PMC工作流程

第一篇：PMC工作流程

PMC工作流程

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正

常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环

PMC主管

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。PMC采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。PMC文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓库工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：

1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

5、滞存品库存提报。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工

1、负责材料的搬运工作。

2、负责成品出货搬运工作。

3、协助仓库规划与管理。

简述PMC 的工作流程及职能

------------------

有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢?

现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法

对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，

造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案

（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是

比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的

PMC分四个环节做就可以了。

文档之后，可以立即找到自己的定位

和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。

的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需

要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来

推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的

核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益

之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC

来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个

明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做.

程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品

规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可

以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。

对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理

体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行

第二篇：PMC工作流程

PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：）

一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料

对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。

二、编制物料计划

物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。

延伸阅读：物料需求计划的逻辑

三、生产计划

1．根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）

2．通知物控按生产计划进行生产备料；

3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；

4．对各部门生产信息进行统计；

四、生产备料

1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；

2．调出产品，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；

3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；

4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。

五、每日进行生产排程

1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；

2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期

交货；

3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。

延伸阅读：生产排程工作流程图

六、生产进度跟踪

1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；

2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。

3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。

生管物控网（www.sgwk.info）

延伸阅读：生产进度跟催流程图

七、紧急插单

如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。

延伸阅读：紧急订单作业流程图

八、物料跟催及控制

1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；

2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。

3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。

第三篇：PMC 的工作流程及职能

简述PMC 的工作流程及职能

------------------

有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做

第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

PMC的主要流程包括： 1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

PMC（生物管）组织架构与工作流程

如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划刂屎椭澳苌柚媒构蠊镜纳行颉⒐婺！⒏咝А?/P>

由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程

PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。

不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。

MC职责：

1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。

2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流通。

3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。

4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。

5.库存不足，开立请购单采购物料。

6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。

7.开出《物料需求表》和《工单》，责成仓库发料到生产现场。

8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。

9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。

10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。

PC职责：

1.从业务或下游生管处接收顾客需求。

2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。

3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。

4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。

5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。

6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。

7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。

PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。

PMC就是生产和物料的控制.好不好做,只要是看你会不会说话,说白来,PMC的工作就是叫人去干活,还会推责任.PMC主管

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。PMC采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。PMC文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：

1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

5、滞存品库存提报。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工

1、负责材料的搬运工作。

2、负责成品出货搬运工作。

3、协助仓库规划与管理。

PMC部人员工作职责 经理

1．有责任使本部门人员充分理解质量方针并使之贯彻执行。

2．规定所属部门人员的职责权限及相应关系，并接受上级的监督和指导。3．指导，协调，监督和检查下属是否严格按规定的职责和程序工作。4．确保本部门的工作设施，工作环境能够满足工作需要。5．对本部门所属人员进行适当的教育培训。6．本部“ISO9000”及“5S”推行成败负全责。7．负责本部质量文件和记录文件的编制及管理。PMC主管

1．配合本部经理开展日常工作。2．生产产能及订单负荷之分析。3．安全库存量之拟定及文件的编写。4．有效的编制生产计划并组织实施。5．有效的编制物料需求计划。

6．对生产异常进行灵活性的调整及有效的生产安排。7．负责本部门“ISO9000”之执行。采购主管

1．配合本部经理开展日常工作。

2．负责组织供应商（供方）的选择和评估，并建立合格供应商档案。3．组织编制采购文件并负责物资采购的计划安排与实施。4．组织采购物料和产品的运输，并确保其及时性。5．负责采购信息的收集与分析。6．负责本部“ISO9000”之执行。仓库组长

1． 配合本部主管开展仓库日常工作。

2． 负责仓库日常工作之安排，文件资料之编写。3． 对仓库人员进行工作指导，监督并加以培训。4． 负责仓库“ISO9000”及“5S”之执行。PC 1． 配合主管开展日常工作。

