中高层管理者述职报告制度

第一篇：中高层管理者述职报告制度

集团中高层管理者述职报告制度

人力资源部

二零零二年十二月

目 录

述职报告制度...................................................................................................................................2 附录一 述 职 会 议 记 录.....................................................................................................4 附录二

述职关系一览表............................................................................................................6述职报告制度

第一条 为加强公司管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高公司中高层管理人员领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在公司中高层管理人员中实施述职制度。

第二条 述职类型：

（一）定期述职：公司决策层、经营层以会议形式对相关中高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。

（二）调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。

（三）临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。

第三条

第四条 本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。述职会议目标：

（一）共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施；

（二）加强各部门间的协调和合作；

（三）不断加强对企业文化及价值的认同。

第五条

第六条

第七条 述职会议的宗旨：提高、改进。述职会议的原则：保持友好气氛，重在研讨提高，不要责备。会议要求：会前准备充分；会中肯定成绩，明确优势，诊断问题，改进建议；会后监督落实。

第八条 述职人员范围：集团公司副总经理、营销总公司总经理、各品牌总监、集团公司和营销总公司各职能部门负责人、各子、分公司经理和财务负责人等。各品牌总监可要求分公司品牌经理述职。总裁办公会认为需要时可扩大述职人员范围。

第九条 述职对象与周期：

根据权责划分，规定各述职人员的述职对象与述职周期见附录二第十条 述职顺序：在向同一对象述职时遵循先下级后上级、先其他部门负责人后财务负责人的顺序，述职人员同时是下级的述职对象时，应先接受下级述职，后自己述职。

第十一条 述职人员兼职时应就所有职责内容一并述职，如不同职责述职对象不同，应尽可能安排述职对象一起出席述职会议，否则应向不同述职对象分别述职。

第十二条 述职基本流程：

各述职人员在约定述职日至少二天前递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）

第十三条 述职会议讨论内容安排：

（一）汇报上一次述职会后所采取的重要举措；

（二）汇报目前目标的实现情况：关键业绩指标与目标对比；

（三）讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；

（四）提出改进业绩的行动方案；

（五）确定下一阶段目标；

第十四条 述职档案管理：

述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议由人力资源部保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。

第十五条 本制度由公司总裁拟定，报董事会讨论通过后执行，公司总裁负责解释。第十六条 本制度自颁布之日起实施。

附录一 述 职 会 议 记 录

附录二 述职关系一览表

第二篇：中高层管理者述职报告

中高层管理者述职报告

姓 名 部 门 职 位本部门经营策略重点关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因计 划 完 成 情 况计划调整项目 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况部门目标管理与促进企业决策文化与团队建设流程管理与部门协作管 理 改 进员工辅导与培养绩效改进绩效改善情况自述自评 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进被评价者签名： 日期以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。评价小组评价□杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进评价小组评价评价小组组长签名 日期

第三篇：中高层管理者

什么是中高层管理人员

中高层管理者是一个企业的主要负责人，在中国是企业的行政领导或行政长官。一般是指副总经理、各部门负责人、高级技术人员和总经理指定人员。

中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。

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中高层管理人员的素质模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。[编辑]

中高层管理人员激励机制

中高层管理人员激励机制是指为调动责任大、监控难的中高层管理人员的积极性，而设计的相关作用、相互影响、相互约束的一系列制度、手段及方法等激励因子的总称。作用：

1.吸引、激励中高层管理人员2.促进战略和经营目标实现3.提高内外部公平性4.平衡长短期利益5.提供薪酬发放依据

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中高层管理者的职责与使命

1.企业发展的舵手2.企业决策的制定者3.企业创新的倡导者4.员工成长的教练5.员工智慧的采集者6.产品市场的开拓者7.企业文化的缔造者8.危机关头的中流砥柱

中高层管理者必须更新的管理观念

1.员工是企业财富创造的主体2.时间的浪费是最大的浪费3.适度扩大规模是降低成本的有效途

径

4.适合才好，学习必须为我所用5.员工必须分享企业发展的成果6.创新无处不在，改变方式也行7.管理在理而不在管8.快乐是生产力

中高层管理者的必备技能

1.信息处理能力

2.决策判断能力3.计划协调能力4.跟踪控制能力5.沟通鼓动能力6.培训指导能力7.演讲表达能力8.时间把控能力9.情绪控制能力10.学习总结能力11.愿景激励能力12.会议掌控能力

