效率，最终实现企业的目标。绩效考核就是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。笔者结合某制造企业的实际情况，就如何科学地确定制造业生产员工的绩效指标来谈谈自己的一些看法。

 制定绩效考核指标所遵循的原则

 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 绩效考核归根到底是为了实现企业绩效目标，不同的目标应该有不同的绩效考核办法。因此，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

 绩效考核指标应突出重点，主抓关键绩效指标（KPI）众所周知，在企业管理中有个重要的管理原则---“二八原则”，即：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，在制定考核指标时就应抓关键、抓住关键绩效指标，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，制定指标时不一定要面面俱到，一般控制在5个左右，既不能太少也不能太多，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

而选取关键绩效指标（Key Performance Indicator）有一个重要的SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写，即：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；在确定绩效指标时，尽可能多的采取可以客观量化的数据，如：销售额、投诉率就比“与顾客的沟通能力”、“服务质量”等易于评价，同时也易于被考评者接收考评结果，并能帮助员工清楚地了解自己的不足和与标准值的差异；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标要可操作性强且简单明了，在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

 绩效考核指标应素质和业绩并重

制定绩效考核指标时，既要重素质，也要重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4． 绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果

运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

 制造业企业的员工绩效指标的选择 制造型企业对员工绩效评估指标的采用因产业类别、工作性质、职位区分、发展阶段的不同或会有不同。那么，究竟如何选取绩效指标？笔者认为，可利用工作行为的掌控程度，以及衡量工作的产出能力，即工作产出的可衡量性，由此两个向度构成四种状况，构建其工作选择行为或产出作为组织控制的方式关系，如下图所：

高

工作行为的掌控性低，但工作产出的可衡量性高时，以工作结果为指标，这类是II型，如业务员；III型类人员是工作行为的掌控性高，但工作产出的可衡量性低，适合以工作行为作指标，如银行柜台人员；IV型类人员是工作行为的掌控性及工作产出的可衡量性都低时，如研究人员。因此，人员甄选十分重要，不同类型的人会有不同的绩效考核指标。

 制造业生产员工绩效指标的确定