PMC工作纪要解析

第一篇：PMC工作纪要解析

PMC工作纪要解析

一、新人员培训

培训内容： 1）手机讲解

A 手机构造：三大件：主板（PCBA）、屏（LCD/LCM）、摄像头（Camera）

电子料： 按键板(FPC)、喇叭（Speaker）、听筒(Receiver)、麦克(Microphone)、触摸屏（TP）、天线等

结构料：翻盖上壳（A壳）、翻盖下壳（B壳）、主机面壳（C壳）、主机底壳（D壳）、主按键、电池盖、LCD支架等

辅

料：摄像头镜片、手写笔、磁铁、螺钉、导电布、泡棉、背胶等

包

材：电池、耳机、数据线、充电器、包装盒、说明书、封套、标贴类、T-Flash卡等

B 单机和套机的定义：

单机：含三大件、电子料、结构料、辅料、包材里的某些物料如：机标、盒标、网标、3C标、机身标（又叫IMEI贴纸）易碎标、螺丝标、防水标、月份标、手机胶袋（又叫PE胶袋）、等。

套机：包含所有手机的构造的物料。2）报表讲解

A：我司报表全部集中PMC部门。包含整个公司的物料总结存、仓库物料结存、生产物料结存。B：报表详细请参见《报表简介》 3）PMC账务员职责：

1、PMC帐务员每日上午收到到料单时，核对每一张送货单与之对应的来料检验入库单是否一致

（包括客户名称、机型、颜色、数量、备注等）

2、PMC每日上午十点前将报表报表给客户及我司上级领导。

3、PMC帐务员每人通过电子档控制一种单据的完整性（来料检验入库单、成品入库单、成品出货单、退厂材料单、生产退料单）

4、PMC帐务员需配合计划员下达订单及出仓单。订单编号规则：客户代码-机型-年份-月份-序列号。如：RM500-3+090905（释义：诺基亚M500-3+ 09年9月第5张订单）

5、PMC帐务员每周一需将上周所负责客户的成品出货对账单发送给仓库文员核对，最迟催促仓库文员周二下班前核对完毕返回，再由PMC帐务员将核对后的上周对账单发给财务：每月2号前需将上月成品出货对账单打印出来给仓库文员核对后交给财务核对。

6、每周六上午下班前，仓库文员将各仓管所有新客户报表(除当天下午或晚上需要下订单的客户)的物资卡收集，登记好数量交于计划部各PMC。PMC做好收回、返还记录。PMC利用下午时间核对自己负责客户（新报表格式）的到料、退厂。有差异的记录在专门的表格上。对完后，将物资卡返还给仓管并告知差异明细，再由仓管与PMC账务员共同查处差异原因，并记录原因备档。第二周会出相应的奖惩通告.7、每周二至周五，PMC账务员轮流与不良仓管对不良品进出账，双方积极主动将当天所规定的客户账务核对完毕，并打印出当日结存签名。

8、每月15~18号与客户核对本月1~15号账务，与客户签名确认后交于部门经理审批；每月8号前与客户核对上月15~30号账务，同样与客户签名确认后交于部门经理审批。

9、对收料组要求：每日18：00前来料单据收料组开单为当天，18：00后来料单据改为第二天日期。每日收料组人员必须每2小时交一次单据，每天单据必须当天交完，物料当天入库。

10、新机型报表的初次建立需根据工程制作的BOM制定出配置用量，打印出给工程审核后方可做账。

11、xx客户及机型清单及账务员所负责客户清单详细请参见《xx客户及机型清单》及《xx各PMC账务员所负责客户清单》

12、盘点操作流程及注意事项：

A 接收计划员盘点指令（若客户直接要求，则告知客户需与相应的计划员协定）

B 确定日期后发出盘点计划（有模板可参考）给各部门；在最短的时间内与客户确认截止当天的理论数；达成一致后将各环节（生产线、仓库良品仓、仓库不良品仓）理论结存数据粘贴到盘点报表上，发送给生产和仓库文员。