2． 对生产进度进行有效的监控和记录。3． 生产异常之收集和反馈。

4． 对生产异常进行分析并加以处理。MC 1． 配合主管开展日常工作。

2． 库存物料之管控，作采购物料之基准。3． 对物料进度进行有效的监控并记录。

4． 对生产异常物料进行控制及分析并加以处理。助理

1． 配合经理开展日常工作。

2． 协助经理对本部门工作之管制和监督。3． 异常工作信息之反馈。

4． 本部文档收，发，存之管理。5．负责本部电脑打印及资料管理。采购

1． 配合主管开展日常工作。

2． 合格供应商及供应商文件管理。3． 采购周期及相关资料编写。4． 供应商信息之收集。5． 采购物料进度管控并进行记录。仓管

1． 负责物料和产品的接收，保管和防护，并做好记录。2． 负责余料的回收，记录和处理。

3． 负责入仓不合格物料，废料和废品的标识，隔离和处理。4． 负责本区域的“5S”执行。搬运工

1． 服从仓管工作之调配。

2． 负责仓库物料，成品出货搬运工作。

PMC经理助理

职位要求：入职要求:-大学本科；

-2年以上PMC经验,掌握PMC工作流程,熟悉ERP系统。了解笔记本结构物料；-良好的素质,灵活机敏,沟通能力强；

-强烈的敬业精神和上进心,能踏实的完成工作并进行不断的改善；

-具有对异常问题的处理能力,并能及时的发现问题、分析问题、解决问题； 基本职责:

-根据库存状况,市场需求,主导呆滞料的预防及处理,以减少呆滞料的产生；-主导库存周转率的提升；

-起草并拟定PMC部门的相关文件；

-搜集与PMC相关部门之间的问题,协调沟通,达成一致后接口流程梳理及完善；-更新和完善PMC各岗位工作职责,协助经理督导部门成员的工作。-日常事务的处理。

Pmc主管

职位性质： 全职 工作经验： 3年

学历要求： 大专以上 招聘人数： 若干

工作地点： 广东-深圳 招聘时间： 2008-04-01 至 2008-05-01 职位描述 岗位职责：

1、负责生产物料损耗控制、考核及生产计划排程；

2、根据客户要求、销售计划、物料状况、公司相关人力资源等综合协调，安排生产计划；

3、沟通、协调部门内外相关事宜，确保部门工作顺利进行。

4、实施对部门下属的培训及业绩评估。

任职要求：

1、精通PMC及物流管理，有叁年以上PMC主管以上管理工作经验；

2、熟练掌握与运用PMC工作流程和仓库运作流程；

3、掌握ERP等系统的原理及操作（熟悉K3系统为佳）；

4、具较强的沟通协调能力，有手机行业经验者优先。

联系方式

联系人： 吴小姐 电子邮件： fadar@fadar.com.cn 公司网址： http://www.xiexiebang.com

联系电话:0755-26506757 86183357

*** 李先生

罗小姐

培训时间: 2008年3月13-14日(苏州)

2008年4月10-11日(上海)

2008年4月22-23日(北京)

2008年5月10-11日(深圳)培训费用: 2600元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

培训对象:生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员

课程简介:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题.课程大纲:

第一室:销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理

1.生产计划/物料控制角色和定位---订单总导演/总指挥

2.生产计划/物料控制先进组织架构

3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能

4．生产计划与销售业务链接流程-

5．销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析

销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/ 推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

预期滚动计划编制程序/特点/运作-----有效控制急单/插单/多单模式

第二室:生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产

1．生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

2．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化拉动计划

透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法

准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

第三室:生产计划进度控制

1．缩短产品周期流程

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

3．插单产能规划应变六方法

4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„

5.周生产计划要点、内容及编制演练----6.生产排产三种标准

7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

8．协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施

9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

10.中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理

11．中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理

第四室:物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)2.物料管理相辅相成十四流程

3．最新先进物料管理(精益)流程模式/物料管理---JIT三A政策六措施

供应商JIT直送工位管理方法/集货配送(Milk-Run)管理方法

精益采购(JIT采购)---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式

供应商管理库存(VMI)----鼓点式交货方式实施七对策

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

4.存量管制/安全存量三种设定方法

透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本

透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存

5．物料短缺八大原因和七种预防对策

讲师介绍---雷卫旭

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约誁师．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富,讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购).“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练,其务实的作风深受厂家好评如潮.