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中高层管理者必须掌握的管理技术

1.信息运用技术2.流程优化技术3.职位分析技术4.绩效考核技术5.目标管理与激励技术6.管理诊断技术

第四篇：320_华为中高层管理者述职管理规定

中高层管理者述职管理规定

一、目的

1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。

2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。

3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。

二、原则

1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。

3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。

三、适用范围

适用于公司高级副总裁、副总裁；市场体系、研发体系二级部门以上（含二级）、其他部门一级部门的主要负责人（含副职），即公司所有四级管理者。非本规定所列的其他中层管理者都参加季度考核。

四、述职类型

1、述职： 述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本工作目标。

2、调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。

3、临时述职： 其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。

五、述职内容

（一）绩效考核：

1、初承诺目标或KPI指标。如组织增幅、人均创利、成本控制。

2、本期工作中遇到的问题及改进策略。

3、直接上级要求汇报的其它工作。

（二）任职资格：

1、绩效要求

近几年绩效考核连续成绩 工作目标达成度 工作目标完成效果

2、管理行为

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，本制度使用四级标准。

3、管理绩效

部门管理绩效包括：

组织在流程中的运作效果；

与组织的可持续发展相关的工作进展情况；

其它反应组织核心竞争力的指标

4、必备知识

必备知识包括两部分内容：专业技术、管理实务

5、品德要求

诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作

6、素质要求

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。改进：培养人才，自我批判。

7、经验要求 四级管理者：

具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经验。相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），有一定的管理跨度。

六、述职操作程序

1、述职程序：

开始年初01下发述职表或通知干部部（处）/总裁办02述职者自检并提议当年目标述职者03a收集相应数据及信息主管和人力资源部03述职评议直接主管/评议小组04结果反馈并明确当工作目标述职双方05结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办每年2月5日前沟通卡每年1月30日前评价表每年1月15日前03b自检表每年1月10日前每年1月5日前02a04a

2、调职述职操作程序

开始01下发调职述职表或通知干部部（处）/总裁办02述职者自检并提议下一岗位工作目标述职者03a收集相应数据及信息主管和人力资源部04结果反馈/明确当新岗位工作目标述职双方05结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办10日内10日内........任命签发后02a自检表03述职评议直接主管/评议小组10日内03a评价表04a沟通卡重 复06结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办

述职操作流程说明： 01 下发述职表或通知

每年1月5日前，干部部（处）或总裁办下发述职表或通知 02 述职者自检并提议本工作目标

每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标及四级管理任职资格要求，进行自检并结合主管的总目标及流程需要，以KPI 指标体系为指引，确认该的主要工作目标或KPI指标。

02a 自检表 述职者根据工作目标及任职资格要求，填写自检表一、二及工作目标卡。

03a 信息收集

公司考核部门负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查； 由任职资格体系专业人员负责收集部门管理绩效信息，03 述职评议