C当天盘点，必须于第二天上午收到生产和仓库文员发出的盘点结果，上午需将盘点结果汇总完毕。盘点差异较大的发邮件给各部门尽快查出。最后将盘点报表呈交部门经理。

D 盘点报表在部门经理审核前绝对不能发送给客户。

E 外部盘点必须当天与客户确认盘点数量，我司盘点与客户盘点数据不一样的需要求各部门给出合理的解释并签字确认。

二、T卡管理

1、电脑账及手工账并存，时时更新（电脑账可快速提出需要的信息，手工账以防电脑账系统出错及方便其他PMC或其他部门领导翻阅查账。）

2、生产领T卡必须是生产指定人员（其他人不可领用，特殊情况需电话与生产主管确认）持有足够数量的订单号（不能重复），会出现仓库直接将返修机T卡发给生产的情况，要求生产必须补相应数量的订单号，以防T卡混乱。

3、退给客户T卡，必须确认对方有授权书，客户签字后交总经理签字，总经理不在公司的情况下必须打电话告知；即将退厂的客户必须经总经理同意后方可退给客户。

4、生产线不能直接将T卡退给客户。违反当严厉批评并处罚。

三、对各账务员工作的监控。

1、按照各账务员工作安排日程定期检查并收集结果存档。

2、检查账务员报表并帮其指出纠正

3、根据需要及时召集账务员召开会议讨论

第二篇：PMC的工作解析

PMC的工作职责和常见问题解决方法

PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：

PC（Product Control）：即生产计划、生产管控，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。

PC的职责：

生管的有以下几个职责 ：

1、依据销售计划制订生产计划

2、依据生产计划指定物料需求计划

3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

4、下达生产定单

5、监控生产定单完成进度。PC的工作流程:

季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定 1 / 6

后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息

一、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？

二、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

三、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

也可以这样认为PC有以下几个职责 ：

1、从业务处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。

2、动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期（如3个月）的主生产

排程。

3、根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。

注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。

4、开立工单等制造指令。

5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。

6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。

7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。

MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。

MC的职责：

1、整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。

2、根据生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。

3、开立请购单，实施请购作业。

4、跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。

5、对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管。

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6、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。

7、原物料库存管控，呆滞预防和处理。PMC一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门（在某些企业中生管物控还由同一人担任），且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，PMC往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，更亲密于与生管的关系。

所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。

PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。

由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。

PMC常见问题解决办法：

1、交期不能达成：交期不能达成常见的原因有资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。或者是工厂库存管控太严；而客户紧急订单太多，数量太少；工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失误。

2、物料不到位，停工断线：原因有物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。

3、生产过多，致库存呆滞：原因有客户定单过小，且多急单；客户经常换货；工厂有规模生产效应。

4、错误生产：实践证明，如果一个公司没有专门的工程开发部门或人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，一个既立法又司法的人必然腐败。所以我主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。

怎样才能做好PMC工作

PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。

一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。

1、做好车间机器产能的数据收集工作：产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。

2、统计产能是回复客户交期的最重要依据：现在的市场大环境在执 3 / 6

行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。

3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。

4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。

二、根据计划编排原则做好

1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。

2、定单分类：我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。

3、产能平衡原则：避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测

试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。

4、工艺流程评价：工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。

三、定单前期准备工作要做好

1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。

2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。

3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。

4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。

5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。

6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安 4 / 6

全库存”。

7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。

四、定单结清与改善工作是不可忽略的

1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。

2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。

3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。

4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。

五、做好PMC部门重要岗位的人选工作：PMC部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。

六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。

1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。

2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。

3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。

对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料

误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说，考核指标 有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标 有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指 标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。

七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数 字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作 精神强和良好的执行力度。

八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。

九、物料管理的要求

1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。

2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。

3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用 的报领导批准。

4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。

通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC部门工作应该是能够做 得更好的。

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第三篇：IT月度工作纪要

【IT工作纪要】

●十月九日

◇XX的上网本需要进行体检；进入系统后，发现无线网络断开，搜索不到周围的信号，指示灯也没有亮起；根据键盘上的表示，Fn+F2启动了无线网卡，片刻后顺利接入网络中；升级硬件驱动，但是重启后无线仍然需要手动开启，否则等待十五分钟也还是处于断开状态；另外系统中有包括木马在内的若干安全问题，都一一进行了清除；系统中缺失的44个补丁也一并补上；上网本的速度比较慢，电池也已经是失效的，看看网页都要等待片刻，无法应付办公的需要

◇一台Thinkpad X60需要查看硬件的可升级空间；硬盘前20%空间做了扫描，状况良好，这块100GB的硬盘可用空间还很多，所以不需要作升级；内存的情况是一条512M一条1GB，DDR2代，假若要升级的话，最高可以变成2X2GB；电池失效，可以更换一块新的；其余的部件基本上已经没有升级的必要和空间了