第四篇：PMC工作职责流程

1）PMC接到业务部订单或打样根据客户要求产品材料规格，计划，在计划之前先查仓库库存情况，在落实订单所需材料数量进行计划实际所用材料申请采购，同时作出生产订单排期表，对每个单号产品排期生产。

2）PMC程序输出生产指令单，要附带样品发给仓库、生产部、品管部接收负责，同时PMC要作出与以上几个部门沟通了解材料到位、生产情况、品质问题，跟踪以上部门工作进度，以确保PDCA循环正常，按时出货。

3）PMC基本工作职责：负责上级下达各项任务，如实传达到位与跟踪落实。

3.1负责相关部门工作事务协调与沟通，每天生产进度书面汇报上级，协助上级完成高层领导交待其它任务。3.2负责生产进度跟踪及调整，按生产计划表提前安排订单出货相关记录送到出货员并配合成品出货员顺利出货。

3.3负责订单所欠缺物料请购和跟催采购部物料到位。3.4负责外发加工物料的整理任务及跟踪生产进度和质量，按时交货仓库。

3.5负责配合财务月底盘点仓库与车间库存情况。

第五篇：PMC流程文件

PMC内部工作流程

1．目的1.1.规范生产安排，实现生产过程可控制与可追溯性

1.2.规范物料采购，有效控制库存成本。

2．权责

2.1 市场部负责将客户订单信息转达给PMC部门

2.2PMC负责排定生产计划并下发给相关部门，确认物料采购数量，下达采购申请单。

2.3 技术部负责确认生产相关技术资料，并对部分产品确认物料清单。

2.4仓库负责提供正确的即时库存量

2.5采购部负责按时按量按质采购回原材料

2.6 质检部负责来料品质检验与成品品质检验

2.7 生产部完成生产动作。

3．内容

3.1 生产计划制定与控制

3.1.1 市场部收到客户订单信息后与技术部确认相关技术参数，在《技术协议》与客户合同都签订后，将该订单的需求产品，需求数量，需求日期等信息以《生产订单》的形式下达给PMC和技术部，技术部门在接到市场部〈生产订单〉三天内应完成相关技术确认工作（图纸，物料清单，柜体与主机确认等）。当订单集中时可参考〈生产计划〉的先后顺序安排工作，但最迟在相应订单生产的前一天应完成所有的技术资料提供工作。

3.1.2PMC在接到市场部《生产订单》24小时根据现有产能（现阶段产能由车间主管提供，后期由统计数据计算）制定《生产计划》，下达《生产命令单》给生产部门，并将该生产订单的完成日期回复给市场部。如果客户有技术或交期方面的要求变更，市场部应及时通报相关部门（技术，PMC），PMC在24小时内协调相关部门对现有计划做出调整，回复调整结果。

3.1.3需备货的产品（如TH100等），由PMC部与市场部沟通后根据产能与以往生产状况提前制定《生产计划》备货。

3.1.4生产部门按《生产计划》进度安排生产任务，在接到《生产命令单》按生产命令单上的具体要求进行生产。,当生产计划变更时，PMC部应下达新的变更后的《生产计划》并收回旧版。或下达〈生产计划变更单〉对部分内容进行变更。

3.1.5PMC应每在每日上午10：00前到各车间统计前一日的生产状况，并在〈生产订单完成状况一览表〉中体现。同时以〈生产报表〉的形式对车间产能进行统计（注：运行成熟后，各车间应在每日上午9：00前上交前一日的〈生产日报表〉，由PMC部门进行统计）

3.1.6当生产进度滞后于生产计划时，PMC部门应及时与相关部门协调，以保证生产订单按期完成，当由于其他部门失误造成生产进度滞后二天及以上时，生产部门应出具〈生产异常通知单〉，由相关部门汇签后上交总经理确认处理方式。对任何会影响到订单交期的异常，PMC都应及时通知市场部，由市场部与客户协调延期事宜。市场部应