每年1月15日前由直接主管负责，针对考核内容组成评议小组。根据述职人自述、提问与答辩，评议小组根据工作目标及任职资格要求进行评议。

03b 评价表

每年1月15日前由直接主管针对年初制定的工作目标及四级管理者任职资格要求，填写评价表。

04 结果反馈

每年1月30日前评议小组对述职者本工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略。

04a 沟通卡

每年1月30日前述职双方在充分沟通的基础上填写沟通卡及本工作目标。

05 结果上报

每年2月5日前干部部（处）/总裁办将评定结果上报人力资源管理部。

七、综合评定成绩

1、综合评定等级

综评等级

定义 A（杰出）

达到挑战目标； 管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出

B（良好）

C（尚可）

D（不足）

目标完成度大于/等于90％； 管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果

目标完成度大于/等于70％ ； 管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般

目标完成度小于70％； 管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差

02、综合评定成绩运用

1）、工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金、股金等价值分配的依据。

2）、依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的破格晋升。

3）、综评成绩还可作为管理者培训，职务置换等人力资源管理活动的依据。

八、综合评定实施办法

1、各系统，各大部门结合工作实际和特点，分别制订具体的中高层管理者述职实施办法。

2、各系统、各大部门须制订可操作性的考核指导书，以量化或可衡量的数据、事实来细化和描述考核标准，并提出明确的考核依据及其来源。

九、其它

1、本制度的解释、修改和废止权属公司人力资源管理部。

2、本制度自签发之日起执行。附件：《四级管理者工作述职报告》

管理者工作述职报告

□ □调职

姓 名： ______________ 工 号： ______________ 部 门： ______________ 职 务： ______________ 直接上级： ______________ 述职时间： ______________

深圳市华为技术有限公司

一九九九年十月

自检表一： 计划目标完成情况自检

本部门关键绩效指标（KPI）1 2 3 4 5 本期工作计划/任务绩效衡量目标实际完成情况 1 2 3 4 5 计划调整

其它工作完成情况

注：遵循SMART原则，实事求是，以数据和事实说话。

自检表二 问题分析及改进策略

第一页 问题分析：

改进策略：

自评栏：

绩效达标：□杰出 □良好 □尚可 □不足

资格达标：□完全胜任 □称职 □基本称职 □暂不称职

述职者签名：

注：以SWOT、5W2H等方法对目前存在的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略措施。第二页

任 职 资 格 评 定 表

首姓

次名

述职资料 入

华为时间 历

史主要工作经历（与管理职位及现在部门业务相关）

绩本

效年考度核 主性

别

部

门

出生

最后毕业学校时间

本科/硕

士所学专业

要 工作经历 目标达成度 目标完成效果 行单 为元

认证

1、目标的制定与监控

2、组织气氛建设

3、工作资

结果 改

进点及改进情况

源管理

4、影响与促进决策

5、绩效改进 周下 边属

调查

组织气氛 工作满意度 其它

知

识考试 专业技术 管

职能部业门 务接口部门

成本控制

队伍建设

规范运作

课程 成绩

服务质

量

服务及

时性

其它

课程

成绩

课程

成绩

理实务 总 评 述评 ：

任职资格：□完全胜任 □称职 □尚可 □待改进

主管签字： 注：

1、“总评”栏由主管填写；

2、“基本资料、绩效考核、行为表现，周边调查、知识考试”栏由任职资格管理体系专业人 员填写。第三页

沟通及指导记录表

沟通及指导记录：

第四页

承诺目标及衡量标准

具体实施措施：

述职者签名： 下阶段工作目标卡

□______直接上级签名：

______岗位

□

任职资格改进计划：

述职者签名：第五页

直接上级签名：

第五篇：中高层培训制度

成就卓有成效的管理者

***公司中高层培训制度

一、培训理念

学无止境，高瞻远瞩；回报宋河，服务营销。

二、目的

使公司中高层管理人员通过教育培训和进修，不断学习知识，开拓思路，提高能力，从而更好地服务于公司，并在工作中不断地提升自己。

三、受训人员的职责和义务

1、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加外派培训或者公司内部举办的各类培训。

2、经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇，并有义务参加完培训规定课程，达到培训要求的效果。

3、培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中，并与其他同事进行分享。

4、员工参加外派培训后，有义务进行培训效果评估，并提供相关培训资料，报人力资源部备案。

四、培训方式

1、公司的培训方式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

2、内部培训是由集团、公司人力资源部、公司高管组织的各类培训。

3、外派培训是由公司外各类培训机构举办的培训课程，包括公开课、营销专业课、高端的沙龙等；以及专项研修班，包括MBA、EMBA等。

4、员工自我培训是指由员工个人出资参加的各类业余教育培训，公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。