◇帮一位来开会的领导调试打印机设置，首先将这台索尼笔记本的无线网络切换到公用线路上，安装东芝打印机为win7提供的程序，扫描到网络中的这台打印机，安装驱动文件，测试打印Okay。电脑托XX转交给正在会议室中的这位先生，顺便提请他在需要打印时，记得要使用公用组的线路，否则是找不到打印机的

◇XX说公用组的无线ID过于冗长且无规律，希望能够修改成简单的；经过查看，公用组的网络是先经由宽带路由器拨号成功后，一部分驳接在有线的线路上，即交换机，然后通过网线铺向各个终端；另外一部分经由无线AP，发射给其余的终端；无线的ID是由这台AP负责，如果需要修改，则必须将AP与路由器断开，直接连接一台电脑来调试，这样使用无线的用户都会受到影响，所以今天暂不处理该问题，等找一个合适的时机再进行。另外也可以等待需要更换设备时，直接将路由器和AP换掉，接一台无线宽带路由器就能满足相同的工作需求

◇XX办公室的一位同事其笔记本无法接入无线网，从指示灯没有点亮可以判断无线网卡没有进入工作状态；查看了笔记本的周边，发现有一个开关处于关闭位置，将其扳到开启端，若干秒钟后，系统提示顺利接入公司的公用网络，问题解决。●十月三十日

◇XX的本地连接显示为断开；现场寻线，发现华为24口的交换机不通电，检查了电源线，确定是交换机的故障；由于使用网线的用户较少，所以将XX的线缆和财务服务器的线缆转移到8口的宽带路由器上，不影响使用；回头再确定是否购买设备做替换 ●十一月十九日

◇新来的同事，使用XX原来用的电脑，无线网络提示受限制。无线网卡在前后几个USB口都不能正常工作。检查网卡的各项参数设置均正常。更换了另一只网卡，故障依旧。删除网络配置，重新扫描信号，填写密码加入网络，正常。估计长时间没开机，参数需要重新初始化

◇XX的有线网络故障，临时用无线顶上。今天顺便把无线网卡卸除，然后检查有线网络的工作状态，确认可以正常使用。

第四篇：PMC工作职责

PMC工作职责

PMC部经理的工作职责：

1.负责仓库及PMC的日常管理工作；

2.负责编写部门相关的程序文件、工作流程及相关表单的设计；

3.负责编制部门每月的工作计划及每月的工作总结；

4.负责制定《排产计划》并每周更新；

5.负责审核《物料需求计划》，并结合《排产计划》控制物料的来货时间及来货数量；

6.负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进；

7.负责进仓单及出仓单的审批工作，监督进出仓是否按计划进行；

8.负责对每份订单进行单清单结，统计每份订单实际材料用量汇报到财务部；

9.负责组织每月实物盘点工作；

10.根据每月盘点结果列出《呆料清单》及《报废清单》，按批复意见作相应的处理；

11.负责供应商的退货监管工作；

12.负责仓库的作业安全、防火安全、防盗管理工作；

13.负责仓库现场的合理布局，落实“5S”管理及评比工作；

14.负责部门人员培训及考核工作；

负责完成上级的其它工作安排。

PMC的工作职责

1.负责根据销售订单编制订单《物料需求计划》并下单至采购

2.负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进

3.负责制定《销售订单跟进表》并每周更新

4.负责对生产部生产进度状况进行跟踪

5.负责对生产部生产损耗物料进行管控

第五篇：PMC工作职责

岗位职责说明书

一、月度工作任务

1、月度生产计划的编排、制定、跟进与实施安排

2、月度物料管理目标达成；

3、相关部门的沟通与协调；

4、月度订单评审；

5、沟通仓库管理、处理营销投诉及出货异常处理；

6、生产交单率的达成；

7、库存金额的监控；

二、周工作任务1、2、3、4、5、6、7、依据订单状态编制周7、3、1生产计划； 考虑订单占用及现有配件库存及材料库存量下达生产指令； 跟催前工序材料到货安排车间生产，并按回复交期入库； 统计并分析车间计划达成率； 跟进车间尾数完成进行结单； 跟进紧急插单排产作适当调整； 每天对仓库备料跟进，并回复相关物料入库时间，保障后工序生产指令及保证客户交期有效执行；

8、每天跟进并且协助各车间处理异常情况，并及时上报进展情况。完成上级领导安排的临时性工作。

PMC:2014年5月17日