将协调结果反馈给PMC,PMC根据客户要求协调相关部门调整生产计划，以确保按时交货。

3.1.7PMC于每月5日前统计出上月各车间的生产订单完成率，并作为生产部门考核的依据。同时要求相就车间分析原因并提出解决方案与改善目标。PMC以次月的统计数据作为其效果分析的依据。因其他部门影响导致生产部门不能及时完成生产任务的，必须有〈生产异常通知单〉作为依据，PMC统计生产完成率时，应考虑去除这部分因素。同时，PMC部门还应对生产异常原因进行统计，并与生产订单完成率同时上交，以便针对影响生产的重要因素重点解决。

3.2物料计划制定与物料控制

3.2.1常规物料（TH100等）PMC根据《生产订单》与《生产计划》，按物料清单核算所需物料并核对库存，制定出相应的物料计划，并下达《采购申请单》给采购。并建立〈采购追踪表〉进行追踪。

3.2.2 对于需技术部确认清单的订单(主要是TH800)，由技术部在接到市场部《生产订单》后48小时内确认出物料清单，并转交PMC与采购，PMC到仓库与仓管员核对库存后对不足部分下达《采购申请单》（注：运行成熟后仓库应每天上午10点前将前一日的正确库存表拷贝给PMC,PMC直接看库存表核对物料）。特殊物料如柜体，面皮，转换开关，主机等，技术部应在接到市场部〈生产订单〉三日内确认相关技术参数并进行采购工作（注：PMC运行成熟及技术部人员有余力时，此部分物料可按正常程序下在物料清单上，PMC进行请购，技术部提供资料）。主机如确定需生产的，应及时通知PMC制作生产计

划并下达〈生产命令单〉。

3.2.3主机与过电压保护器等清单尚未完全确认的物料，应根据采购周期对部分物料进行安全库存量备货，大部分物料应在接到订单后按清单核对库存后采购。

3.2.4常备低值易耗品由仓库根据领用状况与采购周期制定安全库存量，低于安全库存量时PMC提出〈采购早请单》请购。

3.2.5各部门临时需要的非常备物料，各部门主管应先与仓库确认库存，查无库存的应注明需求原因后转交PMC进行请购。

3.2.6固定资产或其它价值较高的非必要损耗件，需由使用部门提出申请，总经理批准后才能购买。

3.2.7生产部门应该以〈生产命令单〉上的数量，配合清单按单领取所需物料。仓库发料时应问明该物料相应的〈生产命令单〉单号，并在领料单上注明，做为成本核算的依据。当一个生产命令单完成时，车间应及时退回剩余物料。并在退料单上注明相应单号。

3.2.8 PMC应在每月底对当月库存进行分析，并对库存物料进行分类，对呆滞物料提出处理意见并跟踪进度，对库存金额较大的物料应提出消耗计划。

3.3采购追踪

3.3.1PMC应对采购申请单进行统计，并及时追踪采购完成进度，每月底对采购完成状况进行统计。

3.3.2当发现不合格物料时，质检部以〈检验报告单〉的形式通知采购，仓库与PMC，采购在收到〈检验报告单〉时应及时跟供应商联络，对不合格品进行处理。并跟踪其处理结果。PMC对采购处理进度进行跟踪并对结果进行统计。

3.3.3对供方因各种原因不能按期按量交货的情况，采购应及时以〈采购异常通知单〉通报相关部门（PMC，生产，市场，技术）以便PMC部与生产部调整生产计划，市场部与客户协调交期，技术部寻找替代方案。PMC应对采购异常通知单进行统计。当采购异常通知单上的项目被同意且未造成公司损失时，该项采购任务应做为正常完成看待。

3.3.4对因技术变更或其他原因需要更改已下采购单的物料时，变更提出部门应及时通知PMC，PMC收到通知时应及时下达〈采购计划变更单〉通知采购。采购收到变更单后要及时联络供应商进行变更。

3.4入库

3.4.1成品检验发现不合格时，质检部应通知生产部进行返工，当返工时间超过一天或规格的完成日期时，应通知PMC部，由PMC部与市场部进行协商调整交货期。

3.4.2成品检验合格入库后PMC视一个〈生产订单〉完成。

3.5补充

3.5.1部分原材料如木料，石英沙等无法存放在仓库的物料，使用部门应注意其余料状况，余料不多时即应通知PMC请购。