五、培训计划制定

1、公司人力资源部负责公司层面培训需求的调查、培训的长期规划及计划的制定。

2、根据集团公司培训安排，公司人力资源部配合制定公司培训计划。

3、公司人力资源部每季度向符合培训条件的学员发放《培训需求调查表》，依据培训需求评估结合公司实际需求确定相应的培训计划，进行公司下季度培训安排。

4、由个人申请参加各种培训机构的培训课程和各类成人学历教育，经公司批准后，报公司人力资源部备案，依照培训计划接受培训学习。

成就卓有成效的管理者

六、培训实施

1、根据培训计划由公司人力资源部向符合培训条件的学员发放《培训实施确认表》，并由人力资源部存档。

2、人力资源部在培训实施前就培训课程安排、场地、注意事项告知学员。

3、培训期间纪律及注意事项：

（1）、学员需按照培训课程的安排时间参加培训，不能无故缺课、迟到早退；

（2）、学员在培训期间的请假需向培训单位及公司（公司董事长或人力资源部）说明；

（3）、遵守培训单位就培训期间的纪律和培训安排，如公司对学员另有工作安排应以公司安排为准；

（4）、培训期间培训人员应代表公司展现良好的形象，并积极与其他外部学员进行沟通交流，扩大公司影响面，为公司创造无形资产。

七、培训的评估

1、培训课程结束后，视需要进行培训评估，以了解学员的培训成效及作为改进依据。

2、培训评估可以分为学员对课程、讲师、培训组织的评估，讲师对学员的评估，培训效果的评估等。

3、内部培训评估方式（视需要实施）：

（1）、学员满意度调查问卷：以供学员培训后填写，作为日后培训改进之参考；

（2）、测验：测验方式主要可分为笔试、口试及实地操作三种；（3）、心得报告；（4）、成果发表；

（5）、由讲师对学员进行评价；

（6）、由培训承办人员观察及询问学员感受。

4、外派培训评估方式：

（1）、外派培训受训人员应于课后一周内上交心得报告(经有关领导负责人评估)、结训证书（培训主办单位有颁发时）及教材（专业性或技术性教材，可由各受训部门自存）至人力资源部，并由人力资源部负责登录归档。

（2）、依照培训课程及公司实际需求受训人员应向公司或部门其他员

成就卓有成效的管理者

工进行培训转授，并接受培训效果评估。

八、培训的费用

1、公司培训费用主要包括：聘请培训师的费用、教材的费用、场所和器材的费用、学员的学费、交通食宿费等。公司的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。

2、参加培训人员的交通费、食宿费，按照公司规定标准报销。

3、由公司出资选送参加成人学历教育或高级研修班、进修班的员工，若在学习期间因本人原因离开公司或因个人原因未完成学业，应全额偿还公司出资部分，或按培训合同办理。

八、服务期制度

1、由公司出资参加各类培训的，累计培训费用满5000元，员工必须与公司签订《员工教育培训服务期合同》，教育培训结束后应继续在公司至少服务完规定的年限。

2、由公司出资参加各类成人学历教育的员工，毕业后应为本公司服务。服务期为：MBA/EMBA五年，本专科三年。

4、由公司出资申报职称或参加职称考试的，以及各类执业资格培训考试的，在取得职称、资格证书后，应为公司服务。服务期为：职称类高级五年、中级三年、初级两年；执业资格类两年以上。

5、如在服务期内因员工本人原因离开公司，应偿还所有公司承担的培训费用，偿还金额按服务年限折算。培训费包括学费、交通费、住宿费。实际偿还培训费计算公式为：实际偿还培训费 = 培训费用-（培训费用 ÷ 应服务年限 × 实际服务年限）。

九、其他

1、对于本制度所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，必要时可进行补充规定。

2、本制度由公司人力资源部负责解释。

*******有限公司

****年**月**日